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Qualität in der Erwachsenenbildung. Einbindung von Lehrenden und Evaluation

Hausarbeit 2015 22 Seiten

Pädagogik - Erwachsenenbildung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Aufgabe 1: Was kann in einer Organisation das Handeln im Sinne des Qualitätsethos befördern, was kann sie behindern.?

Aufgabe 2: Entwickeln Sie praktische Verschläge, wie beschäftigte Lehrende in die Qualitätsentwicklung eingebunden werden können. Berücksichtigen Sie dabei, dass die Lehrenden meist nur punktuell in der Organisation tätig sind und daher nur geringe Ressourcen zur Verfügung stehen.

Aufgabe 3: Nennen Sie Merkmale, die wissenschaftliche Evaluation von Alltagsbewertung unterscheiden.

Aufgabe 4: Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile von Mehr- gegenüber Ein-Gruppendesigns (am Beispiel: Einführung eines neuen IT-gestützten Lehrmittels)

Literatur

Aufgabe 1: Was kann in einer Organisation das Handeln im Sinne des Qualitätsethos befördern, was kann sie behindern.?

Der Ethos der Qualität besagt, dass Qualität durch bewusste Gestaltung der Rahmenbedingungen von Lernen und Bildungsarbeit entsteht. Diese Gestaltung erfolgt in der Verantwortung von Erwachsenenbildnern durch Werte, die auf erfolgreichem Gelingen des Bildungsanliegens basieren. Dabei müssen die Werte durch Veränderungen erhalten werden, die den Erfordernissen der Zeit und gesellschaftlichen Veränderungen folgen.1

In Komponenten zerlegt besteht der Qualitätsethos aus:

- Gestaltung von Rahmenbedingungen
- Verantwortung des Lehrenden
- Werte auf Basis von Erfolgen (Best Practices)
- zeitgemäßem Wandel der Werte

Diese Komponenten zeigen sich vergleichbar mit Qualitätsmanagement-Ansätzen in Betriebswirtschaft und Softwareentwicklung. Lediglich die Fokussierung auf die Lehrenden bildet einen Unterschied. Dies liegt in der natürlichen Fokussierung der Lernenden auf den Hauptkontaktpunkt zur Einrichtung im Referenten bzw. Dozenten. In jeder Bildungsbemühung mit Präsenz lernen die Teilnehmer die Lehrkräfte intensiver kennen, als anderes Personal von Bildungseinrichtungen. Hieraus leitet sich bereits ein Grund für die besondere Verantwortung der Lehrkräfte für die Qualität von Bildungseinrichtungen ab. Als ausführende Instanz haben sie dazu die direkteste Möglichkeit, was der Verantwortung die Möglichkeit hinzufügt.

Qualität zeigt sich in technischer, fachlicher Anwendung von geeigneten Instrumenten, Methoden und Verfahren.2 Qualität ist dabei kein erreichter Zustand, der sich selbst erhält, sondern Ausdruck eines fortwährenden, permanenten Prozesses.3 Im Sinne eines solchen, alle Vorgänge begleitenden Prozesses, ist eine Verankerung in der Ablauforganisation notwendig. Dies kann auf verschiedene Arten geschehen. Zwar kann Qualität nicht durch Zwang oder Formalisierung erreicht werden4, eine formale Plattform kann dem bereits qualitätsbewussten Handeln von Lehrkräften den nötigen Raum geben sich zu verbreiten. Ein Weg sind regelmäßige Qualitätsrunden, in denen Erfahrungsaustausch möglich ist. Auf diesem Weg können „Best Practices“ ausgetauscht5 werden und wirksame Ideen einzelner den Weg zu anderen finden, die diese übernehmen oder in den eigenen Stil adaptieren wollen. Freiwilligkeit eines solchen Erfahrungsaustausches kann die permanente Anstrengung Qualität zu erreichen und zu erhalten unterstützen, indem neue Perspektiven und Verständnis unterstützt werden.6 Als konkreter Umsetzungsvorschlag hierzu ist ein monatliches, freiwilliges Treffen der Lehrkräfte, die Erfahrungen über Lehrmittel, Methoden, Medien etc. austauschen und über mögliche Neuerungen diskutieren. Eine lockere, unverbindliche Atmosphäre kann in angenehmem Umfeld neue Ideen fördern. Idealerweise würde dies als gesellschaftliche Veranstaltung empfunden und gerne besucht.

