Systemharmonisierung in multinationalen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Kurzfassung

Executive Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Struktur

2 Ausgangssituation und Auslöser für IT-Projekte
2.1 Unternehmensentwicklung
2.2 Merger & Acquisitions
2.3 Handlungsbedarf
2.4 IT-Landschaften
2.4.1 Due Diligence und PMI
2.5 Zusammenfassung

3 Herausforderung bei der IT-Implementierung
3.1 Integrationsmanagement
3.2 Komplexitätsmanagement
3.3 IT-Governance & IT-Compliance
3.4 Datenmanagement
3.5 Die Anwendungsschicht
3.6 Zusammenfassung

4 Integration, Unternehmens- und IT-Architektur
4.1 Unternehmens- und Systemarchitektur
4.2 Modelle zur Architekturentwicklung
4.2.1 Zachman Framework
4.2.2 PEAF – Pragmatic EA Framework
4.2.3 TOGAF
4.2.4 COSO
4.2.5 COBIT
4.2.6 ITIL
4.3 Service-orientierte Architektur
4.4 Die Rolle der IT in der Unternehmensarchitektur
4.5 Zusammenfassung

5 Change Management
5.1 Warum Change Management?
5.2 Der Veränderungsprozess
5.2.1 Erfolgsfaktoren
5.3 Change Handling bei Integrationsprojekten
5.4 Zusammenfassung

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 - Einordnung von Unternehmenszusammenschlüssen

Abb. 2 - Die IT-Landschaft als komplexes Teilsystem im Unternehmen

Abb. 3 - Betätigungsfelder des IT-Controllings in Akquisitionen

Abb. 4 - Betätigungsfelder im Integrationsmanagement

Abb. 5 - Datenbankzugriff: zeilenorientiert vs. spaltenorientiert

Abb. 6 - Das Zachman Framework

Abb. 7 - Anforderungen an die IT 2013

Abb. 8 - 3 Phasen Modell von Lewin

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Klassifizierung von Integrationsproblemen auf Basis des Integrationsgegenstandes

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Zunehmende Globalisierung und steigender Wettbewerbsdruck sind Auslöser für Fusionen und Unternehmensübernahmen. Die Ziele der Unternehmenszusammenschlüsse können je nach Zweck variieren. Im Falle einer physischen Zusammenführung haben Unternehmen die verschiedensten Herausforderungen zu bewältigen. Einer der kritischen Faktoren ist dabei die zeit- und budgetgerechte Integration der Systemlandschaften. Diese müssen nach dem Zusammenschluss an den Unternehmenszielen neu ausgerichtet werden. Informationssysteme sind heute Teil der Wertschöpfungskette und stellen somit einen wirtschaftlichen Faktor dar, der in alle Teilbereiche des Unternehmens eingreift. Die effiziente Organisation der Ressourcen ist daher Grundlage für eine reibungslos funktionierende Systemlandschaft. Die vorliegende Arbeit betrachtet die Herausforderungen, denen sich Unternehmen bei Zusammenschluss gegenübersehen und setzt sich mit der Problematik heterogener Systemlandschaften auseinander. Zudem stellt sich die Frage nach Lösungsansätzen zur Sicherstellung des störungsfreien Betriebs vieler unterschiedlicher Teilsysteme und nach Modellen zur Vereinheitlichung. Die Arbeit gliedert sich in vier inhaltliche Kapitel, beginnend mit der Ausgangssituation und den Auslösern für Integrationsprojekte. Des Weiteren werden Herausforderungen der IT-Integration und anschließend Architekturmuster zur Implementierung behandelt. Das letzte inhaltliche Kapitel beschäftigt sich mit Change Management, welches sich mit dem Veränderungsprozess und dessen Einflussgrößen auseinandersetzt. Hinsichtlich der Integration gilt es verschiedene Problemstellungen zu bewältigen. Die Organisationsstruktur des Integrationsprojektes hängt jeweils vom Umfang der geplanten Maßnahme ab und wird in Teildisziplinen unterteilt. In diesen gilt es, die Komplexität zu kontrollieren und den rechtlichen Anforderungen gerecht zu werden. Datenmanagement ist eine der Disziplinen, die als Erfolgsfaktor der Integration gesehen wird. Es gilt die Daten aus unterschiedlichen Quellen in ein gemeinsames Schema zu überführen und für analytische Anwendungen zur Verfügung zu stellen. Die reichhaltigste Art der Integration ist die Anwendungsintegration, die anhand verschiedener Modelle und angelehnt an Best Practices implementiert werden kann. Architekturmodelle bieten ein Gerüst, an dem die Unternehmensorganisation ausgerichtet werden kann. Viele verschiedene Modelle stehen zur Verfügung, die entweder das Gesamtunternehmen oder nur einen Teilbereich auf unterschiedlich aggregierten Ebenen betrachten. Die Berücksichtigung der sozialen Aspekte bei Veränderungen ist ebenfalls einer der erfolgsrelevante Kriterien, anhand derer Unternehmenszusammenschlüsse erfolgreich verlaufen oder als Misserfolg enden. Die Vereinbarkeit der Unternehmenskulturen ist dabei ein Indikator, wie sich das Change Management orientieren muss, um den Prozess in der Veränderung bestmöglich zu unterstützen.

