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Entscheidungsprämissen als strategisches Managementinstrument

Am Beispiel von Entscheidungen zu Outsourcingprozessen

Hausarbeit (Hauptseminar) 2014 28 Seiten

Soziologie - Arbeit, Beruf, Ausbildung, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Entscheidungen in Organisationen
2.1 Der Entscheidungsbegriff
2.2 Entscheidungsprozesse in Organisationen
2.3 Beteiligte Akteure in Entscheidungsprozessen
2.4 Problemaspekte des Entscheidens
2.4.1 Komplexität
2.4.2 Unsicherheit
2.4.3 Veränderungswirkungen

3 Entscheidungsprämissen
3.1 Grundlegende Vorstellung und Begriffsverständnisse
3.2 Funktionen und Geltungsbereich
3.3 Programmtypen
3.4 Zweckmäßigkeit

4 Outsourcing und Kernkompetenzen
4.1 Grundlagen des Outsourcings
4.2 Mit Outsourcing verfolgte Unternehmensziele
4.3 Chancen und Risiken des Outsourcings
4.4 Kernkompetenzen und ihre Bedeutung im Kontext des Outsourcings

5 Entscheidungsprämissen als Managementinstrument für Entscheidungen des Outsourcings

6 Diskussion und Ausblick

Anhang

Literatur/ Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strukturierte Darstellung der Outsourcingbegriffe

Abb. 2: Ausprägungsformen des Outsourcings und Anteil am Gesamtbudget der Unternehmensfunktion

Abb. 3: Ziele des Outsourcings

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Funktionen von Entscheidungsprämissen

Tab. 2: Chancen und Risiken des Outsourcings

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit stellt eine vertiefende Auseinandersetzung mit der Thematik „Organisationsentscheidungen im Rahmen des strategischen Managements“ dar. Beispielhaft wird die Organisationsentscheidung zur Auslagerung (synonyme Verwendung der Begriffe: Outsourcing, Fremdvergabe) von Geschäftsprozessen/ Funktionsbereichen aufgegriffen, um an dieser 1) mögliche Probleme des Entscheidens darzulegen sowie 2) den Versuch zu wagen diese Problemaspekte mittels Entscheidungsregeln (Entscheidungsprämissen) zu regulieren.

Das Thema „Outsourcing“ in dieser Arbeit als Organisationsentscheidung zu betrachten wird mit dem Interesse für einen Trend begründet, der sich darin äußerte, dass es anscheinend kaum ein Unternehmen gegeben hat, dass laut Wunderer & von Arx „[…] in den letzten Jahren nicht Strukturen auf ‚Schlankheit‘ (Lean Management, Dezentralisierung, Downsizing), Prozesse und Qualität, Kundenorientierung und Effizienz (Business Reengineering, Prozeß- und Qualitätsmanagement) oder Geschäftsaktivitäten auf Nutzen und Wirtschaftlichkeit (Value added, Outsourcing, Core Business, Kernkompetenzen) durchleuchtet hat“ (Wunderer & von Arx, 2002, S. 25). Im Rahmen eines global verschärften Wettbewerbs sahen sich viele Unternehmen gezwungen „[…] mit zunehmender Geschwindigkeit kulturelle, organisationale, strategische und personelle Veränderungsprozesse zu initiieren und zu realisieren […]“ (ebd., S. 25).

Aus organisationssoziologischer Perspektive stellen sich in diesem Kontext exemplarisch folgende Fragen: Wie kann eine Entscheidung für oder gegen die Auslagerung einzelner oder mehrerer Managementprozesse getroffen werden? Welche Veränderungen bewirkt die getroffene Entscheidung für das Outsourcing eines gewählten Geschäftsprozesseses oder Funktionsbereiches in der gesamten Organisation? In Anlehnung an die systemtheoretischen Überlegungen Luhmanns zur Komplexität von Entscheidungssituationen (Luhmann, 2009) und Entscheidungs-prämissen (Luhmann, 2006) wird hier der Versuch angestellt mit dem Einsatz von Entscheidungsprämissen in Ansätzen ein Managementinstrument zu liefern. In ausgereifter Form kann dieses Instrument Problemaspekte von Entscheidungs-situationen in Managementprozessen reduzieren, Entscheider entlasten und somit dazu beitragen Fehlentscheidungen zu verringern oder zu vermeiden. Im Rahmen dieser Arbeit ist eine detaillierte Ausarbeitung aufgrund ihres Umfangs nicht vorgesehen.

