Erweiterung eines Verfahrens zur Teamdiagnose um die Dimension Achtsamkeit für die Anwendung im Hochverlässlichkeitsbereich

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Die Hochverlässlichkeit-Forschung
2.2. Faktoren verlässlichen Handelns
2.2.1. Definition von HRO
2.2.2. Handlungsstabilisierende Faktoren im Hochverlässlichkeitsbereich

3. Methode
3.1. TeamPuls®
3.2. Die Dimension „Achtsamkeit“

4. Durchführung und Ergebnisse
4.1. Durchführung
4.2. Ergebnisse
4.2.1. TeamPuls®
4.2.2. Achtsamkeit

5. Diskussion

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

I Abkürzungsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Strukturbaum

IV Exposé/Team Puls®

V Teamübergreifende-Auswertung-TeamPuls®

VI Teamübergreifende-Auswertung-Achtsamkeit, nativ

VIIa Teamübergreifende-Auswertung-Achtsamkeit, erweitert, organisational VIIb Teamübergreifende-Auswertung-Achtsamkeit, erweitert, individuell VIII Fragenkatalog zur Achtsamkeit

1. Einleitung

Warum sich in bestimmten Organisationen bzw. Teams, die ständig unter sehr schwierigen Bedingungen arbeiten, trotzdem weit weniger Unfälle ereignen, als statistisch zu erwarten wäre, ist Gegenstand der Hochverlässlichkeits-Forschung¹.

Die Herausforderung für diese Organisationen bzw. Teams besteht im Umgang mit unerwarteten Ereignissen bzw. Situationen, die nur sehr schwer bis gar nicht kalkulierbar sind und die es erfolgreich zu managen gilt.

Zu diesen Organisationen zählen beispielsweise Flugzeugträger, Flugsicherungen oder Kernkraftwerke, aber auch Teams in Notaufnahmen von Kliniken, Feuerwehren, Spezialeinsatzkräfte der Polizei und Cockpit-Besatzungen.

Untersuchungen in diesen sogenannten „Hochverlässlichkeits-Organisationen“ (High Reliability Organizations - HRO) in den letzten Jahren konnten im Ergebnis Faktoren evaluieren, die es diesen Organisationen bzw. Teams möglich macht, unter diesen schwer bis nicht kalkulierbaren Bedingungen stabil und (hoch)verlässlich zu arbeiten.

Ziel der Arbeit ist es, mit Hilfe ausgewählter Literatur zur Hochverlässlichkeits­Forschung ein Verfahren zur Teamdiagnose in Form eines Mitarbeiter-Fragebogens um eine zentrale Dimension der Hochverlässlichkeit - die Achtsamkeit - zu erweitern und an zwei Teams der Anästhesiepflege im OP-Bereich eines Klinikums zur Anwendung zu bringen.

Im Folgenden soll ein Überblick über Theorien und Begriffe gegeben werden, die im Zusammenhang mit der Hochverlässlichkeits-Forschung stehen und die sich als zentrale Faktoren verlässlichen Handelns darstellen. Von ihnen wurden die Indikatoren für die Dimension Achtsamkeit des Fragebogens abgeleitet.

An die Darstellung und Auswertung der Ergebnisse der Teambefragung schließt sich eine kritische Diskussion der Thematik an.

Schlüsselwörter: Hochverlässlichkeit, Anästhesie, Team, Teamdiagnose, Achtsamkeit, TeamPuls

2.1. Die Hochverlässlichkeit-Forschung

Hochverlässlichkeit stellt eine der Betrachtungsebenen der Hochleistungs-Forschung dar². Letztere beschreibt unter Hochleistungssystemen (HLS) verschiedenste Organisationen und Teams besonderer Leistungsorientierung, zu denen neben Unternehmen auch Orchester, Gourmetküchen und Sport-Crews gerechnet werden können³.