Executive Summary

Increasing globalisation and competitive constraints cause, among others, mergers and acquisitions. The purpose of merging companies my vary but in case of coupling physically, the entrants will face lots of diversifying challenges. One of the essential factors is managing the project on time and within budget. In consequence the IT strategy has to be realigned on corporate objectives. Today information systems take part in companies value chains and therefore represents an important economical factor, which interferes with all departments, along the whole enterprise. As a result the efficient organisation of resources is the foundation of a smooth operating IT infrastructure. This thesis considers challenges that firms face in case of merging and issues regarding heterogenous IT landscapes. Also approaches at solutions to safeguard stable system landscapes and architectural paradigms for standardizations are evaluated. The content of this thesis is divided into four main chapters, beginning with an overview about the initial situation and causes for integration projects. The second part is about IT integration and architecture models for implemetation. Change management is examined in the last chapter, which observes the change process and its influences. Concerning integration, many challenges need to be handled, hence the oranizational strucure depends on the scope of the project and its complexity. Data management is just one of the subdisciplines which is indicated as a critical factor. The main challenge therefore is to convert data from many different sources into a common scheme and ensure accessibility for all systems. System integration is certainly the most comprehensive type of integration which can be executed along already established models and best practices. Architectural paradigms offers a wide range of possibilities to adjust the structure of enterprises in various aggregated layers, either holistic, or focussed on a partial area. Also social aspects are key factors that determine successfull mergers and are therefore in need to be managed. The compatibility of company cultures is in return an indicator how change management must be aligned to support the change process best ways.

1 Einleitung

Das Erwerben anderer Unternehmen ist schon seit längerem Teil der strategischen Unternehmensführung. Verursacht durch die zunehmende Globalisierung verwenden Unternehmen einen Großteil der Investitionsvolumen, ähnliche Unternehmen zu finden, oder um ihr Produktportfolio zu ergänzen und somit die Wettbewerbsposition zu stärken. Jedoch wachsen die kritischen Stimmen an Unternehmenszusammenschlüssen, da zahlreiche Studien eine Erfolgsquote von weniger als 50% belegen. Durch die Nutzung von Informationssystemen sind diese Teil der Wertschöpfungskette und stellen in dem zu integrierenden Unternehmen eine relevante Ressource dar. Durch Transaktionen und die Verschiebung von Finanzmitteln werden lediglich die wirtschaftlichen Potentiale geschaffen, aber von einer vollständig durchgängigen Lösung zu sprechen, bedarf es der Vernetzung und der Verzahnung der Ressourcen des Gesamtunternehmens. Die Unternehmenszusammenschlüsse werden meist getrieben durch den Glauben, dass Wertsteigerung durch Nutzungsänderung und immaterielle Ressourcenverschiebung gewonnen werden kann. Daraus entsteht die Aufgabe des Managements, Synergiepotentiale in der Informationsverarbeitung zu finden und toolgestützt zur Wertsteigerung des Unternehmens beizutragen.¹

1.1 Problemstellung

Die vorliegende Arbeit betrachtet die Herausforderungen der Integration von IT Systemen, die Unternehmen durch Zusammenschluss oder Übernahme erwarten können. Des Weiteren sollen folgende Fragestellungen beantwortet werden

1) Welche Herausforderungen erwarten Unternehmen, wenn sie zur Datenerfassung und Verarbeitung viele unterschiedliche Systeme einsetzen?
2) Wie kann sichergestellt werden, dass unterschiedliche Teilsysteme einwandfrei funktionieren?
3) Wie kann sichergestellt werden, dass nach Übernahme eines Unternehmens die Integration seiner Informationssysteme störungsfrei verläuft?

