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Performance Management in Non-Profit Krankenhäusern

Voraussetzungen und Folgen der Mitarbeiterpartizipation an der Qualitäts- und Leistungsmessung

Seminararbeit 2014 32 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Non Profit Krankenhäuser
2.1. Wichtige Rechtsprechungen und deren Folgen
2.1.1. Veränderte Rahmenbedingungen für Krankenhäuser
2.1.2. Auswirkungen auf den Klinikalltag
2.2. Performance Management

3. Performance Measurement
3.1. Grundlagen
3.2. Qualitätsmessung
3.3. Anwendung im Krankenhaus

4. Mitarbeiterpartizipation
4.1. Voraussetzungen
4.2. Folgen
4.3. Limitationen der Partizipation

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Gesetzes-/Urteilsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: zeigt die Veränderungen durch das DRG-System

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Berufsbild der Ärzte hat sich in den letzten Jahren erheblich verändert. Früher war dies ein hoch angesehener Beruf. Dem Arzt wurde blind vertraut und all seinen Instruktionen wurde ohne zu zögern Folge geleistet. Heute, mit der zunehmenden Technologisierung, ist es nicht selten, dass die Patienten schon mit einer eigenen Diagnose zum Arzt kommen, welche sie sich vorher aus dem Internet gesucht haben. Auch das Einholen einer Zweitmeinung ist nichts Ungewöhnliches.[1]Früher waren Ärzte ausschließlich für die medizinischen Belange zuständig und überließen der Verwaltung die gesamte Organisation ihrer Abteilungen. Heute ist es die Aufgabe der Chefärzte selber, sich verstärkt den Verwaltungsaufgaben zu widmen. Immer häufiger müssen sie auch betriebswirtschaftliche Tätigkeiten wahrnehmen und sich mit den Controlling-Abteilungen der Krankenhäuser über Zahlen streiten, die sie nicht verstehen oder als falsch ansehen, da ihnen zusätzliche Zeit fehlt, sich hiermit intensiv auseinander zu setzten. Insgesamt ist das Aufgabenspektrum, welches ein Arzt in seiner Arbeitszeit bewältigen muss, erheblich gestiegen.[2]

Eine weitere wichtige Aufgabe der Ärzte wird es in der Zukunft sein, junge Ärzte zu gewinnen und zu binden, was mit den veralteten Führungsstrukturen nur schwer möglich sein wird. Viele angehende Ärzte legen Wert auf eine ausgewogene Work-Life-Balance oder eine bessere Bezahlung. Dies ist in Deutschland zurzeit nicht gegeben. Eine Vollzeitstelle umfasst in der Woche ca. 55 Stunden. Aber auch eine 60-70 Stundenwoche ist nicht untypisch. Durch die ständige Erreichbarkeit per SMS oder Emails ist es vielen Angestellten oft nicht möglich, ihre Ruhezeiten einzuhalten. Die Überstunden werden in vielen Arbeitszeitmodellen nicht vergütet oder als Freizeitausgleich gewährt.[3]Aufgrund der schlechten Arbeitsbedingungen, wächst der Unmut vieler Ärzte am derzeitigen Gesundheitssystem. Nicht ohne Grund schreibt das deutsche Ärzteblatt einen Artikel über junge Ärzte mit dem Titel „Vom Traumjob zum Albtraum“.[4]Durch diese Resignation des angehenden Personals, geht ein gewaltiges Potential an Leistungsbereitschaft verloren, was früher zum Funktionieren unseres Gesundheitssystems, in großen Umfang, beigetragen hat.[5]

Die Einführung der Abrechnung nach Fallpauschalen, brachte die Krankenhäuser unter einen enormen Kostendruck. Durch die knappen finanziellen Mittel mussten die vorhandenen Ressourcen effektiv und effizient eingesetzt werden. Der dadurch entstandene Wettbewerb führte zu einer Welle von Krankenhausschließungen und Privatisierungen. Dieser Druck wirkt sich auch auf die Non-Profit-Krankenhäuser aus, die nun auf ein neues Management angewiesen sind, welches es ihnen ermöglicht, die langfristige Existenz des Krankenhauses zu gewährleisten. Aufgrund der neu entstandenen Wettbewerbsbedingungen wird oftmals von der „Ökonomisierung der Ärzte“ gesprochen.[6]

Die Qualitätsmessung der Krankenhäuser ist die Folge der neu geschaffenen Transparenz, durch die Einführung der Diagnosis Related Groups, welche seit dem Jahr 2004 für alle Krankenhäuser verpflichtend vorgeschrieben ist. Die Wettbewerbsbedingungen zwingen die Krankenhäuser zusätzlich zu einer Leistungsmessung, um zu überprüfen, in wie weit die Zielsetzungen eingehalten worden sind und verbessert werden konnten.

