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Konzeption einer Studie zur Kundenzufriedenheit für einen Betrieb im Anlagenbau

Bachelorarbeit 2011 54 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

IV Tabellenverzeichnis

1. Einführung in die Thematik
1.1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2. Das C/D-Paradigma als Basismodell der Kundenzufriedenheit
2.1 Weitere theoretische Ansätze zur Entstehung von Kundenzufriedenheit
2.1.1 Assimilations-Kontrast-Theorie
2.1.2 Attributionstheorie
2.1.3 Das Mehr-Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit

3. Dynamik und Dimensionalität von Kundenzufriedenheit

4. Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg
4.1 Zusammenhang zwischen Kundenloyalität und Unternehmenserfolg
4.2 Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit
4.3 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
4.3.1 Verhaltenstheoretische Grundlagen
4.3.2 Funktionaler Zusammenhang
4.3.3 Moderierende Einflussgrößen
4.4 Instrumente des Kundenzufriedenheitsmanagements

5. Kundenzufriedenheit im B2B Kontext

6. Methodik von Kundenzufriedenheitsmessungen
6.1 Objektive vs. subjektive Verfahren
6.2 Ereignis- vs. merkmalsorientierte Verfahren
6.3 Implizite vs. explizite Verfahren
6.4 Ein- vs. mehrdimensionale Verfahren
6.5 Ex ante-/ ex post- vs. ex post- Verfahren

7. Zusammenfassung

8. Unternehmensporträt der XY GmbH.

9. Konzeption einer Kundenzufriedenheitsstudie im Anlagenbau am Beispiel der XY GmbH
9.1 Einbindung aller kundenrelevanten Unternehmensbereiche
9.1.1 Empfehlung an die XY GmbH
9.2 Auswahl der Kundengruppen
9.2.1 Empfehlung an die XY GmbH
9.3 Qualitative Vorstudie durch Fokusgruppen
9.3.1 Vorbereitung von Kundenfokusgruppen
9.3.2 Durchführung von Kunden- Fokusgruppen
9.3.3 Aufzeichnung und Auswertung
9.3.4 Empfehlungen an die XY GmbH
9.4 Bestimmung des Befragungsinhaltes und Skalierung
9.4.1 Empfehlung an die XY GmbH.
9.5 Gestaltung der Stichprobe
9.5.1 Empfehlung an die XY GmbH
9.6 Festlegung der Befragungsmethode
9.6.1 Empfehlung an die XY GmbH
9.7 Pretest und Durchführung der Untersuchung
9.7.1 Empfehlung an die XY GmbH
9.8 Analyse der Untersuchung
9.8.1 Empfehlung an die XY GmbH
9.9 Ergebnispräsentation und Implementierung der abgeleiteten Maßnahmen
9.9.1 Empfehlung an die XY GmbH

10. Zeitplan für die XY GmbH

11. Ausblick.

V Literaturverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Konfirmations/ Diskonfirmationsparadigma

Abb. 2: Das Mehr-Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit

Abb. 3: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abb. 4: Effekte der Kundenbindung

Abb. 5: Mögliche funktionale Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abb. 6: Beispiel für die Aufspaltung in Gesamtparameter, Leistungsparameter und Leistungskriterien

Abb. 7: Darstellung der Systematik von Kundenzufriedenheitsergebnissen In Form einer Ampelskala

IV Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Zeitplan zur Durchführung einer Kundenzufriedenheitsstudie

1. Einführung in die Thematik

Mittelständische Unternehmen sehen sich immer mehr mit wachsendem Preisdruck, stärkeren Wettbewerb, steigenden Ansprüchen beim Preis- Leistungsverhältnis und der Schwächung der Kundenloyalität konfrontiert. Dies gilt insbesondere für den Anlagenbau, wo der Kunde hochspezialisierte und individuell auf ihn zugeschnittene Produkte erwartet. Eine Abgrenzung vom Wettbewerb kann aber nicht nur auf einen verstärkten Fokus der Produktebene erreicht werden, da ein globaler Wettbewerb die Differenzierungsmöglichkeiten einschränkt (vgl. Carré, Caspary & Dalluege 2003: S.16). Ein erfolgreiches Kundenzufriedenheitsmanagement, d.h. die bewusste Zufriedenstellung der Bestandskunden, kann an dieser Stelle zu Wettbewerbsvorteilen führen und zum Unternehmenserfolg beitragen. Loyale Kunden zeichnen sich z.B. durch eine geringere Preissensibilität und Abwanderungsrate aus. Indirekte Erfolgswirkungen der Kundenbindung, wie positives Weiterempfehlungsverhalten, erleichtert die Neukundengewinnung und sorgen für eine gute Reputation des Unternehmens am Markt (Huber, Herrman & Braunstein 2004: S. 69ff).

