Die Umsetzung der Gleichstellung von Frauen in Führungspositionen deutscher klein- und mittelständischer Unternehmen (KMUs)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Ausgangssituation
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Barrieren für den beruflichen Aufstieg von Frauen
2.1. Geschlechtsstereotype
2.2. Selbsterzeugte Karrierebarrieren von Frauen

3. Exemplarische Maßnahmen zur Frauenförderung in Führungs-positionen und Übertragung insbesondere auf deutsche KMUs
3.1. Gesetzliche Einflussnahmen
3.1.1. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz
3.1.2. Frauenquote
3.2. Betriebliche Einflussnahme: Diversity Management
3.2.1. Strukturelle Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf – Führen in Teilzeit
3.2.2. Gesellschaftliches Bewusstsein für die Notwendigkeit von Frauen in Führungspositionen schaffen
3.2.3. Mentoring & Coaching Programme

4. Praxisbeispiel
4.1. Unternehmensvorstellung und Ausgangssituation
4.2. Anwendung und Auswertung der Maßnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen
4.2.1. Änderung der Organisationsstruktur und Verantwortung
4.2.2. Mentoring zur weiblichen Nachwuchsförderung
4.2.3. Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf
4.2.4. Auswertung der angewandten Maßnahmen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1. Ausgangssituation

Schon seit Jahren beschäftigt sich die deutsche Wirtschaft mit der Frage, warum Frauen im Management nach wie vor in der Unterzahl sind. Ob­wohl der Frauen­anteil unter den Erwerbstätigen 46% beträgt (vgl. Statis­tisches Bundesamt (2016), S. 360), sind Frauen in Führungspositionen aller klein-, mittelständischen und Großunternehmen im Jahr 2014 zu nur 22% vertreten (vgl. Eurostat (2017)). In Großunternehmen, mit einem Frauenanteil in Führungspositionen von 17%, wurde in den letzten Jahren bereits einiges in Richtung Gleichstellung von Frauen und Männern getan. Auch wenn noch hinreichend Verbes­serungs­- und Handlungsbedarf besteht, konnten hier bereits erste Er­folge ver­zeich­net werden (vgl. Statista (2016)). Von weitreichender Bedeutung ist die Frauen­führungsquote bei klein- und mittelständischen Unternehmen (KMUs), schließlich stellen sie über die Hälfte (58%) aller Arbeitsplätze (vgl. IfM Bonn (2016)). Während die Unterrepräsentanz der Frauen in Kleinstunternehmen mit einer Frauen­führungsquote von 25,2% eher einen gerin­geren Handlungsbedarf aufzeigt, stellen insbesondere die mittelständischen Unter­nehmen mit einem Frauen­führungsanteil von 12,9% die größte Herausforderung dar (vgl. Statista (2016)).

Dabei stehen die Chancen für Frauen ins Management zu kommen, gar nicht so schlecht. Statistisch gesehen sind Frauen sogar besser ausgebildet: Im Bereich der 30- bis 34-jährigen haben im Jahr 2011 35% aller erwerbstätigen Frau­en, aber nur 31% der erwerbstätigen Männer einen hohen Bildungsabschluss (vgl. Mischke (2012)). Somit haben sich Frauen zwar prin­zipiell die gleichen Aufstiegs­voraussetzungen wie Männer erarbeitet, sie scheinen aber an Grenzen zu stoßen, denn trotz tendenziell besserer Ausbildung schaffen es unver­hältnismäßig wenige auch in Führungspositionen.

Wie wichtig eine ausgewogene Geschlechterverteilung ist, zeigen diverse Studien: So hat z.B. die Ernst & Young Studie Europa bestätigt, dass eine Erhöhung des Frauenanteils den Unternehmenserfolg fördert, da Frauen und Männer sich bei einem ausgewogenen Verhältnis in ihren Fähigkeiten besser ergänzen (vgl. Szebel-Habig (2016), S. 11). Mit Blick auf den demographischen Wandel wird es Unternehmen immer schwerer fallen, hochqualifiziertes Personal zu gewinnen (vgl. Kühn (2017)). Auf das Potenzial von hoch (qualifizierten) Frauen kann und sollte daher nicht verzichtet werden.