Die folgende Arbeit soll einen Überblick über die Veränderungen des Krankenhausmarktes und des Arbeitsalltags der Ärzte, bedingt durch die Einführung der Fallpauschen-Abrechnung, geben. Im Bezug dazu wird erklärt, wodurch sich ein Non-Profit Krankenhaus auszeichnet. Darauf aufbauend wird erläutert, wie sich das Performance Management definiert und welche Konsequenzen sich dafür in Bezug auf Non-Profit-Krankenhäuser ergeben.

Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Qualitäts- und Leistungsmessung, wobei der Schwerpunkt auf die Leistungsmessung gelegt wird. Eingangs werden diese Begriffe erklärt und im Anschluss wird aufgezeigt, wie sie in deutschen Krankenhäusern Anwendung finden. Dies dient als Grundlage für die Erläuterung, wie die Ärzte und Pfleger motiviert werden könnten, an solchen Messungen teilzunehmen. Dazu soll ein Modell von Kahn (1990) dienen, welches auf die psychologischen Aspekte eingeht, die gegeben sein müssen, um dem Personal einen Anreiz darzustellen, sich stärker zu beteiligen. Darüber hinaus wird aufgezeigt, wie wichtig es ist, dass die Ärzte ihr Performance Measurement System mit entwickeln und welche Konsequenzen sich daraus für ihre Arbeit mit diesem System ergeben. Schlussendlich werden die Folgen der Mitarbeiter Partizipation für die Krankenhäuser erläutert.

2. Non Profit Krankenhäuser

Die Verfolgung eines vorgegebenen ethischen oder ideellen Ziels stellt die oberste Handlungspriorität der Non Profit Krankenhäuser (NPK) dar. Dies steht in direktem Zusammenhang mit dem deutschen Gewinnausschüttungsverbot für Non Profit Organisationen (NPO). Es begründet, warum diese Organisationen nicht wie Profit Unternehmen die Erzielung des maximalen Ertrags auf das eingesetzte Kapital verfolgen.[7]Diese Sachzieldominaz besagt viel mehr, dass die NPO die spezifischen Bedürfnisse einer definierten Empfängergruppe, hier den Patienten, befriedigen wollen, so dass man von einer konsequenten Nutzerorientierung sprechen kann.[8]

Folgende Merkmale muss eine Organisation kumulativ erfüllen, um sie gemäß internationalen Standards dem NPO Sektor zuzurechnen:[9]

1) Formale Organisation: Ein Minimum an formalen Strukturen muss gegeben sein, so ist z.B. eine juristische Rechtsform zwingend notwendig.
2) Private Trägerschaft: Eine institutionelle Trennung vom Staat muss vorliegen.
3) Gewinnausschüttungsverbot: Gewinne dürfen nicht an Eigentümer oder Mitglieder ausgeschüttet werden, sondern müssen reinvestiert werden, um zur Erfüllung des Sachziels und der langfristigen Erhaltung der Organisation beizutragen.
4) Selbstverwaltung, Entscheidungsautonomie: Beinhaltet die juristische und organisatorische Eigenständigkeit der NPO.
5) Freiwilligkeit: Bezüglich der Mitgliedschaft, den Beiträgen und der Mitwirkung in der Organisation.

Darüber hinaus sind NPK staatliche Organisationen,[10]die ihre Leistungen für Dritte bereitstellen.[11]Ein Teil der ihnen zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel wird dazu genutzt, um die Ärzte, das Pflegepersonal und andere Mitarbeiter (MA) zu bezahlen. Hier kann man von einer Professionalisierung sprechen, was bedeutet, dass aus der freiwilligen unbezahlten Arbeit bezahlte Arbeit entsteht. Dies ist notwendig, um die Qualifikation der Angestellten sicher zu stellen. Ein weiterer wichtiger Vorteil der Professionalisierung ist, dass dadurch die notwendigen Arrangements für Arbeitszeiten, wie z.B. die Nachtschichten und Wochenendzeiten geregelt werden.[12]

