Untersuchung informaler Beziehungen innerhalb der Organisation der XY-GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Motivation für das Thema
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau und Methodik

2 Formale und Informale Organisation
2.1 Begriff der Organisation
2.2 Hawthorne-Studien als historischer Einstieg
2.3 Abgrenzung von formaler und informaler Organisation
2.4 Wechselwirkungen zwischen formaler und informaler Organisation

3 Erscheinungsformen informaler Elemente
3.1 Informale Kommunikation
3.1.1 Begriff und Funktion
3.1.2 Abgrenzung von formaler und informaler Kommunikation
3.2 Informale Führung
3.2.1 Begriff und Funktion
3.2.2 Abgrenzung von formaler und informaler Führung
3.3 Informale Normen
3.3.1 Begriff und Funktion
3.3.2 Abgrenzung von formalen und informalen Normen
3.4 Informale Rollen
3.4.1 Begriff und Funktion
3.4.2 Abgrenzung von formalen und informalen Rollen
3.5 Informale Gruppen
3.5.1 Begriff und Funktion
3.5.2 Abgrenzung von formalen und informalen Gruppen
3.6 Zusammenwirken informaler Elemente zu informalen Beziehungen

4 Bedeutung informaler Beziehungen aus verschiedenen Blickwinkeln
4.1 Bedeutung informaler Beziehungen für die Mitarbeiter
4.2 Bedeutung informaler Beziehungen für die Unternehmensführung
4.3 Bedeutung informaler Beziehungen für die Unternehmenskultur
4.4 Bedeutung informaler Beziehungen für die Organisationsentwicklung

5 Vorstellung des Unternehmens XY GmbH
5.1 Allgemeine Situation des Unternehmens
5.2 Formale Organisation in der XY GmbH

6 Befragung von Mitarbeitern bezüglich ihrer Wahrnehmungen informaler Beziehungen im Unternehmen
6.1 Konzeption und Durchführung
6.2 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
6.2.1 Themenschwerpunkt: Formale Organisation
6.2.2 Themenschwerpunkt: Kommunikation
6.2.3 Themenschwerpunkt: Führung
6.2.4 Themenschwerpunkt: Normen und Werte
6.2.5 Themenschwerpunkt: Rollen
6.2.6 Themenschwerpunkt: Gruppen
6.2.7 Themenschwerpunkt: Motivation, Wissen, Änderungen

7 Handlungsempfehlungen für das Unternehmen
7.1 Überarbeitung der formalen Organisation
7.2 Klarere Gestaltung der Kommunikation
7.3 Verstärkte Nutzung der Mitarbeiterkompetenzen

8 Zusammenfassung und Ergebnis der Arbeit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Formale Kommunikationsstrukturen

Abbildung 2: Informale Kommunikationsstrukturen

Abbildung 3: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 4: Die Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein

Abbildung 5: Organisationsschaubild der XY GmbH

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Motivation für das Thema

Um die Organisation eines Unternehmens anschaulich zu beschreiben, bedient man sich in der Literatur gerne der Metapher eines Eisbergs.^[1] Der Teil des Eisbergs, der sich oberhalb der Wasseroberfläche befindet und frei sichtbar ist, kann mit der gezielt geschaffenen Organisation des Unternehmens verglichen werden. Alles unterhalb der Wasseroberfläche ist beim Eisberg auf Anhieb nicht zu sehen. Und auch in einem Unternehmen gibt es eine versteckte Ebene, deren Bedeutung erst einmal nicht durchblickt werden kann. Die im Unternehmen tätigen Menschen füllen sowohl die gezielt geschaffene, formale Organisation, als auch die versteckte, informale Ebene mit Leben. Die Mitarbeiter vereinen in sich beide Bereiche, so dass hier keine klare Trennung, wie bei einem im Wasser schwimmenden Eisberg möglich ist. So werden zwar den Mitarbeitern seitens der Unternehmensführung Aufgaben und Stellen zugewiesen. Es können Verhaltensweisen beschrieben werden, die erwünscht sind und solche, welche nicht erwünscht sind. Womit sich die Menschen aber tatsächlich in das Unternehmen einbringen, ist um einiges vielfältiger. Sie haben Wünsche, Vorlieben und Abneigungen, welche sie nicht einfach an der Eingangspforte zum Unternehmen zurücklassen. Die Mitarbeiter mit ihren Werten, Einstellungen, Bedürfnissen nach persönlichen Beziehungen und vielem mehr prägen maßgeblich die informale Ebene und sind so Gestalter der informalen Organisation. Bei einem Eisberg kann der Teil, der unter Wasser schwimmt bis zu 7/8 seiner Gesamtgröße ausmachen. Die informale Ebene eines Unternehmens darf bezüglich ihres Einflusses auf das Unternehmen und seinen Erfolg ebenfalls nicht unterschätzt werden. Sie bewirkt im Unternehmen sowohl positive als auch negative Erscheinungen. So können beispielsweise durch ihre Mithilfe neue Aufgabenstellungen selbst unter großem Zeitdruck von den Mitarbeitern bewältigt werden, obwohl noch keine ausreichend definierte formale Organisation dafür vorhanden ist. Es können aber auch durch ihr Wirken einfachste Aufgaben zu einem außerordentlich großen Kraftakt für die Beteiligten werden und sogar trotz entsprechend vorbildlich gestalteter Organisation Gefahr laufen, zu misslingen. Die Verfasserin konnte in den rund sechs Jahren, die sie nun in der XY GmbH beschäftigt ist, zahlreiche Situationen erleben, in denen ihr die informale Organisation im Unternehmen bewusst geworden ist. Diese Erfahrungen sind der Anlass dafür, sich im Rahmen dieses Projektberichts mit dem zu beschäftigen, was in der informalen Organisation eines Unternehmens wirkt.