Die Rahmenbedingungen müssen dagegen von der Organisation gestaltet werden. Dies gilt für oben beschriebenes Beispiel, wie auch für die Rahmenbedingungen der Lehrveranstaltungen. Fehlende Ausrüstung, nicht intakte Räumlichkeiten und Störungen, durch in keinster Weise mit den Lernbemühungen verbundene Ereignisse, müssen vermieden werden. Dies gehört zur Qualitätsebene der Organisation, die vom Management ausgehend Kundenorientierung in die Strukturen und Abläufe bringen muss, um Lerninteresse zu fördern und Lernbemühungen zu unterstützen.7 Die andere Qualitätsebene ist die der Interaktion, in der Wertschätzung des Prozesses entstehen kann und eine Entwicklung von Wissen, Können und Persönlichkeit erfolgt, im Idealfall sogar die soziale Integration verbessert werden kann.8 Für gelebtes Qualitätsbewusstsein und darauf bezogenes Handeln müssen beide zusammenwirken.

Faktoren für die Qualität von Organisationen sind vielfältig. Eine gelebte Corporate Identity, abgestimmte Ziele, Bedarfsorientierung, Zielüberprüfungen, geeignete Infrastruktur, professionelle und partnerschaftliche Führung mit Kundenorientierung werden dabei ergänzt durch aktives Marketing verbunden mit adaptiven Prozessen, die auf zukünftige Entwicklungen angepasst werden können.9

Festhalten an bewährten, alten und unverrückbaren Vorgehensweisen, die „schon immer so gemacht wurden“ hingegen behindern jede Reaktion auf gesellschaftliche und technologische Entwicklungen. Aussagen wie „vorübergehende Moden wie das Internet werden vorbei gehen, ohne das wir darauf reagieren müssen“ zeigen eine Haltung, die Qualität verhindert. Diese Haltung ist rückwärts gewandt und zeigt innovationsfeindliches Umfeld. Wären die Rahmenbedingungen innovationsfreundlich gewesen, hätte keine Lehrkraft eine solche Aussage vor Kollegen getätigt. Eine reine Fokussierung auf die Rahmenbedingungen, wie sie in der Überprüfung von Maßnahmen der Personalentwicklung vorkommen, lähmt oder verhindert Anstrengungen zur Verbesserung auf der Handlungsebene.10 Umgekehrt würde eine reine Konzentration auf die Handlungsebene, organisationale Verbesserungen verhindern.

Aufgabe 2:Entwickeln Sie praktische Verschläge, wie beschäftigte Lehrende in die Qualitätsentwicklung eingebunden werden können. Berücksichtigen Sie dabei, dass die Lehrenden meist nur punktuell in der Organisation tätig sind und daher nur geringe Ressourcen zur Verfügung stehen.

Viele Lehrkräfte in Bildungsträgern sind nur nebenberuflich tätig. Weitere Teile sind als Freiberufler in diversen Einrichtungen aktiv, nicht immer nur als lehrendes Personal, sondern beispielsweise in der Konzeption für Softwarelösungen und als Dozent für IT-Projektmanagement. Diese Personen sind Teil der Bildungseinrichtung und gleichzeitig nicht Teil der Organisation. Diese Mitarbeiter einzubinden ist eine besondere Herausforderung.

Eine Organisation folgt ihrer eigenen Logik, ausgehend vom Management. Diese Seite ermöglicht Lernen über seine Rahmenbedingungen. Die andere Seite ist die der Interaktion, auf der Lehrende die Art und den Vorgang des Lernens gestalten und unterstützen. Die grundlegende Richtung der Bestrebungen der Organisation richtet sich auf eine Standardisierung, Vereinheitlichung des Auftritts, Handelns und Vorgehens, wie auch der Verringerung von Unsicherheiten. Die Handlungsseite hingegen ist individuell in der Übertragung von Theorie auf Lernpraxis, der Interaktion mit den Lernen und nimmt Unsicherheiten implizit in Reaktionen auf. Folglich gibt es zwei Sichtweisen auf Abläufe und Rahmenbedingungen. Da die Organisation auch den Rahmen des Programms und der Lernziele gestaltet, neigt sie dazu sich durchzusetzen.11