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, aufzuzeigen, welche Probleme die Verwendung vieler verschiedener zur Datenverarbeitung und -gewinnung eingesetzte Systeme mit sich bringen kann. Ebenfalls aufgezeigt werden sollen die Möglichkeiten, welche die Unternehmen haben, um heterogene Systemlandschaften funktionsfähig zu halten bzw. den Datenbestand erworbener Unternehmen zugänglich zu machen.

1.3 Aufbau und Struktur

Die Arbeit gliedert sich in mehrere Kapitel, sowie das Fazit. Das erste Kapitel beschäftigt sich mit den Problemen, die bei Einsatz verschiedener Systeme zur Datenerfassung und deren Verarbeitung entstehen können und beschreibt die Ausgangsbasis für IT-Integration. Das zweite inhaltliche Kapitel beleuchtet die verschiedenen Herausforderungen eines Integrationsprojektes in unterschiedlich weit aggregierten Abstraktionsebenen und die Disziplinen, die in solch einem Projekt vorkommen. Integrationsmöglichkeiten, sowie dazu verwendete Architekturmodelle werden im dritten Teil der Arbeit näher betrachtet. Der vierte inhaltliche Abschnitt bezieht sich auf Change Management, und darauf, wie Veränderungsprozesse gestaltet und gesteuert werden können. Letztes Kapitel ist das Fazit, welches die gewonnen Erkenntnisse im Bereich der IT-Integration wiedergibt. Spricht man von Integration oder gar von Unternehmensintegration, kommen in der Literatur verschiedenste Verwendungen für die Begrifflichkeiten vor, zumal hierbei immer die Tiefe der Integration von Bedeutung ist. Im Falle des Integrationsmanagements auf Unternehmensebene, wird meist von der Integration der Systeme innerhalb eines Unternehmens gesprochen. Dies entspricht vorwiegend und hauptsächlich der Reduktion von manueller Interaktion mit zu automatisierenden Prozessen im internen Umfeld des Unternehmens. Gegenläufig verhält sich das Verständnis gegenüber dem Begriff Integration, wenn Autoren von Fusion oder Zusammenführung von Unternehmen sprechen. Hierbei bestehen anfänglich immer zwei oder mehrere eigenständige IT-Landschaften, jeweils geprägt von Anwenderkultur und dem Zweck im Unternehmen, dem die Landschaft entspringt. Hierbei stehen Architektur Paradigmen im Vordergrund, sowie Vorgehensmodelle, um im Folgenden genannte Architekturen zu implementieren bzw. eine durchgängige Struktur einzuführen. Die vorliegende Arbeit geht nicht auf rechtliche Aspekte ein, die beim Integrationsmanagement zu beachten sind, da diese Herausforderungen sehr spezifisches Fach- und technisches Detailwissen erfordern. ²

2 Ausgangssituation und Auslöser für IT-Projekte

In vielen Unternehmen sind in den vergangenen Jahren Informationssysteme der verschiedensten Disziplinen unkoordiniert gewachsen und haben sich im Unternehmen zwangsweise etabliert. Adaptierungsbemühungen hinsichtlich neuer Software und Systeme oder innovativer IT-Projekte scheitern aufgrund der aus dem Wildwuchs resultierenden Heterogenität.³

Die Entwicklung der IT in Ihrer erst jungen Geschichte erlangt immer mehr Bedeutung, so dass die Rolle der IT mehr und mehr als eigenständige Funktion im Unternehmen aufscheint und auch dahingehend entwickelt werden muss. Hinsichtlich der erst kürzlich eingetroffenen Ereignisse wie Währungswechsel, Jahrtausendsprung und der Internethype, spiegelt sich die Unsicherheit gegenüber der IT in der neu eingenommenen Rolle als Funktion wider. Die bisherige Außenseiterrolle der IT muss konsequent durch die Annäherung an die unternehmerische Realität, durch Entwicklung und Schaffung von Bewusstsein entlang unternehmensbezogener Kernelemente als Maßstab herangezogen werden. Diese sind Kosten, Zeit, Qualität, Transparenz und Flexibilität. Es gilt nun, die notwendigen Prozesse und Strukturen aufzusetzen und einzuführen, um die vorher genannten Kriterien zu erreichen.⁴

