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Der Zusammenhang von Führungskräfteentwicklung und Unternehmenserfolg

Hausarbeit 2017 22 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Führung
2.1 Definitionen von Führung
2.1.1 Psychologische Definition
2.1.2 Betriebswirtschaftliche Definition
2.2 Führungskompetenzen im 21. Jahrhundert
2.2.1 Fachliche Kompetenzen
2.2.2 Soziale Kompetenzen
2.2.3 Personale Kompetenzen
2.2.4 Methodische Kompetenzen
2.3 Besondere Herausforderungen für Führungskräfte in KMU

3 Führungskräfteentwicklung und Unternehmenserfolg
3.1 Definitionen von Führungskräfteentwicklung
3.2 Zielgruppen von Führungskräfteentwicklung
3.3 Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung
3.3.1 Into-the-job- Maßnahmen
3.3.2 On-the-job- Maßnahmen
3.3.3 Parallel-to-the-job- Maßnahmen
3.4 Einfluss von Führungskräfteentwicklung auf den Unternehmenserfolg
3.4.1 Definition von Unternehmenserfolg
3.4.2 Einfluss von Führungskräfteentwicklung im Allgemeinen
3.4.3 Einfluss von Führungskräfteentwicklung in KMU im Speziellen

4 Fazit

IV Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassifikation der Führungskompetenzen

Abbildung 2: Zielgruppen von Führungskräfteentwicklung

Abbildung 3: Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung

Abbildung 4: Wachstumsvergleich: S&P 500 / „100 Best“

Abbildung 5: Formel RODI

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinweis

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit und des besseren Verständnisses wird in dieser Arbeit auf eine geschlechterspezifische Differenzierung verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

1 Einleitung

I define a leader as someone who walks out in front of his men but he doesn't get too far out in front to where he cannot hear their footsteps.” (Dumaine, 1989, o. S.). Mit diesem Zitat hat Tommy Lasorda, ein ehemaliger US-amerikanischer Baseballspieler und heutiger Manager der Los Angeles Dodgers, sein Bild einer Führungskraft verdeutlicht. Demnach bedarf es mehr, als einfach nur vorweg zu gehen (Dumaine, 1989, o. S.). Anscheinend benötigt eine Führungskraft bestimmte Kompetenzen, um erfolgreich zu sein. Diese Kompetenzen können beispielsweise im Rahmen von Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen vermittelt bzw. entwickelt werden. Aber lohnt sich der Aufwand überhaupt? Hat Führungskräfteentwicklung wirklich Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens?

Ziel dieser theoretischen wissenschaftlichen Arbeit ist es, herauszufinden, ob ein Einfluss von Führungskräfteentwicklung auf den Erfolg kleiner und mittelständischer Unternehmen besteht. Als Bezugsgruppe wurde die Gruppe der kleinen und mittelständischen Unternehmen gewählt, da diese von enormer volkswirtschaftlicher Bedeutung für die Bundesrepublik Deutschland ist (Institut für Mittelstandsforschung, 2017, o. S.). Dazu wurde folgende Forschungsfrage formuliert: Haben Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen einen positiven Effekt auf den Unternehmenserfolg kleiner und mittelständischer Unternehmen?

Zur Beantwortung dieser Forschungsfrage wird im zweiten Kapitel zunächst auf das Thema „Führung“ eingegangen. Dazu wird der Führungsbegriff definiert. Anschließend wird auf die bedeutenden Führungskompetenzen im 21. Jahrhundert im Allgemeinen eingegangen. Ein Schwerpunkt wird in dem Zusammenhang auf die notwendigen Führungskompetenzen in kleinen und mittelständischen Unternehmen gelegt. Im dritten Kapitel geht es schließlich um die Beantwortung der Forschungsfrage: Haben Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen einen positiven Effekt auf den Unternehmenserfolg kleiner und mittelständischer Unternehmen? Dazu wird zunächst auf die Definition von Führungskräfteentwicklung eingegangen, bevor sinnvolle Zielgruppen sowie Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung vorgestellt werden. Einer Arbeitsdefinition von Unternehmenserfolg sowie einer Vorstellung und einem Vergleich aktueller Studien zum möglichen Zusammenhang zwischen Führungskräfteentwicklung und besagtem Unternehmenserfolg wird sich in der Folge gewidmet. Besonders hervorgehoben wird hier eine Möglichkeit der Effektermittlung in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Im vierten Kapitel erfolgt schließlich eine Diskussion der Ergebnisse. Diese werden zusammengefasst sowie kritisch bewertet. Zudem wird ein Ausblick auf mögliche weitergehende Forschungsfragen gegeben.

