Lade Inhalt...

Die Wirtschaftlichkeit des Kundenbindungsmanagements. Relevanz des Kundenwerts

Studienarbeit 2013 43 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffe/Grundlagen des Kundenbindungsmanagements
2.1 Die Wirkungskette des Kundenbindungsmanagements
2.2 Kundenzufriedenheit
2.3 Kundenloyalität
2.4 Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement
2.5 Kundenwert

3. Kundenbindungsmanagement aus strategischer Unternehmensperspektive
3.1 Kundenbindungsmanagement und seine Wirkungen im Zielsystem eines Unternehmens
3.2 Die sechs Schritte einer Kundenbindungsstrategie

4. Modelle zur Ermittlung des Kundenwerts
4.1 Kundenportfolios
4.2 ABC-Analyse
4.3 Customer Lifetime Value (CLV)
4.4 Scoring-Modell
4.5 Kritische Würdigung der Modelle

5. Wirtschaftlichkeit des Kundenbindungsmanagements
5.1. Kosten-Analyse
5.1.1 Kostenkategorien des Kundenbindungsmanagements
5.1.2 Ermittlung der Kosten des Kundenbindungsmanagements
5.2 Nutzen-Analyse
5.2.1 Nutzenkategorien des Kundenbindungsmanagements
5.2.2 Ermittlung des Nutzens des Kundenbindungsmanagements
5.3 Kosten-Nutzen-Analyse

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Wirkungskette Kundenbindungsmanagement

Abb. 2 Das Konfirmations/ Diskonfirmations-Paradigma

Abb. 3 Instrumente des Kundenbindungsmanagements im Überblick

Abb. 4 Wirkeffekte der Kundenbindung

Abb. 5 Sechs Schritte einer Kundenbindungsstrategie

Abb. 6 Beispiel eines strategischen Kundenportfolios

Abb. 7 Beispiel eines Scoring-Modells

Abb. 8 Gegenüberstellung der Kundenwertmodelle

Abb. 9 Fiktives Beispiel für die Ermittlung des Kundenbindungsnutzens

1. Einleitung

Die zunehmende Austauschbarkeit der Leistungen konkurrierender Anbieter, die Vergleichbarkeit der Leistungen durch die neuen Medien und stagnierende Märk- te führen in den letzten Jahren zu einer Verschärfung des Wettbewerbes. Der Verkäufermarkt wandelt sich immer mehr zu einem Käufermarkt, was zu einer sinkenden Anbietertreue führt. Der Kunde ist derjenige, der entscheidet wo, über welchen Kanal und zu welchem Preis er welches Produkt oder Dienstleistung kauft. Für Unternehmen wird es daher schwerer seine Bestandskunden zu hal- ten. Auch die Gewinnung von Neukunden gelingt meist nur noch durch Kunden- abwerbung von der Konkurrenz, was gleichzeitig die Intensivierung der Marke- tingaktivitäten des eigenen Unternehmens und auch der Mitbewerber mit sich bringt. Somit ist kein Anbieter in der Lage sich durch solche Aktivitäten einen Vorteil zu generieren bzw. eine wesentliche Erhöhung seines Marktanteils zu erreichen.1 Diese Faktoren führen in den letzten Jahren in vielen Branchen zu stagnierenden Umsätzen und Wachstumsraten. Daraus resultiert die Frage mit welchen Mitteln es den Unternehmen gelingt seine Erträge auf gleichem Niveau zu halten bzw. zu steigern.

Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis gelangt man zunehmend zu der Überzeugung, dass eine auf Kundenbindung ausgerichtete Marketingstrategie Erfolg versprechender ist als eine Strategie mit dem Ziel der reinen Neukundenakquisition.2 Dies verdeutlicht auch die Tatsache, dass die durchschnittlichen Kosten für die Gewinnung neuer Kunden etwa fünfmal höher sind als die Kosten zur Pflege von bereits gewonnenen Kunden.3

Auf Grund dieser Entwicklung investieren Unternehmen heutzutage immer mehr Zeit und Kosten in Aktivitäten zur Steigerung der Kundenbindung und sehen diese mittlerweile als zentralen Erfolgsfaktor. Laut einer Studie von Roland Berger verhält es sich mit dem Erfolg der Kundenbindungsaktivitäten doch wie folgt: „Die Unternehmen erreichen die verfolgten Ziele jedoch nur ungenügend - die Wirkungen auf die Kundenverlustquote, Kundenpenetration, Umsatz und Gewinn bleiben weit hinter den Erwartungen zurück.“4

Die Wirtschaftlichkeit des Christine Weiß Kundenbindungsmanagements Alle Aktivitäten, die ein Unternehmen zur Bindung seiner Kunden durchführt, werden in dem Begriff Kundenbindungsmanagement zusammengefasst. Die ge- naue Definition des Kundenbindungsmanagements wird in Kapitel 2.4 vorgestellt.