2.1 Unternehmensentwicklung

Der Paradigmenwechsel in den achtziger Jahren in der Managementtheorie und Praxis von den Leitsätzen, ‘mehr kostet mehr‘ hin zu ‘mehr Leistung bei geringeren Kosten‘, wurde zuerst in der japanischen Autoindustrie eindrucksvoll umgesetzt, was sich viele Unternehmen als Lehrbeispiel zum Vorbild genommen und versucht haben, schrittweise zu implementieren. Leider hatte sich dieser Wechsel in den vergangenen Jahren nicht bis in die IT-Abteilungen der Unternehmen durchgeschlagen, viel mehr war die Rede von Informationsverarbeitung und dezentraler IT Welt. Die über die Zeit wachsenden IT Budgets zeigen auch, dass diese nach mehr klingenden Phrasen auch entsprechend mehr kosteten, jedoch blieb es meist beim alt bekannten Anwendungsstau. Daraus folgte, dass die zum Teil stark gestiegenen IT Budgets die Nutzerwünsche und Erwartungen teilweise gänzlich unberücksichtigt gelassen haben. Bedingt durch den ökonomischen Schock in den Jahren 2000 bis 2003 fielen die Budgets in den IT Abteilungen erstmals geringer aus als in den Jahren zuvor. Nicht zuletzt hatten es Geschäftsführungen und Vorstände satt, sich mittels IT einschlägiger Fachsprache und Abkürzungen immer höhere Budgets abringen zu lassen, ohne daraus einen erheblichen Wertbeitrag zu erzielen. Zum anderen lockt die externe Fremdvergabe der IT Agenden mit erheblichen Kosteneinsparungen gegenüber der In-house Funktion. Nicht zuletzt dieser Faktor bedingt die Behandlung der IT anhand der gängigen Managementfaktoren und dem damit einhergehenden Tenor, dass die Leistung den Preis, der dafür zu bezahlen ist, rechtfertigen muss.⁵

2.2 Merger & Acquisitions

Die ausschlaggebenden Punkte für Unternehmenszusammenschlüsse, seien dies Fusionen oder Akquisitionen, sind meist ein Zusammentreffen mehrerer Umstände, die je nach Branche und Region in ihren Motivationen auseinandergehen und somit jeweils spezifische Bedeutung haben. ⁶

Unternehmerische Kooperation kann aber nach mehreren Arten gegliedert werden. Hierbei wird zwischen horizontalen-, vertikalen-, konzentrischen- und konglomeraten- Zusammenschlüssen unterschieden. Die horizontale Integration betrifft Unternehmen am selben Markt, bzw. Unternehmen mit ähnlichem bis gleichem Produktportfolio der gleichen Branche. Diese Art des Zusammenschlusses dient der Steigerung der Marktbekanntheit und der Stärkung der Position auf einem spezifischen Markt. Die vertikale Integration dient der Erweiterung der eigenen Kernkompetenzen. Hierbei ist die Überlegung, dass entlang der Wertschöpfungskette vor und nach den eigenen Unternehmensgrenzen Kompetenz erweitert und somit Insourcing betrieben wird um dem Klientel des Unternehmens ein erweitertes Serviceangebot bieten zu können. Im Rahmen der konzentrischen Unternehmensübernahmen unterscheidet man wiederum mehrere Arten. Diese gliedern sich in Marketing-konzentrisch und Technologie-konzentrisch. Beispielsweise beliefert der vormalige Mitbewerber bei der marketing-konzentrischen Integration ähnliche und gleiche Kunden auf ähnlichen bzw. gleichen Distributionswegen. Durch Übernahme erreicht man den Ausbau an Produktwissen und der Serviceverfügbarkeit gegenüber den Kunden. Bei der konglomeraten Unternehmensintegration haben die zusammenzuführenden Unternehmungen kaum dieselbe Struktur, noch haben sie ähnliche Zielmärkte und Kunden. Das Ziel dieser Zusammenschlüsse spiegelt sich meist im Konzern-Wachstumsziel wieder, welches offensichtlich die Vermehrung des Kapitals, bzw. die Schaffung von Unternehmenswert ist. Als Folge entstehen aus dieser Art Zusammenschlüssen Mischkonzerne, die meist durch Fusionen realisiert werden.⁷

