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Liquiditätsmanagement im Krankenhaus. Darstellung und Analyse

Zum Umgang und der Optimierung der verfügbaren Krankenhausliquidität und dem Ziel, die Zahlungsfähigkeit eines Krankenhauses zu erhalten

von P. K. (Autor)

Bachelorarbeit 2017 53 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES LIQUIDITÄTSMANAGEMENTS
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Liquidität
2.1.2 Management
2.1.3 Liquiditätsmanagement
2.1.4 Krankenhaus
2.2 Einordnung und Abgrenzung des Liquiditätsmanagements
2.3 Ziele des Liquiditätsmanagements
2.3.1 Das betriebswirtschaftliche Liquiditätsproblem
2.3.2 Aufgaben des Liquiditätsmanagements

3. DARSTELLUNG DES LIQUIDITÄTSMANAGEMENTS IM KRANKENHAUS ..
3.1 Liquiditätsplanung im Krankenhaus
3.1.1 Grundlagen der Liquiditätsplanung im Krankenhaus
3.1.2 Durchführung der Liquiditätsplanung im Krankenhaus
3.1.3 Plan-Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit
3.1.4 Plan-Cashflow aus Investitionstätigkeit
3.1.5 Plan-Cashflow aus Finanzierungstätigkeit:
3.1.6 Plananpassungen
3.2 Liquiditätsdisposition im Krankenhaus
3.2.1 Grundlagen der Liquiditätsdisposition im Krankenhaus
3.2.2 Durchführung der Liquiditätsdisposition im Krankenhaus
3.3 Liquiditätskontrolle im Krankenhaus
3.3.1 Grundlagen der Liquiditätskontrolle im Krankenhaus
3.3.2 Bilanzanalyse
3.3.3 Cashflow-Analyse
3.3.4 Plan-Ist-Vergleich
3.4 Zahlungsstromgestaltung im Krankenhaus

4. ANALYSE DES LIQUIDITÄTSMANAGEMENTS IM KRANKENHAUS
4.1 Liquiditätsbezogene Herausforderungen im Krankenhaus
4.1.1 Eingeschränkter Gestaltungsspielraum im Rahmen der Liquiditätsplanung
4.1.2 Fördermittelmangel bei gleichzeitigem Investitionsstau
4.1.3 Hohes Forderungsvolumen durch schlechte Zahlungsmoral der Kostenträger
4.2 Liquiditätsoptimierung durch Forderungsmanagement
4.2.1 Grundlagen des Forderungsmanagements
4.2.2 MDK-Management
4.2.3 Factoring
4.2.4 Forfaitierung
4.3 Liquiditätsoptimierung durch Verbindlichkeitenmanagement
4.4 Liquiditätsoptimierung durch Kostenreduktion

5. FAZIT UND SCHLUSSBETRACHTUNG

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1 Vermögensgegenstände nach Liquidität

Abb. 2 Differenzierung des Managementbegriffs

Abb. 3. Zusammenhang zwischen globaler Unternehmenspolitik, Finanzpolitik und Finanzmanagement

Abb. 4 Grundsätze der Finanzplanung

Abb. 5 Grundstruktur eines Liquiditätsplans nach Bewegungsarten

Abb. 6. Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit

Abb. 7 Cashflow aus Investitionstätigkeit

Abb. 8 Cashflow aus Finanzierungstätigkeit

Abb. 9 Dispositionsblatt zur täglichen Liquiditätsdisposition

Abb. 10 Liquiditätsgrade

Abb. 11 Net Working Capital

Abb. 12 Cashflow-Umsatzrendite

Abb. 13 Cash-Zyklus

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Cash is king", diese Unternehmensweisheit gilt nach wie vor. Kein anderer Satz könn­te die Bedeutung des Kapitals im Unternehmen besser beschreiben, als diese im Jahr 1988 von Pehr G. Gyllenhammar, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Volvo Group, geprägte Redewendung. Liquidität ist die Grundlage der Unternehmensexistenz; ohne Liquidität ist ein Unternehmen handlungsunfähig und kann nicht am Markt teilnehmen.

Leider wird dies zu oft vernachlässigt. Oftmals ist es der Unternehmensgewinn, der von Managern kritisch beäugt und an dem der Unternehmenserfolg gemessen wird. Dabei muss sich jeder betriebswirtschaftlich versierte Betrachter darüber bewusst sein, dass diese Ergebnisgröße einerseits bilanzpolitisch einer starken Beeinflussbarkeit unterliegt und es andererseits die Liquidität bzw. der Liquiditätszufluss ist, der das Unternehmen am Leben hält. Das Management sollte sich dieser Wichtigkeit bewusst werden und ein besonderes Augenmerk auf die Unternehmensliquidität legen. Die Liquidität muss strukturiert gesteuert und überwacht werden, um das Risiko einer finanziellen Schiefla­ge zu minimieren.