1.1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

In Anbetracht dessen entsteht für Unternehmen die Notwendigkeit, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung systematisch zu messen. Zentrales Ziel dieser Arbeit ist die Konzeption einer Kundenzufriedenheitsstudie am Beispiel eines Mittelständischen Anlagenbauers, der XY GmbH, die bisher noch keine Untersuchung dieser Art vorgenommen hat.

Die Studie wurde konzipiert, um den Grad der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung ermitteln zu können. Um dies zu gewährleisten, werden folgende Aspekte in dieser Arbeit behandelt:

- Erläuterung der Methodik von Kundenzufriedenheitsmessungen
- Festlegung der geeigneten Methodik
- Konzeption der Untersuchung durch Erläuterung aller bedeuteten Maßnahmen zur erfolgreichen Umsetzung einer Kundenzufriedenheitsstudie
- Anschließender Empfehlung an die XY GmbH
- Zeitplan zur Kundenzufriedenheitsmessung für die XY GmbH

Im ersten Kapitel wird das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma als Grundmodel zur Entstehung von Kundenzufriedenheit dargestellt und durch weitere Erklärungsansätze ergänzt. Darauf aufbauend wird in Kapitel zwei gezeigt, dass Kundenzufriedenheit sich im Zeitverlauf ändern kann und im Industriegüterbereich durch verschiedene Dimensionen geprägt ist. Im Anschluss wird der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg untersucht. Hierbei werden insbesondere die Auswirkungen von Kundenloyalität und Kundenunzufriedenheit veranschaulicht und der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung beleuchtet. Im Fokus des fünften Kapitels stehen die Besonderheiten einer Kundenzufriedenheitsmessung im B2B- Kontext und die daraus resultierenden Konsequenzen. Im letzten Teil des theoretischen Bezugsrahmens dieser Arbeit werden die unterschiedlichen Methoden einer Kundenzufriedenheitsmessung erläutert sowie eine adäquate Methode für den nachfolgenden Praxisteil festgelegt.

Die folgende Konzeption der Kundenzufriedenheitsanalyse wird durch die Vorstellung der XY GmbH eingeleitet. Im Anschluss werden alle Schritte zur erfolgreichen Gestaltung einer Kundenzufriedenheitsanalyse erläutert und durch eine anschließende Empfehlung an die XY GmbH ergänzt. Darauf aufbauend wird in Kapitel zehn ein Aktionsplan für die XY GmbH die entsprechenden Arbeitsschritte zusammenfassen und einen konkreten Zeitplan vorstellen. Ein kurzer Ausblick auf weitere Kundenzufriedenheitsstudien beschließt diese Arbeit.

2. Das C/D-Paradigma als Basismodell der Kundenzufriedenheit

Um Kundenzufriedenheit umfassend zu verstehen, ist es zunächst nötig den Begriff Kundenzufriedenheit eindeutig zu erläutern. In der Marketingforschung gibt es eine Vielzahl von Erklärungsansätzen, wobei das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma (C/D-Paradigma) sich in der Literatur weitestgehend durchgesetzt hat (Homburg, Becker & Hentschel: 2008 S. 106).

In seinem Kern beinhaltet das C/D-Paradigma die These, „dass Kundenzufriedenheit aus dem Vergleich der tatsächlichen Erfahrungen bei der Inanspruchnahme einer Leistung (Ist-Leistung) mit einem bestimmten Vergleichsstandart des Kunden (Soll-Leistung) resultiert“ (Homburg, C͘, 2003, S͘ 20). Ist die wahrgenommene Leistung deckungsgleich mit dem Vergleichsstandart, entsteht Zufriedenheit durch die Bestätigung (Konfirmation) der Ist- Leistung mit der Soll- Leistung. Ein besonders hohes Maß an Zufriedenheit wird durch eine positive Diskonfirmation erreicht, wobei hier die tatsächliche Leistung die zu erwartende übertrifft. Im Umkehrschluss führt eine Nichtbestätigung der Soll-Leistung zu einer negativen Diskonfirmation welche in Unzufriedenheit resultiert (Homburg, Becker & Hentschel: 2008 S. 106f).