Die Organisationsstruktur eines NPK ist traditionell dreigliedrig aufgebaut: Die Sparte der Ärzte, des Pflegepersonals und der Verwaltung. Die drei Leiter der jeweiligen Bereiche bilden das sog. Dreierdirektorium. Grundsätzliche Entscheidungen müssen von diesem Direktorium gemeinsam getroffen werden. In der heutigen Zeit werden auch viele Krankenhäuser als GmbH geführt. In diesem Fall gibt es noch die Geschäftsführung, welcher sich das Dreierdirektion hierarchisch unterordnet.[13]

2.1. Wichtige Rechtsprechungen und deren Folgen

In Deutschland herrscht seit 1972 durch die Verabschiedung des Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) eine duale Finanzierung vor. Seither werden die Investitionskosten durch Fördermittel der Länder und die laufenden Betriebskosten durch die Krankenkassen, hier die Beträge der Versicherten, bezahlt.[14]

§ 4 Abs. 1 KHG sieht die Förderung von Investitionsausgaben durch die Länder vor. So erhalten die Krankenhäuser jährlich einen festen Pauschalbetrag für kleine bauliche Maßnahmen oder die Wiederbeschaffung kurzfristiger Anlagegüter.[15]Darüber hinaus können sie einen Antrag auf die Förderung von langfristigen Investitionen stellen, wie Neubauten oder Sanierungsmaßnahmen.[16]Trotz ihrer Verpflichtung zur Finanzierung, geht die Summe der Finanzierungsausgaben kontinuierlich zurück. Im Jahr 1991 betrug der Anteil der Länder an den Gesamtkosten der Krankenhäuser noch 8,71%. Dieser ist jedoch zum Jahr 2007 auf gerade einmal 4,26% gesunken. Als Folge daraus entsteht oft eine Kluft zwischen gestellten und bewilligten Anträgen, so dass die Krankenhäuser auf selbst erwirtschaftete Gewinne zurückgreifen müssen.[17]Durch den Wegfall der Förderungsmittel entsteht eine zunehmende Ökonomisierung des Marktes.[18]

In Bezug auf die Betriebskosten gab es mehrere relevante Gesetzesänderungen. Mit der Einführung des KHG galt für die Krankenhäuser eine Pro-Kopf-Pauschale, wodurch sie für jeden Patienten tagesgleiche Pflegesätze, unabhängig von deren Ressourcennutzung, erhielten.[19]Die Folge von diesem und weiteren Gesetzen[20]war eine Kostenexplosion des Gesundheitssektors, welche in den Folgejahren versucht wurde wieder einzudämmen.

Zuletzt wurde im Rahmen der Novellierung der Krankenhausfinanzierung vom Gesetzesgeber das auf Fallpauschalen basierende sog. Diagnosis Related Groups (DRG) Entgeltsystem zum 01.01.2003 eingeführt und ein Jahr später für alle Krankenhäuser verpflichtend übernommen.[21]Mit dem Gesetz zur Reform der gesetzlichen Krankenversicherung wurde im Jahr 2000 dem KHG § 17 b hinzugefügt.[22]Dieser besagt, dass: „Für die Vergütung der allgemeinen Krankenhausleistungen […] ein durchgängiges, leistungsorientiertes und pauschalierendes Vergütungssystem einzuführen“[23]ist. Damit soll die Wirtschaftlichkeit, die Transparenz und die Qualität im Krankenhausbereich gefördert werden.[24]

Zur Verhinderung von negativen Effekten, die im Zusammenhang mit dem DRG auftreten könnten, hat der Gesetzgeber die Maßnahmen zur Qualitätssicherung gestärkt.[25]So verpflichtet er die nach § 108 SGB V zugelassenen Krankenhäuser, alle zwei Jahre, einen Qualitätsbericht im Internet zu veröffentlichen.[26]Die veröffentlichten Berichte sollen den Stand der Qualitätssicherung der jeweiligen Krankenhäuser aufzeigen und Auskunft über die Art und dem Umfang der Leistung geben.[27]

Der von den Qualitätsberichten ausgehende Nutzen für die Leistungserbringer gliedert sich auf in zwei Ebenen. Erstens in die Innenwirkung, welche der Informationsgewinnung über das Qualitätsmanagement dient, wodurch auf diese Art Defizite systematisch identifiziert und beseitigt werden können. Die zweite Ebene ist die Außenwirkung. Sie dient zur transparenten Darstellung und Präsentation der Strukturen und der Qualität des Krankenhauses.[28]Diese Informationen sollen den niedergelassenen Ärzten als Orientierung dienen, an welche Krankenhäuser sie ihre Patienten verweisen können. Sie dienen aber auch den Patienten selbst als eine Entscheidungshilfe.[29]Die Qualitätsberichte führen zu einem Selektionsdruck, verursacht durch die Patientenentscheidungen und stärken somit ebenfalls den Leistungswettbewerb unter den Anbietern.[30]