Unter dem Aspekt der Verlässlichkeitsorientierung fokussiert die Hochleistungsforschung dabei jedoch mehr auf Systeme mit einer ganz bestimmten Profilierung, nämlich dem Agieren in Hochrisiko-Umwelten, in denen Fehler zu einer überdurchschnittlichen Gefahr für die Gesundheit und das Leben von Menschen oder zu Gefahr für die Umwelt führen können⁴. Die Organisationen oder Teams dieser Systeme werden deshalb als Hochverlässlichkeits-Organisationen (High Reliability Organizations) oder -Teams bezeichnet. Abb.1 soll den Kontext verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Hochleistungs-/Hochverlässlichkeits-Organisationen (eigene Darstellung)

Der Begriff High Reliability Organization wurde von einer interdisziplinären Gruppe Wissenschaftler der University of California at Berkeley geprägt, deren wissenschaftliches Interesse seit Mitte der achtziger Jahre Organisationen gilt, denen es erfolgreich gelingt, komplexe und gefährliche, technische Systeme zu unterhalten. Die „Berkeley-Gruppe“ forschte nach charakteristischen Merkmalen und Faktoren dieser Organisationen die es ihnen trotz des hohen Gefahrenpotenzials ermöglichen, verlässlich und sicher zu handeln. Der Ausdruck sollte die Gemeinsamkeiten beschreiben, die sie damals in den Abläufen auf einem Flugzeugträger, einem Flugverkehrsleitdienst und in einem Atomkraftwerk beobachtet hatten⁵⁶.

Aus diesen Forschungen entwickelte sich die Hochverlässlichkeitstheorie (High Reliability Theory - HRT)⁷, die auf Erkenntnisse der Unfallforschung der von Perrow⁸maßgeblich begründeten Normal Accident Theory (NAT) zurückgreift, und diese ergänzt und spezifiziert. Wie die NAT geht sie davon aus, dass sich Fehler in Hochrisikoumwelten zwar nicht vermeiden lassen, jedoch im Gegensatz zur NAT sieht ihr verhaltensorientierter Ansatz Möglichkeiten, durch geeignete technische, strukturelle und organisatorische Maßnahmen die Häufigkeit und das Ausmaß von Fehlern zu reduzieren⁹.

Die parallel zur HRO-Forschung sich entwickelnde Forschung zu Human Factors / Crew Resource Management (CRM) hat ihre Wurzeln in der zivilen Luftfahrt.

Im Gegensatz zur HRO, die ihr Hauptaugenmerk auf die organisationalen Bedingungen legt, fokussiert die CRM hauptsächlich die personenbezogenen, nicht­fachlichen Fähigkeiten von Mitarbeitern und Teams vor dem Hintergrund, dass über 70% von Zwischenfällen und Unfällen auf menschliches Versagen zurückgehen, wie Untersuchungen u.a. in der Luftfahrt, der Handelsschifffahrt oder aber auch dem medizinischen Bereich zeigen¹⁰. Gerade im Anästhesie-Bereich entwickelt sich mit dem „Anaesthesia Crisis Resource Management“ eine eigene Form des Human Factors-Trainings¹¹.

Da überdurchschnittliche Fehlerfreiheit ein wichtiges Definitionskriterium der HRO’s darstellt¹², ist in diesem Zusammenhang auch die Fehlerforschung wichtig zu erwähnen. Sie geht davon aus, dass aktive Fehler zwar nur schwer im Vorfeld identifizierbar sind, latente Fehler jedoch durch ein proaktives Fehlermanagement durchaus erkannt und minimiert werden können¹³

2.2. Faktoren verlässlichen Handelns

2.2.1. Definition von HRO

Aufgrund unterschiedlicher Entwicklung von Begrifflichkeiten und Inhalten der unter