Für den Versuch die aufgezeigten Fragen zu klären werden in Kapitel 2 (Entscheidungen in Organisationen) zunächst die theoretischen Grundlagen des Entscheidungsbegriffs dargelegt. Kapitel 3 (Entscheidungsprämissen) geht dazu über eine Entscheidungstheorie aus systemtheoretischer Perspektive nach Luhmann vorzustellen. Grundlegende Erläuterungen zur gewählten Organisationsentscheidung „Outsourcing“ sowie zu Kernkompetenzen, die in enger Verbindung zu dieser Thematik stehen, werden in Kapitel 4 (Outsourcing und Kernkompetenzen) dargestellt. In Kapitel 5 (Entscheidungsprämissen als Managementinstrument für Entscheidungen des Outsourcings) werden die Ausführungen der vorherigen Kapitel zusammengeführt und der Einsatz von Entscheidungsprämissen auf einen Managementprozess für die Entscheidung des Outsourcings übertragen. Abschließend wird in Kapitel 6 (Diskussion und Ausblick) einerseits ein kritischer Blick auf die verwendete Entscheidungstheorie geworfen und andererseits nach der Umsetzungsfähigkeit in die Praxis sowie nach alternativen Entscheidungsmodellen gefragt.

Es wird darauf hingewiesen, dass die Begriffe „Organisation“ und „Unternehmen“ werden hier synonym verwendet, dabei jedoch ausschließlich die Rede von kapitalerwirtschaftenden Unternehmen ist.

2 Entscheidungen in Organisationen

Dieses Kapitel stellt die theoretischen Grundlagen der Thematik des Entscheidens mit zwei Sichtweisen des Entscheidungsbegriffs (vgl. Kap. 2.1) sowie eine Einführung in Entscheidungsprozesse in Organisation (vgl. Kap. 2.2) und ihre beteiligten Akteure (vgl. Kap. 2.3) vor. In Unterkapitel 2.4 (Problemaspekte des Entscheidens) werden anschließend drei wesentliche Probleme des Entscheidens aufgegriffen.

2.1 Der Entscheidungsbegriff

Laut Sylvia Wilz gibt es keine einzige und allumfassende Definition für den Entscheidungsbegriff, denn „[j]e nachdem, in welchen theoretischen Rahmen man die Betrachtung des Phänomens ‚Entscheidung‘ einbettet, variiert das Verständnis von Entscheidungen zum Teil erheblich“ (Wilz, 2010, S. 63). Wird eine konkrete begriffliche Festlegung benötigt, können „[…] drei zentrale Aspekte einer begrifflichen Festlegung angesprochen werden: was eine Entscheidung im Kern ausmacht, wer Entscheidungen trifft und ab wann eine Entscheidung eine Entscheidung ist“ (ebd., S. 63). Faktisch stellt sie fest, dass eine Entscheidung „[…] ein wichtiges Phänomen der modernen Gesellschaft und ihrer Organisationen ist“ (ebd., S. 63).

Was genau ist nun eine Entscheidung? Wilz beantwortet diese Frage zunächst mit einer der gängigsten Antworten, dass es sich dabei um eine Auswahl zwischen Alternativen handelt, mit der Folge sich auf eine von mindestens zwei Möglichkeiten festzulegen (vgl. ebd., S. 65). Desweiteren stellt das Entscheiden den Vorgang des Wollens und Überlegens eines sich entscheidenden Subjekts in den Vordergrund (vgl. ebd., S. 65). Dieser Vorgang stellt einen kognitiven Prozess dar, der aus der Erkenntnis eines Problems, einer Überlegungsphase zur Prüfung verschiedener Optionen und der Auswahl einer Option die schließlich ausgeführt werden soll, besteht (vgl. ebd. S. 65). Eine Entscheidung dient somit der Vorbereitung einer Handlung, die anschließend die Ausführung einer Entscheidung ist (vgl. ebd., S. 65). Der Entscheidungsprozess ist demnach „[…] ein kognitiver Prozess, der mit der Auswahl einer Alternative beendet ist“ (ebd., S. 65). Wilz fasst zusammen, dass mit diesen Sichtweisen bereits verschiedene sozialwissenschaftliche Positionen angesprochen werden, „[…] die eint, dass sie das Entscheiden – insbesondere in modernen Gesellschaften, insbesondere in Organisationen – für eine ganz zentrale Form sozialen Handelns halten“ (ebd., S. 65).