1.2 Ziel der Arbeit

Mit Hilfe dieses Projektberichts möchte die Verfasserin ein Verständnis für die Existenz der informalen Organisation schaffen. Sie untersucht wie diese zur formalen Organisation steht. Sie durchleuchtet außerdem, welche Kräfte in der informalen Organisation wirken, wie es zu ihrer Bildung kommt und wie bedeutsam diese für das Unternehmen sein können. In diesem Zusammenhang soll ferner geklärt werden, in wieweit die in ihr wirkenden Kräfte Regelmäßigkeiten oder Gesetzmäßigkeiten aufweisen. Ausgehend von den Wahrnehmungen der informalen Organisation in der XY GmbH wird geprüft, ob Vorschläge formuliert werden können, positive Wirkungen zu verstärken und negativen Umständen entgegenzuwirken.

1.3 Aufbau und Methodik

Im Rahmen dieser Arbeit wird deshalb zunächst zu einem grundlegenden Verständnis von Organisation in Unternehmen hingeführt. Darauf aufbauend erfolgt eine Darstellung, welche Elemente die informale Organisation bestimmen können. In einem weiteren Kapitel wird die Bedeutung des Informalen im Unternehmen aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet. Nachdem diese Grundlagen geschaffen wurden, erfolgt der Blick in die XY GmbH. Nach der Beschreibung ihrer formalen Organisation kommen die Mitarbeiter zu Wort. Eine repräsentative Stichprobe von Ihnen wurde bezüglich ihrer Wahrnehmungen der informalen Beziehungen im Unternehmen befragt. Die Erkenntnisse aus dieser Befragung bilden die Grundlage für die Vorschläge zur Nutzung bzw. Beeinflussung der informalen Organisation. Abschließend erfolgt aufgrund der im Rahmen dieser Projektarbeit gewonnenen Erkenntnisse eine Bewertung der grundsätzlichen Möglichkeiten, informale Beziehungen zu erfassen und zu steuern.

2 Formale und Informale Organisation

2.1 Begriff der Organisation

Da sich für die Organisation noch kein einheitliches Begriffsverständnis entwickelt hat, seien einführend einige Definitionsansätze aufgeführt:

§ Nach Kieser/Walgenbach sind Organisationen „soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen“^[2]
§ Kosiol versteht unter Organisationen die zielorientierte „integrative Strukturierung von Ganzheiten oder Gefügesystemen“^[3] zu verstehen, welche einen dauerhaften Charakter haben.
§ Für Grochla sind Organisationen „als Strukturierung von Systemen zur Erfüllung von Daueraufgaben zu kennzeichnen.“^[4]

Vertiefend wurden in der Literatur verschiedene Blickwinkel gewählt, um die Organisation eines Unternehmens zu beschreiben.^[5]

Hiernach kann man zum einen eine institutionale Sichtweise formulieren, wonach eine Organisation ein soziales Gebilde hat, das dauerhaft Ziele verfolgt und eine formale Struktur aufweist. Diese Struktur dient dazu, seine Mitglieder auf das Erreichen der Ziele auszurichten und nachhaltig wirksam zu sein. Dieses Verständnis lässt sich zusammenfassen zu: „Ein Unternehmen ist eine Organisation.“^[6]