In Zeiten der Niedrigzinsphase, in der vor allem für kurzfristige Geldanlagen nur mini­male Erträge erzielt werden können, ist dieses Thema aktueller denn je. Das Vorgehen gleicht häufig einer Gratwanderung. Vorhandenes Kapital soll renditeorientiert verwen­det werden, während gleichzeitig ausreichend flüssige Mittel verfügbar sein müssen, um fällige Verbindlichkeiten termingerecht begleichen zu können. Wird dies vernach­lässigt, drohen nicht nur der Verlust von gewährten Lieferantenrabatten und Skonti sowie Verzugszinsen, sondern im schlimmsten Fall die Zahlungsunfähigkeit und als Folge die Insolvenz. Das Unternehmen muss einen zufriedenstellenden Kompromiss in diesem Zielkonflikt finden. Wie wichtig dies ist, zeigt eine Untersuchung zum Thema Unternehmensinsolvenzen aus dem Jahr 2006.[1] Diese belegt, dass Insolvenzverwalter den falschen Umgang mit Kapital als den bedeutendsten Treiber für Unternehmensin­solvenzen einschätzen.[2]

Auch das Krankenhauswesen kann sich diesem Umstand nicht entziehen. Die Anzahl von Krankenhäusern, die einer drohenden Zahlungsunfähigkeit gegenüber stehen, steigt stetig an. Im Jahr 2011 waren beispielsweise rund 12 % aller Krankenhäuser in Deutschland stark insolvenzgefährdet. Bis ins Jahr 2020 soll dieser Anteil auf knapp 17 % ansteigen.[3] Die Umstellung auf pauschalisierende Entgeltsysteme und der damit einhergehende Kostendruck sowie knapper werdende Fördermittel bei gleichzeitigem Investitionsstau tragen ihren Teil dazu bei. Auch bei der systematischen Steuerung von Liquidität besteht in den meisten Häusern Nachholbedarf.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Liquiditätsmanagement im Krankenhaus. Sie soll beleuchten, wie Liquiditätsmanagement im Krankenhaus funktioniert und mit welchen liquiditätsbezogenen Herausforderungen speziell Krankenhäuser konfrontiert sind. Darauf aufbauend wird sie Möglichkeiten aufzeigen, die eine aktive Einflussnah­me auf die Krankenhausliquidität bieten. Die Arbeit ist nicht als Leitfaden zur Erstellung einer Investitionsstrategie zu verstehen und gibt daher auch keine Handlungsempfeh­lungen für den profitabelsten Einsatz von überschüssiger Liquidität. Sie befasst sich ausschließlich mit dem Umgang und der Optimierung der verfügbaren Krankenhausli­quidität mit dem Ziel, die Zahlungsfähigkeit des Krankenhauses zu erhalten. Zu diesem Zweck erfolgt im Folgekapitel zunächst die Herleitung der theoretischen Grundlagen des Liquiditätsmanagements, bevor im Hauptteil das Liquiditätsmanagement im Kran­kenhaus grundlegend dargestellt und im Hinblick auf die oben erläuterte Fragestellung analysiert wird. Abschließend wird in einer Schlussbetrachtung ein Fazit der gewonne­nen Erkenntnisse gezogen.

2. Theoretische Grundlagen des Liquiditätsmanagements

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Liquidität

In der Literatur wird der Begriff Liquidität auf unterschiedliche Weisen definiert, welche es zunächst zu differenzieren gilt und die in gewisser Weise aufeinander aufbauen. Laut Drukarczyk kann unter Liquidität sowohl die Eigenschaft eines Vermögensgegen­standes, als auch die Eigenschaft eines ganzen Wirtschaftssubjekts verstanden wer­den. In Bezug zur Liquidität als Eigenschaft des Vermögensgegenstandes beschreibt die Liquidität dessen Geldnähe, also wie schnell dieser in Geld umgewandelt (liquidiert) werden kann.[4] [5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vermögensgegenstände nach Liquidität5

Die zweite und für diese Arbeit bedeutendere Liquiditätsdefinition bezieht sich auf die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens. Ein Unternehmen ist demnach liquide, wenn es seinen Zahlungsverpflichtungen jederzeit termingerecht und vollumfänglich nach­kommen kann.[6]

Dabei ist zu beachten, dass die Vermögensgegenstände in Verbindung mit ihrer Liqui­ditätseigenschaft das zur Verfügung stehende Zahlungsvermögen darstellen und damit die Grundlage der Unternehmensliquidität sind. Wöhe unterscheidet zwischen der zeit­punkt- und der zeitraumbezogenen Betrachtung. Die zeitpunktbezogene Liquidität stellt hierbei das Zahlungsvermögen, also die zur Verfügung stehenden Vermögensgegen­stände zusammen mit ihrer Liquidationsfähigkeit, dar. Die zeitraumbezogene Betrach­tung setzt dieses in Relation zu den vorhandenen Zahlungsverpflichtungen und gibt Auskunft darüber, ob das im Unternehmen vorhandene Zahlungsvermögen ausreicht,
um diesen termin- und betragsgerecht nachkommen zu können.[7] Auch Drukarczyk teilt diese Ansicht.[8]