Vor diesem Hintergrund werden schon seit den 90er Jahren Lösungsansätze diskutiert, um den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen. Allerdings sind diese Ansätze mehrheitlich für Großunternehmen konzipiert. Da ein Großteil der weiblichen Beschäftigten aber in KMUs tätig ist, stellt sich die Frage, was gerade diese machen können, um Frauen in Führungspositionen, zu gewinnen, zu entwickeln bzw. zu halten und welche, der Maßnahmen, insbesondere auf KMUs anwendbar sind. Im Rahmen dieser Ausarbeitung soll versucht werden, diese Fragen zu beantworten. Ziel soll es ferner sein, ausgewählte Lösungsansätze auf deutsche KMUs am Beispiel einer mittelständischen Steuerberatungs-gesellschaft aus dem Münsterland zu übertragen.

1.2. Aufbau der Arbeit

Nach einer kurzen Einführung in die Thematik und Beschreibung des Aufbaus der Projektarbeit in Kapitel eins beschäftigt sich der zweite Teil der Arbeit mit Karrierebarrieren von Frauen. Diesbezüglich werden zunächst Geschlechter-stereo­type erläutert und anschließend selbsterzeugte Karrierebarrieren von Frau­en aufgezeigt. Im dritten Kapitel werden ausgewählte Maßnahmen zur För­derung der Frauengleichstellung vorgestellt. Aufgrund des vorgegebenen Umfangs der Projektarbeit kann jedoch nicht auf sämtliche Aspekte eingegangen werden. Die Ausarbeitung beschränkt sich daher neben gesetzlichen Maßnahmen, wie das All­gemeine Gleichbehandlungsgesetz und die Frauenquote, auf betriebliche Ein­flussmöglichkeiten, wie das Diversity Management speziell zur Förderung von Frauen. Diesbezüglich soll auf Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Be­ruf, die Notwendigkeit eines gesellschaftlichen Umdenkens, sowie Mentoring- und Coaching-Programme näher eingegangen werden. Da die Lösungskonzepte in der Mehrheit für Großunternehmen konzipiert wurden, soll hier insbesondere die Anwendbarkeit für deutsche KMUs diskutiert werden. Im praktischen Teil dieser Ausarbeitung, dem vierten Kapitel, werden die zuvor vorgestellten Lösungs­ansätze zur Gleichstellung von Frauen in Führungspositionen an einer mittelstän­di­schen Steuerberatungsgesellschaft im Münsterland angewendet und ausgewertet. Durch ein Fazit schließt die Arbeit mit dem fünften Kapitel ab.

In der folgenden Ausarbeitung werden die Begriffe (obere) Führungsebene und (Top-) Management synonym verwendet. Dabei werden einige Beispiele und Situationen zur Verdeutlichung sehr übertrieben dargestellt. Selbstverständlich gibt es auch Menschen, die von diesem Klischee deutlich abweichen.

2. Barrieren für den beruflichen Aufstieg von Frauen

Warum sind nun Frauen trotz eigentlich besserer Berufsqualifikation in den Führungsetagen deutscher Unternehmen in der Unterzahl? Die wesentlichen Erklärungsansätze zur Beantwortung dieser Frage sollen nun erläutert werden.

2.1. Geschlechtsstereotype

Trotz der oben erwähnten hohen fachlichen Qualifikation schaffen es nur wenige Frauen in Führungspositionen, überwinden die sogenannte „gläserne Decke“. Es ist für sie immer noch schwer in eine Führungsposition im mittleren oder auch gehobenen Management aufzusteigen (vgl. Wippermann (2010), S. 17).