Zum anderen lässt sich eine instrumentale Sichtweise beschreiben, wonach eine Organisation für eine Menge an dauerhaften Regelungen steht, die als Mittel oder Werkzeuge zur Zielerreichung dienen^[7]. Dauerhafte Regelungen, wie sie im Rahmen der Organisation verstanden werden, liegen z. B. vor in Form von Weisungsrechten, Aufgabenverteilungen, Kompetenzregelungen und Arbeitsanweisungen. Sie richten sich auf die Aktivitäten der Organisationsmitglieder und grenzen deren Handlungsfreiräume ab. Nach diesem Verständnis gilt der Satz: „Ein Unternehmen hat eine Organisation.“^[8]

Begreift man Organisation als Tätigkeit der Betriebs- und Geschäftsleitung, so wird zum einen der Arbeitsablauf geregelt und koordiniert (Ablaufstruktur). Zum anderen werden die Aufgabenbereiche und (Leitungs-) Befugnisse der einzelnen Mitarbeiter festgelegt (Aufbaustruktur). Es steht damit die Koordination komplexer Anforderungen im Unternehmen im Vordergrund. Es gilt zu bestimmen, was wann von wem wie zu tun ist. Dieser funktionale Organisationsbegriff kann zusammengefasst werden als: „Ein Unternehmen wird organisiert.“^[9]

Ferner findet man in der Literatur den relationalen Organisationsbegriff.^[10] Über diesen Ansatz kommt man zu einer Verknüpfung des instrumentalen und des institutionalen Organisationsbegriffes. Zum einen sollen möglichst allgemeingültige Gestaltungsempfehlungen berücksichtigt werden. Zum anderen sollen aber auch besondere Verhaltensmuster, die sich aufgrund der Unterschiedlichkeit der in ihr tätigen Menschen herausbilden und neben den formalen Regelungen bestehen, in der Organisation ihre Berechtigung erhalten. Mit diesem Begriffsverständnis erfolgt eine Betonung von Beziehungen, zwischen Individuen und Gruppen innerhalb des Unternehmens, welche nicht vollständig zu planen und zu strukturieren sind.^[11] Es werden damit ausdrücklich formale und informale Aspekte in die Betrachtung eingeschlossen. Diese Betrachtungsweise ist als Orientierung für die im Rahmen dieses Projektberichtes aufgeworfenen Fragestellungen am sinnvollsten und soll deshalb als Begriffsgrundlage für die weiteren Ausführungen dienen.

2.2 Hawthorne-Studien als historischer Einstieg

Um ein Verständnis für den Teil der Organisation zu schaffen, der sich der bewussten Planung und Strukturierung seitens der Unternehmensführung entzieht, soll in diesem Kapitel kurz auf die Forschungsstudien eingegangen werden, über die das Interesse der Wissenschaft auf die informale Organisation gelenkt wurde. Es waren dies die Beleuchtungsexperimente in den Hawthorne-Werken in Chicago ab 1924.^[12] Zu dieser Zeit war das Arbeitsleben vom Taylorismus geprägt. Danach galt es Menschen und Maschinen im Produktionsprozess möglichst rationell einzusetzen, den Arbeitsablauf optimal zu gestalten und damit eine Steigerung der Produktivität zu erlangen. Der ursprüngliche Zweck der Experimente war eine Untersuchung der Arbeitsbedingungen, die für die Arbeitsleistung entscheidend waren. Die Hypothese lautete: Eine Verbesserung der äußeren Arbeitsbedingungen wie z.B. die Beleuchtung der Arbeitsplätze müsste eine Verbesserung der Arbeitsleistung und damit eine Steigerung der Produktivität zur Folge haben. Nachdem sich aber nicht nur in der beobachteten Test- sondern auch in der Kontrollgruppe die Leistungen verbesserten und man ebenso Produktivitätssteigerungen beobachten konnte, obwohl man die Arbeitsbedingungen verschlechterte, kam man zu dem Schluss, dass es eine andere Ursache-Wirkungs-Kette geben musste. Erklärungsversuche hierzu thematisierten die verstärkte Zuwendung und Aufmerksamkeit, die den beobachteten Arbeitern zuteil wurde. In der Folge gab es zahlreiche weiterführende Untersuchungen, die vor allem den Menschen als soziales Wesen in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellten.^[13] All diese Studien trugen zu der Erkenntnis bei, dass der Mensch in der Unternehmung soziale Beziehungen entwickelt. Diese haben einen mindestens genauso starken Einfluss auf die Arbeitsleistung, wie etwa gute Arbeitsbedingungen in Form von optimalen Lichtverhältnissen, Pausenzeiten, Arbeitsdauer oder Lohn.^[14]