2.1.1. Veränderte Rahmenbedingungen für Krankenhäuser

NPK befinden sich immer weiter in einer Schere zwischen den knappen finanziellen Mitteln einerseits und den verschiedenen Leistungsanforderungen, bedingt durch die gesellschaftlichen Funktionen, andererseits. Aufgrund des gestiegenen Kostendrucks und ihrem zusätzlichen Aufgabenwachstums sind sie gezwungen, ihre vorhandenen Ressourcen effektiv und effizient einzusetzen. Als Folge daraus ist es heute kaum noch möglich, NPK ohne Managementwissen und Managementtechniken zu führen, so dass das Performance Management immer mehr an Bedeutung gewinnt. Auf der finanziellen Seite wenden sich die NPK immer stärker vom Selbstkostendeckungsprinzip ab, um Überschüsse zu erwirtschaften. So unterlaufen sie aber auch dem Risiko existenzgefährdende Defizite zu erzielen.[31]

Eine Umfrage aus dem Jahr 2007 belegt, dass die Unternehmensziele der meisten deutschen Krankenhäuser eine hohe Patientenzufriedenheit und eine hohe Qualität der Leistungserzielung anstreben. Faktoren wie die Gewinnerzielung oder die Erzielung einer hohen Rendite stehen am unteren Ende der Skala. Diese Prioritätensetzung hat sich durch die Einführung des DRG nicht verändert.[32]

Viele NPK sind dem Kostendruck und dem damit entstandenen Wettbewerb auf dem Markt nicht mehr gewachsen, so dass der Trend einer rückläufigen Entwicklung der Krankenhäuser weiter anhält. Während es im Jahr 2000 noch 2.424 Krankenhäuser gab, dezimierte sich die Anzahl zum Jahr 2008 auf 2.083 und im Jahr 2012 gab es nur noch 2.017 Krankenhäuser in Deutschland. Der Trend der Privatisierung hält ebenfalls an. Die Anzahl der privaten Träger ist von 1991 mit 14,8 % auf 36,4 % im Jahr 2012 gestiegen, was rund ein drittel aller Krankenhäuser ausmacht. Der Anteil der öffentlichen Krankenhäuser ist von 46,0 % auf 29,8 % gesunken. Während der Anteil der freigemeinnütziger Krankenhäuser beinahe gleich geblieben ist.[33]Es lässt sich auch verstärkt beobachten, dass sich einige Krankenhäuser zusammenschließen, um dem Wettbewerb besser standhalten zu können und so durch Fusionen oder Kooperationen eine höhere Marktmacht zu erzielen.[34]

Auch im Bereich der Krankenhausversorgung ist ein erheblicher Strukturwandel zu verzeichnen. Die Verweildauer der Patienten in den Krankenhäusern betrug vor der Einführung der DRG rund 14 Tage und verringerte sich nach deren Einführung auf rund 8 Tage, im Jahr 2004.[35]Der Trend setzte sich auch in den Folgejahren fort, wie Tabelle 1 zeigt, da die Patienten nun nicht mehr länger als notwendig im Krankenhaus gehalten werden. Vergleichbares ist bei der Anzahl der Krankenhausbetten zu beobachten. Sie betrugen im Jahr 1991 noch 665.565 Betten und sanken auf 501.475 im Jahr 2012.[36]Aufgrund dieser Dezimierung, bauen die Krankenhäuser auch kontinuierlich ihr Personal ab, welches für die Anzahl der Betten vorgehalten wurde.[37]Dies schlägt sich besonders auf das Pflegepersonal nieder. So ist die Anzahl der Vollzeitkräfte im Pflegedienst von 2002 bis 2005 um 2,44 % zurückgegangen. Die Anzahl der ärztlichen Vollzeitkräfte hingegen stieg in dem gleichen Zeitraum um 2,68 %.[38]In Bezug auf die Anzahl der Patienten, die vollstationär behandelt werden, lässt sich in Abbildung 1 vergleichsweise zu der Verweildauer in Tagen und den aufgestellten Betten ein fast spiegelbildlicher Anstieg beobachten, was ein deutliches Anzeichen für eine Effizienzsteigerung darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: zeigt die Veränderungen durch das DRG-System [39]