Unternehmensentwicklung vollzieht sich in drei Dimensionen, Strategie, Struktur und Kultur. Strategie mit Ziel, Zweck und Positionierung und Struktur mit Aufbau- und Ablauforganisation werden von der Leitung gestaltet. Die Kultur mit ihren Normen, Werten und den üblichen Herangehensweisen werden zwar ebenfalls gestaltet, aber sie entwickeln sich danach selbstständig weiter.12

Alle Beteiligten, sowohl die Entscheidungsebene, als auch die ausführenden Teile beeinflussen die Unternehmenskultur. Dieser Einfluss kann sowohl direkt auf Veränderungen wirken, als auch indirekt durch Anregungen oder Provokation von Reaktionen. Diese Provokation kann auch unabsichtlich erfolgen und Regelungen nach sich ziehen, die zuvor ungeregelte Abläufe nun in der Organisationsstruktur verankern. Diese bezeichnet man dann als reaktive Organisationsentwicklung im Sinne einer permanenten Reorganisation.

Zu Formalisierung der Möglichkeiten der reaktiven Organisationsentwicklung hat sich das Vorschlagswesen bewährt.13 Vorschläge wurden dabei früher häufig als Kästen ausgehängt, in die Formulare eingeworfen wurden. Bei Mercedes Werken bzw. der Daimler AG befinden sich diese Kästen im Produktionsbereich noch immer im Einsatz. In anderen Bereichen gibt es interne Email-Adressen für Vorschlagswesen oder andere Ressourcen. Verbreitet sind formular-artige Intranetseiten oder PDF Formulare für Verbesserungsvorschläge. Im pädagogischen Bereich sei hier jedoch ein moderneres, dynamischeres Werkzeug vorgeschlagen: Ein interner Ideenblog, in dem neue Vorschläge eingereicht und diskutiert werden können. Dies kann als Forum ähnlich von Webboards des Web 2.0 oder als Wiki erfolgen. Selbst eine Sharepoint Ressource wäre denkbar. Die Umsetzung kann im Rahmen der bestehenden technischen Infrastruktur erfolgen.

Die Einbindung von freiberuflichen Mitarbeitern in Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung wird durch die Problematik einer fluiden Organisation gekennzeichnet. Eine Organisation ist fluide, wenn sie aus losen Elementen besteht oder zumindest wichtige Mitglieder davon keine festen Teile sind. Eine solche Organisation wird durch hinzukommen von neuen, und Verlassen bestehender Teile geprägt. Die Veränderung ist Bestandteil der Grundstruktur einer solchen Organisation. Da Teile dieser Organisationen auch Teil anderer Organisationen sind, besteht neben den Einschränkungen und Risiken bezüglich der Verfügbarkeit, auch eine systemimmanente Chance. Ein Transfer von Wissen, Werten und Erfahrungen in indirekter Form, durch Anwendung oder Veränderungsansätze kann stattfinden. Ein solcher Transfer kann für jegliche Weiterentwicklung neue Impulse geben.

Die Organisation muss in diesem Zusammenhang zunächst abgegrenzt werden, danach wer und was noch dazu gehört. Hinzu kommen Regelungen für die Zugehörigkeit dazu und die Zuständigkeiten innerhalb des Organisationsgebildes. Die Kooperationen werden ebenfalls geregelt, sollen aber in ihren Möglichkeiten nicht begrenzt werden.14 Eine Begrenzung von Kooperationen würde ein Anzeichen für Überorganisation darstellen und Initiative unterbinden.

Initiative von Mitarbeitern die nur in geringem Umfang in einer Organisation tätig sind, wird häufig durch Interesse am Ausbau der Verbindung getrieben. Die Möglichkeit von Qualitätszirkeln oder Entwicklungsrunden, in denen Ideen und Anregungen ausgetauscht werden, bildet eine Möglichkeit eine Plattform für derartige Initiative zu bieten. Der nötige Raum für Gestaltungswillen kann somit Impulse für die Entwicklung der gesamten Organisation bieten. Hier finden neben fachlichen, auch neue gesellschaftliche Entwicklungen platz. Entwicklungen von außen können so ihren Spiegel in der Organisationsentwicklung finden.