2.3 Abgrenzung von formaler und informaler Organisation

Die Bezeichnung „formal“ verbindet in Bezug auf Organisationen folgende Eigenschaften:^[15]

§ Die formale Organisation wird von ihrer Unternehmensleitung als bewusst rationales Gebilde entworfen.^[16]
§ Die formale Organisation ist starr und statisch, da sich ihr Aufbau allein an der Aufgabenteilung orientiert und es für die meisten Abläufe nur einen geringen Flexibilisierungsgrad gibt.^[17]
§ Die formale Organisation stellt damit ein Sollkonzept dar, dem in der Realität nicht notwendigerweise entsprochen werden muss.^[18]
Das „Informale“ wird mit folgenden Eigenschaften beschrieben:^[19]
§ Die informale Organisation entsteht spontan (von innen heraus), ohne von der Unternehmensleitung angeordnet zu sein. Sie ist daher von ihr nicht bewusst gestaltet.^[20]
§ Die informale Organisation dient den persönlichen Zielen und Bedürfnissen der Mitarbeiter, nicht notwendigerweise den Unternehmungszielen.^[21]
§ Die informale Organisation entspricht nicht der geplanten Organisationsstruktur, sondern umfasst die nicht vorgesehenen Beziehungen.^[22]

Fasst man die Unterschiede zusammen, so könnte man folgende Gegensatzpaare formulieren: geplant-ungeplant, Unternehmungsziele-Mitarbeiter-ziele und Soll-Ist. Dass diese Paare nicht dichotom^[23] wirken, sondern in einer Wechselbeziehung zueinander stehen, soll im folgenden Abschnitt erläutert werden.

2.4 Wechselwirkungen zwischen formaler und informaler Organisation

Die formale und die informale Organisation sind keine sich gegenseitig ausschließenden Gegensätze. Die konkrete Ausgestaltung der im Unternehmen stattfindenden Abläufe kann mehr oder weniger stark formal oder informal geprägt sein. Einzelne Abläufe können im Hinblick auf einen Aspekt eher formal, in Hinsicht auf einen anderen Aspekt eher informal sein. Rein formale oder eine rein informale Prägungen sind damit eher die zwei Extreme der im Unternehmen möglichen Erscheinungsformen. Um zu verdeutlichen, wie formale und informale Organisation zueinander stehen, können aber grundsätzlich drei Sichtweisen beschrieben werden:

§ Die informale Organisation steht im Konflikt zur formalen Organisation. Da die Ziele der formalen Organisation häufig mit denen der informalen Organisation nicht oder nur schlecht vereinbar sind, wird davon ausgegangen, dass eine Mehrerfüllung des einen Zieles zu einer Mindererfüllung des anderen Zieles führt.^[24]
§ Die zweite Ansicht geht von einer indifferenten Beziehung zwischen formaler und informaler Organisation aus und legt die Auffassung zugrunde, die beiden Ausprägungen bestünden unabhängig vom Unternehmenszweck und ohne wechselseitigen Einfluss voneinander.^[25]
§ Eine dritte Ansicht begreift formale und informale Organisation als ein Ergänzungsverhältnis.^[26] Mayntz definiert dazu als Oberbegriff für die informale und die formale Organisation die soziale Organisation.^[27]

Um herauszufinden, in wieweit es ein Gegeneinander, Nebeneinander oder Miteinander zwischen formaler und informaler Organisation gibt, ist es nötig, die Elemente, die in der informalen Organisation wirken, herauszufiltern und zu untersuchen.

3 Erscheinungsformen informaler Elemente

3.1 Informale Kommunikation

3.1.1 Begriff und Funktion

Kommunikation bedeutet allgemein den Austausch von Signalen zwischen Sender und Empfänger.^[28] Die Signale sind dabei Träger von Informationen, welche im Unternehmen zwischen zwei oder mehr Aufgabenträgern (Mensch und/oder Maschine), in unterschiedlicher Art und Weise ausgetauscht werden.^[29] Möchte man dabei die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise der Kommunikation besonders betonen, so fallen hiernach unter Kommunikation alle zwischenmenschlichen Austauschprozesse von Mitteilungen, Gedanken und Gefühlen verbaler und nichtverbaler Art.^[30] Kommunikation bezieht sich damit nicht nur auf die Sprache, sondern das gesamte Verhalten. Es lassen sich dadurch zwei Bereiche unterscheiden.^[31] Der Inhaltsaspekt (auch Ver-standesebene genannt) bezieht sich auf die kommunizierten Daten, der Beziehungsaspekt (auch Gefühlsebene genannt) stellt darauf ab, wie diese Daten zu verstehen und zu interpretieren sind.