„Frauen engagieren sich gerne sozial, Männer treten gerne in Wettstreit“ – „Män­ner sind besser in Mathe, Frauen haben bessere sprachliche Fähigkeiten als Männer“. Zitate wie diese sind typische geschlechtsstereotypische Vorurteile, die Menschen im Alltag nutzen, um Situationen zu vereinfachen oder zu rationali­sieren (vgl. Steffens (2016), S.17). Stereotype sind somit bestimmte Eigenschaften bzw. Erwartungen, die einer bestimmten sozialen Gruppe, hier Männern und Frauen zugeordnet werden.

Geschlechtsstereotype sind tief verankert und wirken i.d.R. unbewusst. Die zu­geschriebenen Eigenschaften werden oft als natürlich und unveränderbar ge­sehen. Das gilt besonders für die Besetzung von Führungspositionen, denn hier treffen widersprechende Geschlechtsstereotype aufeinander: der männliche Ma­nagerstereotyp und der weibliche Rollenstereotyp. Während der männliche Ma­nager u.a. aktiv, zielstrebig, leistungsorientiert, stark, unabhängig und rational ist, beschreibt man eine typische Frau u.a. als passiv, warm, emotional, schwach und abhängig (vgl. Autenrieth (1993), S. 27). Somit widerspricht eine klassische Frau­enrolle dem Bild einer optimalen Führungskraft. Das typische Bild einer Führungs­kraft wird in der Literatur auch als „Think Manager/Think Male-Stereo-typ“ bezeich­net und beschreibt das Phänomen, dass Führungskräfte eher die zuvor erläuterten männlichen Eigenschaften zugeschrieben werden (vgl. Becker (2015), S. 334). Solche Stereotype und damit verbundene Gedankenmuster implizieren immer das Risiko, dass Frauen bei der Besetzung von Führungspositionen abgewertet und vernachlässigt werden, weil sie nicht dem männlichen Stereotyp entsprechen. Da­raus folgen zwangsläufig Barrieren für den Ein– wie auch Auf­stieg innerhalb von Füh­rungspositionen. Insbesondere in Berufsfeldern, die weit vom weiblichen Stereotyp abweichen, ist es für Frauen schwierig, ins Management zu gelangen.

Festzuhalten ist somit, dass die Geschlechtsstereotypisierung eine wesentliche Barriere für den Karriereeinstieg bzw. –aufstieg von Frauen darstellt.

2.2. Selbsterzeugte Karrierebarrieren von Frauen

Aber nicht nur die Zuschreibungen anderer hindert Frauen am beruflichen Ein- oder Aufstieg ins Management. Die oben beschriebenen Geschlechtsstereo­type beeinflussen Frauen auch selbst, können deren Selbstwahrnehmung negativ be­einflussen und Auswirkungen auf die Berufswahl und den beruflichen Werde­gang haben. Wenn bspw. andere nicht an die Leistungsfähigkeit von Frauen glauben - „Frauen können eh kein Mathe“ -, werden diese selbst schnell Zweifel an der eigenen (mathematischen) Leistungs­fähigkeit ent­wickeln. Weil ihnen etwas nicht zugetraut wird, trauen sie sich es selbst auch nicht zu (vgl. Becker (2015), S. 336). Umgekehrt können viele Frauen mit zu viel Lob und Erfolg nicht umgehen, da sie Lob und Erfolg mit Konkurrenz und Rivalität verbinden. Mit Rivalität verbinden sie wiederum negative Gedanken wie De­mü­tigung oder Herabsetzung anderer. Sie können Lob von anderen schwer annehmen oder schämen sich sogar für ihren eigenen Erfolg (vgl. Möller (2010), S. 45 f.).