2 Führung

In diesem Kapitel wird sich dem Thema „Führung“ genähert, indem zunächst verschiedene Definitionen vorgestellt werden. Anschließend werden typische Führungskompetenzen erläutert, die üblicherweise im Rahmen eines Führungskräfteentwicklungsprogramms vermittelt werden. Auf Basis dieser Erkenntnisse wird sich im weiteren Verlauf der wissenschaftlichen Arbeit mit der Beantwortung der zuvor formulierten Forschungsfrage beschäftigt.

2.1 Definitionen von Führung

Das Thema „Führung“ wird bereits seit dem frühen 20. Jahrhundert intensiv von verschiedensten Personen wissenschaftlich untersucht. Die damit verbundene Diversität der Wissenschaftler führt unweigerlich zu der Existenz unterschiedlichster Definitionen der Führung (Borgmann & Rowold, 2015, S. 187). In der heutigen globalisierten Welt wird von Führungskräften jedoch hauptsächlich erwartet, dass sie in der Lage sind, kulturell heterogene Mitarbeitergruppen erfolgreich zusammenzubringen. Diese Aufgabe ist aufgrund der diversen Unterschiede zwischen den Kulturen alles andere als einfach (Gasteiger, Kaschube & Rathjen, 2016, S. 3). Aufgrund dieser jüngsten Erkenntnisse werden in der Folge junge Führungsdefinitionen aus dem 21. Jahrhundert vorgestellt, welche von Wissenschaftler stammen, die die Anforderungen der globalisierten Welt selbst erlebt haben.

2.1.1 Psychologische Definition

Haslam (2004, S. 141) definiert Führung aus einer psychologischen Sicht als einen Prozess, welcher einem Individuum dient, um Mitglieder einer Gruppe zu beeinflussen. Die Beeinflussung geschieht demnach in einer solchen Art und Weise, dass die Beeinflussten vom Beeinflussenden inspiriert sind, ein bestimmtes Ziel zu verfolgen. Zusammengefasst ist Führung gemäß dieser Definition als ein sozialer Prozess zur Verfolgung eines bestimmten Ziels zu verstehen.

2.1.2 Betriebswirtschaftliche Definition

Laufer (2013, S. 16) versucht sich an einer Definition von Führung, in dem er sich näher mit der Herleitung der Worte „managen“, „leiten“ und „führen“ beschäftigt. „Managen“ stammt vom lateinischen Wort „manus“ ab, welches mit „Hand“ übersetzt wird. Im betriebswirtschaftlichen Kontext bedeutet „managen“ also etwas mit den Händen anzupacken, zu unternehmen bzw. durchzuführen. Demgegenüber ist das Verb „leiten“ der verantwortliche Umgang mit den Ressourcen einer Organisation und „führen“ sieht wiederrum den Menschen innerhalb einer Organisation im Mittelpunkt der Handlung.

2.2 Führungskompetenzen im 21. Jahrhundert

Mit dem Wissen über diese Definitionsansätze lohnt sich ein genauerer Blick auf die gestellten Anforderungen an Führungskräfte im 21. Jahrhundert. Als Führungskompetenz wird die Fähigkeit verstanden, Führungsaufgaben in Unternehmen erfolgreich zu meistern (Robbins, DeCenzo & Coulter, 2011, S. 33). Wie die Abbildung 1 verdeutlicht, lassen sich Führungskompetenzen grundsätzlich in fachliche Kompetenzen, soziale Kompetenzen, personale Kompetenzen und methodische Kompetenzen einteilen (Felfe, Ducki & Franke, 2014, S. 140). Im Folgenden werden aus diesen Kategorien einige spezifische Anforderungen näher beleuchtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Klassifikation der Führungskompetenzen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Felfe et al., 2014, S. 140).