Kommunikation erfüllt in einer Gruppe oder Organisation folgende Funktionen:^[32]

§ Kontrolle von Mitarbeiterverhalten, wenn z. B. Kommunikationswege vorgegeben sind.
§ Förderung von Motivation, durch Verdeutlichung der anstehenden Aufgaben und Vermittlung, wie die Leistung der Mitarbeiter bewertet wird.
§ Ausdruck von Emotionen im Falle von z. B. Frustration oder Befriedigung.
§ Übermittlung von Informationen zur Alternativenbewertung und Entscheidungsfindung.

3.1.2 Abgrenzung von formaler und informaler Kommunikation

Die Abgrenzung der formalen Kommunikation von der informalen Kommunikation erfolgt zum einen über die gewählten Kommunikationswege und zum anderen über den Kommunikationsinhalt.^[33]

Unter dem Gesichtspunkt des Kommunikationsweges, gilt es diesen zunächst zu beschreiben. Aus der Kombination der Kommunikationswege ergeben sich Kommunikationsstrukturen. Dabei umfasst die formale Kommunikation die geplante Struktur der betrieblichen Kommunikationswege, die auf die optimale Erfüllung der Aufgaben hin ausgerichtet ist und die Weiterleitung der für die Erreichung der Unternehmensziele relevanten Kommunikationsinhalte gewährleisten soll.^[34] Die häufigsten Strukturen sind die Kette, Y-Struktur, Stern, Kreis und die Vollstruktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Formale Kommunikationsstrukturen^[35]

Stark zentralisierte Kommunikationsstrukturen (z. B. Stern oder Ypsilon) kommen in Betrieben häufig vor, weil damit Abläufe von einer Zentralposition schnell und gut kontrollierbar sind. Die Gefahr dieser Strukturen liegt in der Machtausübung eines Vorgesetzten. Zufriedener und wohler fühlen sich die Mitarbeiter in gleichrangigen Strukturen mit verschiedenen Kommunikationspartnern, also z. B. der Vollstruktur.^[36] Zu beachten ist, dass für unterschiedliche Situationen und Aufgaben auch verschiedene geeignete Kommunika-tionsstrukturen ausgewählt werden.^[37]

Die informale Kommunikationsstruktur ist von den Kommunikationsinhalten abhängig.^[38] Das Gegenstück zur Kette, bei der jedes Mitglied die Information nur an eine andere Person weitergibt, ist der Klatsch, bei dem eine Person alle anderen unterrichtet. Daneben gibt es noch das Cluster, bei der die Informationen an jeweils ausgewählte Personen weitergegeben werden. Bei der zufälligen Verbreitung ist kein Muster erkennbar.^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Informale Kommunikationsstrukturen^[40]

Bezüglich des Kommunikationsinhaltes umfasst die formale Kommunikation aufgabenbezogene Inhalte. Bei der informalen Kommunikation werden dagegen Informationen übermittelt, die auf die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter abstellen.^[41] Vermuten Sender oder Empfänger der Information eine wesentliche Bedeutung für das soziale Leben des einen oder anderen, so werden die Kommunikationsinhalte eher auf informalem Wege weitergeleitet. Bei den Inhalten der informalen Kommunikation handelt es sich aber nicht nur um Dinge, die das Privatleben der Mitarbeiter betreffen. Es kann auch um Inhalte gehen, die mit der Unternehmung und der Aufgabenerfüllung der Mitarbeiter zusammenhängen.^[42] In der amerikanischen Literatur findet man dazu den Begriff „grapevine“^[43]. Grapevine findet statt, wenn sich Mitglieder der Unternehmung, die in sozialer Beziehung zueinander stehen und sich vertrauen, Informationen zukommen lassen, die auf irgendeine Art mit der Unternehmung zusammenhängen, aber nicht für die gesamten Unternehmungsmitglieder offen zugänglich sind.^[44] Informale Kommunikation findet häufig statt, wenn Kommunikationsbarrieren in der formalen Kommunikation vorliegen.^[45] Verhaltenswissenschaftlich betrachtet, können diese Kommunikationsbarrieren einerseits die Inhaltsebene^[46] betreffen, wenn z. B. Informationen gefiltert oder verzerrt werden. Andererseits lassen sich Kommunikationsbarrieren auf der Beziehungsebene^[47] feststellen. Hier können die Ursachen in der Persönlichkeit des Kommunikationspartners liegen. Diese betreffen Charaktereigenschaften, wie z. B. fehlende soziale Kompetenz oder übersteigertes Geltungs- oder Harmoniebedürfnis. Ferner können Ursachen in der Beziehung der Kommunikationspartner liegen.^[48] Wenn z. B. Sympathien, Vorurteile, Alters- oder hierarchische Unterschiede eine Einfluss auf Übermittlung und Aufnahme der Information haben.