Eine weitere häufig in der Frau selbst liegende Karrierebarriere stellt die mangeln­de Aufstiegsorientierung dar. „Die weibliche Kultur legt einen Schwerpunkt auf die Beziehungen zu den Mitmenschen und betont den Wert von Bindung und Ver­bundenheit, Vertrauen und Vertrautheit. Frauen definieren ihre Identität demzu­folge eher über die Beziehungen zu anderen Menschen. Sie knüpfen und pflegen Kontakte, sie kümmern sich um andere, schlichten Konflikte und sorgen für ein emotional ausgeglichenes Klima.“ (Schaufler (2000), S.36). Wichtiger als ein Karriereaufstieg ist vielen Frauen, gemocht zu werden. Das soziale Umfeld ist ihnen wichtiger als eine Führungs- oder Machtfunktion, die oft das „gemocht werden“ ausschließt.

Frauen sind im Vergleich zu Männern mehr risikoavers. Bevor sie einen Karriere-aufstieg planen, möchten sie genauestens wissen, ob sie für den Beruf überhaupt qualifiziert sind. Sie würden sich keiner Position stellen, welcher sie sich nicht gewachsen fühlen, aus Angst zu versagen (vgl. Assig (2001), S. 86).

Betrachtet man die Berufsphasen einer Frau, ist für sie die erfolgversprechendste Zeit ins Management zu gelangen, im Alter zwischen 30 und 40 Jahren. Sie haben ihr Studium abgeschlossen, bereits Berufserfahrung sammeln können und fühlen sich nun sicher, einen Aufstieg zu wagen. Bisher haben sie dabei ihren Kinderwusch hintenangestellt, doch nun beginnt die biologische Uhr zu ticken. Entscheiden sie sich nun für Kinder, sind sie im Unternehmen i.d.R. nicht oder nur eingeschränkt präsent und werden während der Familienphase kaum für Führungspositionen in Betracht gezogen.

Zusammenfassend werden die Chancen von Frauen in Führungspositionen aufzusteigen, durch geschlechtsstereotype Sichtweisen, die bei anderen wie auch den Frauen selbst wirken, negativ beeinflusst. Diese Karrierebarrieren gilt es zu bekämpfen, um den Anteil an Frauen in Führungspositionen zu erhöhen.

3. Exemplarische Maßnahmen zur Frauenförderung in Führungs-positionen und Übertragung insbesondere auf deutsche KMUs

Prinzipiell gibt es zwar eine Vielzahl von Maßnahmen zur Frauenförderung in Führungspositionen, viele sind aber eher für Großunternehmen konzi­piert. Da es in dieser Ausarbeitung darum geht, zu überprüfen, welche Maß-nahmen auch für KMUs geeignet sind oder ggf. angepasst werden müs­sen, beschränkt sich diese Ausarbeitung auf eine Auswahl der für KMUs sinn­vollsten Maßnahmen, wenngleich die wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeu­tung von KMUs zur Förderung von Frauen in Führungspositionen enorm ist. Da­her soll zunächst kurz der Begriff der KMUs definiert werden. Der Begriff KMU beinhaltet drei verschiedene Unternehmensgrößen, die kleinst-, kleinen und mitt­leren Unternehmen. Gemäß KMU-Definition des Instituts für Mittelstandforschung (IfM) Bonn haben Kleinstunternehmen einen Jahresumsatz von bis zu zwei Milli­onen € und beschäftigen bis zu neun Personen. Zu den kleinen Unternehmen zäh­len Unternehmen mit bis zu 49 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von bis zu zehn Millionen €. Mittlere Unternehmen haben ferner bis zu 499 Mitarbeiter und erzielen einen Umsatz von bis zu 50 Millionen € (vgl. IfM Bonn (2016)). In dieser Ausarbeitung werden die zuvor differenzierten Unternehmensgrößen jedoch nicht weiter thematisiert, sondern als Gesamtheit betrachtet.