2.2.1 Fachliche Kompetenzen

Im Rahmen der fachlichen Kompetenzen besteht eine besondere Notwendigkeit für Führungskräfte in der Aneignung einer sogenannten Prozesskompetenz, worunter „(…) die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse (…)“ (Initiative Neue Qualität der Arbeit, 2014, S. 6) verstanden wird. In unserer globalisierten Welt wirken unterschiedliche Megatrends auf die Menschen und Unternehmen. Manche vermeintliche Trends erweisen sich als kurzzeitige Modeerscheinungen, andere Trends zwingen Unternehmen zum langfristigen Umdenken. In einer solchen Welt ist das schrittweise Vorgehen bei der Planung von Prozessschritten erfolgreicher, als langfristige Planungen, die Gefahr laufen, bis zur Umsetzung von neuen Trends eingeholt zu werden (INQA, 2015, S. 6). Die Bedeutung der Prozesskompetenz für Führungskräfte wird auch von Bierhals, Weixelbaum und Badke-Schaub (2010, S. 17) bestätigt. Insbesondere im Rahmen der Projektarbeit und im Rahmen der in diesem Zusammenhang entstehenden komplexen Probleme gilt es, mit Hilfe einer ausgeprägten Prozesskompetenz, schwierige Situationen erfolgreich zu lösen.

2.2.2 Soziale Kompetenzen

Die sozialen Kompetenzen werden oft als „emotionale Kompetenzen“ bezeichnet (Kanning, 2015, S. 1). Dazu gehört u.a. auch das Konfliktmanagement, welches eine wichtige soziale Kompetenz für eine Führungskraft ist. Ein Konflikt zeichnet sich dadurch aus, dass mindestens zwei verschiedene Interessen kollidieren. Die jeweiligen Interessenvertreter stehen unter einem Einigungsdruck, der zum Beispiel im Rahmen von Projekten, aber auch in der Linientätigkeit einer Führungskraft vorkommen kann. Hier muss der Vorgesetzte entweder die Kompetenz haben, als Mediator einen Konflikt zweier Mitarbeiter zu schlichten, oder als Interessenvertreter einen solchen Konflikt mit einer anderen Person zu führen (Kolodej, 2016, S. 5-6).

Unter Berücksichtigung der Globalisierung ist die interkulturelle Kompetenz eine weitere unverzichtbare Voraussetzung für erfolgreiche Führung. Gasteiger und Kollegen (2016, S. 1) weisen darauf hin, dass sich Führungskräfte stets flexibel auf neue Situationen einstellen müssen. Wenn ein mittelständisches Unternehmen seinen Absatzmarkt international weiter ausbaut, kommen die eigenen Führungskräfte zwangsläufig in Kontakt mit internationalen Kunden oder Mitarbeitern.

2.2.3 Personale Kompetenzen

Als besonders bedeutende personale Kompetenz wird von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (2015, S. 8) die Fähigkeit der Selbstreflexion gesehen. Nur mit einer ausreichenden Reflexionsfähigkeit ist die gezielte Analyse von Handlungsoptionen möglich, um schließlich das eigene Handeln zum Wohle des Unternehmens kritisch zu hinterfragen. Eine weitere entscheidende personale Kompetenz ist die Belastbarkeit bzw. Resilienz einer Führungskraft. Mourlane, Hollmann und Trumpold (2013, S. 6-8) haben festgestellt, dass ein hoher Resilienz-Quotient stark mit der Kontroll- und Orientierungsfähigkeit korreliert. Letztere Fähigkeiten sind unweigerlich als Grundvoraussetzung für eine Führungsaufgabe in einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen zu sehen.

2.2.4 Methodische Kompetenzen

Zu den methodischen Kompetenzen gehört u.a. die Fähigkeit, sich selbst, aber auch andere zu organisieren (Felfe et al., 2014, S. 140). Das mag im ersten Moment selbstverständlich für eine Führungskraft erscheinen. Hoffmann (2007, S. 17) stellt jedoch fest, dass viele Berufstätige es nie gelernt haben, ihre Arbeit so zu organisieren, dass eine effiziente Zielerreichung möglich ist. Dabei ist diese Fähigkeit insbesondere unter Berücksichtigung einer sich immer schneller bewegenden Geschäftswelt von Bedeutung. Bereits Anfang des 21. Jahrhunderts hat Seiwert (2002, S. 7) von dem Zeitalter der Geschwindigkeit gesprochen.

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Details

Seiten
22
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668415928
ISBN (Buch)
9783668415935
Dateigröße
966 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v355364
Institution / Hochschule
Hochschule Fresenius Düsseldorf
Note
1,3
Schlagworte
Wirtschaftspsychologie Psychologie Wirtschaft Führung Erfolg Unternehmenserfolg Unternehmen Betriebswirtschaft BWL Betriebswirtschaftslehre Personalpsychologie Personalentwicklung Zusammenhang Führungskräfte Führungskräfteentwicklung Ziele

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Titel: Der Zusammenhang von Führungskräfteentwicklung und Unternehmenserfolg