3.2 Informale Führung

3.2.1 Begriff und Funktion

Für den Begriff der Führung lassen sich zwei Sichtweisen beschreiben. Führung im institutionalen Sinn bezeichnet eine Instanz, die Leitungsaufgaben wahrnimmt.^[49] Führung im funktionalen Sinn dagegen erfolgt als Prozess. Einstellungen und Verhalten von Einzelpersonen sowie die Interaktionen in und zwischen Gruppen werden beeinflusst, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.^[50]

3.2.2 Abgrenzung von formaler und informaler Führung

Führung im Sinne einer Verhaltensbeeinflussung muss in Unternehmen nicht nur von dazu befugten Vorgesetzten ausgehen. Sie kann auch von einer oder mehreren anderen Personen ausgehen.^[51] Eine Voraussetzung für Führung ist Macht. Sie kann nach Max Weber als Oberbegriff verschiedener Formen von Einflussmöglichkeiten verstanden werden, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen.^[52] Als Machtgrundlage kommen in Frage: Macht durch Bestrafung, Macht durch Belohnung, Macht durch Legitimation, Macht durch Wissen und Fähigkeiten, Macht durch Vorbild und Persönlichkeitswirkung und Macht durch Information.^[53] Legitimierte, formale Macht wird auch als Autorität bezeichnet.^[54] Formale Führung basiert auf den Befugnissen und Kompetenzen die dem Vorgesetzten als formalen Führer von der Unternehmungsleitung zugestanden werden.^[55] Grundlage hierfür ist die objektive Autorität, also eine durch die Position geschaffene Autorität. Voraussetzung für informale Führung ist subjektive Autorität, die sich aufgrund der Persönlichkeit des informalen Führers ergibt.^[56] Sie kann aus bestimmten Situationen heraus entstehen, wenn z. B. komplexe Situationen oder Krisen einen Koordinator nötig werden lassen. Faktoren, die das Entstehen informaler Führer beeinflussen, sind: Das Prestige, das die Person aufgrund ihres Status besitzt, der Respekt, der der Person aufgrund individueller Eigenschaften entgegengebracht wird, die Achtung aufgrund von Wissen und Können.^[57]

Informale Führung hängt davon ab, dass der Befehlsempfänger gewillt ist, einer Anordnung zu folgen.^[58] Formale Führer können somit personell mit informalen Führern übereinstimmen, müssen dies aber nicht.

3.3 Informale Normen

3.3.1 Begriff und Funktion

Allgemein sind Normen Verhaltenserwartungen, die von mehreren Personen auf Grundlage von sozialen Werten und Einstellungen geteilt werden und das Verhalten der Organisationsmitglieder regulieren.^[59] Dabei sind Einstellungen die Basis für Bräuche und Sitten.^[60] Die aus den Einstellungen abgeleiteten Verhaltensvorschriften für regelmäßig wiederkehrende Situationen werden zu Normen.^[61] Soziale Werte bezeichnen dabei die Kriterien, die bei der Auswahl und Setzung von Normen zugrunde gelegt werden.^[62]

Normen dienen der Aufrechterhaltung des sozialen Systems, indem sie helfen, die gestellten Aufgaben durchzuführen und die gesetzten Ziele zu erreichen. Sie schaffen einen Bezugsrahmen, der als soziale Wirklichkeit des sozialen Systems dient. Ansichten und Einstellungen können so verglichen werden. Verhaltensweisen werden vorhersehbar und Konflikte dadurch vermieden. Sie helfen damit, die Beziehung zur sozialen Umwelt zu definieren, indem sie z. B. dazu beitragen, Personen als Mitglieder des sozialen Systems zu identifizieren.^[63]

3.3.2 Abgrenzung von formalen und informalen Normen

Die formalen Normen umfassen das von der Unternehmensleitung explizit Festgelegte, also z. B. die organisatorischen Verhaltenserwartungen, wie bestimme Vorgänge zu behandeln sind, Regeln bezüglich der Arbeits- und Pausenzeiten, Schweigepflichten etc.^[64] Die informalen Normen regeln das Verhalten der Mitarbeiter untereinander und sollen es damit kalkulierbar machen. Sie umfassen die Erwartungen, welche die Gruppe von ihren Mitgliedern unter bestimmten Umständen hegt. Sie sind verbindlich, und ihre Nichtachtung wird durch Sanktionen geahndet, während ihre Befolgung belohnt wird.^[65] Der Unterschied zwischen formalen und informalen Normen besteht damit in der Legitimation der Normgeber. Ferner müssen informale Normen nicht in einem inhaltlichen Zusammenhang zu den formalen Normen stehen. Sie können sich auf Gebiete beziehen, die keiner formalen Regelung unterliegen. Hierunter fallen z. B. Dress-Codes, die Nutzung von Abkürzungen oder Jargons in der Kommunikation, oder die Art Geburtstage der Mitarbeiter zu feiern.