Darüber hinaus können Akquisitionen anderweitig nach der Art des Erwerbs der Anteile an Unternehmen unterschieden werden (Abbildung 1). Der Share Deal beschreibt die Übernahme von Kapitalanteilen, wohingegen der Asset Deal die Übernahme von Vermögensgegenständen in das Gesamtvermögen der Unternehmung beschreibt. ⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 - Einordnung von Unternehmenszusammenschlüssen⁹

Anhand von Diskussionen zum Erfolg oder Misserfolg von Fusionen und Akquisitionen wird als kritischer Erfolgsfaktor oft die fehlende Rücksicht auf die Kultur der Unternehmen genannt. Davon leitet Jöns folgende Konsequenzen ab. Bei zu unterschiedlichen Unternehmenskulturen sollte auf die Fusion verzichtet werden, da zumindest die Vereinbarkeit der Unternehmenskultur gegeben sein sollte. Weiter sollte die erforderliche Aufmerksamkeit auf gegebene Kulturunterschiede nicht zu kurz kommen, bzw. als Teil des Change Managements adäquates Kulturmanagement betrieben werden.¹⁰

2.3 Handlungsbedarf

Bei der Durchführung von Projekten, die unter dem Aspekt der Integration von IT erfolgt, kommt es zu erheblichen Herausforderungen in allen Disziplinen des Integrationsmanagements. Besonderes Augenmerk gilt dabei der gezielten Desintegration bei Auslagerung von Prozessen (automatisierte Anbindung von Dienstleistungen) und der Organisation Unternehmensgrenzen überschreitender Prozessläufe mit mehreren Beteiligten. Die daraus entstehende Problematik belastet zunehmend die Ressourcen der Unternehmen, die sie zur Projektabwicklung verwenden, um unternehmerischen Größen wie, Projekt-, Zeit- und Kostendruck Rechnung zu tragen. Um den oben genannten Umständen zu entsprechen, werden durch IT-Projekte immer mehr der vorhandenen Ressourcen entzogen. Diese sollten mehrheitlich für die Bearbeitung der Anforderungen des täglichen Geschäfts verfügbar sein. Die Absicherung der Marktposition und das Instandhalten der Konkurrenzfähigkeit, aus Sicht der IT, sind nur zwei der Aufgaben, der eine IT-Abteilung täglich gegenübersteht. In der Gegenwart geht der Trend in Richtung ressourcenaufwändige Projekte, anstatt auf standardisierte, vordefinierte, systematische Lösungsmuster zurück zu greifen. IT-Abteilungen in größeren Unternehmen sehen sich insgesamt der Situation gegenüber, dass die Bearbeitung und Lösung von Integrationsproblemen ein allgegenwärtiges Thema ist und laufend Beachtung findet und somit Regelressourcen aufbraucht, die für das operative Tagesgeschäft zur Verfügung stehen sollten. ¹¹

Im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen bedarf es ebenso der Zusammenführung von verschiedenen Systemwelten in der IT. Das Management hat die Aufgabe, die Integration zu garantieren und dahingehend ein Bewusstsein zu entwickeln, dass die Integrationsbemühungen oft einer groß angelegten Umstellung der IT-Landschaft im fusionierten Unternehmen gegenüberstehen. Damit verbunden ist meist eine Neuorientierung der IT-Strategie, die sich zwangsläufig an der Unternehmensstrategie orientiert, um dieser bestmögliche Unterstützung zu liefern. Bedingt durch die Tatsache, dass durch Unternehmenszusammenführungen zwangsläufig heterogene IT-Landschaften entstehen, zieht die Fusion demnach auch einen Paradigmenwechsel der Systemarchitektur nach sich, um den neuen, bzw. optimierten Anforderung Rechnung tragen zu können.¹²

2.4 IT-Landschaften

Jeweils zum Zeitpunkt des Beschlusses, Unternehmen zusammenzuführen, bzw. ein Kleineres in eine Gruppe zu integrieren, bestehen im Regelfall anfänglich immer zwei unterschiedliche Systemwelten, welche durch ihre eigene Struktur, Strategie und Kultur geprägt sind. Die zentrale Aufgabe ist es nun, die IT-Integration so zu gestalten, dass die bestehenden Systeme und Anwendungen entsprechend den Anforderungen und der neuen Unternehmensstrategie ausgerichtet und umgesetzt werden. Vorher selbstständige Organisationen in eine bestehende Struktur zu integrieren, stellt eine komplexe, politische und mit gravierenden Veränderungen verbundene Aufgabe dar.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 - Die IT-Landschaft als komplexes Teilsystem im Unternehmen¹⁴