Die Liquiditätslage eines Unternehmens wird u. a. anhand von drei Liquiditätsgraden ermittelt, die die kurzfristigen Verbindlichkeiten in Relation zu unterschiedlich liquiden Vermögensgegenständen der Aktivseite der Bilanz setzen.[9]

2.1.2 Management

Management wird häufig mit den Begriffen Führung oder Unternehmensführung gleichgesetzt.[10] Jedoch zeigt die Literatur, dass der Managementbegriff durchaus diffe­renziert betrachtet werden muss, um ein Verständnis zu schaffen. In der Praxis ist hierbei die Unterscheidung zwischen dem institutionellen und dem funktionalen Ansatz üblich.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Differenzierung des Managementbegriffs[12]

Unter dem Management als Institution - englischsprachig auch als Leadership be­zeichnet - wird in der Literatur eine Instanz verstanden, die eine Organisation leitet und die Entscheidungsgewalt hat, um Handlungen auf angestrebte Ziele hin auszurichten, also weisungsbefugt ist.[13] Diese sogenannten Managementeinheiten stellen die Träger der Unternehmensführung dar und sind beispielsweise die Geschäftsführung und der Vorstand. Allerdings beschränkt sich der institutionelle Managementbegriff nicht nur auf die obere Führungsebene, sondern beinhaltet alle Hierarchieebenen, die nicht nur aus­führende Tätigkeiten wahrnehmen.[14]

Im funktionalen Sinne ist unter Management die Gesamtheit aller Aktivitäten, die im Prozess der Organisationsführung anfallen, zu verstehen. Somit alle Aufgaben, die Managementeinheiten in Ihrer Rolle als Träger der Unternehmensführung wahrneh­men.[15] Hierbei handelt es sich im klassischen Sinne um die Funktionen Planung, Steu­erung und Kontrolle.[16]

Ein weiterer Ansatz - der des integrierten Management-Konzeptes - untergliedert das Management zusätzlich in drei Handlungsebenen vom Allgemeinen zum Speziellen:[17]

- normatives Management
- strategisches Management
- operatives Management

Bezogen auf die Unternehmensführung bestimmt das normative Management die grundlegende Identität des Unternehmens[18] und definiert allgemeine Ziele, Normen und Spielregeln, die die Rahmenbedingungen für alle Aktivitäten abstecken.[19] Das stra­tegische Verständnis baut auf diesen Normen auf und befasst sich mit der Erschlie­ßung von Erfolgspotentialen, die der Erreichung der auf der normativen Ebene festge­legten Ziele dienen.[20] Das operative Management, als letzte Ebene, steuert die einzel­nen Unternehmensaktivitäten, um Erfolgspotentiale möglichst effizient auszuschöp­fen.[21]

2.1.3 Liquiditätsmanagement

Offensichtlich ist, dass sich der Begriff Liquiditätsmanagement aus den beiden zuvor erläuterten Begriffen Liquidität und Management zusammensetzt. Aus diesem Grund liegt es nahe, im Rahmen einer Kombination der beiden Einzeldefinitionen eine Ge­samtdefinition abzuleiten. Wird in diesem Zusammenhang der funktionale Manage­mentansatz auf den Begriff der Unternehmensliquidität projiziert, so kann Liquiditäts­management allgemein als die Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensli­quidität verstanden werden. Auch in der Literatur ist diese Definition zu finden.[22]

Allerdings können die literarischen Auffassungen durchaus als uneinheitlich bezeichnet werden. Die Begrifflichkeiten, die mit den Unternehmensfunktionen rund um das The­ma Liquidität in Verbindung stehen, sind vielfältig und unübersichtlich. Durch die Er­gänzung englischer Begriffe wird die Differenzierung zusätzlich erschwert.[23]

Eilenberger definiert das Liquiditätsmanagement als operativen Teilbereich des Fi­nanzmanagements, der durch direktes Einwirken das finanzielle Gleichgewicht des Unternehmens und damit die Liquidität sicherstellen soll. Die jeweilige Zielsetzung lei­tet sich aus strategischen Vorgaben der übergeordneten Ebene ab.[24] Perridon hat eine ähnliche Auffassung. Auch er unterteilt das Finanzmanagement in abgestufte Ebenen, deren operativer Teil mit dem Liquiditätsmanagementansatz nach Eilenberger gleich­gesetzt werden kann. Perridon nennt diese Funktion die situative Liquiditätssicherung, die sich mit der täglichen Abstimmung von Zahlungsströmen und der Bestimmung, Bildung und Auflösung von Liquiditätsreserven befasst.[25]