2.1. dargestellten Theorien stellt sich die Definition von HRO noch uneinheitliche dar. Im Zuge der Annäherung von HRO und HF/CRM und unter dem Einfluss der Fehlerforschung hat die Begriffsbestimmung in jüngster Zeit einen Wandel erfahren und unter Berücksichtigung der Ausführungen von Mistele¹⁴soll zusammenfassend diese Beschreibung versucht werden, wobei unter dem Begriff Hochverlässlichkeitsbereich die komplex-technischen Systeme (bspw. Kernkraftwerke) der klassischen HRO-Betrachtung und die vergleichsweise weniger komplex-technischen Systeme wie Medizin, Feuerwehr oder Polizei subsummiert werden:

„Organisationen bzw. Teams im HR-Bereich agieren in unsicheren bzw. kritischen Situationen mit mehr oder weniger schwer kalkulierbaren Umfeldbedingungen unter Zeit- und Entscheidungsdruck zur Erreichung eines reproduzierbar stabilen Arbeitsergebnisses von hoher Qualität mit hoher Verlässlichkeit und weit unter der statistischen Erwartung liegendem Auftreten von Unfällen, was ein gegenüber anderen Organisationen anderes Denken und Handeln und eine geringe Fehlertoleranz erforderlich macht.“

2.2.2. Handlungsstabilisierende Faktoren im Hochverlässlichkeitsbereich

In ihrem Arbeitspapier beschreiben Mistele und Kirpal¹⁵folgende Faktoren als handlungsstabilisierend in Hochleistungssystemen:

- Commitment und Motivation
- Zielorientierung
- Teamarbeit und Rollenverständnis
- Achtsamkeit und erfahrungsbasiertes Lernen

Diese Faktoren führt Mistele mit weiteren, Verlässlichkeit beeinflussenden Faktoren aus dem HF/CRM-Bereich mit den Dimensionen der Gemeinsamen Achtsamkeit (Collective Mindfulness) aus der HRO-Forschung¹⁶

- Sensibilität für betriebliche Abläufe
- Konzentration auf Fehler
- Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen
- Streben nach Flexibilität
- Respekt vor fachlichem Wissen und Können

zum ergänzten „Modell der verlässlichkeitsbeeinflussenden Faktoren von Organisationen in Hochrisikoumwelten“ zusammen¹⁷.

Dieses Modell vereint nun den personenbezogenen, nicht-fachlichen Ansatz des HF/CRM mit dem auf die Bewältigung von komplex-technischen Systemen ausgerichteten Ansatz der HRO-Forschung.

Achtsamkeit bedeutet dabei den kritischen Umgang mit Erwartungen mit dem Ziel, Wahrnehmungen sicher zu deuten und sich auf (verändernde) aktuelle Situationen einzustellen, also ein „ausgeprägtes Bewusstsein für Differenzierungsdetails“ oder auch Situationsbewusstsein. Diese Qualität der Aufmerksamkeit mit ihrem Festhalten am Wahrnehmungsgegenstand unter den oben beschriebenen, fünf Dimensionen, ist essentiell für die Systemstabilität in Hochverlässlichkeitsbereichen¹⁸.

3.1. TeamPuls®

Als Basis für die Befragung wurde der Fragebogen von TeamPuls®¹⁹verwendet, ein internetgestütztes Messverfahren zur Teamdiagnose, welches freundlicherweise von der Firma Management Innovation Dresden (MID)²⁰zur Verfügung gestellt wurde. TeamPuls® stellt die ganzheitliche Beurteilung leistungsrelevanter Faktoren eines Teams in den Vordergrund²¹. Die Konstruktionsbasis bildet dabei eine Kombination aus den Erfahrungen langjähriger Teamberatung und folgenden theoretischen Konzepten:

- „System des Partizipativen Produktivitätsmanagements“ (Pritchard/Kleinbeck/Schmidt, 1993),
- „Goal - setting Theory“(Locke/Latham, 1990),
- „JobCharacteristicModel“(Hackman/Oldham, 1974),
- „Ansatz der Themenzentrierten Interaktion“ (Crohn, 1995),
- „Reifegrad“-Ansatz (Hersey/Blanchard, 1979),
- „Normative Ansatz für Führungsentscheidungen“ (Vroom/Yetton, 1978) und
- die Kategorien der Selbstregulation von Gruppen (Susman, 1976), anknüpfend an die „Autonomiekriterien“ (Gulowsen, 1972).

