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Die Balanced Scorecard als Instrument der Strategieimplementierung in Gesundheitsbetrieben

Hausarbeit 2017 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des strategischen Managements
2.1 Bedeutung der Mission, Vision und Strategie des Unternehmens
2.2 Aufgaben und Ziele des strategischen Managements
2.3 Strategieimplementierung als Aufgabe des strategischen Managments

3 Das Managementsystem Balanced Scorecard
3.1 Entstehung und Bedeutung der Balanced Scorecard
3.2 Die 4 Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Die Finanzperspektive
3.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3 Die Ursache-Wirkungskette der Balanced Scorcard

4 Mit Hilfe der Balanced Scorecard die Strategie erfolgreich umsetzen
4.1 Vision und Strategie konkretisieren und kommunizieren
4.2 Strategie herunterbrechen
4.3 Integration der Balanced Scorecard in die Mitarbeiterführung
4.4 Verknüpfung von strategischer und operativer Planung
4.5 Feedback und strategisches Lernen

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ursache-Wirkungsbeziehung der Balanced Scorecard

Abb. 1: Geschlossener Kreislauf der Ursache-Wirkungsbeziehung der Balanced Scorecard

Abb. 1: Vernetztes Balanced Scorecard-Modell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die in den letzten Jahren verloren gegangene Übersichtlichkeit und Stabilität sowie die zu- nehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen und verlangen eine Anpassung ganzer Organisationen und deren Subsysteme.1 Betrachtet man die Gesundheitsbranche und ihre Betriebe wie Krankenhäuser oder Altenpflegeeinrichtungen, sind es hier vor allem die sozio-demografischen Entwicklun- gen, mit denen sich die Gesundheitsbetriebe konfrontiert sehen. Die Zunahme chronisch kranker und multimorbider Menschen in Verbindung mit dem medizinisch-technischen und pflegerischen Fortschritt hat zu einer Leistungsausweitung der Gesundheitsbetriebe geführt.2

Gegenwärtige und zukünftige demografische, gesellschaftliche, wirtschaftliche, technologi- sche und politische Entwicklungen stellen neue quantitative und qualitative Anforderungen an die Gesundheitsbetriebe und erfordern strategische Management- und Steuerungsinstrumente, um die Existenz der Unternehmen zu sichern.3 Um die Existenzsicherung zu garantieren, be- steht die wesentliche Aufgabe des strategischen Managements darin, mittels der vorhandenen betrieblichen Ressourcen und Kompetenzen, die wettbewerbsrelevanten Erfolgsfaktoren ent- sprechend positiv zu beeinflussen und so den Anforderungen der Unternehmensumwelt ge- recht zu werden.4

Für einen langfristigen Unternehmenserfolg spielt dabei die Strategie eines Unternehmens eine entscheidende Rolle. Ohne eine explizit formulierte und im Unternehmen kommunizierte Strategie wird ein Unternehmen nicht langfristig wettbewerbsfähig sein. Sie bildet die Aus- gangsbasis dafür, alle erforderlichen unternehmerischen Maßnahmen auf das zentrale Unter- nehmensziel auszurichten.5 Um diesen kritischen Managementprozess zu bewältigen sowie die Organisation kontinuierlich an die Strategie anzupassen und sie langfristig zu verfolgen, kann die Balanced Scorecard als ein strategisches Managementsystem zur Strategieumsetzung in Betracht gezogen werden.6

Im Rahmen dieser Arbeit wird auf den nachfolgenden Seiten ein Überblick über die Grundla- gen des strategischen Managements geschaffen und analysiert, welche Bedeutung eine Unter- nehmensstrategie und deren Implementierung für den Unternehmenserfolg hat. In einem wei- teren Schritt erfolgt ein Überblick über die Entstehung und die Bedeutung einer Balanced Scorecard. Im letzten Kapitel wird aufgezeigt, wie mit Hilfe der Balanced Scorecard eine Strategie erfolgreich in einem Gesundheitsbetrieb implementiert werden kann.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Seminararbeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für beiderlei Geschlecht.

2 Grundlagen des strategischen Managements

Um die Entwicklungen im Gesundheitswesen bewusst zu gestalten und zu lenken, ist es für die Gesundheitsbetriebe unerlässlich, sich mit der Thematik des strategischen Managements zu befassen.7 Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über den Zusammenhang zwischen der Mission, Vision und Strategie eines Unternehmens. Es werden die Aufgaben und Ziele des strategischen Managements kurz umschrieben und die Bedeutung der Strategieimplementierung als einer der Aufgaben des strategischen Managements dargestellt.