Um ein Verständnis für diese Arbeit zu schaffen, soll die kombinierte Begriffsdefinition mit der spezifischeren Definition nach Perridon verknüpft werden. Das Liquiditätsma­nagement in diesem Sinne ist die Planung, Steuerung und Kontrolle der liquiden Mittel des Unternehmens mit dem Ziel, die täglichen Zahlungsströme sowie die vorhandene Liquiditätsreserve optimal zu gestalten.[26]

Institutionell gesehen ist der Bereich Liquiditätsmanagement meist nicht als eigenstän­dige Organisationseinheit im Unternehmen realisiert, sondern in den Finanzabteilungen oder im Rechnungswesen angesiedelt. Das Kerngeschäft wird dort von einer oder mehreren Personen anteilig erledigt. Gerade in Krankenhäusern ist dies die gängige Praxis. Nur in sehr großen Häusern oder Klinikverbünden wird das Liquiditätsmanage­ment von eigenen Abteilungen wahrgenommen.[27]

2.1.4 Krankenhaus

Der Begriff Krankenhaus erscheint zunächst als eindeutig definierbar. Jedoch existie­ren bei genauerer Betrachtung unterschiedliche Definitions- bzw. Unterscheidungs- möglichkeiten.[28]

Eine Legaldefinition liefert das Gesetz zur wirtschaftlichen Sicherung der Krankenhäu­ser und zur Regelung der Krankenhauspflegesätze, (Krankenhausfinanzierungsgesetz - KHG). Das KHG definiert Krankenhäuser als

- „[..JEinrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung

Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen

oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können[...]‘[29]

Das Sozialgesetzbuch Fünftes Buch (SGB V) nimmt zusätzlich eine Differenzierung zwischen Krankenhäusern auf der einen sowie Vorsorge- und Rehabilitationseinrich­tungen[30] auf der anderen Seite vor. Nach dem SGB V sind Krankenhäuser

- „[...]Einrichtungen, die

1. der Krankenhausbehandlung oder Geburtshilfe dienen,
2. fachlich-medizinisch unter ständiger ärztlicher Leitung stehen, über ausrei­chende, ihrem Versorgungsauftrag entsprechende diagnostische und therapeu­tische Möglichkeiten verfügen und nach wissenschaftlich anerkannten Metho­den arbeiten,
3. mit Hilfe von jederzeit verfügbarem ärztlichem, Pflege-, Funktions- und medi­zinisch-technischem Personal darauf eingerichtet sind, vorwiegend durch ärztli­che und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten der Patienten zu erkennen, zu heilen, ihre Verschlimmerung zu verhüten, Krankheitsbeschwerden zu lindern oder Geburtshilfe zu leisten, und in denen
4. die Patienten untergebracht und verpflegt werden können.[,..]‘[31]

Betriebswirtschaftlich ist ein Krankenhaus als Dienstleistungsunternehmen mit diag­nostischer und therapeutischer Aufgabe sowie Hotelfunktion zu betrachten. Fleßa defi­niert Krankenhäuser diesbezüglich als Erbringer von Gesundheitsdienstleistungen, die diese in Einheit von Ort, Zeit und Handlung für stationäre[32] Patienten erzeugen. Durch die stationäre Komponente kann das Krankenhaus vom ambulanten Sektor abgegrenzt werden. Vom stationären Pflegebereich[33] hebt es sich durch die Vorherrschaft der Di­agnostik- und Therapiefunktion ab.[34]

An dieser Stelle darf erwähnt werden, dass Krankenhäuser ein enormer Wirtschafts­treiber sind und einen großen Teil zur Volkswirtschaft beitragen. Im Jahr 2014 trugen Gesundheitsausgaben mit 328 Mrd. € rd. 11,2 % zum Bruttoinlandprodukt bei. Davon fielen allein rd. 86 Mrd. € in Krankenhäusern an.[35] Auch für den Arbeitsmarkt sind Krankenhäuser von großer Bedeutung.[36]

Krankenhäuser können nach verschiedenen Kriterien unterschieden werden. So ist u. a. eine Differenzierung in Bezug auf die ärztlich-pflegerische Zielsetzung[37] und der

Art der ärztlichen Besetzung[38] möglich. Ein bedeutendes Unterscheidungsmerkmal ist die Art der Trägerschaft. Hierbei können folgende Träger unterschieden werden:[39]

- Öffentliche Träger
- Private Träger[40]
- Freigemeinnützige Träger

Betriebswirtschaftlich lassen sich Krankenhäuser vor allem durch die unterschiedliche Zielverfolgung unterscheiden. Privat geführte Krankenhäuser verfolgen dabei aus­schließlich gewinnorientierte Ziele, während die öffentlichen sowie die freigemeinnützig geführten Häuser als Non-Profit-Organisationen bedarfswirtschaftliche Ziele verfolgen und nach dem Kostendeckungsprinzip wirtschaften. Doch auch unter Berücksichtigung dieser Tatsache darf nicht vernachlässigt werden, dass auch in diesen Häusern ohne einen gewissen finanzwirtschaftlichen Erfolg auf Dauer keine wettbewerbsfähige Ge­sundheitsdienstleistung möglich ist.[41]