In Tabelle 1 wird jeweils unterschieden und von links nach rechts nach den Integrationsdisziplinen verfeinert. Zuerst wird in der Literatur und der Wissenschaft in generell drei unterschiedliche Arten von Integrationsformen unterschieden: Strategie-, Prozess- und Systemintegration. Die Problemstellungen, die bei dem Layer „Strategie“ gelistet sind, sind bei nahezu allen Fusionen, Zusammenschlüssen und Allianzen zu bewältigen, wohingegen übrige von Fall zu Fall auftreten können. Ob dies bei großen Unternehmensfusionen der Fall ist oder aber innerhalb einer Organisation, die sich genannten Herausforderungen gegenüber sieht, ist nicht näher definiert. Jeweilige Problemstellungen sind Extrakt aus am häufigsten auftretenden Divergenzen, die es bei Integrationsprojekten zu bewältigen gilt und den am häufigsten in der Literatur genannten Problemfeldern.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Klassifizierung von Integrationsproblemen auf Basis des Integrationsgegenstandes¹⁶

Durch die menschliche Interaktion mit der IT-Landschaft eines Unternehmens können wesentliche Spannungsfelder entstehen. Die Akzeptanz von Veränderungen in der Systemlandschaft kann bei der Systemintegration einen kritischen Erfolgsfaktor darstellen. Die vorliegende Arbeit bezieht sich auf Change Management in der IT zu einem späteren Zeitpunkt, um diese Problematik zu behandeln.¹⁷

2.4.1 Due Diligence und PMI

Nach Prüfung der potentiellen Kandidaten, die ein Unternehmen gedenkt zu übernehmen, stehen sich neben unterschiedlichen Unternehmenskulturen ebenso meist völlig divergente IT-Landschaften gegenüber. Wie bei jedem Unternehmenszusammenschluss, bei dem die Beteiligten im Nachhinein als eine Einheit auftreten sollen, gestaltet sich die Kernaufgabe der IT bei nahezu allen Fusionen gleich. Es gilt, die Verschmelzung zweier gegenüberstehender, völlig konträrer IT-Organisationen zu bewerkstelligen und diese als eine Einheit produktiv zu gestalten. In der Analysephase stellt sich dabei die Frage nach dem, was vereinheitlicht werden soll.¹⁸

Die Frage nach der optimalen Umsetzung der IT-Strategie in durch Zusammenschlüsse entstandenen Gesamtunternehmen bedarf einer Erhebung, wie das Soll der Systeme und Anwendungen auszusehen hat. Der Einbezug des vorhandenen Wissens aus vielerlei Projekten bildet ein Gestaltungsmuster und gibt eine Hilfestellung wie die vorzunehmende Zusammenführung vonstattengehen könnte. ¹⁹

Im Rahmen von Akquisitionen stellt sich die Problematik jedoch anders dar. Die tatsächliche Integration passiert hierbei offensichtlich in vielen Fällen erst ab Vertragsunterzeichnung und fällt daher in den Handlungsbereich der Post Merger Integration. Nicht aufgedeckte Problemfelder in der Due Diligence Phase, können im Nachhinein zu erheblichen Investitionen führen. Daraus resultierend bedarf es einer frühen Einbeziehung der IT-Controlling Aktivitäten schon in der Pre-Merger Phase. In Abbildung 3 ist die Rolle des IT-Controlling und dessen Aufgaben exemplarisch dargestellt. Dazu gehört unter anderem die wertorientierte Analyse der Systeme schon in der Pre-Merger Phase. Mangelnde Kenntnisse durch zu wenig tiefgreifende und unvollständige Analysen können erhebliche Mehrkosten in der Integrationsphase verursachen. Durch in Einklang befindliche Sichten von IT-DD und IT-PMI kann eine 80:20 Regel angenommen, und der Großteil der Kosten durch Entscheidungen zu Beginn schon determiniert werden.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 - Betätigungsfelder des IT-Controllings in Akquisitionen²¹