Die ursprüngliche Fassung wurde von MID um die Dimension „Arbeitsbezogene Lernaktivität“ erweitert²²und umfasst nunmehr 7 Dimensionen (siehe blaue Felder der Abb.2 weiter unten) mit jeweils 8 Fragen, also insgesamt 56 Fragen mit einer vierstufigen Antwortskala. Die Testgütekriterien sind in dem im Anhang befindlichen Exposé von TeamPulse® ersichtlich. Mit der enthaltenen Dimension „Arbeitsbezogene Lernaktivität“ und den in verschiedenen Dimensionen bereits eingearbeiteten Fragen zum Umgang mit Fehlern wird in TeamPulse® bereits ein wesentlicher Teil der unter 2.2.2. aufgeführten Dimensionen, besonders die CRM- Kriterien betreffend, abgebildet.

3.2. Die Dimension „Achtsamkeit“

Im eigenen Teil der Arbeit wurde die Dimension Achtsamkeit, wie im Strukturbaum ersichtlich (siehe Anhang III), zunächst in zwei Dimensionen aufgegliedert:

- die organisationale Achtsamkeit in Anlehnung an den organisationalen Ansatz der HRO-Forschung
- die individuelle Achtsamkeit in Anlehnung an den personenbezogenen, nicht­fachlichen Ansatz der HF/CRM-Forschung

Das erfolgte vor dem Hintergrund, weil die Gemeinsamen Achtsamkeit (Collective Mindfulness) der HRO-Forschung die gemeinsame Verantwortung von Individuum und Organisation für die Verlässlichkeit meint.

Die von Weick und Sutcliffe beschriebenen 5 Indikatoren der Gemeinsamen Achtsamkeit wurden den beiden Kategorien „Antizipation von Unerwartetem“ und „Reaktion auf Unerwartetes“ zugeordnet und dabei wurde ergänzend

- die organisationale Achtsamkeit in der Kategorie „Reaktion auf Unerwartetes“ um den lndikator„personelle Redundanz“ erweitert. Das erscheint im Kontext der Hochverlässlichkeit besonders im OP-Bereich wichtig und TeamPulse® fragt hier in der Dimension „Organisationale Einbettung“ nicht spezifisch, und
- die individuelle Achtsamkeit um eine Kategorie „Selbsteinschätzungsfähigkeit“ mit dem Indikator „Kenntnis der eigenen Grenzen“ und um eine weitere Kategorie „Führung“ mit dem Indikator "Assertiveness“ erweitert.

Der Aufbau von TeamPulse® wurde unverändert belassen und die Dimension Achtsamkeit als Modulvariante hinzugefügt. Unter Zuhilfenahme der Assessment­Vorlagen von Weick und Sutcliffe²³und mit der Beratung durch die Firma MID wurde die Konstruktion der Fragen auf die Rahmenbedingungen von TeamPuls® abgestimmt, womit der im Projekt verwendete Fragebogen nunmehr 8 Dimensionen mit 72 Fragen enthält.

Abb.2 zeigt TeamPuls® (blau) mit der Modulerweiterung „Achtsamkeit“ (rot).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Teampuls® + Achtsamkeit

Die Entwicklung des Strukturbaums und der entsprechenden Fragen zur Achtsamkeit erfolgte für eine explorative Befragung. Es fand keine Prüfung hinsichtlich Inhalts­und Konstruktvalidität statt. Da die Items den oben genannten Assessment-Vorlagen entnommen wurden, wird Kriteriumsvalidität mit Einschränkung angenommen.

Es wurde keine Reliabilitätsanalyse durchgeführt.

Die Testgütekriterien sind also nur für die Dimensionen von TeamPuls® (blau, siehe Exposé im Anhang) erfüllt, nicht aber für die Dimension „Achtsamkeit“ (rot).