Das wichtigste Unterscheidungsmerkmal stellt die Art der Zulassung dar. Diese ist es­sentiell für die Möglichkeit der Erbringung von Leistungen der gesetzlichen Kranken- versicherung.[42] In diesem Zusammenhang lassen sich folgende (zugelassene) Kran­kenhaustypen unterscheiden:[43]

- Hochschulkliniken
- Plankrankenhäuser
- Vertragskrankenhäuser

Für die weitere Betrachtung sind vor allem die sogenannten Plankrankenhäuser rele­vant, da diese zum einen die Mehrheit[44] der deutschen Krankenhäuser darstellen und zum anderen finanzwirtschaftlich besonderen Rahmenbedingungen ausgesetzt sind. Die finanzwirtschaftliche Besonderheit begründet sich in der staatlichen Regulierung des Krankenhausfinanzierungssystems. Die bedeutendsten gesetzlichen Normen sind das oben bereits erwähnte KHG, das Gesetz über die Entgelte für voll- und teilstationä­re Krankenhausleistungen (Krankenhausentgeltgesetz - KHEntgG) und die Verord­nung zur Regelung der Krankenhauspflegesätze (Bundespflegesatzverordnung - BPflV). Diese Normen haben einen wesentlichen Einfluss auf die finanzielle Situation deutscher Krankenhäuser.[45] An dieser Stelle muss vor allem das Prinzip der dualen Krankenhausfinanzierung hervorgehoben werden, welches in den vorher genannten Normen verankert ist. Dieses besagt, dass dem Krankenhaus Investitionsmaßnahmen durch Fördermittel der Länder finanziert werden, während die Betriebskosten durch die gesetzliche Krankenversicherung über die Umsatzerlöse zu finanzieren sind.[46] Auf Grundlage dessen ergibt sich ein besonderes Setting, welches sich auch auf Fragestel­lungen der Liquidität auswirkt.

2.2 Einordnung und Abgrenzung des Liquiditätsmanagements

Die Bearbeitung von kapitalorientierten Fragestellungen, wie beispielsweise der Finan­zierung, der Investition und nicht zuletzt der Liquidität, zählen zu den klassischen Auf­gabengebieten der Betriebswirtschaftslehre.[47] Die Krankenhausbetriebswirtschaft, als Branchenlehre der allgemeinen Betriebswirtschaft, befasst sich grundsätzlich mit iden­tischen Problemstellungen, auch wenn sich diese nicht gänzlich auf den Krankenhaus­betrieb übertragen lassen.[48] Allgemein gültig ist, dass finanzielle Mittel die Grundlage allen Wirtschaftens sind. Die betriebliche Finanzwirtschaft, als Teilbereich der Be­triebswirtschaft, beschäftigt sich primär mit der Aquise und Disposition finanzieller Mit­tel im Unternehmen.[49]

Das Finanzmanagement nimmt im funktionalen Sinne die Aufgabe wahr, die betriebli­che Finanzwirtschaft zielgerichtet zu lenken. Mit zielgerichteter Lenkung sind die inner­betriebliche Steuerung der finanzwirtschaftlichen Prozesse sowie die Abwicklung der finanzwirtschaftlichen Interaktionen mit der Umwelt gemeint. Den Handlungsrahmen geben hierbei die auf der normativen Ebene formulierten finanzwirtschaftlichen Ziele vor. Das Finanzmanagement trifft strategische Entscheidungen, die der bestmöglichen Erreichung dieser Ziele, in Verbindung mit einem hohen Grad an Wahrscheinlichkeit bzw. Sicherheit, dienen. Als finanzielle Führung ist das Finanzmanagement je nach institutioneller Ebene auch an der Definition der finanzwirtschaftlichen Ziele und an der Gestaltung der betrieblichen Finanzpolitik beteiligt, die sich wiederrum aus der überge­ordneten Unternehmenspolitik ableitet.[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Hauptaugenmerk des Finanzmanagements liegt auf der Existenzsicherung des Unternehmens bzw. Krankenhauses durch dauerhaften Erhalt des finanziellen Gleich­gewichts. Wesentliche Grundlage dieses finanziellen Gleichgewichts ist eine ausrei­chende Liquidität. Daraus folgt der Schluss, dass die Liquiditätserhaltung die Grundvo- [51] raussetzung für die Sicherung der Unternehmensexistenz ist und daher als Kernaufga­be des Finanzmanagements betrachtet werden muss.[52]