2.1 Bedeutung der Mission, Vision und Strategie des Unternehmens

Die Mission und die Vision eines Unternehmens bilden die Grundlage einer jeden Unternehmensstrategie. Die Unternehmensmission, oder auch Unternehmensleitbild genannt, beschreibt dabei den Zweck des Unternehmens. Sie sagt aus, welche Rolle die Organisation in der Gesellschaft und Wirtschaft langfristig spielen möchte und was das Unternehmen leisten kann, um die Bedürfnisse seiner Stakeholder zu befriedigen.8

Die Vision bildet die inhaltliche Leitlinie für die zukünftige Unternehmensentwicklung und vermittelt ein konkretes Bild von dem, was das Unternehmen langfristig erreichen will. Als Leitgedanke für die Zukunft, lassen sich aus ihr, zusammen mit den Erfolgspotenzialen einer Organisation, die grundlegenden Anforderungen für eine Unternehmensstrategie formulieren.9

Der aus dem militärischen Bereich stammende Begriff Strategie hat seinen Ursprung im grie- chischen Wort "stratós" (Heer) und "ágein" (führen) und lässt sich, übertragen auf die Be- triebswirtschaft, als ein geplantes Vorgehen zur Erreichung spezifischer langfristiger Unter- nehmensziele verstehen.10 In der Literatur existieren unterschiedliche Definitionen zum Stra- tegiebegriff. Gälweiler definiert die Strategie im Bezug auf die strategische Unternehmensführung als eine spezifische Denkmethodik, bei der das Entscheiden und Handeln an einem übergeordneten Ziel zu orientieren ist. Sie umfasst eine ausgewogene und langfristige Abstimmung aller für die dauerhafte Unternehmenssicherung relevanten Führungsgrößen (Liquidität, Erfolg, Erfolgspotenziale), den dafür notwendigen externen Einflussgrößen sowie den verfügbaren und notwendigen Ressourcen.11 Gälweiler bezieht sich in seiner Definition auf den Aufbau und die Sicherung von Erfolgspotenzialen als Voraussetzung für einen nachhaltigen operativen Erfolg und weicht damit von älteren Strategiedefinitionen ab, die sich bisher etwa am Zeithorizont der Planung orientierten.12

Eine andere Definition nach Kolks fasst eine Strategie als „Maßnahmenprogramm zur Entwicklung, Erhaltung und Nutzung von Erfolgspotenzialen“13 zusammen und legt so- mit den Schwerpunkt, ebenso wie Gälweiler, auf die Bedeutung der Erfolgspotenziale eines Unternehmens. Unter Erfolgspotenzialen versteht man Führungs- bzw. Steuerungsgrößen, welche die Voraussetzungen für nachhaltige und langfristige Erfolgsmöglichkeiten schaffen. Diese sind, die dem operativen Management maßgebenden Steuerungsgrößen Liquidität und Erfolg zeitlich vorgelagert, um der operativen Führung später Bewegungs- und Effizienzspiel- räume zu schaffen.14

Eine Strategie beinhaltet somit den Einsatz und die Entwicklung der Erfolgspotenziale des Unternehmens, um die betrieblichen Ziele zu erreichen und den Anforderungen der Umwelt aktiv zu begegnen. Zwar steht mit dem Aufbau von Erfolgspotentialen in vielen Gesundheits- betrieben nicht unbedingt primär die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen im Vordergrund, jedoch gewinnt auch in dieser Branche die Entwicklung langfristiger Strategien an Bedeu- tung, um einer zunehmenden Marktorientierung und Autonomisierung von Gesundheitsein- richtungen begegnen zu können.15 Den Erfolgspotenzialen zuzurechnende Kompetenzen sind in diesem Markt hauptsächlich auf die medizinischen oder pflegerischen Leistungsangebote, teils auch auf spezielle medizinisch-technische Ausstattungen bezogen. Das ermöglicht den Leistungsanbietern, sich mit neuen Unternehmenstypen in neuen Geschäftsfeldern zu positio- nieren. Sowohl die Entstehung von Klinikketten, regionalen Verbünden als auch sich auf spe- zielle Indikationen konzentrierende Nischenanbieter sind zu beobachten. So bilden sich im Gesundheitsmarkt vor allem Strategien wie Spezialisierung (medizinische Zielplanung, Re- gionalisierung), Qualitätsführerschaft, Kostenführerschaft oder auch Kooperationen und Fusionen heraus.16