2.5 Zusammenfassung

Viele Unternehmen sehen sich durch in der Vergangenheit fehlendes IT-Management unkoordiniertem Wildwuchs der Informationsverarbeitungssysteme und den daraus resultierenden heterogenen Systemlandschaften gegenüber. Eine ähnliche Problematik ziehen Zusammenführungen von eigenständigen Unternehmen nach sich. Diese stehen ebenso vor der Aufgabe, eine gesamtheitlich funktionierende Systemlandschaft zur Verfügung zu stellen. Gemessen an wirtschaftlichen Größen, hat sich die Rolle der IT in der Vergangenheit grundlegend geändert. Der Paradigmenwechsel, weg von wachsenden Budgets bei gleichbleibender Leistung, hin zu Outsourcing und Standardisierung, sollen sich in erheblichen Kosteneinsparungen niederschlagen. Verschiedenste Gründe führen zu Unternehmenszusammenschlüssen. Grundsätzlich ist die treibende Kraft aber der Glaube daran, dass nach Zusammenführung Synergiepotentiale gewinnbringend genutzt werden können. Kritischer Faktor bei einer physischen Zusammenführung von Unternehmen ist die Unternehmenskultur, welcher besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden muss. Die Durchführung dieser Projekte belegt jedoch Ressourcen, die bei der Abwicklung des Tagesgeschäfts den IT-Abteilungen fehlen. Dies wäre nicht der Fall, wenn stattdessen auf vordefinierte Muster einer Implementierungslösung zurückzugreifen. Anhand der komplexen Aufgabe, fremde Strukturen in eine bestehende Organisation zu integrieren, ergeben sich immer wieder ähnliche Problemstellungen, die nach Typ und Kategorie unterschieden werden. Da diese Problemfelder bereits in einer Vielzahl von Best Practices vorgekommen sind, gelten die Faktoren als bekannt und können schon im Vorhinein berücksichtigt werden. Die Due Diligence Phase ist entscheidend dafür, wie sich der Kostenverlauf der IT-Integration verhält. Dabei besteht aber ein erheblicher Unterschied, ob es sich um Fusion oder Akquisition handelt, da bei Letzterer die tatsächliche Implementierung erst ab Vertragsunterzeichnung startet und in der Post Merger Phase die zuvor nicht bekannten Problemfelder bewältigt werden müssen.²²

3 Herausforderung bei der IT-Implementierung

In Forschung und Praxis haben sich für vorangegangene Integrationsprobleme teilweise Lösungen im Laufe der Zeit etabliert. Diverse Best Practices werden wie folgt von Dern in seiner Dissertation aufgeführt:

„Integration von Anwenderorganisation und Unternehmens IT

Es existieren erprobte Vorgehensweisen (Best Practices) zur Gestaltung der Integration der Anwenderorganisation und der IT-Organisation auf Basis von Referenzmodellen zur IT-Prozesslandschaft.

[...]

---

¹ Vgl. Kromer, Stucky, 2002, S. 523 - 533

² Eigene Darstellung

³ Vgl. Buxmann, Steinmetz, 2006, S. 153

⁴ Vgl. Schwefer, 2004, S. 379 - 382

⁵ Vgl. Dietrich, Schirra, 2004 S.1 - 2

⁶ Vgl. Sodeik, 2008, S. 2 - 3

⁷ Vgl. Gutzeit, 2002, S. 33 - 36

⁸ Vgl. Grimpe, 2007, S. 6 - 7

⁹ Abb.1 übernommen aus Grimpe, 2007, S. 10

¹⁰ Vgl. Jöns, 2002, S. 22

¹¹ Vgl. Dern, 2010, S. 5 - 6

¹² Vgl. Hagen, Schwinn, 2005, S. 268 - 271

¹³ Vgl. Rentrop, 2004; S. 36

¹⁴ Abb.2 übernommen aus Dern, 2012, S. 31

¹⁵ Vgl. Schmidt, Otto, Österle, 2010, S. 163 - 164

¹⁶ Tabelle1 in Anlehnung an Löhe, 2010, S. 189

¹⁷ Eigene Darstellung

¹⁸ Vgl. Schulz-Wolfgramm, Schüllermann, 2000, S. 3

¹⁹ Vgl. Hanschke, 2009, S. 170 - 179

²⁰ Vgl. Hornke, Menke, 2008, S. 89 - 90

²¹ Abb.3 übernommen aus Hornke, 2008, S. 90

²² Eigene Darstellung