Abbildung 1 veranschaulicht das Prinzip des C/D-Paradigmas.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Konfirmations/Diskonfirmationsparadigma Homburg, Becker & Hentschel (2008): S.107

Das C/D- Paradigma ist demnach das Resultat eines kognitiven Prozesses, der in vier Komponenten zu unterteilen ist:

1. Soll- Komponente
2. Ist- Komponente
3. Vergleichsprozess
4. Zufriedenheit

Hierbei wird aber die affektive Komponente, die die Zufriedenheit als Gefühl betrachtet, nicht berücksichtigt (Homburg & Stock: 2003 S. 22).

Während des Vergleichsprozesses können neben der Diskrepanz auch Emotionen, subjektives Gerechtigkeitsempfinden oder situative Umstände das Ergebnis beeinflussen. Dies führte zu der Erweiterung des Zufriedenheitsbegriffs um die affektive Komponente. Diese ist jedoch nicht stabil und kann sich im Verlauf der Zeit ändern, was auf eine Dynamik des Konstrukts hinweist (Homburg, Koschate& Hoyer 2006: S. 21ff).

Neuere Forschungen zeigen darüber hinaus, dass sich Zufriedenheit aus der Summe vieler Transaktionen entwickelt. Das C/D-Paradigma geht dagegen von einer Zufriedenheitsbildung durch eine einzelne Transaktion aus. Die Forschung wies nach, dass nicht die Zufriedenheit mit einzelnen Transaktionen, sondern vielmehr die transaktionsübergreifende Zufriedenheit maßgeblich für den Erfolg eines verantwortlich Unternehmens ist (Giering 2000: S.43).

Diese transaktionsspezifische Sicht wurde aus Erfahrungen des Konsumgüterbereichs hergeleitet. Im Industriegüterbereich hingegen ist die Geschäftsbeziehung (definiert als Summe aller vorangegangen Transaktionen) entscheidend. Dieser veränderte Blickwinkel führte zu einer Veränderung des Marketingfokus, der die Langlebigkeit von Geschäftsbeziehungen als Zentrum des Marketings propagiert. Notwendig hierfür ist aus Sicht des Relationship Marketing eine stabile Zufriedenheit und Vertrauen die aus einer transaktionsübergreifenden Austauschbeziehung zwischen beiden Geschäftspartnern resultiert (vgl. Grönroos 1994 S. 4ff).

2.1 Weitere theoretische Ansätze zur Entstehung von Kundenzufriedenheit

Einzelne Aspekte des C/D-Paradigmas können durch psychologische Theorien weiter ergänzt werden. Diese Erklärungsansätze stellen keinen Widerspruch zum grundsätzlichen Charakter des C/D- Paradigmas dar, sondern liefern detaillierte Einblicke in die verschiedenen Aspekte des Konstrukts (Homburg & Stock 2003 S. 23).

2.1.1 Assimilations-Kontrast-Theorie

Die Assimilationstheorie basiert auf der Dissonanztheorie von Festinger (1957), wonach Personen ein kognitives Gleichgewicht anstreben. Dieses Gleichgewicht wird durch die Erfüllung der Erwartungen einer Person durch die Realität erfüllt. Liegt dagegen eine Diskrepanz (kognitive Dissonanz) vor, sind Individuen bestrebt, die Lücke zwischen Ist- und Soll-Leistung zu minimieren. Hierbei ist es unerheblich, ob die Dissonanz positiver oder negativer Natur ist. Der Mechanismus der zur Anpassung führt, wird als Assimilationseffekt bezeichnet (Anderson 1973 S.38ff). Dies geschieht durch eine Angleichung der Erwartung an die Leistung, oder auch umgekehrt, durch eine Anpassung der Wahrnehmung an die Erwartung. Hierdurch wird die Zufriedenheit an das Konfirmationsniveau angeglichen (Homburg & Stock 2003 S. 24f).

Die Kontrasttheorie hingegen geht von der Annahme aus, dass Individuen dazu neigen diese Differenz zu vergrößern (Anderson 1973 S.38ff). In Bezug auf die Zufriedenheit bedeutet dies, dass bei Diskonfirmation ein Überraschungseffekt auftritt, der zu einer entweder sehr positiven oder negativen Wahrnehmung des Kunden führt. Das Resultat der Über- oder Untererfüllung der Erwartungen ist eine Verstärkung der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit (Churchill & Surprenant, 1982, S. 491ff).