Das Liquiditätsmanagement ist, wie zuvor bereits dargelegt, der operative Teilbereich des Finanzmanagements und setzt damit die strategischen bzw. taktischen Entschei­dungen des Finanzmanagements auf der operativen Ebene um.[53] Das Finanzma­nagement an sich verfolgt dabei einen längerfristigen Horizont und befasst sich vor­wiegend mit der strukturellen Liquiditätssicherung, beispielsweise der Finanzierungs­klärung geplanter Investitionsmaßnahmen. Das Liquiditätsmanagement agiert eher kurzfristig und beschäftigt sich mit der dispositiven bzw. situativen Liquidität. Gegen­stand hierbei sind u. a. die Zahlungsströme der Organisation sowie die Steuerung der Liquiditätsreserve.[54]

2.3 Ziele des Liquiditätsmanagements

2.3.1 Das betriebswirtschaftliche Liquiditätsproblem

Liquidität ist die Existenzgrundlage von Unternehmen. Nur wenn stets genug Liquidität verfügbar ist, um fällige Zahlungsverpflichtungen zu begleichen, kann eine Unterneh­mung langfristig bestehen.[55] Illiquidität[56] gilt es dagegen zu vermeiden, da diese die Insolvenz und damit mit hoher Wahrscheinlichkeit das Ende der Unternehmung nach sich zieht.[57]

Bezogen auf das Krankenhaus wurde bereits in der Einleitung der Prozentsatz stark insolvenzgefährdeter Krankenhäuser beziffert.[58] Dass trotzdem nur selten über Kran­kenhausinsolvenzen berichtet wird, gründet sich mit hoher Wahrscheinlichkeit in der Tatsache, dass entstandene Defizite oftmals durch die Träger ausgeglichen oder die Häuser an Investoren veräußert werden, bevor es zur eigentlichen Insolvenz kommt.[59] Ein Indiz, welches diese These stützt, ist das Faktum, dass sich der Anteil an Kranken­häusern unter öffentlicher Trägerschaft von 2000 bis 2014 um rund 35 % verringert hat, während im gleichen Zeitraum der Anteil von privat geführten Krankenhäusern um rund 43 % gestiegen ist.[60]

Jedoch kann die Liquiditätsproblematik nicht nur im Hinblick auf die Insolvenzgefahr, also die Gefahr von Illiquidität, betrachtet werden. Dies könnte zur Schlussfolgerung führen, dass die Anhäufung eines möglichst hohen Liquiditätsbestandes, die Lösung des Problems ist. Rein aus risikopolitischer Sicht, wäre dies sicher zutreffend.[61] Aus erfolgswirtschaftlichen Erwägungen müsste dieses Vorgehen dagegen kritisch hinter- fragt werden. Überliquidität[62] birgt zwar die größtmögliche Sicherheit, führt durch die nicht erfolgte zinsbringende Anlage[63] des überschüssigen Kapitals dagegen zwangs­läufig zu einer Ertragsminderung und belastet dadurch den Gesamterfolg der Organi­sation.[64]

Aus diesem Zusammenhang resultiert die Erkenntnis, dass das Thema Unternehmens- bzw. Krankenhausliquidität von einem Zielkonflikt ,Sicherheit versus Rentabilität‘ ge­prägt ist, den es bestmöglich zu lösen gilt.[65]

2.3.2 Aufgaben des Liquiditätsmanagements

Aus dem im vorangegangen Kapitel erläuterten Zielkonflikt lässt sich die Hauptaufgabe des Liquiditätsmanagements ableiten. Allgemein betrachtet verfolgt das Liquiditätsma­nagement das Ziel, den optimalen Liquiditätsbestand zu ermitteln und diesen in die Realität umzusetzen. Als optimal wird hierbei ein Liquiditätsbestand bezeichnet, der ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Sicherheit, Rentabilität und Flexibilität bietet. Die Sicherheit spiegelt sich in der Werterhaltung der liquiden Mittel sowie der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit wieder; Rentabilität meint die Maximierung von Erträgen und Mini­mierung von Kosten; mit Flexibilität ist die Maximierung der Steuerbarkeit der vorhan­denen Liquidität gemeint.[66] Der Sicherheitsaspekt nimmt in diesem Zusammenhang einen Sonderstatus ein, da die jederzeitige Zahlungsfähigkeit eine betriebliche Not­wendigkeit darstellt und daher als Mindestaufgabe zu bezeichnen ist.[67] Das Liquidi­tätsmanagement hat sicherzustellen, dass der Basisfinanzbedarf stets gedeckt ist. Freie Mittel sind unter Rentabilitätsgesichtspunkten anzulegen bzw. zu investieren, während gleichzeitig ein ausreichender Finanzierungsspielraum gewährleistet sein muss. Jede Verschiebung in eine Richtung hat Einbußen in einer anderen Richtung zur Folge. Diese spiegeln sich immer in Kosten wieder, sei es als Opportunitätskosten[68] durch verlorene Rendite oder als Kapitalkosten durch Zinsaufwendungen.[69] Das Opti­mum ist ein Zustand, in dem die Bestände flüssiger Mittel soweit reduziert sind, dass die Liquidität gerade noch gewährleistet ist.[70]

[...]