Im Jahr 2014 gehörten laut IfM Bonn 3,632 Millionen Unternehmen in Deutsch-land zu den KMUs, was 99,5 % aller Unternehmen entspricht. Sie erwirt­schaf­teten im Jahr 2014 einen Umsatz von 2,204 Billionen €, was 35,3% aller in Deutschland steuerbaren Umsätze entspricht; weiter beschäftigten sie rund 16,5 Millionen so­zialversicherungspflichtige Arbeitnehmer. Bezogen auf die Gesamtheit aller deut­schen sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer ergibt dies einen Pro­zentsatz von 58,5%. Zudem stellen sie 81,8% aller Auszubildenden und tragen wesentlich zur Entwicklung der deutschen Wirtschaft bei, im Gegensatz zu Groß­unter­neh­men. Somit sind KMUs ein wesentlicher Part der deutschen Wirt­schaft (vgl. IfM Bonn (2016)) und Frauenförderungs-maßnahmen gerade in KMUs haben aufgrund ihrer hohen Beschäftigtenzahlen und ihres großen wirtschaftlichen Beitrags einen weitreichenden wirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Einfluss.

Die Umsetzung entsprechender Maßnahmen gestaltet sich für KMUs allerdings wegen - im Vergleich zu Großunternehmen - deutlich eingeschränkter Finanzier­ungsmöglichkeiten deutlich schwieriger: Durch die geringen Kapitalvolumina ist es für KMUs schwer, über den Kapitalmarkt finanziert zu werden, daher findet die Finanzierung der KMUs häufig in Form der Innenfinanzierung oder alternativ über kurz- und langfristigen Bankkredite statt (vgl. bmwi (2017), S. 2). Da Maßnahmen zur Förderung des Frauenanteils in Führungspositionen oft mit einem finanziellen Aufwand verbunden sind, führt das eingeschränkte Kapitalvolumina von KMUs häufig dazu, dass anderer Schwerpunkte gesetzt und entsprechende Maß-nahmen entweder ganz unterbleiben oder nur sehr eingeschränkt stattfinden.

Inwiefern sind nun entsprechende meist für Großunternehmen konzipierte Lösungskonzepte für KMUs geeignet und anwendbar? Wie sollen die Maßnahmen in KMUs umgesetzt werden können, wenn selbst große Konzerne Probleme haben, den Frauenanteil in Führungs­positionen zu erhöhen?

Es gibt eine Vielzahl von Maßnahmen, die - allgemein gesagt - zur Förderung des Frauenanteils gezählt werden, aber auch speziell zur Frauenförderung in Führungspositionen angewandt werden können. Diese können grob in die gesetzliche und die betrieblichen Einflussnahmen unterteilt werden. Zu jedem Bereich sollen nun beispielhaft zwei bzw. drei Maßnahmen erläutert werden.

3.1. Gesetzliche Einflussnahmen

Durch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) wie auch die Einführung der Frauenquote hat der Gesetzgeber in der Vergangenheit versucht, u.a. Frauen im Arbeitsleben zu unterstützen.

3.1.1. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) hat gem. § 1 AGG das Ziel, Benachteiligungen wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion bzw. Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern. Gem. § 3 AGG dürfen bei der Bewerberauswahl weder unmittelbar (direkt) noch mittelbar (indirekt) Diskriminierungen vorgenommen werden. Um eine un­mittelbare Diskriminierung handelt es sich, wenn bspw. die Bewerbung einer Frau bei der Besetzung einer Führungsposition gar nicht erst beachtet wird, obwohl sie mindestens genauso qualifiziert wäre wie die männ-lichen Bewerber. Eine mittelbare Diskriminierung kann bspw. dann vorliegen, wenn Teilzeitkräfte, zu denen hauptsächlich Frauen gehören, im Gegensatz zu Vollzeitkräften benachteiligt werden. (vgl. Oechsler (2008), S. 28 f.).