2.1.2. Auswirkungen auf den Klinikalltag

Einige Erwartungen, die mit der Einführung der DRG in Verbindung gebracht wurden, wie die Beschleunigung des Prozesses bei der Aufnahme, Behandlung und Entlassung der Patienten oder auch die wachsende Verdichtung der Arbeitszeit durch mehr Patienten und weniger Personal, können nun bestätigt werden.[40]

Auch für das Krankenhauspersonal brachte dessen Einführung erhebliche Veränderungen. Drei Viertel der Ärzte arbeiten in der Woche mehr als 48 Stunden. So beträgt die wöchentliche Arbeitszeit inklusive Überstunden und Bereitschaftsdienst bei 47 % zwischen 49 bis 59 Stunden. Bei 24 % der Ärzte sind es sogar 60 bis 79 Stunden in der Woche. Darüber hinaus werden bei 53 % der Ärzte die Arbeitszeiten nicht systematisch erfasst und jeder fünfte von ihnen bekommt diese nicht vergütet oder als Freizeit ausgeglichen. Als Folge dessen geben 71 % aller Ärzte an, dass sich die Gestaltung ihrer Schichten negativ auf ihre Gesundheit auswirkt.[41]

Trotz der langen Arbeitszeiten geben 74 % aller Ärzte zu bedenken, dass sie ihr Arbeitspensum nicht schaffen. Auch bei den Pflegekräften fühlen sich 40 % der Angestellten ihrer Arbeit, aufgrund der gestiegenen Aufgaben nicht mehr gewachsen.[42]Dies ist eine Konsequenz aus dem Ärztemangel einerseits und dem Stellenabbau des Pflegepersonals andererseits. Es geben sogar 37 % der Krankenhäuser an, dass sich die Stellenbesetzungsprobleme negativ auf die Patienten auswirken.[43]Die wenige vorhandene Zeit für die einzelnen Arbeitsabläufe führt dazu, dass die Zusammenarbeit zwischen Pflegepersonal, Ärzten und der Verwaltung nicht in dem notwendigen Maße harmonisiert.[44]Gerade die Zusammenarbeit zwischen der Verwaltung und den Ärzten wäre aber wichtig, da die Verwaltungsaufgaben immer mehr Einfluss in den Alltag der Ärzte nehmen. Der gesamte Dokumentationsaufwand eines Arztes aus der Chirurgie beträgt beispielsweise 2:41 Stunden, wovon die 41 Minuten nur administrative Aufgaben betreffen, Tendenz steigend.[45]Da sich die Ärzte oft als Leistungsträger sehen, welche das so dringend benötigte Geld erwirtschaften, ist es nicht unüblich, dass sie sich beschweren, sie wollten nicht mit noch mehr Organisationsaufgaben belästigt werden, da sie so schon kaum Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben hätten. Erschwerend kommt hier noch hinzu, dass sie auch oftmals über betriebswirtschaftliche Fragen entscheiden müssen, die sie selber kaum verstehen.[46]

2.2. Performance Management

Die veränderten Rahmenbedingungen durch die Einführung der DGRs erfordern eine langfristige Existenzsicherung, woraus sich das oberste Ziel der Geschäftsführung ergibt, welches auf die Sicherung der Wirtschaftlichkeit des laufenden Klinikbetriebs abzielt.[47]Diese Zukunfts- und Zielorientierung gehört zu den Aufgaben des übergeordneten Managements bzw. des Systemmanagements.[48]Für diese Aufgabe muss ein genaues Strategieziel[49]aus der Mission und der Vision abgeleitet und für das NPK festgelegt werden.[50]Die weiteren Aufgaben der obersten Führungsebene sind die Führung i.e.S., die Organisation durch Struktur- und Ablaufgestaltungen und der Kompetenzverteilung. Ebenso liegen die generelle Steuerung, sowie die Innovationentwicklung, mit der die Anpassung und Veränderung von Zielen gemeint ist, in ihrer Verantwortung.

Aus diesen Aufgaben definieren sich die Managementprozesse, welche sich durch die Management-Formal-Ziele messen lassen. Sie beinhalten die Zielerreichung, die Effizienz, die Leistung, sowie die Aufgabenerfüllung bzw. Zufriedenheit der MA. [51]Darüber hinaus gibt es personenorientierten Ziele. Hier besteht Handlungsbedarf, zumal alle beteiligten Ober- und Chefärzte als auch Abteilungsleiter des administrativen Bereichs geschult werden müssen, damit sie eingeführte Controlling-Systeme auch verstehen, um sie im Folgenden anzuwenden und ihren MA erklären zu können.[52]Darüber hinaus haben viele Ärzte gar kein Interesse an den Managementprozessen teilzunehmen, weil sie generellen Erfolg oder auch mögliche Aufstiegsmöglichkeiten nur mit einer hohen Fachlichkeit verbinden und nicht durch ein erfolgreiches Management ihrer Abteilungen.[53]

[...]