[1] Diese wurden im Jahre 2006 in Zusammenarbeit zwischen der Euler Hermes Kreditversicherungs-AG und dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim (ZIS) durchgeführt. Zu den Grundlagen dieser Untersuchung vgl. auch Hermes Kreditversicherungs-AG u.a., Wirtschaft Konkret 2006, S. 6.

[2] Vgl. Euler Hermes Kreditversicherungs-AG u. a., Wirtschaft Konkret 2006, S. 21.

[3] Vgl. Handelsblatt, Prognose 2012.

[4] Vgl. Drukarczyk J., Finanzierung 2008, S. 37.

[5] Eigene Darstellung in Anlehnung an Drukarczyk, J., Finanzierung 2008, S. 37.

[6] Vgl. Drukarczyk, J., Finanzierung 2008, S. 36.

[7] Vgl. Wöhe u. a., Betriebswirtschaftslehre 2016, S. 525.

[8] Vgl. Drukarczyk, J., Finanzierung 2008, S. 41.

[9] Vgl. Poluschny, P., Kennzahlen 2007, S. 77, hierzu mehr in Kapitel 3.

[10] Vgl. Dillerup u. a., Unternehmensführung 2016, S. 9.

[11] Vgl. Becker F. G., Unternehmungsführung 2015, S. 25.

[12] Eigene Darstellung in Anlehnung an Dillerup u. a., Unternehmensführung 2016, S. 10.

[13] Vgl. Dillerup u. a., Unternehmensführung 2016, S. 10.

[14] Vgl. Becker F. G., Unternehmungsführung 2015, S. 27.

[15] Vgl. ebenda, S. 28.

[16] Vgl. Dillerup u. a., Unternehmensführung 2016, S. 10.

[17] Vgl. Bleicher, K, Management 1996, S. S. 71ff.

[18] Vgl. Dillerup u. a., Unternehmensführung 2016, S. 59.

[19] Vgl. Becker F. G., Unternehmungsführung 2015, S. 33.

[20] Vgl. Dillerup u. a., Unternehmensführung 2016, S. 59.

[21] Vgl. ebenda, S. 44.

[22] Vgl. Gleich u. a., Finanz-Controlling 2011, S. 320.

[23] Vgl. Scherl, J., Liquiditätsmanagement 2016, S. 12.

[24] Vgl. Eilenberger, u.a., Finanzwirtschaft 2013, S. 48.

[25] Vgl. Perridon u. a., Finanzwirtschaft 2012, S. 8.

[26] Vgl. Wurm u. a., Liquiditätsmanagement 2015, S. 8.

[27] Vgl. Scherl, J., Liquiditätsmanagement 2016, S. 14f.

[28] Vgl. Fleßa, S., Krankenhausbetriebslehre 2013, S. 23.

[29] § 2 Abs. 1 Nr. 1 KHG.

[30] § 107 Abs. 2 SGB V.

[31] § 107 Abs. 1 SGB V.

[32] Stationär bedeutet, dass der Patient mindestens eine Nacht vor Ort ist, vgl. hierzu auch Fleßa S., Kran­kenhausbetriebslehre 2013, S. 26.

[33] Stationäre Pflegeeinrichtungen sind in § 71 Abs. 2 SGB XI geregelt.

[34] Vgl. Fleßa S., Krankenhausbetriebslehre 2013, S. 26.

[35] Statistisches Bundesamt Deutschland, Pressemitteilung 2016 .

[36] Im Jahr 2015 waren rd. 868.000 Vollkräfte in deutschen Krankenhäusern beschäftigt, vgl. hierzu auch Statistisches Bundesamt, Vollkräfte 2015.

[37] Unterscheidung zwischen Allgemein- und Fachkrankenhaus, vgl. hierzu auch Eichhorn, S., Kranken­hausbetriebslehre 1975, S. 33.

[38] Unterscheidung zwischen Anstalts- und Belegkrankenhaus, bei dem die Ärzte nicht Angestellte des Krankenhauses sind, sondern selbstständig als Freiberufler tätig, vgl. hierzu auch Eichhorn, S., Kranken­hausbetriebslehre 1975, S. 33f.

[39] Vgl. Fleßa, S., Krankenhausbetriebslehre 2013, S. 30.

[40] Die Bezeichnung privat ist in diesem Zusammenhang nicht ganz eindeutig, da auch die unter freige­meinnütziger Trägerschaft geführten Häuser, da nicht in öffentlichem Eigentum, privat sind. Da diese sich in Ihren Motiven zu den oben als privat bezeichneten Trägern unterscheiden, werden diese separat aufge­führt, vgl. hierzu auch Schlüchtermann, J., Betriebswirtschaft 2013, S. 23.