Die Zusammenführung beider Theorien ist die Assimilations-Kontrast-Theorie. Hier bestimmt das Ausmaß der Differenz zwischen Erwartung und individuell empfundener Realität, ob es zu einer Minimierung (Assimilationseffekt) oder Maximierung (Kontrasteffekt) der Diskrepanz kommt (Sherif & Hovland: 1961). Sherif und Hovland (1961) unterscheiden drei Bereiche, die jeweilig definieren wann welcher Effekt eintritt.

Ist die Abweichung von der wahrgenommenen Realität gering, liegt diese im Akzeptanzbereich, was zu einer Anpassung der wahrgenommenen Realität bzw. der Erwartung führt (Assimilationseffekt). Wird die Erwartung beispielsweise nur geringfügig nicht erfüllt (negative Diskonfirmation), wird die Leistung subjektiv als positiver empfunden (Sherif & Hovland: 1961).

Der Kontrasteffekt setzt ein, wenn eine hohe Soll- Ist Diskrepanz auftritt, die in den Ablehnungsbereich der Person fällt. Hierdurch wird die Diskrepanz weiter vergrößert, da diese als nicht akzeptabel empfunden wird (Sherif & Hovland: 1961).

Keine Anpassung erfolgt jedoch, wenn die Diskrepanz im Indifferenzbereich, d.h. in einen Bereich der Neutralität liegt. Hier erfolgt keine Anpassung wodurch die Zufriedenheit auf demselben Niveau verbleibt (Sherif & Hovland: 1961).

2.1.2 Attributionstheorie

Die Attributionstheorie stellt eine weitere Ergänzung zum C/D Paradigma dar. Die Attributionstheorie beschreibt, wie bestimmte Ursachenzuschreibungen (Attributionen) die Zufriedenheit bei gleicher Konfirmation verändern können (vgl. Homburg & Stock: 2003 S. 29).

Nach Bitner (1990) bestimmen drei Dimensionen die Kategorisierung der Ursachen:

1. Ort

Wird das Ereignis auf handelnde Person zurückgeführt, handelt es sich im eine Internale Attribution. Eine Externale Attribution liegt vor, wenn das Ereignis auf eine Situation oder andere Personen zurückzuführen ist.

2. Stabilität

Ursachen werden nach ihrer zeitlichen Stabilität (vorübergehend oder dauerhaft) unterschieden.

3. Kontrollierbarkeit

Ist die Ursache beeinflussbar, kann diese kontrolliert werden. Entzieht sich die Ursache aber dem persönlichen Einfluss, wird diese als unkontrollierbar angesehen

Untersuchungen haben gezeigt, dass vor allem der Ort der Verursachung erheblichen Einfluss auf das Maß der Zufriedenheit hat. Insbesondere dann, wenn der Kunde die Verantwortung der Erfüllung bzw. Nichterfüllung der Erwartung bei der handelten Person sieht (internale Attribution) und die Gründe nicht auf die Umwelt zurückzuführen sind (vgl. Oliver & DeSarbo 1998: S.21ff).

Wird die Erwartung eines Kunden nicht erfüllt und betrachtet dieser die Nichterfüllung als zeitlich stabil, so wird seine Unzufriedenheit größer sein, als wenn eine zeitlich variable Erklärung die nichterfüllte Erwartung begründet. Im umgekehrten Falle steigt die Zufriedenheit über das Konfirmationsniveau stärker, wenn diese als stabil angesehen wird, da der Kunde hier auch in Zukunft von einer entsprechenden guten Leistung ausgeht (vgl. Folkes 1984: S. 398ff).

Die Kontrollierbarkeit der Ursache kann darüber hinaus das Maß der Zufriedenheit relativieren. Hat der Kunde den Eindruck dass die Nichterfüllung seiner Erwartungen von Seiten des Anbieters nicht kontrolliert werden kann, sinkt seine Zufriedenheit weit weniger, als umgekehrt (vgl. Folkes 1984: S. 398ff).

Empirisch konnte die Attributionstheorie bisher nur im Dienstleistungsbereich nachgewiesen werden und es gibt bisher keinen Beleg für eine Übertragbarkeit in den Industriegüterbereich (Bitner 1990: S. 71ff).

2.1.3 Das Mehr-Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit

Im Kern dieser Theorie steht die Annahme, dass nicht alle Leistungen unmittelbar zum selben Maß an Zufriedenheit führen. Manche Leistungen dienen lediglich zur Vermeidung von Unzufriedenheit, wohingegen andere sich direkt auf die Zufriedenheit des Kunden auswirken (Homburg & Stock: 2003 S. 32).

