Hindernisse auf dem Weg an die Spitze. Ursachen für die Unterrepräsentanz von Frauen in Top-Führungspositionen

I Inhaltsverzeichnis

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ursachen für die Unterrepräsentanz weiblicher Top-Führungskräfte
2.1 In Frauen selbst liegende Ursachen
2.2 In der Gesellschaft liegende Ursachen
2.3 In der Politik liegende Ursachen
2.4 In Unternehmen liegende Ursachen

3 Maßnahmen aus der Praxis und kritische Würdigung dieser
3.1 Führen in Teilzeit zur Förderung von Müttern bei Bosch
3.2. Kinderbetreuungsmaßnahmen bei der Commerzbank und durch die Politik
3.3 Cross-Company-Mentoring für Karriereförderung und Vernetzung

4 Fazit

III Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die 10 beliebtesten Studiengänge bei Frauen und Männern

Abb. 2: Frauenanteil in verschiedenen Hierarchiestufen

Abb. 3: Frauenanteil in Führungspositionen, an Bewerbungen für Führungspo- sitionen und aller Beschäftigten

Abb. 4: Hindernisse, die Frauen in Fach- und Führungspositionen entgegenstehen

Abb. 5: Frauen- und Männeranteile in Vorständen und Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen in Deutschland von 2008-2016.

Abb. 6: Engagement von Unternehmen bezüglich der Frauenförderung in Führungspositionen

Abb. 7: Übersicht Top-10-Maßnahmen nach Umsetzungshäufigkeit

Abb. 8.: Förderliche Maßnahmen für Frauen in Führungspositionen

Abb. 9: Betreuungsquoten der Kinder unter 3 Jahren im März

1 Einleitung

„Trotz aller Bekundungen haben Börsenfirmen in Deutschland kaum weibliche Top-Kräfte, das zeigt eine Studie. Es gibt demnach mehr Vorstandsmitglieder, die Thomas oder Michael heißen, als Frauen in den Leitungsgremien.“ ¹

„Die Vorstandsfrau, das seltene Geschöpf“ ²

Diese provokanten Textpassagen aus Wirtschaftswoche und Spiegel Online über die Frauenquote in deutschen Vorständen, verdeutlichen, dass die, in Politik und Wirtschaft propagierte und in der Gesellschaft oft debattierte, Frauenförderung kaum Ergebnisse erzielt.³ Aktuelle Statistiken belegen, dass der Frauenanteil deutscher Dax-30-Vorstände, trotz Frauenquote im April 2018 bei lediglich 12% lag.⁴ Im internationalen Vergleich zu den USA, Polen, Großbritannien, Frankreich und Schweden, bildet Deutschland mit dieser Quote das Schlusslicht⁵ und ist vergleichbar mit Indien und der Türkei.⁶

Diverse Studien belegen jedoch, dass Frauen in Top-Führungsebenen die betriebswirtschaftlichen Erfolgszahlen positiv beeinflussen⁷ und in geschlechtergemischten Gremien nachhaltigere und weniger riskante Entscheidungen getroffen werden.⁸ Zudem beeinflussen weibliche Führungskräfte die Gesundheit ihrer Mitarbeiter positiv⁹ und verfügen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen über mehr Empathie, Inspirationsfähigkeit, Toleranz und Kreativität.¹⁰ Auch in Anbetracht des demographischen Wandels und Fachkräftemangels sollte die wertvolle Ressource weiblicher Führungskräfte nicht weiterhin ungenutzt bleiben.¹¹

Um der zuvor genannten Problematik zu begegnen, befasst sich die folgende Arbeit mit der Unterbesetzung von Frauen in Top-Führungspositionen und hat das Ziel, die Ursachen genauer zu betrachten und darauf aufbauend Handlungsempfehlungen zu geben. Da die Karrierehindernisse für Frauen mannigfaltig sind,¹² wird in dieser Arbeit eine theoretische Ursachenforschung in verschiedenen Bereichen durchgeführt, und Hindernisse in der Frau selbst, in Gesellschaft und Politik, sowie in Unternehmen beleuchtet. Als Handlungsmaßnahmen werden anschließend drei Praxisbeispiele vorgestellt und aufgrund der Ursachenforschung beurteilt. Zuletzt werden im Fazit die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst.