4.1. Durchführung

Nach Einreichen des Projektes und Zustimmung durch den Betriebsrat, die Geschäftsführung und Pflegedienstleitung sowie der Datenschutz-Beauftragten, wurde zunächst in jedem Team ein Teambriefing durchgeführt und Hintergrund sowie Verfahrensweise der Befragung erläutert. Mit dem Teambriefing wurden die Fragebogen ausgegeben und eine Frist zur Beantwortung von einer Woche gesetzt. Nachfristen für im Urlaub oder Freizeitausgleich befindliche Teammitglieder berücksichtigend, wurde nach drei Wochen schriftlich erinnert und vier Wochen nach dem Briefing die Auswertung internetgestützt durch die Firma MID vorgenommen.

Befragt wurden zwei der drei Anästhesiepflege-Teams und die beiden Teamleiter mit ihren jeweiligen Stellvertretern an zwei Standorten der Klinik, aber innerhalb einer Organisationseinheit. Eine Besonderheit bestand darin, dass Team 1 schon lang etabliert ist, gefestigte Strukturen und stabiles Team-Selbstbewusstsein bestehen und auf langjährige Erfahrungen zurück blickt. Team 2 hingegen befindet sich im Neuaufbau: in einer Art Emanzipationsprozess sich befindend wurde der Bereich Anästhesie dort kürzlich erst vom bisher mit ausführenden OP-Bereich abgetrennt, einige Mitarbeiter aus dem OP-Team in das Anästhesie-Team mit übernommen und dieses ansonsten personell mit neuen Anästhesie-Schwestern/-pflegern bzw. Anästhesietechnischen AssistentInnen (ATA) besetzt.

Eingeschlossen in die Befragung wurden alle selbständig im Anästhesiebereich Tätigen, also Schwestern/Pfleger, Fachschwesterschülerinnen / Fachpflegerschüler und ATA’s, nicht jedoch die ATA-SchülerInnen.

Den Mitarbeitern wie Teamleitern war es freigestellt, an der Befragung teilzunehmen.

Nach Auswertung werden die Ergebnisse sobald als möglich zunächst den Teamleitern und den Organisationsverantwortlichen (Pflegedienstleitung, Geschäftsführung, Qualitätsmanagement) und den Teams im Rahmen eines Team- Debriefings vorgestellt und der möglicherweise sich daraus ergebende Handlungsbedarf und -umfang erarbeitet.

[...]

---

¹vgl. Weick, KE./Sutcliffe, KM. 2010, S.19

²vgl. Mistele, P. 2007, S.11 ff.

³www.hochleistungssysteme.de

⁴vgl. Mistele, P. 2007, S.25 ff.

⁵vgl. Weick, KE./Sutcliffe, KM. 2010, S.175

⁶vgl. Mistele, P. 2007, S.49

⁷vgl. bspw. Roberts, KH. 1990, S.101-113

⁸Perrow, C. 1992

⁹vgl. Mistele, P. 2007, S.52

¹⁰vgl. Mistele, P. 2007, S.1

¹¹vgl. Mistele, P. 2007, S.69

¹²vgl. Mistele, P. 2007, S.30

¹³vgl. Reason, J. 2000, S.769

¹⁴vgl. Mistele, P. 2007, S.30 f.

¹⁵Mistele, P./Kirpal, S. 2006, S.3 ff.

¹⁶Weick, KE./Sutcliffe, KM. 2010, S.10 ff.

¹⁷Mistele, P./Kirpal, S. 2006, S.183

¹⁸Weick, KE./Sutcliffe, KM. 2010, S.34 ff.

¹⁹www.teamDuls.de, 2012

²⁰ www.mid-online.de, 2012

²¹Wiedemann, J./von Watzdorf, E./Richter, P. 2004

²²Frömmer, D./Wegge, J./Wiedemann, J. 2010

²³Weick, KE./Sutcliffe, KM. 2010, S.87 ff.