2.2 Aufgaben und Ziele des strategischen Managements

Neben dem Auf- und Ausbau der Erfolgspotenziale und Kompetenzen sowie der Unterstüt- zung der Planung, Umsetzung und Kontrolle der strategischen Zielsetzungen des Gesund- heitsbetriebes, besteht eine weitere Aufgabe des strategischen Managements in der erfolgrei- chen Positionierung der Organisation im Markt.17 Durch strategische Entscheidungen be- stimmt bzw. beeinflusst es die interne und externe Ausrichtung sowie den grundsätzlichen Entwicklungspfad des Gesundheitsbetriebes maßgeblich, mit dem Ziel, dessen langfristigen Erfolg zu sichern.18

Die Ziele eines Gesundheitsbetriebes sind das Entwickeln, Erstellen und Erbringen von Gesundheitsdienstleistungen. Die Dienstleistungen müssen vor dem Hintergrund der eigenen Kernkompetenzen des Unternehmens entsprechend analysiert und gestaltet werden. Da Gesundheitsdienstleistungen personenbezogene Leistungen sind, stellen die Potenziale, die durch die Mitarbeiter des Gesundheitsbetriebes im Rahmen der Leistungserstellung erbracht werden, die zentrale Ressource dar, um die Kernkompetenzen des Betriebs zu unterhalten. Die finanzielle Ausstattung (vor dem Hintergrund knapper werdender Mittel im Gesundheits- system), die Technologien zur Datenverarbeitung und zur Verbesserung der medizinischen und pflegerischen Dienstleistungserstellung sowie die Wissenspotenziale des Gesundheitsbe- triebs sind weitere relevante Ressourcen, die nötig sind, um die Kernkompetenzen zu pflegen und so die Erfolgspotenziale des Betriebes aufzubauen.19

Um die Ziele zu erreichen, muss das strategische Management eine Abstimmung, den sog. "Fit“, zwischen den Leistungspotenzialen des Unternehmens und den an sie gestellten Um- weltanforderungen erlangen.20 Hierbei werden sowohl ökonomische und technologische, als auch sozio-psychologische und politische Einflussgrößen der Unternehmensumwelt betrach- tet. Neben diesen externen Faktoren umfasst das strategische Management auch die Gestal- tung der unternehmensinternen Strukturen und Systeme, um die Abstimmung im Sinne des Fit-Gedankens zu erreichen.21 Somit besteht für das strategische Management die Notwendig- keit, relevante Beziehungen zwischen den internen und externen Faktoren durch Umwelt- und Unternehmensanalysen zu identifizieren und Prognosen über deren wechselseitige Wirkungen aufzustellen.22 Im Gesundheitswesen nehmen insbesondere externe Analysen, wie z. B. die Konkurrenzanalyse, Kundenanalyse oder Umfeldanalyse des Gesundheitsbetriebes verstärkt zu. Der Wettbewerb um den Kunden als Patienten steigt. Begriffe wie Kundenorientierung oder auch Qualität als beherrschender Wettbewerbsfaktor im Gesundheitswesen gewinnen zunehmend an Relevanz. Die demografische Entwicklung, der medizinische und medizinisch- technologische Fortschritt sowie der Einfluss der Informations- und Kommunikationstechnik, sind dabei die bestimmenden Faktoren, die die Entwicklungen neuer Strategien im Bereich der Gesundheitsbranche beeinflussen.23

Im Anschluss an internen und externen Analysen sind existenzsichernde Strategien und Maßnahmen abzuleiten. Aufgrund dynamischer Umweltbedingungen müssen neben der Entwicklung innovativer Strategien, diese fortlaufend angepasst und implementiert werden, um ein Bestehen in intensiven Wettbewerbssituationen zu erreichen.24

2.3 Strategieimplementierung als Aufgabe des strategischen Managments

Allein die Entwicklung und Formulierung von Strategien erzielt ohne eine richtige Implemen- tierung keine Ergebnisse und macht eine Strategie wertlos. Erst eine erfolgreiche Strategieim- plementierung ermöglicht dem Gesundheitsbetrieb, das vorhandene Potenzial auszunutzen.25