2 Ursachen für die Unterrepräsentanz weiblicher Top-Führungskräfte

Literatur und Forschung zeigen, dass die Ursachen der Unterrepräsentanz weiblicher Führungskräfte divers sind und es dabei viel mehr um ein Miteinander- und Ineinanderwirken verschiedener Ursachen geht, als um ein bestimmtes Haupthindernis.¹³ Dieses Kapitel beleuchtet deshalb die Ursachen aus verschiedenen Blickwinkeln und erörtert dabei in den Frauen selbst liegende, in Gesellschaft und Politik liegende, sowie in Unternehmen liegende Hindernisse.

2.1 In Frauen selbst liegende Ursachen

Bei der Betrachtung, weshalb Frauen in den obersten Führungsebenen einen solch geringen Anteil darstellen, liegt es nahe, zunächst die Ursache bei der Frau selbst zu suchen. So könnte angenommen werden, dass Frauen weniger qualifiziert seien, als ihre männlichen Mitbewerber.¹⁴ Ergebnisse des statistischen Bundesamtes zeigen jedoch Gegenteiliges. So war 2016 der Anteil weiblicher Absolventen beruflicher und allgemeinbildender Schulen 12% höher als der Anteil männlicher Absolventen.¹⁵ Ein ähnliches Bild zeigt sich unter den Bachelorstudierenden, von denen 2016 in Deutschland 163.900 weiblich und 151.200 männlich waren.¹⁶ Die Ergebnisse verdeutlichen, dass die Qualifikation per se nicht der Grund eines geringen Anteils an Frauen in oberen Führungspositionen sein kann.

Eine Erklärung, weshalb Frauen, trotz ihrer guten Qualifikationen, selten in hohen Führungspositionen vertreten sind, ist die Fächerwahl von Studentinnen. Abbildung 1 zeigt, dass Frauen eher Rechts-, Sozial-, Geistes- und Wirtschaftswissenschaften belegen, während ihre männlichen Kommilitonen neben Wirtschaftswissenschaften vorzugsweise sogenannte MINT-Fächer belegen, welche Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik inkludieren.¹⁷

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die 10 beliebtesten Studiengänge bei Frauen und Männern.¹⁸

Mit ihrer Studienwahl scheinen Frauen sich selbst die Wege in obere Führungsebenen zu versperren, denn während mathematisch-technische Studiengänge bezüglich der Besetzungswahrscheinlichkeit hoher Führungspositionen als erfolgsweisend angesehen werden, scheinen sich Geistes- oder Sozialwissenschaften weniger dafür zu eignen. Vielmehr werden solche Fächer oft als praxisferne Ausbildungen bezeichnet, welche teils mit schwierigen Einstiegsmöglichkeiten in die Berufswelt verbunden sind.¹⁹ Die Studienwahl beeinflusst zudem auch die weitere Berufswahl, bei welcher eine klare Trennung zwischen den Geschlechtern, auch horizontale Segregation genannt, vorgefunden wird. Während Männer eher in technischen Branchen, in der Beratung oder Unternehmensleitung eine hohe Arbeitsplatzsicherheit und Aufstiegschancen genießen, wählen Frauen überwiegend Berufe im Sozial- oder Gesundheitswesen, sowie Büroberufe,²⁰ welche mit geringer Prestige, niedriger Entlohnung sowie geringen Aufstiegschancen assoziiert werden.²¹

Doch selbst wenn Frauen der Berufseinstieg gelungen ist, nimmt ihr Anteil mit steigender Hierarchiestufe stetig ab, wie in Abbildung 2 zu sehen ist. Während 2015 fast die Hälfte der Beschäftigten weiblich waren, waren dies nur noch ein Fünftel der Führungskräfte und 7% der Vorstände von DAX 30 Unternehmen.²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Frauenanteil in verschiedenen Hierarchiestufen.²³

Eine mögliche Ursache dafür wurde seitens der Frauen in den empirischen Befunden des IW-Personalpanels 2017 deutlich. Die Ergebnisse in Abbildung 3 veranschaulichen, dass Frauen sich, verglichen zu ihrer Repräsentanz in den befragten Unternehmen (44,8%), auffällig selten auf Führungspositionen bewerben. Der Anteil weiblicher Bewerber für Führungspositionen liegt bei lediglich 32%, was der durchschnittlich niedrigen Repräsentanz an Frauen auf diesen Positionen (28,8%) sehr nahe kommt.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Frauenanteil in Führungspositionen, an Bewerbungen für Führungspositionen und aller Beschäftigten.²⁵