Wie kommt es dazu, dass die verfolgten Ziele bisher nicht erreicht werden und somit die Wirtschaftlichkeit des Kundenbindungsmanagements in Frage steht? Es liegt nahe, dass diese Unternehmen vor dem Start der Investition von Kosten und Ressourcen die möglichen Chancen und Risiken des Kundenbindungsma- nagements nicht identifiziert und eingeschätzt haben und somit auch nicht die positiven Auswirkungen fördern sowie die negativen vermeiden bzw. minimieren konnten.

Zur Verfolgung einer effektiven Vorgehensweise ist zudem wichtig, dass die kun- denbindungsbezogenen Ressourcen auf die vielversprechenden Kundenbezie- hungen fokussiert werden (Ausrichtung am Kundenwert) als auch beim Einsatz von Kundenbindungsaktivitäten deren Wirtschaftlichkeit (Effizienz) im Vorfeld abgeschätzt wird, um insgesamt eine positive Wirkung von Kundenbindungsin- vestitionen sicherzustellen.5

Hieraus ergeben sich zwei Forschungsfragen, die in der folgenden Arbeit beantwortet werden sollen. Die übergeordnete Forschungsfrage lautet:

Ist Kundenbindungsmanagement für ein Unternehmen wirtschaftlich?

Für die Beantwortung dieser Frage ist der einer der entscheidenden Faktoren der Wert eines Kunden. Daraus ergibt sich die untergeordnete Forschungsfrage:

Wie kann man den Wert eines Kunden bestimmen und welche Relevanz hat der Kundenwert für die Wirtschaftlichkeit des Kundenbindungsmanagements in Unternehmen?

Die Beantwortung der Fragen soll Stück für Stück in dieser Arbeit erfolgen. Um ein Grundverständnis für den Leser zu schaffen, werden im ersten Schritt die wichtigsten Begriffe rund um das Thema Kundenbindungsmanagement erläutert (Kapitel 2). Im nächsten Abschnitt wird das Kundenbindungsmanagement mit seinen Aufgaben, Wirkungen und Zielen im Zielsystem eines Unternehmens ein- geordnet und dabei deutlich gemacht, welche zentrale Rolle dieses heutzutage in der strategischen Unternehmensführung einnimmt (Kapitel 3). Eines der zentra- len Ziele des Kundenbindungsmanagements ist die Gewinnsteigerung. Um diese zu ermöglichen sollte ein Unternehmen seine Marketingstrategie am Kundenwert ausrichten. Welche Möglichkeiten es zur Ermittlung des Kundenwertes gibt wird in Kapitel 4 „Modelle zur Ermittlung des Kundenwerts“ behandelt. Im letzten Teil (Kapitel 5) wird das Vorgehen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit des Kunden- bindungsmanagements veranschaulicht und in diesem Zusammenhang die Rele- vanz des Kundenwerts beschrieben. Durch eine Kosten-Nutzen-Analyse haben Unternehmen die Möglichkeit die Wirtschaftlichkeit ihres Kundenbindungsmana- gements zu messen und dadurch zukünftig weitere Optimierungen im Manage- ment ihrer Stammkunden durchzuführen.

Um die Wirtschaftlichkeit der Kundenbindungsaktivitäten messen zu können, setzt diese Studienarbeit als Prämisse voraus, dass Kundenbindungsmanage- ment in Unternehmen auf Basis eines Database-Management-Systems durchge- führt wird. Unter Database-Management versteht man „die Gewinnung, Verarbei- tung und Verwaltung von Kundeninformationen [...] mit dem Ziel, aus einer Viel- zahl von Kundendaten die erfolgsversprechenden Kunden herauszufiltern und mit Hilfe des bestgeeigneten Marketing-Mix langfristig eine möglichst profitable Beziehung aufzubauen.“6

2. Begriffe/Grundlagen des Kundenbindungsmanagements

2.1 Die Wirkungskette des Kundenbindungsmanagements

Die Wirkungskette der Kundenbindung veranschaulicht das Zusammenspiel der einzelnen Bausteine des Kundenbindungsmanagements, die in den folgenden Kapiteln beschrieben werden. Sie verdeutlicht den Einfluss der Kundenorientie- rung auf den ökonomischen Erfolg der Unternehmen und somit die Notwendigkeit einer Analyse der Kunden nach ihrem Wert für den Anbieter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bruhn/ Homburg; Handbuch Kundenbindungsmanagement (2001); In Holland, Heinrich; Direktmarketing (2004); S. 220