[1]Vgl. Prünte (2013), S. 6.

[2]Vgl. Haenggi (2013), S. 2 f.

[3]Vgl. Institut für Qualitätsmessung und Evaluation (2013), S. 11.

[4]Vgl. Stork (2001), S. 2700.

[5]Vgl. Haenggi (2013), S. 2 f.

[6]Vgl. Hibbeler (2013), S. 1134.

[7]Vgl. Graf Strachwitz (2000), S. 28.

[8]Vgl. Rechberger (2012), S. 42.

[9]Vgl. Lichtsteiner et al. (2013), S. 17 und Hanf (2011), S. 273.

[10]Vgl. Lichtsteiner el al. (2013), S. 20.

[11]Vgl. Rechberger (2012), S. 49 und Lichtsteiner et al. (2013), S. 22.

[12]Vgl. Schütte (2000), S. 130 f.

[13]Vgl. Bothe (2013), S. 123.

[14]Vgl. Malzahn/Wehner (2010), S. 109.

[15]§ 9 Abs. 3 KHG.

[16]§ 9 Abs. 1 KHG.

[17]Vgl. Malzahn/Wehner (2010), S. 110.

[18]Vgl. Neubauer/Beivers (2010), S. 4.

[19]Vgl. Porter/Gruth (2012) S. 70 ff.

[20]Auf die Nennung der einzelnen Gesetze wird hier aus Platzgründen verzichtet. Eine Aufstellung dieser, findet sich in Porter/Gruth (2012), S. 78- 83.

[21]Vgl. Spindler (2010), S. 388.

[22]Vgl. Lachmann (2011), S. 30.

[23]§ 17 b Abs. 1 KHG.

[24]Vgl. Braun et al. (2007), S. 4.

[25]Vgl. Braun et al. (2007), S. 14.

[26]Vgl. Dietrich/Lindenmeier (2009), S. 873.

[27]§ 137 Abs. 3 S. 3 Nr. 4 SGB V.

[28]Vgl. Hensen (2008), S. 168 f.

[29]Vgl. Gaydoul (2009), S. 14 f.

[30]Vgl. Dietrich/Lindenmeier (2009), S. 872.

[31]Vgl. Greiling (2009), S. 83.

[32]Vgl. Blum et al. (2007), S. 39 ff.

[33]Vgl. Statistisches Bundesamt (2013a), S. 8.

[34]Vgl. Dombrowski/Wesemann (2013), S. 380.

[35]Vgl. Porter/Gruth (2012), S. 16.

[36]Vgl. Statistisches Bundesamt (2013a), S. 11.

[37]Vgl. Neubauer/Beivers (2010), S. 6.

[38]Vgl. Braun et al. (2007), S. 7.

[39]Entnommen vom: Statistisches Bundesamt (2013b).

[40]Vgl. Braun et al. (2009), S. 62.

[41]Vgl. Institut für Qualitätsmessung und Evaluation (2013), S. 7 ff.

[42]Vgl. Braun et al. (2009), S. 70.

[43]Vgl. Dilcher et al. (2013), S. 5.

[44]Vgl. Braun et al. (2009), S. 69.

[45]Vgl. Blum/Müller (2003), S. 545.

[46]Vgl. Schmidt/Thallmayer (2013), S. 226 f.

[47]Vgl. Dombrowski/Wesemann (2013), S. 380.

[48]Vgl. Lichtsteiner et al. (2013), S. 22 und Schwarz (1996), S. 28.

[49]Vgl. Ferreia/Otley (2009), S. 267.

[50]Vgl. Kaplan (2001), S. 358.

[51]Vgl. Schwarz (1996), S. 28.

[52]Vgl. Tecklinburg (2009), S. 260.

[53]Vgl. Offermanns (2011), S. 148.

Details

Seiten
32
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656918295
ISBN (Buch)
9783656918301
Dateigröße
515 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v294082
Institution / Hochschule
Technische Universität Dortmund
Note
1,7
Schlagworte
Performance Management Mitarbeiterpartizipation NPO Krankenhäuser Qualitäts und Leistungsmessung

Autor

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Titel: Performance Management in Non-Profit Krankenhäusern