In Anbetracht dieser Ergebnisse scheint es verwerflich, Unternehmen dafür zu kritisieren, nicht genügend Führungspositionen mit Frauen zu besetzen, signalisieren mangelnde Bewerbungen doch eine geringe Bereitschaft für solche Positionen.²⁶ Bezüglich der Karrieremotivation konnte tatsächlich wissenschaftlich bewiesen werden, dass Frauen verglichen zu Männern weniger bereit sind, das Berufsleben über das Familienleben zu stellen, sodass sie den beruflichen Aufstieg oft zugunsten der Familie ablehnten. Männer hingegen definieren sich stärker über ihren Beruf²⁷ und benennen eine hohe berufliche Position, sowie Macht und Geld oft als Lebensziele. Die Stereotype des Mannes als Versorger und der Frau in der Mutterrolle zeichnen sich in diesen Ergebnissen ab.²⁸ Fraglich ist, ob sich Frauen diese Rolle selbstständig auferlegen, oder dabei viel mehr durch ihr Umfeld, wie Gesellschaft oder Politik beeinflusst werden. Diese Frage wird unter anderem in den folgenden Unterkapiteln thematisiert.

2.2 In der Gesellschaft liegende Ursachen

In der Gesellschaft werden Männern und Frauen verschiedene Stereotype zugeschrieben, welche mehr oder weniger dem Idealbild einer Führungskraft entsprechen.²⁹ Typisch weibliche Attribute sind beispielsweise Risikoaversion³⁰, Beziehungsorientierung, Gemeinschaftssinn,³¹ emotionale Sensibilität, Kooperationsfähigkeit oder Respekt. Männer hingegen werden als leistungsorientiert, dominant, autonom, rational und durchsetzungsstark stereotypisiert.³² Obwohl Stereotype über Frauen, wie z.B. eine hohe Fürsorge für andere, nicht grundsätzlich schlecht sind, erweisen sie sich als benachteiligend, wenn es um den Aufstieg in Top-Führungspositionen geht, da der idealtypischen Führungskraft eher ein männlicher Stereotyp zugeschrieben wird.³³

Diese Eigenschaftszuschreibung findet häufig durch eine geschlechtsrollentypische Sozialisation statt.³⁴ Unter einem Sozialisationsprozess wird verstanden, dass Personen schon im Kindesalter von ihrem Umfeld, wie bspw. den eigenen Eltern, innerhalb der Schule, oder aber durch die Medien darin beeinflusst werden, wie sie sich in gewissen Bereichen zu verhalten haben und welche Eigenschaften eher „weiblich oder männlich“ sind. Wächst ein Kind beispielsweise in einer Familie auf, in der der Vater erwerbstätig ist und die Mutter die Kinder betreut, lernt ein junges Mädchen diese Rollen und übernimmt im Erwachsenenalter selbst eher emotional denkende und unterstützende Funktionen. Dieser „gesellschaftliche Orientierungssinn“ wird auch Habitus genannt³⁵ und führt dazu, dass Geschlechterstereotype, also die Zuschreibung von typisch „männlichen“ und typisch „weiblichen“ Verhaltensweisen entstehen.³⁶ Das Zitat „Man kommt nicht als Frau zur Welt, man wird es“ ³⁷, von Simone de Beauvoir aus dem Jahr 1949 hat somit immer noch Aktualitätscharakter.

Neben den zugeschriebenen geschlechtsspezifischen Persönlichkeitseigenschaften verfestigen sich durch die Sozialisation auch traditionelle Rollenverständnisse von der Frau in der Mutterrolle³⁸ und behindern somit Frauen beim Aufstieg in Top-Führungsebenen. Abbildung 4 zeigt die Ergebnisse einer, von Hays und dem Institut für Beschäftigung und Employability durchgeführten, Online-Befragung von 550 Führungskräften, unter denen mehr als die Hälfte der Befragten klassische Rollenbilder als hinderlich im beruflichen Aufstieg sehen. Auch die Unvereinbarkeit von Familie und Beruf, sowie fehlende Kinderbetreuungsmöglichkeiten, welche mit dieser Rollenzuschreibung zusammenhängen, werden als größte Hindernisse genannt.³⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Hindernisse, die Frauen in Fach- und Führungspositionen entgegenstehen.⁴⁰