Eine andere Perspektive zu Entscheidungen, die sich laut Wilz „[…] radikal von gängigen Vorstellungen davon, was Entscheidungen sind, distanziert […]“ (Wilz, 2010, S. 65), bietet Niklas Luhmann. Er betont die Zentralität von Entscheidungen, die nicht in der Wahl bestehen sondern sich an ihr dokumentieren (vgl. Wilz, 2010, S. 65). In Luhmanns systemtheoretischen Überlegungen, ist eine Entscheidung ebenso die Wahl einer Alternative und somit die Entscheidung für den Ausschluss einer anderen Alternative (vgl. Krause, 2005, S. 143). Für ihn bestehen jedoch „Organisationen […] aus Entscheidungen, die aneinander anschließen – und zwar unabhängig von einem handelnden Akteur“ (Wilz, 2010, S. 65). Nicht der Wille und Entschluss des Akteurs ist maßgeblich, „[…] sondern die Anschlussfähigkeit der Entscheidung an eine andere. Dem Entscheider werden Entscheidungen zwar im Nachhinein zugerechnet – aber das ist etwas anderes, als den Wahlakt selbst für die Entscheidung zu halten“ (ebd., S. 65).

Luhmann liefert ausgehend vom Handlungsbegriff eine Definition des Entscheidungs-begriffs, womit „[a]ls Entscheidung […] eine dem Handelnden zurechenbare relationale Thematisierung der Selektion seines Handelns“ (Luhmann, 2009, S. 5) verstanden wird. Eine Handlung ist nach Luhmann nur dann als Handlung zu verstehen, wenn sie als Selektion einem System zugerechnet werden kann (vgl. ebd., S. 3). Entscheiden bedeutet demnach das Handeln mittels Selektionsprozessen in Beziehung zu setzen, das Handeln also zu relativieren (vgl. ebd. S. 3-4).

Im Rahmen der hier angestrebten Betrachtung aus systemtheoretischer Perspektive wird Luhmanns Vorstellung von Entscheidungen aufgegriffen.

2.2 Entscheidungsprozesse in Organisationen

Aus ökonomischer Perspektive fungiert die Entscheidung gewissermaßen als Meta-Funktion der fünf klassischen Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle (vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 10). Jede beinhaltet für sich eine Vielzahl von Entscheidungen die innerhalb von (strategischen) Managementprozessen getroffen werden müssen (vgl. ebd., S. 10). Dabei sind strategische Entscheidungsprozesse „[…] wie alle anderen auch organisatorische Entscheidungsprozesse, d.h., sie sind in organisatorische Prozesse eingebettet, werden von diesen überlagert, gefördert, behindert usw.“ (ebd., S. 170). Dies bedeutet, dass eine strategische Planung nur selten in der streng systematisierten Abfolge stattfindet, wie sie erarbeitet wurde (vgl. ebd., S. 170). Schematisch lässt sich ein strategischer Managementprozess in folgende Schritte untergliedern; 1) Umwelt-analyse (Chancen/Risiken), 2) Unternehmensanalyse (eigene Stärken/ Schwächen), 3) strategische Optionen, 4) strategische Wahl, 5) strategische Programme, 6) Realisation sowie 7) strategische Kontrolle (vgl. ebd., S. 172). Nach erfolgter Umwelt- und Unternehmensanalyse (Schritt 1 und 2), werden im dritten Schritt (strategische Optionen) die erhaltenen Informationen zu sinnvollen Strategie-alternativen verdichtet, um somit eine Auswahl der grundsätzlich möglichen Strategien durchdenken zu können (vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 174). Der so erhaltene Alternativen-raum dient dazu mittels eines Bewertungsprozesses im Rahmen der strategischen Wahl (Schritt 4) „[…] diejenige Strategie auszuwählen, die in Anbetracht der Stärken und Schwächen der Unternehmung und der zu erwartenden Bedrohungen und/oder Chancen aus der Umwelt den größten Erfolg verspricht“ (ebd., S. 174). An dieser Stelle des strategischen Managementprozesses werden in Entscheidungsprozesse (Auswahlprozesse) neben Erfolgsdimensionen wie Umsatz und Rentabilität „[…] auch Fragen der Managementphilosophie, der gesellschaftlichen Vertretbarkeit und der Ethik […]“ (ebd., S. 174) einbezogen. Wurde die Wahl für eine Strategie getroffen, wie beispielsweise für die Auslagerung eines Geschäftsprozesses, erfolgt anschließend die Umsetzung. Es gilt die analytisch gewonnenen Handlungsorientierungen planerisch vorzubereiten, indem mit strategischen Programmen (Schritt 5) Orientierungspunkte für den operativen Planungs- und Handlungsbereich gesetzt werden (vgl. ebd., S. 174). Für den Erfolg von großer Bedeutung ist der darauffolgende Realisierungsprozess (Schritt 6), der sich nicht selten über Jahre erstreckt und von Unberechenbarkeiten sowie Barrieren begleitet wird (vgl. ebd., S. 174). Die strategische Kontrolle (Schritt 7) darf nach Steinmann & Schreyögg nicht bloß als Schritt im Managementprozess angesehen werden, „[…] sondern als selbständiges Steuerungsinstrument, das den Planungsprozess im Sinne eines fortlaufenden Monitorings kritisch absichernd begleitet“ (ebd., S. 175).