Dieser Ansatz ist auf das Zwei-Faktoren-Modell der Mitarbeiterzufriedenheit von Herzberg (1966) zurückzuführen. Hierbei unterschied Herzberg zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren sind als Mindestanforderungen einer Person zu verstehen. Die Erfüllung dieser Mindestanforderungen wird vorausgesetzt und führt folglich nicht zu einer Steigerung der Zufriedenheit, sondern lediglich zur Vermeidung von Unzufriedenheit. Motivatoren üben bei ihrer Erfüllung einen direkten Einfluss auf die Zufriedenheit aus, da deren Erfüllung nicht als selbstverständlich betrachtet wird. Bei Nichterfüllung bleibt die Zufriedenheit konstant und führt nicht zu Unzufriedenheit (Herzberg 1966).

Nach Kano et al. (1984) ergeben sich im Hinblick auf die Zufriedenheit drei Faktoren, welche unterschiedlichen Einfluss auf die Zufriedenheit nehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 veranschaulicht die Grundannahmen dieses Modells:

Abb. 2: Darstellung des Mehr-Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit In Anlehnung an Oliver (1997): S. 152

Die Basisfaktoren sind mit Herzbergs Hygienefaktoren gleichzusetzen. Das Konfirmationsniveau der Zufriedenheit wird bei erfüllter Erwartung nicht erreicht, da die Anforderungen des Kunden an die Basisanforderungen sehr hoch sind. Nichterfüllung führt jedoch zu einem Absinken des Konfirmationsniveaus und damit zu Unzufriedenheit (King 1989).

Keine speziellen Erwartungen hat der Kunde jedoch gegenüber den Begeisterungsfaktoren. Werden diese erfüllt, liegt somit eine positive Diskonfirmation vor, welche die Zufriedenheit über das Konfirmationsniveau steigen lässt. Nichterfüllung hat keine negativen Auswirkungen auf die Zufriedenheit, da diese auf dem Konfirmationsniveau verbleibt (Rudolph 1998).

Eine Ergänzung des Zwei-Faktoren-Modells stellen die Leistungsfaktoren dar. Werden die Erwartungen des Kunden erfüllt, liegt die Zufriedenheit auf dem Konfirmationsniveau. Eine Nichterfüllung bzw. Erfüllung der Erwartungen sorgt für eine negative bzw. positive Diskonfirmation und Abstieg oder Anstieg der Zufriedenheit (Homburg & Stock 2003: S. 34).

3. Dynamik und Dimensionalität von Kundenzufriedenheit

Bisher wurde von einem zeitlich konstanten Erwartungsniveau ausgegangen. Jedoch ist anzunehmen, dass die Zufriedenheit bzw. das Erwartungsniveau des Kunden mit der Dauer der Geschäftsbeziehung variiert, wohingegen das Leistungsniveau weiterhin konstant bleibt (Homburg & Stock 2003 S. 27).

Diese Hypothese ist auf Bruggemann (1974, 1976) zurückzuführen, der sich mit unterschiedlichen Ausprägungen der Mitarbeiterzufriedenheit beschäftigte. Ergebnis seiner Untersuchungen war eine zeitliche Dynamik der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Übertragen auf die Kundenzufriedenheit lassen sich drei Formen der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit feststellen

Die Unterscheidung in drei Zufriedenheitsformen (progressiv, stabil und resignativ) hängt davon ab, wie sich das Erwartungsniveau des Kunden entwickelt. Im Zeitverlauf kann dieses konstant bleiben oder sich steigern bzw. senken. Darüber hinaus sind Übergänge zwischen den dargestellten Zufriedenheitsformen möglich, wie das folgende Beispiel verdeutlicht: Liegt das Erwartungsniveau zuerst unter dem Leistungsniveau, ist der Kunde progressiv zufrieden. Steigt jedoch das Erwartungsniveau im Laufe der Zeit, ist der Übergang zur progressiven Unzufriedenheit die Konsequenz. Dasselbe geschieht, wenn das Leistungsniveau sich verändert und gleichfalls ansteigt, jedoch schleppender als das Erwartungsniveau (Homburg & Stock 2003: S. 27f).