3.4 Informale Rollen

3.4.1 Begriff und Funktion

Eine Rolle ist die Summe aller Verhaltenserwartungen^[66], die die Unternehmung und ihre Mitglieder gegenüber dem Inhaber einer bestimmten Position haben.^[67] Damit wird ein enger Zusammenhang zwischen Normen und Rollen deutlich. Jeder Position wird neben einer bestimmen Rolle auch ein bestimmter Status zugeordnet.^[68] Dieser besteht einerseits aus dem sozialen Status wie z. B. Herkunft, Erziehung/Bildung, Alter oder Titel. Andererseits ergibt er sich aus dem organisatorischen Status wie z. B. der Anordnung der Position in der Unternehmenshierarchie, Stabsstelle oder Expertentum. Mit dem Status wird die Wertschätzung, das Prestige beschrieben, das einer Position beigemessen wird. Rollen sind zusammengesetzt aus einer Vielzahl von Normen, die im Allgemeinen nicht auf die Person des Positionsinhabers abgestellt sind.^[69] So muss z. B. eine Führungskraft eine bestimmte Rolle erfüllen. Damit wird ihr Verhalten prognostizierbar und standardisiert, um eine geregelte Aufgabenerfüllung zu gewährleisten.^[70]

3.4.2 Abgrenzung von formalen und informalen Rollen

In formaler Hinsicht werden Rollen in Stellenplänen, Organigrammen und in sonstigen Vorschriften festgehalten. Hinzu kommen gesamtgesellschaftliche, schicht- oder branchenspezifische Verhaltensformen wie z. B. Umgangsformen. Abgegrenzt dazu umfasst die informale Rolle ein Verhalten, welches in der formalen Rolle nicht vorgesehen ist, aber dennoch der Rollenerwartung entspricht.^[71] Eine konkrete Abgrenzung von formalen und informalen Rollen kann nur anhand der Normen oder der Organisation selber vorgenommen werden. Eine formale Rolle kann eher aufgrund von Erwartungen der Unternehmung oder der Anforderungen durch die Aufgabe vermutet werden. Eine informale Rolle thematisiert eher die Erwartungen die sich aufgrund von Interaktionen mit anderen Mitarbeitern zurückführen lassen.

[...]

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^[1] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2007, S. 108-109; ähnlich auch: Bergman, Rainer; Garrecht, Martin: Organisation und Projektmanagement, Heidelberg 2008, S. 7-9.

^[2] Kieser, Alfred; Walgenbach, Peter: Organisation, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2003, Seite 6.

^[3] Kosiol, Erich: Organisation der Unternehmung, 2. Auflage, Wiesbaden 1976, Seite 21.

^[4] Grochla, Erwin: Unternehmungsorganisation , 9. Auflage, Opladen 1983, Seite 13.

^[5] Vgl. Bergman/Garrecht: Organisation und Projektmanagement, Seiten 2-3.

^[6] Vgl. Vahs: Organisation, Seite 18.

^[7] Regelungen, welche vorübergehend bestehen, deren Ende also absehbar ist, sind nicht der Organisation zuzuordnen. Sie kennzeichnen die Improvisation. Unter die Disposition fallen einmalig gültige Regelungen. Vgl. Vahs: Organisation, Seite 16.

^[8] Vgl. Vahs: Organisation, Seiten 16-18.

^[9] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 28.

^[10] Vgl. Thode, Stefan: Integration in unternehmensinternen sozialen Beziehungen, Wiesbaden, 2003, Seite 15.

^[11] Vgl. Thode: Integration Beziehungen, Seite 15.

^[12] Vgl. Kieser/Walgenbach: Organisation, Seite 37 und Robbins, Stephen P.: Organisation der Unternehmung, 9. Aufl., München 2001, Seite 5.

^[13] Diese Studien können als Ausgangspunkt der „Human-Relations-Bewegung“ interpretriert werden. Sie standen unter der Leitung von Elton Mayo und wurden von Roethlisberger und Dickson publiziert. Vgl. Roethlisberger, F. J., Dickson, W. J.: Management and the worker, Cambrigde (Mass.), 1939

^[14] Vgl. Vahs: Organisation, Seiten 34-36 und Kesten: Informale Organisation, Seiten 10 ff.