Abb. 1: Wirkungskette Kundenbindungsmanagement

Die Wirkungskette beginnt mit dem Erstkontakt bzw. der Gewinnung eines Kun- den. Mit Hilfe eines Soll-Ist-Vergleichs wird als nächstes die Zufriedenheit des Kunden bewertet. Dabei wird die erwartete Leistung zur erbrachten Leistung ins Verhältnis gesetzt. Kundenzufriedenheit tritt ein, wenn die erbrachten Leistungen des Unternehmens die Erwartungen des Kunden übertreffen (s. auch Kapitel 2.2). Eine hohe Kundenzufriedenheit führt in der folgenden Phase zur Loyalität, die sich beim Kunden durch Akzeptanz und Vertrauen zum Anbieter äußert. Die Loyalität eines Kunden bedeutet für ein Unternehmen heute den ersten Schritt zu einer langfristigen Kundenbeziehung. Schließlich kann Kundenloyalität zum Wie- derkauf führen, der die Basis für eine Kundenbindung darstellt. Der Wert eines Kunden für das Unternehmen ändert sich jeweils entsprechend der Phase der Wirkungskette, in der er sich befindet. Ein gebundener Kunde ist für den Anbieter grundsätzlich am wertvollsten und steigert den ökonomischen Erfolg. Wichtig zu beachten ist jedoch, dass nicht jeder gebundene Kunde gleich wertvoll für ein Unternehmen ist. So ist die Höhe der Investition in einen Kunden nach dessen tatsächlichen Kundenwert zu richten. Die Abhängigkeit bzw. die Reihenfolge der genannten Faktoren der Wirkungskette konnten in der Literatur bisher nicht ein- deutig nachgewiesen werden. Unumstritten sind jedoch das Zusammenspiel und die Wirkung der einzelnen Phasen auf den Unternehmenserfolg.7

2.2 Kundenzufriedenheit

Die Entstehung der Kundenzufriedenheit kann auf verschiedene Weise erklärt werden. In der Wissenschaft hat sich das Confirmation/Disconfirmation- Paradigma (C/D-Paradigma) weitgehend durchgesetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Homburg/ Giering/ Hentschel (1999), S. 174

Abb. 2: Das Confirmations/ Disckonfirmations-Paradigma

Laut dem C/D-Paradigma entsteht Kundenzufriedenheit, wenn ein Kunde seine aktuellen Erfahrungen bei der Produktnutzung (Ist-Leistung) mit seinen Erwar- tungen vergleicht (Soll-Leistung). Erwartungen fungieren als Vergleichsgröße. Ursachen für Erwartungen sind Empfehlungen durch Bekannte, persönliche Be- dürfnisse oder Versprechen der Unternehmen zum Beispiel in Ihrer Werbung.

Entspricht die Ist-Leistung der Soll-Leistung, d. h. kommt es zur Bestätigung der Erwartungen (Konfirmation), führt dies zur Kundenzufriedenheit. Übertrifft die tatsachliche Leistung die erwartete Leistung (positive Diskonfirmation), so entsteht sehr hohe Zufriedenheit.

Unzufriedenheit resultiert dagegen, wenn die Ist-Leistung die Erwartungen deut- lich nicht erfüllt (negative Diskonfirmation). Nach diesem Ansatz entsteht Zufrie- denheit also bei Konfirmation und bei positiver Diskonfirmation.8 Demgegenüber gehen andere Autoren davon aus, dass bei Bestätigung der Leistung lediglich Indifferenz entsteht, Zufriedenheit bildet sich demnach nur bei positiver Diskon- firmation.9

Demzufolge ist Kundenzufriedenheit nach dem Modell des C/D-Paradigmas ein Urteil, das sich auf eine bestimmte Erfahrung, den Kauf- bzw. die Anwendung eines Produktes oder die einzelne Inanspruchnahme einer Leistung, bezieht. Erfahrungen sind subjektive Empfindungen, die mit den vorausgegangenen Erwartungen der Kunden verglichen werden.10 Mögliche Folgen von Kundenzufriedenheit sind der Wiederkauf und positive Mund-zu-Mund Werbung. Unzufriedenheit kann zu negativer Mund-zu-Mund Kommunikation, einer Beschwerde und im schlimmsten Fall der Abwanderung von Kunden führen.