In der Entwicklungsgeschichte des strategischen Denkens kam der Strategieimplementierung nie eine wirklich relevante Bedeutung zu. Noch bis in die achtziger Jahre wurde die Formulie- rung und Umsetzung von Unternehmensstrategien konsequent getrennt. Jedoch wurde er- kannt, dass sich diese strikte Trennung nicht beibehalten lässt. Somit erlangte für das strategi- sche Management die Implementierung von Strategien zunehmend an Wichtigkeit. Eine Ver- bindung zwischen der Entwicklung und Implementierung wurde festgestellt und die Auffas- sung, dass ein Teil einer Strategie entwickelt und dieser Teil dann implementiert werden muss, setzte sich durch.26

Die Implementierung einer Strategie umfasst alle Aktivitäten, die erforderlich sind, um eine Strategie zu realisieren.27 Kolks definiert die Implementierung von Strategien als die „Umset- zung und Durchsetzung von strategischen Maßnahmenprogrammen"28. Die Durchsetzung bezeichnet dabei die Akzeptanzschaffung für die Strategie. Die Umsetzung steht für die Strategiespezifizierung sowie die Anpassung der Unternehmenspotentiale.29

Bei der Strategieimplementierung handelt es sich um einen komplexen und mehrstufigen Ver- änderungsprozess mit hohem Koordinationsaufwand.30 Zu den Faktoren, die die Implementie- rung von Strategien maßgeblich beeinflussen, zählen die Art der Hierarchiedynamik bei der Ziel- und Strategieformulierung, die Qualität der Strategie (Vollständigkeit, Transparenz, Operationalität, Plausibilität) und die Ebene der Strategiebildung. Diese Faktoren bestimmen die Ziele, die zu Beginn der Implementierung festzulegen sind. So kann bestimmt werden, was mit der Implementierung erreicht werden soll und wie während der Implementierung vorzugehen ist.31

Implementierungsvorhaben sind typischerweise als mehrstufiger Prozess angelegt, deren ein- zelne Maßnahmen geplant und aufeinander abgestimmt sind.32 Soll eine Strategie erfolgreich umgesetzt werden, müssen die Maßnahmen der Implementierung operationalisiert und lau- fend aktualisiert werden sowie die dafür vorgesehenen Ressourcen bereitgestellt werden. Um eine Verknüpfung von Strategie und operativen Aktivitäten durch ein geeignetes Steuerungs- instrument und Berichtssystem zu ermöglichen, kann hierfür die Balanced Scorecard genutzt werden.33

3 Das Managementsystem Balanced Scorecard

Zur Verknüpfung von Unternehmenszielen, Strategien und den daraus abgeleiteten Maßnah- men erfreut sich die Balanced Scorecard auch im Gesundheitswesen zunehmender Beach- tung.34 Das nachfolgende Kapitel gibt einen Überblick über die Entstehung und Bedeutung der Balanced Scorecard. Es werden die 4 Perspektiven beschrieben und wie diese Perspekti- ven, deren strategische Ziele und deren Kennzahlen über die Ursache-Wirkungskette mitei- nander verknüpft sind.

3.1 Entstehung und Bedeutung der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde von Kaplan und Norton im Rahmen eines langjährigen For- schungsprojektes in Zusammenarbeit mit 12 Unternehmen als Performance Measurement- System entwickelt.35 Als ganzheitliches und interaktives Managementkonzept legt sie den Schwerpunkt auf die Implementierung von Strategien in das Tagesgeschäft und wird inzwi- schen nicht nur von Großkonzernen oder mittelständischen Unternehmen, sondern auch von Behörden, Krankenhäusern und Universitäten genutzt. Sie hilft den Unternehmen, den Fort- schritt der Strategieumsetzung mitzuverfolgen sowie die Strategie transparent und allen Mit- arbeitern verständlich zu machen.36

Durch die Übersetzung der Unternehmensmission, -vision und -strategie in ein übersichtliches System, bestehend aus konkreten Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen, eignet sich die Balanced Scorecard für Unternehmen nicht nur als Instrument zur Leistungsmessung. Ne- ben der Klärung, Fokussierung und unternehmensweiten Kommunikation der Strategie bildet sie einen zentralen und organisatorischen Rahmen für den gesamten Managementprozess.37