[41] Vgl. Schlüchtermann, J., Betriebswirtschaft 2013, S. 33.

[42] Krankenkassen dürfen Leistungen nur durch zugelassene Krankenhäuser erbringen, siehe hierzu auch § 108 SGB V.

[43] Vgl. Busse u. a., Management 2006, S. 56.

[44] Von insgesamt 1.619 Allgemeinkrankenhäusern waren im Jahr 2015 1.351 Plankrankenhäuser, zur deutschen Krankenhauslandschaft vgl. auch Statistisches Bundesamt, Gesundheit 2016, S. 16f.

[45] Vgl. Behrends, B., Krankenhausfinanzierung 2013, S. 3ff.

[46] Vgl. ebenda, S. 55f.

[47] Vgl. Eilenberger u. a., Finanzwirtschaft 2013, S. 1.

[48] Mehr als zwei Drittel aller Krankenhäuser in Deutschland sind Non-Profit-Unternehmen, d. h. sie arbei­ten nicht ausschließlich gewinnorientiert, außerdem stellt das Krankenhaus als Unternehmen Dienstleis­tungen existenzieller Bedeutung her und hat damit eine hohe Verantwortung an die Quantität und Qualität seiner Leistungen, die mit anderen Branchen nicht zu vergleichen ist, vgl. hierzu auch Fleßa S., Kranken­hausbetriebslehre 2013, S. 15, 77f.

[49] Vgl. Perridon u. a., Finanzwirtschaft 2012, S. 5.

[50] Vgl. Eilenberger u. a., Finanzwirtschaft 2013, S. 61ff.

[51] Eigene Darstellung in Anlehnung an Eilenberger u. a., Finanzwirtschaft 2013, S. 44.

[52] Vgl. Perridon u. a., Finanzwirtschaft 2012, S. 8.

[53] Vgl. Kapitel 2.1.3.

[54] Vgl. Perridon u. a., Finanzwirtschaft 2012, S. 8.

[55] Vgl. Kapitel 2.1.1.

[56] Illiquidität, auch als Unterliquidität bezeichnet, tritt ein, wenn ein Unternehmen nicht das zur Begleichung seiner Zahlungsverpflichtungen notwendige Zahlungsvermögen aufbringen kann, vgl. hierzu auch Eilen­ berger u.a., Finanzwirtschaft 2013, S. 7.

[57] Vgl Wöhe u.a., Betriebswirtschaftslehre 2016, S. 526.

[58] Kapitel 1.

[59] Vgl Scherl, J., Liquiditätsmanagement 2016, S. 6.

[60] Vgl Statistisches Bundesamt, Anzahl 2014. Eilenberger, u.a., Finanzwirtschaft 2013, S. 7.

[61] Vgl. Eilenberger, u.a., Finanzwirtschaft 2013, S. 7.

[62] Überliquidität liegt vor, wenn die vorhandenen Kassen- und Bankbestände die zu einem bestimmten Zeitpunkt vorliegenden Zahlungsverpflichtungen übersteigen, vgl. hierzu auch Eilenberger u. a., Finanz­wirtschaft 2013, S. 7.

[63] Mit Anlage ist in diesem Zusammenhang nicht nur die Geldanlage bei einem Kreditinstitut gemeint, da dies in der anhaltenden Niedrigzinsphase immer mehr an Bedeutung verliert, sondern auch die Investition in das Anlagevermögen mit dem Ziel, Erträge zu generieren. Zum Thema Investitionsrentabilität vgl. auch Drukarczyk J., Finanzierung 2008, S. 17ff.

[64] Vgl. Wöhe u. a., Betriebswirtschaft 2016, S. 525.

[65] Vgl. Eilenberger u. a., Finanzwirtschaft 2013, S. 7.

[66] Vgl. Werdenich, M., Cash-Management 2008, S. 14.

[67] Vgl. Eilenberger u. a., Finanzwirtschaft 2013, S. 9.

[68] Als Opportunitätskosten wird ein entgangener Ertrag bezeichnet, der auf einer nicht realisierten best­möglichen Alternativverwendung knapper Güter beruht, vgl. hierzu auch Wöhe, Betriebswirtschaft 2016, S. 867.

[69] Vgl. Frotzler, F., Cash-Management 1991, S. 24.

[70] Vgl. Werdenich, M., Cash-Management 2008, S. 15f.

Details

Seiten
53
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668480360
ISBN (Buch)
9783668480377
Dateigröße
1008 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v369340
Institution / Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Note
2,0
Schlagworte
Liquiditätsmanagement Cash Krankenhaus Gesundheitswesen

Autor

  • P. K. (Autor)

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Titel: Liquiditätsmanagement im Krankenhaus. Darstellung und Analyse