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Voraussetzung für einen mögli- chen Wiederkauf meist ein zufriedener Kunde ist. Laut Homburg und Bruhn tritt ein zufriedener Kunde als nächstes in die Phase der Kundenloyalität ein, in wel- cher der Kunde ein grundsätzliches Vertrauen und eine positive Einstellung der Leistungsfähigkeit des Anbieters entgegen bringt bevor er dann in die Phase der Kundenbindung übergeht.11 Die Phase der Kundenloyalität wird im nächsten Ab- schnitt näher betrachtet.

2.3 Kundenloyalität

Kundenloyalität gilt als die am häufigsten diskutierte Auswirkung der Kundenzu- friedenheit.12 Homburg und Bucerius geben einen Überblick über eine Reihe von Untersuchungen in unterschiedlichen Branchen, die den direkten oder indirekten Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität nachweisen. Folg- lich kann ein Wirkungszusammenhang unterstellt werden.13 „Kundenloyalität ist ein zweidimensionales Konstrukt. Sie basiert einerseits auf dem bisherigen (loya- len) Verhalten des Kunden (Verhaltensdimension) und andererseits auf der (loya- len) Einstellung zur Geschäftsbeziehung (Einstellungsdimension).“14 Ob ein Kun- de loyal ist, erkennt man an seinem Kaufverhalten. Hier können Messgrößen wie die Dauer und die Intensität der Geschäftsbeziehung sowie die Kundendurch- dringungsrate zu Grunde gelegt werden.15 Allerdings können Kaufentscheidun- gen von Zufälligkeiten und situativen Einflüssen beeinträchtigt werden, daher kann man nur auf Basis des Wiederkaufverhaltens nicht grundsätzlich auf Loyali- tät schließen. Eine echte Kundenloyalität liegt nur dann vor, wenn eine starke positive und loyale Einstellung zum bewussten loyalen Verhalten führt. Eine gro- ße Rolle für die Loyalitätsbeurteilung sind psychische Komponenten, die nicht direkt beobachtbar sind und Eigenschaften, die die Verhaltensabsicht charakteri- sieren.16 Loyalitätsabsichten können in vier Gruppen unterteilt werden: die Wei- terempfehlungsabsicht, die Wiederkaufsabsicht, die Intensivierungsabsicht und die Absicht oder Bereitschaft der Kunden, weniger preissensibel zu reagieren.17 Loyales Verhalten eines Kunden entsteht, wenn ein Verbundenheitsgefühl zum Anbieter existiert. Es beruht auf psychologischen Ursachen wie Zufriedenheit, Vertrauen, und positiver Einstellung.18 „Über Verbundenheit wird eine ‚freiwillige Kundenbindung’ hervorgerufen, die auf eine vom Kunden wahrgenommene Vor- teilhaftigkeit der Beziehung zum Unternehmen im Vergleich zur Nichtexistenz dieser Beziehung und/oder Beziehung zu anderen Unternehmen zurückzuführen ist.“19 Kundenloyalität stellt daher nur die Perspektive der Nachfrager dar, in der der Kunde seinerseits eine reduzierte Wechselbereitschaft aufweist. Sie ist also der Übergang zur Kundenbindung. Kundenbindung wiederum kann sowohl auf Nachfrager- als auch auf Anbieterseite vorhanden sein.20

2.4 Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement

Bruhn und Homburg definieren Kundenbindung wie folgt: „Kundenbindung um- fasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen, als auch die zukünftigen Verhaltensweisen ei- nes Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu ge- stalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“21 Zum bisherigen Verhalten gehört das tatsächlich gezeigte Wei- terempfehlungs- und Wiederkaufsverhalten. Die Verhaltensabsicht ist vor allem durch Wiederkauf-, Zusatzkauf- (Cross-Selling) sowie Weiterempfehlungsabsicht gekennzeichnet. Betrachtet man Kundenbindung aus der Nachfrager Sicht, so kann diese verschiedene Ursachen haben:

- psychologische Faktoren (z. B. die Zufriedenheit eines Kunden mit einer Mar- ke)
- situative Faktoren (z. B. bequemer Erwerb eines Produkts für den Kunden),  rechtliche Faktoren (z. B. Mindestlaufzeit eines Fitnessstudiovertrages),  ökonomische Faktoren (z. B. große Preisunterschiede bei vergleichbaren Konkurrenzprodukten),
- technologische Faktoren (z. B. ein Unternehmen verwendet eine Software, die den Bedürfnissen des Kunden entgegenkommt).22