Obwohl von 2006 bis 2015 die Erwerbstätigenquote von Müttern von 60% auf 67% anstieg und mehr als ¾ der Befragten Spaß an der Arbeit haben und diese als wichtig erachten, arbeiten sie im Schnitt lediglich 26 Stunden die Woche in Teilzeit. 30% der Befragten würden gern mehr arbeiten, als sie es bisher tun.⁴¹ Ein Grund, weshalb dies nicht möglich ist, sind die immer noch vorherrschenden Geschlechterrollen. Obwohl sich 60% aller Elternpaare von Ein- bis Dreijährigen eine gleichmäßige Aufgabenverteilung wünschen, können lediglich 14% diese Idealvorstellung realisieren.⁴² Während in Westeuropa Frauen durchschnittlich fast viereinhalb Stunden täglich Hausarbeit erledigen, übernehmen Männer nur knapp zweieinhalb Stunden. Laut des McKinsey Global Institutes ist diese Zeit in unbezahlter Hausarbeit, Kinderbetreuung und Elternpflege ein kritischer Faktor, der Frauen davon abhält, beruflich ihr volles Potential auszuschöpfen.⁴³ Auch die Berufsunterbrechung durch die Elternzeit, und spätere eingeschränkte Verfügbarkeit von Müttern wirkt sich stark auf die Karriere der Frau aus. Während lediglich 18% der Frauen mit Kindern nach 10 Jahren Berufstätigkeit Managementpositionen besetzen, sind es bei den Männern ganze 40%. Bei kinderlosen Paaren hingegen sind ganze 36% der Frauen und 34% der Männer in derselben Zeit in Managementpositionen aufgestiegen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Elternschaft aufgrund der Rollenerwartungen für Frauen mit einem starken Karriereknick einhergehen und Männer als „Brotverdiener“ eher einen Vorteil erlangen.⁴⁴

[...]

¹ Gnirke [2017], S. 1.

² Tödtmann [2017], S. 1

³ Vgl. Tonn [2016], S. 11.

⁴ Vgl. o.A. [2018], S. 1.

⁵ Vgl. Ankersen/Berg [2018] S. 1.

⁶ Vgl. o.A. [2018], S. 1.

⁷ Vgl. Szebel-Habig [2016], S. 24f.

⁸ Vgl. Szebel-Habig [2016], S. 39f.

⁹ Vgl. Devillard et al. [2016], S. 4.

¹⁰ Vgl. Szebel-Habig [2016], S. 24f.

¹¹ Vgl. Tonn [2016], S. 11.

¹² Vgl. Tonn [2016], S. 13.

¹³ Vgl. ebenda.

¹⁴ Vgl. Holst/Wiemer [2010], S. 4.

¹⁵ Vgl. Gude/Schacht [2018], S. 9.

¹⁶ Vgl. Gude/Schacht [2018], S. 16.

¹⁷ Vgl. Klischee-frei – Nationale Kooperationen zur Berufs- und Studienwahl [2016], S. 1.

¹⁸ Klischee-frei – Nationale Kooperationen zur Berufs- und Studienwahl [2016], S. 1.

¹⁹ Vgl. Ochsendfeld [2012], S. 517.

²⁰ Vgl. Haghanipour [2013], S. 18f.

²¹ Vgl. Mader [2014], S. 5.

²² Vgl. Lukoschat et al. [2015], S. 5.

²³ Lukoschat et al. [2015], S. 5.

²⁴ Vgl. Schmidt/Stettes [2017], S.9.

²⁵ Schmidt/Stettes [2017], S.10.

²⁶ Vgl. Schmidt/Stettes [2017], S.34.

²⁷ Vgl. Bischoff [2005], S. 183ff.

²⁸ Vgl. Ochsenfeld [2012], S. 515.

²⁹ Vgl. Heilmann [2015], S. 74f.

³⁰ Vgl. Mader [2014], S. 4.

³¹ Vgl. Heilmann [2015], S. 75.

³² Vgl. Heilmann [2012], S. 115.

³³ Vgl. Heilmann [2015], S. 74.

³⁴ Vgl. Tonn [2016], S. 48.

³⁵ Vgl. Mader [2014], S. 22f.

³⁶ Vgl. Dausein/Walgenbach [2015], S. 24.

³⁷ Simone de Beauvoir [1949], zitiert nach Neusüß/Chojecka [2012].

³⁸ Vgl. Mader [2014], S. 27f.

³⁹ Vgl. Eilers et al. [2014], S. 28.

⁴⁰ Eilers et al. [2014], S. 28.

⁴¹ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (bmsfj) [2017], S. 66f.

⁴² Vgl. Szebel-Habig [2016], S. 36.

⁴³ Vgl. Devillard et al. [2016], S. 22.

⁴⁴ Vgl. Ochsenfeld [2012], S. 526ff.