Ist die Einflussnahme des Gesetzgebers nun auch auf KMUs anwendbar? Grundsätzlich ja! Jedoch ist häufig festzustellen, dass insbesondere Kleinstunternehmen dieses Gesetz kaum beachten, und bspw. Stellenausschrei-bungen immer wieder ausschließlich in der maskulinen Form formulieren. Möglicherweise liegt der Grund im fehlenden Knowhow, insbesondere, weil in KMUs oft keine professionelle Personalabteilung besteht, sondern Einstellungen nebenbei vom Geschäftsführer oder der Sekretärin gesteuert werden.

Gesetzliche Maßnahmen stoßen bei KMUs oft an ihre Grenzen, wenn sie auf alte Traditionen oder Vorurteile treffen: Bspw. dann, wenn ein eher konservativer Landwirt mit jahrelangem männlichen Steuerberater und der Einstellung „Frauen gehören in die Küche“ nun in Zukunft von einer Frau steuerrechtlich beraten werden soll. Werden Frauen in Führungspositionen nicht ernst genommen, bringen auch die entsprechenden Bestimmungen des AGG für KMUs nichts.

Als Fazit bleibt festzuhalten, dass es für KMUs schwer sein kann, das AGG einzuhalten, wenngleich deren die beschäftigungs- und sozialpolitische Bedeutung zur Förderung von Frauen in Führungspositionen enorm ist.

3.1.2. Frauenquote

Eine weitere Einflussnahme des Gesetzgebers in die Gleichstellungspolitik von Frauen am Arbeitsplatz besteht in der Frauenquote. Diese trat durch das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungs-positionen (FüPoG) am 1. Mai 2015 in Kraft, nachdem zuvor viele Apelle und freiwillige Verpflichtungen stagnierten. Das Gesetz baut auf drei Säulen auf:

1.) Bei der Neuwahl von Aufsichtsräten voll mitbestimmungspflichtiger sowie bör­sennotierter Unternehmen muss ab dem Jahr 2016 eine Frauenquote von mindestens 30% eingehalten werden. Dies betrifft rund 100 Unterneh­men in Deutschland. Die Quote von 30% bedeutet, dass viele der derzeit männlich besetzten Aufsichtsratsplätze, bei Nachbe­setzung und turnus­mäßigen Neuwahlen des gesamten Aufsichtsrates mit Frauen besetzt werden müssen, um diese Quote zu erreichen. Denn wird diese Quote nicht einge­halten, bleiben die entsprechenden Aufsichtsratsplätze rechtlich unbesetzt und Ausnahme- oder Härtefallregelungen sieht der Gesetzgeber nicht vor!

2.) Die zweite Säule, die verbindlichen Zielvorgaben, besagt, dass börsen-notierte und mitbestimmungspflichtige Unternehmen sich eigene Zielgrößen hinsichtlich der Erhöhung des Frauenanteils setzen und darüber öffentlich im Lagebericht informieren müssen. Dabei sind keine Mindestzielgrößen vor-gegeben, es muss nur gewährleistet werden, dass die Zielquote nicht unter den aktuellen Stand sinkt, solange die 30% noch nicht erreicht sind.

3.) Als dritte Säule sieht der Gesetzgeber vor, dass die Quote sowie Regelungen zur Frauenförderung auch für öffentliche Unternehmen des Bundes wie auch für Mandatswahlen zu Aufsichts- oder Entscheidungsgremium im Einfluss­be­reich des Bundes gelten. Da dieser Aspekt für die hier vorliegende Arbeit nicht relevant ist, soll hierauf nicht weiter eingegangen werden (vgl. Bmfsfj (2017)).

Wie sieht nun die aktuelle Situation nach Einführung der Frauenquote aus? Nach dem ersten Einsatzjahr der Frauenquote ist die Bilanz positiv. „Die Quote wirkt“, verkünden Bundesfrauenministerin Schwesig und Bundesjustizminister Maas in einer Pressemitteilung vom 08.03.2017. So wurde die feste Quote von allen verpflichteten Unternehmen eingehalten, rund 70% der betroffenen Unternehmen haben sich bereits eigene Zielgrößen gesetzt (vgl. Bmfsfj (2017)).

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