In Verbindung mit dem Mehr-Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit bedeutet dies, dass die heutigen Leistungsanforderungen des Kunden sich mit Dauer der Geschäftsbeziehung in Basisanforderungen wandeln können, die bei deren Erfüllung keine Steigerung der Kundenzufriedenheit mit sich bringen. Die Konsequenz für die Kundenzufriedenheit ist ein im Zeitverlauf nicht konstanter Übergang zwischen den unterschiedlichen Zufriedenheitsformen, der aus Anbieterperspektive davon abhängig ist, ob das Leistungsniveau mit dem (möglichen) steigenden Erwartungsniveau Schritt hält (vgl. Homburg& Stock 2003 S. 28).

Kundenzufriedenheit ist somit einer zeitlichen Dynamik unterworfen, aber auch von einer inhaltlichen Dimensionalität geprägt, wie folgender Abschnitt darlegt.

Die bisher dargestellten Modelle bieten einen theoretischen Einblick in die Entstehung von Kundenzufriedenheit und der Dynamik des Konstrukts. Um das Phänomen der Kundenzufriedenheit jedoch weiter zu durchdringen, ist es unabdingbar auf die Dimensionalität des Konstrukts hinzuweisen.

Verschiedene Arbeiten haben sich mir der Konzeptualisierung des Konstrukts beschäftigt, welche auf drei Wirtschaftssektoren (Konsumgüterbereich, Dienstleistungsbereich und Industriegüterbereich) abzielen (Homburg & Stock 2003: S.34). Für den Industriegüterbereich wurde von Homburg & Rudolph (2001) ein umfassender Ansatz entwickelt, der auf eine siebenfaktorielle Struktur des Kundenzufriedenheitskonstrukts hinweist. Diese Struktur wurde gegenüber alternativen Konzeptualisierungen empirisch nachgewiesen und beinhaltet folgende sieben Faktoren:

1) Produkte
2) Betreuung durch den Außendienst
3) Dokumentation
4) Auftragsabwicklung
5) Service
6) Kommunikation und
7) Handhabung von Reklamationen sowie Beschwerden

Die o.g. Faktoren haben im Industriegüterbereich jedoch unterschiedlichen Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit. Insbesondere die kundenbezogenen Prozesse, wie z.B. das Beschwerdemanagement haben einen erheblichen Einfluss auf das Zufriedenheitsurteil des Kunden. Die Produktqualität hingegen ist weniger entscheidend (Homburg & Stock 2003: S.35).

Dieser Umstand lässt sich auf die Langlebigkeit von Geschäftsbeziehungen im Industriegüterbereich (hier Anlagenbau) zurückführen. Im Sinne des Mehr-Faktoren-Modells der Kundenzufriedenheit bedeutet dies, dass die Produktqualität lediglich als Basisanforderung zu verstehen ist. Eine sehr positive Interaktion mit dem Kunden jedoch führt zu einer positiven Diskonfirmation, welche eine gesteigerte Zufriedenheit des Kunden bewirkt (Homburg & Stock 2003: S.35).

4. Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg

Im folgenden Kapitel wird der Wirkungszusammenhangzusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit bzw. Unzufriedenheit und Kundenbindung und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg dargestellt werden.

Die Kundenbindung ist die in der Literatur vorherrschende Auswirkung von Kundenzufriedenheit. Eine eindeutige Begriffsbestimmung des Konstrukts Kundenbindung hat sich bisher noch nicht durchgesetzt. Einigkeit dagegen herrscht bei dem Bezugsobjekt welches die Geschäftsbeziehung zwischen zwei Parteien (Anbieter und Kunde) ist (Diller 19: S.81ff).

Somit kann zwischen zwei grundlegenden Sichtweisen unterschieden werden:

1) Anbieterbezogene Perspektive
2) Nachfrageorientierte Perspektive

Für die Zielsetzung dieser Arbeit ist die nachfragebezogene Perspektive von Relevanz. Hierbei besteht von Seiten des Kunden keine Wechselbereitschaft und die Geschäftsbeziehung wird freiwillig weitergeführt, d.h. der Kunde wird nicht durch Wechselbarrieren daran gehindert den Anbieter zu wechseln und verhält sich somit dem Anbieter gegenüber loyal . (Homburg & Giering 2000: S. 82ff).

Die Kundenloyalität gründet auf zwei Dimensionen wie das bisheriges Verhalten als auch in Zukunft zu erwartendes Verhalten (Verhaltensabsicht) (Homburg, Becker & Hentschel 2008: S. 111), wie folgende Abbildung darstellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbildung Homburg,Becker & Hentschel (2008): S. 111

Hervorgehend aus Abbildung drei ergeben sich durch Kundenbindung bzw. Kundenloyalität zahlreiche ökonomische Vorteile für das Unternehmen, die im folgenden Abschnitt aufgezeigt werden.