Qualitätsentwicklung ist nicht nur in der Organisation wichtig. Vielmehr besteht in Bildungseinrichtungen die Gefahr, dass eine Einseitigkeit entsteht, in der Lehrende nicht oder nicht genügend in Qualitätsentwicklung einbezogen werden.15 Dabei hängt Qualität stark von den Lehrenden und deren Professionalität ab.16 Pädagogische Professionalität als Fachkompetenz wird durch pädagogische, wirtschaftliche und organisationale Kompetenzen gebildet.17 Hierzu zählen auch methodische, personale und soziale Kompetenzen.18 Die Entwicklung von Kompetenzen kann von Bildungseinrichtungen intern gefördert werden.

Eine Möglichkeit ist die Gegenseitige Unterstützung der Lehrkräfte bei der eigenen Weiterentwicklung. So können Stärken weitergegeben werden bzw. gegenseitig das Kompetenzlernen der anderen unterstützt werden. Beispielsweise kann ein pädagogisch geschulter Softskills-Trainer mit einem Projektmanagement-Dozenten zusammen arbeiten, um sich gegenseitig anzuleiten im Bereich des anderen zu verbessern. Hierzu muss Konkurrenzdenken überwunden werden, und klar sein, das die Teilnehmer einer solchen Runde sich nicht gegenseitig ersetzen sollen oder können. Eine Plattform dafür kann selbst ein schwarzes Brett bieten, besser ist jedoch eine Online-Ressource, die einfach und für jeden bedienbar gehalten werden muss. Ein ähnliches Forum, wie zuvor für Verbesserungsvorschläge angeregt kann hier eingesetzt werden.

Kompetenzprofile für Lehrende im Vergleich mit Kompetenzanforderungen können die Basis für Konzepte zu internen Weiterbildung, Kompetenzentwicklung bilden. Hinzu kommt die Funktion als Richtschnur für Qualitätsbewusstsein.19

Eine Lernende Organisation kann durch Selbstbeobachtung und Blick auf die Umwelt Veränderungen aktiv angehen, sie regelt die Änderung von Regelungen ebenso wie die Systematik von Beobachtung des Inneren wie auch der Umwelt.20 Die fluide Organisation bietet den Vorteil der unterschiedlichen Perspektiven einzelner Mitglieder, die ebenfalls Mitglieder anderer fluider Organisationen sind. Eine wichtige Regelung stellt daher die, der Einbindung von unterschiedlichen Erfahrungen dieser Personen, dar. Hierzu wäre eine regelmäßige Entwicklungsgruppe interessant, die bei physischer Präsenz in lockerer Atmosphäre Ideen festhält.

Qualitätsbewusstsein in den Köpfen der Lehrenden zu verankern ist der wichtigste Schritt der Qualitätsentwicklung. Eine Maßnahme dazu wäre Qualitätsmessungen, wie sie durch Feedback-Bögen etc. bereits vielfach erfolgen, durch eine Belohnung zu ergänzen. Ähnlich von Bonus und Anreizsystemen für Führungskräfte, kann ein Incentive für Verbesserungen eingeführt werden. Gleiches gilt für Kompetenzentwicklung, die freiwillig durchgeführt wird. Solche Anreize müssen nicht immer monetär sein.

[...]


1 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 23

2 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 23

3 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 33 bis 35

4 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 23

5 „Best Practices“ als Beispiele erfolgreicher Umsetzungen werden in der Softwareentwicklung weitreichend eingesetzt, wo diese in schriftlichen Unterlagen vorliegen. Im Bildungssektor hingegen wäre eine persönlichere Ebene wirksamer, da weniger übernommen und mehr in die persönliche Vorgehensweisen der einzelnen Lehrkräfte adaptiert werden muss.

6 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 23

7 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 24

8 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 23 bis 24

9 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 28 bis 29

10 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 19 bis 20

11 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 94 bis 95

12 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 105

13 Praktische Erfahrung als Unternehmensberater

14 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 94

15 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 96

16 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 97

17 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 110

18 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 111

19 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 96

20 Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 99

Details

Seiten
22
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668164185
ISBN (Buch)
9783668164192
Dateigröße
412 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v316792
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
Schlagworte
Evaluation Qualität Qualitätsmerkmale Qualitätsethos Qualitätsentwicklung Ein-Gruppendesign Mehr-Gruppendesign
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