Widmet man sich der Kundenbindung von der Anbieterseite so spricht man vom „Management der Kundenbindung“. Unter Kundenbindungsmanagement versteht man die systematische Planung, Realisation, Kontrolle und Anpassung aller auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Aktivitäten mit dem Ziel, die Wechselbe- reitschaft durch die Herstellung oder Intensivierung von faktischen und emotiona- len Bindungen zu verringern bzw. temporär einen Wechsel auszuschließen. Da- mit dient das Kundenbindungsmanagement dem Zweck, loyale Kundenpotenzia- le aufzubauen und zu festigen.23 Als weitere Ziele sind die Immunisierung ge- genüber den Angeboten der Wettbewerber, die Reduktion der Preissensibilität der Kunden, der Aufbau von Markteintrittsbarrieren sowie die Risikoreduktion durch ein ausgewogenes Kundenportfolio, das sowohl Stamm- als auch Neukun- den umfasst, zu nennen. Um diese Ziele zu erreichen wird in Unternehmen mit verschiedenen Kundenbindungsinstrumenten gearbeitet.

Die folgende Abbildung zeigt eine Übersicht der möglichen Instrumente einge- ordnet in die Bereiche des Marketingmix sowie deren Fokussierung auf die drei Ausprägungen „Interaktion“, „Zufriedenheit“ und „Wechselbarrieren“ einer Kun- denbeziehung.

Quelle: vgl. Bruhn/ Homburg (Hrsg.): Kundenbindungsmanagement, 4. Aufl., Wiesbaden, Gabler Verlag, 2003, S. 22, in Anlehnung an Diller, H.: Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, Arbeitspapier Nr. 40, Nürnberg, Lehrstuhl für Marketing, Universität Erlangen Nürnberg, 1995)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Instrumente des Kundenbindungsmanagements im Überblick

Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen ist der bewusste Einsatz entsprechend ihrem Fokus auf die emotionale Beziehungs-Auswirkung. Als Beispiel ist die Preispolitik zu nennen. Sie umfasst alle Entscheidungen und Vereinbarungen über das Entgelt des Leistungsangebotes, über mögliche Rabat- te und andere Lieferungs-, Zahlungs- und Kreditbedingungen in Unternehmen. Möchte ein Anbieter seinen Fokus auf die Interaktion mit dem Kunden legen, so wäre eine mögliche Maßnahme die Einführung einer Kundenkarte. Über diese können Käufe transparent gemacht werden (welcher Kunde kauft wann, was und zu welchem Preis), sowie beispielweise ein Rabattsystem dahinter gelegt wer- den, wodurch ein Anreiz für den Kunden geschaffen wird. Liegt der Fokus wiede- rum auf der Kundenzufriedenheit wäre eine zufriedenheitsabhängige Preisgestal- tung ein denkbares Instrument für den Marktanbieter. Als dritte Möglichkeit kann

[...]


1 Vgl. Peter (1997), S. 2.

2 Vgl. Meffert (1999), S. 118.

3 Vgl. Bruhn/ Homburg, (1999), S. 118.

4 Roland Berger Strategy Consultants, (2003), Studie „Kundenbindungsprogramme in großen deutschen Unternehmen“, S. 5.

5 Vgl. Günter / Helm, (2001), S. 239

6 Link/ Hildebrand (1995), S. 36.

7 Vgl. Benkenstein (2001), S. 96.

8 Vgl. Homburg/ Giering/ Hentschel (1999), S. 84-86.

9 Vgl. Hill (1986), S.13, 311-315.

10 Vgl. Zeithaml/ Parasuraman/ Berry (1992), S. 62.

11 Vgl. Bruhn/ Homburg (1999), S. 8-9.

12 Vgl. Homburg (2003), S. 56.

13 Vgl. Homburg/ Bucerius (2006). S. 53-89.

14 Foscht/ Swoboda (2004), S. 213.

15 Vgl. Conze (2007), S. 77.

16 Vgl. Foscht/ Swoboda (2004), S. 213-217.

17 Vgl. Conze (2007), S. 75.

18 Vgl. Weinberg (1999), S. 48.

19 Bruhn (2009), S. 86.

20 Vgl. Bruhn/ Homburg (1999), S. 8.

21 Vgl. ebenda.

22 Vgl. Meyer/ Oevermann (1995), S. 1341-1351.

23 Vgl. Bruhn/ Homburg (1999), S. 8-9.

Details

Seiten
43
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783668320963
ISBN (Buch)
9783668320970
Dateigröße
783 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v342272
Institution / Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin
Note
1,9
Schlagworte
wirtschaftlichkeit kundenbindungsmanagements relevanz kundenwerts

Autor

Zurück

Titel: Die Wirtschaftlichkeit des Kundenbindungsmanagements. Relevanz des Kundenwerts