4.1 Zusammenhang zwischen Kundenloyalität und Unternehmenserfolg

Die Messung der Kundenzufriedenheit und die damit verbundene Ableitung von Maßnahmen, die zur einer Steigerung der Zufriedenheit führen, stellen keinen Selbstzweck dar. Zufriedenheit führt nur zu wirtschaftlichen Erfolg, wenn diese mit einer Steigerung der Kundenloyalität einhergeht (Homburg & Giering 2000 S. 82).

Verhält sich ein Kunde aber gegenüber einem Unternehmen loyal, so ergeben sich hieraus zahlreiche ökonomische Vorteile, wie Wiederholungs- und Zusatzkäufe und ein positives Weiterempfehlungsverhalten bzw. Weiterempfehlungsabsicht (Reichheld & Sasser 1990: S. 108ff).

Reichheld und Sasser (1990) analysierten den Zusammenhang zwischen Gewinn und der Dauer einer Geschäftsbeziehung .Abbildung vier veranschaulicht die Ergebnisse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Effekte der Kundenbindung nach Reichheld/Sasser in Anlehnung an Reichheld & Sasser (1990): S. 108

Auffällig ist insbesondere der Gewinnbeitrag durch Weiterempfehlungen, der mit jedem Jahr stark ansteigt. Anfangs entstehen bei der Requirierung von Neukunden Kosten, die erst mit Laufe der Geschäftsbeziehung amortisiert werden müssen, die bei der Neukundengewinnung durch Empfehlung nicht anfallen. Eine erfolgreiche Kundenbindung führt zu Folgekäufen die zu weiteren Gewinnsteigerungen führen. Demgegenüber stehen sinkende Kosten im Vertrieb und der Verwaltung gegenüber. Diese Kosten nehmen im Zeitablauf ab, da diese überwiegend in der Phase der Neukundengewinnung anfallen (Reichheld & Sasser, 1990: S. 108f).

Ein entsprechendes Verhalten kann auch im Bezug auf die Preissensibilität beobachtet werden. Loyale Kunden sind oft bereit einen höheren Preis für ein Produkt zu bezahlen, was sich positiv im 15 Gewinn niederschlägt (Koschate 2003: S. 89). Zugleich zeigen sich loyale Kunden gegenüber Qualitätsschwankungen toleranter, da diese den Fokus auf die Qualität der Geschäftsbeziehung und nicht auf einzelne Transaktionen legen (Homburg & Giering 2000: S. 82).

Kundenzufriedenheit schlägt sich demnach erst im Gewinn des Anbieters nieder, wenn die Zufriedenheit sich in tatsächliches Kundenverhalten niederschlägt und hieraus hervorgehende Kundenloyalität zu den genannten ökonomischen Vorteilen führt (Koschate 2008: S. 89).

4.2 Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit

Unzufriedene Kunden können wie zufriedene Kunden vielfältig auf diese Situation reagieren. Eine mögliche Reaktion stellt die Abwanderung dar. Eine Vielzahl von unzufriedenen Kunden wandern ab, anstatt selbst aktiv zu werden und die Unzufriedenheit durch Beschwerden zu äußern (vgl. Andreasen 1985: S.135ff).

Die Beschwerde stellt eine weitere Auswirkung von Kundenunzufriedenheit dar. Hervorzuheben ist hier der Umstand, dass im Hinblick auf die Kundenbindung ein erfolgreiche Handhabung der Beschwerde, die zur Zufriedenstellung des Kunden führt, die Bindung des Kunden an den Anbieter der Leistung erhöhen kann (Homburg & Fürst 2005: S. 95ff)

Beschwerden müssen sich aber nicht zwangsläufig an das Unternehmen richten, sondern können auch gegenüber anderen Personen (Familie oder Bekanntenkreis) geäußert werden. Dadurch entsteht eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda, die sich auch auf andere Kunden des Anbieters durch einen Multiplikatoreneffekt auswirkt (Singhv1988: S. 95ff). Studien belegten, dass unzufriedene Kunden ihren Unmut gegenüber neun Personen äußern, wohingegen zufriedene Kunden ihre positiven Erfahrungen nur durchschnittlich drei Personen mitteilen (Homburg, Becker & Hentschel: 2008 S.109).