^[15] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 34.

^[16] Vgl. Mayntz, R.: Die soziale Organisation des Industriebetriebes, Stuttgart 1958, Seite 12.

^[17] Vgl. Mayntz: Die soziale Organisation, Seite 12.

^[18] Vgl. Mayntz: Die soziale Organisation, Seite 14.

^[19] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 35.

^[20] Vgl. Mayntz: Die soziale Organisation, Seite 13.

^[21] Vgl. Grün, Oskar: Informale Erscheinungen in der Betriebsorganisation, Berlin 1966, Seite 18.

^[22] Vgl. Grochla, Erwin: Einführung in die Organisationstheorie, Stuttgart 1978, Seite 14.

^[23] Dichotomes Merkmal = Merkmal, bei dem nur zwei Ausprägungen unterschieden werden. Vgl. o. V.: Gabler Wirtschaftslexikon, 12., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1998, Band 2, Seite 1242.

^[24] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 40.

^[25] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 40.

^[26] Vgl. Mayntz: Die soziale Organisation, Seite 13.

^[27] Vgl. Mayntz: Die soziale Organisation, Seite 1 ff.

^[28] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 9., überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 225.

^[29] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, 3. Auflage, Wiesbaden 2004, Seite 256.

^[30] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 74.

^[31] Vgl. Hungenberg: Strategisches Management, Seiten 256-257.

^[32] Vgl. Robbins: Organisation, Seite 338.

^[33] Vgl. Thode: Integration Beziehungen, Seiten 77-78.

^[34] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 77.

^[35] Aus Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie, 5., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2003, Seite 312.

^[36] Vgl. Robbins: Organisation, Seite 346.

^[37] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 80.

^[38] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 79.

^[39] Vgl. Thode: Integration Beziehungen, Seite 78.

^[40] Aus Kesten: Informale Organisation, Seite 80.

^[41] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seiten 81-82.

^[42] Vgl. Robbins: Organisation, Seite 345.

^[43] „Grapevine“ ist ein umgangssprachlicher Begriff der englischen Sprache, der etwa übersetzt werden kann mit „Gerücht“, „Flüsterparole“ oder „nichtamtliche Meldung“. Vgl. Thode: Integration Beziehungen, Seite 78.

^[44] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 82.

^[45] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seiten 85-86.

^[46] Vgl. Thode: Integration Beziehungen, Seite 79.

^[47] Vgl. Thode: Integration Beziehungen, Seite 79.

^[48] Vgl. Thode: Integration Beziehungen, Seite 79.

^[49] Vgl. Hungenberg: Strategisches Management , Seiten 22-23.

^[50] Vgl. Hungenberg: Strategisches Management, Seiten 24-26.

^[51] Vgl. Steinmann Horst; Schreyögg, Georg: Management, 3. Aufl., Wiesbaden 1993, Seite 524.

^[52] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 65 oder auch o. V.: Gabler Wirtschaftslexikon, Band 4, Seite 242.

^[53] Vgl. Steinmann/ Schreyögg: Management, Seite 550ff.

^[54] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 67.

^[55] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seiten 67-68.

^[56] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seiten 67-68.

^[57] Vgl. Mayntz: Die soziale Organisation, Seiten 59ff.

^[58] Vgl. Mayntz: Die soziale Organisation, Seite 21.

^[59] Vgl. Vahs: Organisation, Seiten 123 und 133.

^[60] Vgl. Mayntz: Die soziale Organisation, Seite 52.

^[61] Vgl. Mayntz: Die soziale Organisation, Seite 52.

^[62] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 44.

^[63] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seiten 45-46.

^[64] Vgl. Rosenstiel: Organisationspsychologie, Seite 296.

^[65] Vgl. Grün: Informale Erscheinungen, Seite 23.

^[66] Vgl. Rosenstiel: Organisationspsychologie, Seite 134.

^[67] Die im Unternehmen gebündelten Teilaufgaben werden den Stellen als kleinste organisatorische Einheiten zugeordnet. Jeder Stelle wird im Organigramm ein bestimmter Platz zugewiesen, die Position. Vgl. Vahs: Organisation, Seite 96 und Jung: Betriebswirtschaftslehre, Seite 246.

^[68] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seiten 54-56.

^[69] Vgl. Becker, Horst; Langosch, Ingo: Produktivität und Menschlichkeit, 3., unveränderte Auflage, Stuttgart 1990, Seite 262.

^[70] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 53.

^[71] Vgl. Kesten: Informale Organisation, Seite 62.