Im Vergleich zu traditionellen finanziellen Kennzahlensystemen erweitert die Balanced Sco- recard die finanzielle Perspektive um eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive.38 Gerade in Gesundheitsbetrieben mit ausgeprägter Prozess- und Kundenorientierung erscheint die Betrachtung zusätzlicher nicht-finanzieller Faktoren sinn- voll.39 Somit wird eine Ausgewogenheit (Balance) zwischen externen und internen Messgrö- ßen erlangt.40 Das Ziel einer Balance wird zusätzlich durch die gleichzeitige Einbeziehung objektiver Ergebniskennzahlen und subjektiver Leistungstreiber der Ergebniskennzahlen so- wie einer Betrachtung kurz- und langfristiger Ziele erreicht.41 Die Zuordnung der Kennzahlen, Ziele und Maßnahmen zu den jeweiligen Perspektiven verhindert eine einseitige Betrachtung bei der Ableitung und Verfolgung von strategischen Zielen. Durch eine Verknüpfung der Per- spektiven untereinander werden darüber hinaus wichtige Zusammenhänge bezüglich der Stra- tegieumsetzung festgehalten.42

[...]


1 Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2005), S. 22 f.

2 Vgl. Reinspach, R. (2001), S. 1 f.

3 Vgl. Brinkmann, A., Gebhard, F., Isenmann, R. u. a. (2003), S. 949; Reinspach, R. (2001), S. 137 ff.

4 Vgl. Müller, A. (2000), S. 13 ff.

5 Vgl. Morganski, B. (2001), S. 2 f.

6 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 10 ff.

7 Vgl. Reinspach, R. (2001), S. 129.

8 Vgl. Morganski, B. (2001), S. 5 f; Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2009), S. 55 f; Durstberger, H., Most, S. (1997), S. 37.

9 Vgl. Morganski, B. (2001), S. 5 f; Hungenberg, H. (2014), S. 418; Niven, P. R. (2009), S. 123.

10 Vgl. Tarlatt, A. (2001), S. 10 ff.

11 Vgl. Gälweiler, A. (1987), S. 58 ff.

12 Vgl. Eschenbach, R., Eschenbach, S., Kunesch, H. (2003), S. 9.

13 Kolks, U. (1990), S. 28.

14 Vgl. Gälweiler, A. (1987), S. 23 f.

15 Vgl. Reinspach, R. (2001), S. 78 f.

16 Vgl. Trill, R. (2009), S. 34 f.

17 Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2016), S. 12; Reinspach, R. (2001), S. 89.

18 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 4; Reinspach, R. (2001), S. 109.

19 Vgl. Reinspach, R. (2001), S. 134.

20 Vgl. Pfau, W. (2001), S. 5.

21 Vgl. Welge, M. K, AL-Laham, A. (2008), S. 14.

22 Vgl. Pfau, W. (2001), S. 5 f.

23 Vgl. Trill, R. (2009), S. 35 ff.

24 Vgl. Pfau, W. (2001), S. 5 f.

25 Vgl. Tarlatt, A. (2001), S. 2.

26 Vgl. Tarlatt, A. (2001), S. 9.

27 Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2016), S. 215 f.

28 Kolks, U. (1990), S. 79.

29 Vgl. Kolks, U. (1990), S. 79 ff.

30 Vgl. Raps, A. (2003), S. 319.

31 Vgl. Kolks, U. (1990), S. 165 f.

32 Vgl. Reiß, M. (1993), S. 554.

33 Vgl. Müller, A. (2000), S. 23 f.

34 Vgl. Trill, R. (2009), S. 39.

35 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. VII.

36 Vgl. Morganski, B. (2001), S. 9; Götze, U., Lang, R. (2008), S. 3; Eschenbach, R., Eschenbach, S., Kunesch, H. (2003), S. 155.

37 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 2 ff.

38 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 2.

39 Vgl. Trill, R. (2009), S. 41.

40 Vgl. Morganski, B. (2001), S. 22.

41 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 10 ff.

42 Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 10.

Details

Seiten
21
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668520042
ISBN (Buch)
9783668520059
Dateigröße
485 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v374584
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Aachen
Note
1,0
Schlagworte
Balanced Scorecard Gesundheitsbetrieb Strategie Implementierung Vision Mission Strategisches Management Ursache-Wirkungskette

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