Dies verdeutlicht die Notwendigkeit eines erfolgreichen Beschwerdemanagements. Nicht nur um negative Mund-zu-Mund-Propaganda zu verhindern, sondern die Kunden durch Beseitigung ihrer Unzufriedenheit enger an das Unternehmen zu binden. Aufgrund der Tendenz zur passiven Reaktion bei Unzufriedenheit sollten Kunden vielmehr dazu animiert werden, sich zu beschweren als abzuwandern.

4.3 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Es wurde bereits aufgezeigt, dass sich Kundenzufriedenheit und Kundenunzufriedenheit auf den ökonomischen Erfolg des Unternehmens auswirken können. Innbesondere die Tatsache, dass vor allem die Kundenloyalität zum Unternehmenserfolg beiträgt, ist von Bedeutung. Aus diesem Grund bedarf es einer Darstellung des Zusammenhangs zwischen beiden Phänomenen.

4.3.1 Verhaltenstheoretische Grundlagen

In der Marketingforschung werden verhaltenstheoretische Ansätze (Dissonanz-,Lern- und Risikotheorie) zur Erklärung des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung herangezogen. Diese begründen durch die psychologische Motivation des Kunden und seine kognitiven Entscheidungsprozesse, den positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheitund Bindung (Homburg, Becker & Hentschel: 2008 S.112).

Festingers (1957) Theorie der kognitiven Dissonanz gründet auf der Annahme, dass Individuen nach einem ausgeglichenen kognitiven System streben (vgl. 2.2.1 Assimilationstheorie). In dieser Balance befindet sich ein zufriedener Kunde. Dieser wird versuchen, diesen Zustand des psychischen Gleichgewichtes zu erhalten, indem er sich loyal verhält (das Produkt wieder kauft) und so kognitive Dissonanzen vermeidet (Weinberg 1987: S. 165f).

Die Lerntheorie beschäftigt sich mit den komplexen Prozessen des menschlichen Lernens. Hierbei ist vor allem die instrumentelle bzw. operative Konditionierung für den Einfluss der Zufriedenheit auf die Kundenbindung von Relevanz. Diese Form der Konditionierung geht von einem Lernprozess nach dem Verstärkerprinzip aus, wo ein Individuum nur jene Verhaltensweisen beibehält, für die es „belohnt“ wurde͘ „Bestrafung“ hingegen führt zwangsläufig zu einer Änderung des Verhaltens (vgl. Hanna & Wozniak 2001).

Für das Kaufverhalten ergeben sich folgende Implikationen: Eine positive Verhaltensverstärkung tritt auf, wenn der Kunde mit dem Produkt zufrieden ist, was die Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs erhöht. Ist die Zufriedenheit von einer Kontinuität gekennzeichnet, d.h. zeitlich stabil, so wird der Kunde hierdurch enger an den Anbieter gebunden (vgl. Assael 1992).

Die Risikotheorie geht davon aus, dass das Kaufverhalten primär durch die Vermeidung bzw. Reduzierung von individuellen käuferspezifischen Risiken gekennzeichnet ist. Bei Produkten mit hohem Involvement (hohe Ich- Beteiligung des Konsumenten, z.B. bei Produkten mit finanziellem Risiko) ist das empfundene Risiko höher als bei Produkten mit geringem Involvement (Beatty, Kahle & Homer 1988: S. 141ff). Der Kunde versucht das Risiko, dass funktioneller, finanzieller, sozialer, physischer oder psychischer Natur sein kann, durch Risikovermeidungsstrategien zu vermeiden. Eine dieser Strategien kann die Orientierung an Meinungsführern oder loyales Kaufverhalten sein (Kroeber-Riel & Weinberg: 2003). Ist ein Kunde zufrieden, resultiert seine Zufriedenheit in Loyalität dem Anbieter gegenüber, um das Risiko möglicher Unzufriedenheit bei einem Anbieterwechsel zu minimieren (Homburg, Becker & Hentschel: 2008 S. 114).

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Details

Seiten
54
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783668161207
ISBN (Buch)
9783668161214
Dateigröße
1.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v310886
Institution / Hochschule
Hochschule Osnabrück – WISO
Note
1,3
Schlagworte
Kundenzufriedenheit Anlagenbau B2B

Autor

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Titel: Konzeption einer Studie zur Kundenzufriedenheit für einen Betrieb im Anlagenbau