Den Entscheidungsprozess in die Teile „Entscheidungsvorbereitung“ und „Entscheidung“ zu unterteilen, ist eine Form der organisatorischen Arbeitsteilung (vgl. ebd., S. 453). Die Entscheidungsvorbereitenden Tätigkeiten werden dazu aus den entsprechenden Instanzen ausgegliedert und zu eigenen Stellen, den Stabsstellen oder Stäben, gebildet (vgl. ebd., S. 453). Dahinter liegt die Idee bestimmten Instanzen Spezialisten (Stäbe) als Berater zur Seite zu stellen, „[…] um neuere wissenschaftliche Erkenntnisse und systematische Methoden der Problemlösung für die Verbesserung der Entscheidungen einsetzbar zu machen […]“ (ebd., S. 453). Die unterschiedlich stark ausgeprägte Entscheidungsvorbereitung der Stäbe kann von der Sammlung von Informationen, über das Generieren und Selektieren von Alternativen bis zur vollständigen Stabsarbeit bei der die Linie[1] nur noch eine Ja/Nein-Entscheidung zu treffen hat, ausgeweitet werden (vgl. ebd., S. 453). Unabhängig von der Intensität der Entscheidungsvorbereitung durch die Stäbe handelt es sich dabei lediglich um ein „mitdenken“ und kein anordnen, so bleibt die „[…] Autorität der Leitungshierarchie […] uneingeschränkt in Kraft“ (Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 453).

2.3 Beteiligte Akteure in Entscheidungsprozessen

Wer trifft Entscheidungen in Organisationen? Aus der akteurs- bzw. handlungs-theoretischen Perspektive sind dies „[…] eine handelnde Person, ein Akteur, im Kontext von Organisationen also die Organisationsmitglieder oder, als korporativer Akteur, die Organisation selbst“ (Wilz, 2010, S. 66). „In einer traditionellen Sicht auf Managemententscheidungen stehen Manager im Vordergrund, […] die zielgerichtet und geplant Entscheidungen treffen, während andere Akteure die getroffenen Entscheidungen umsetzen“ (ebd., S. 66). Dies geschieht nach geltenden Regeln und innerhalb der organisatorischen Hierarchie, also „top-down“ (vgl. ebd., S. 66). An organisatorischen Entscheidungsprozessen sind somit immer mehrere und unterschiedliche Akteure beteiligt, dabei kommt es in Organisationen vor allem darauf an, dass Entscheidungen umgesetzt werden, also gehandelt wird (vgl. ebd., S. 67). Dem Management unterstellte Organisationsmitglieder sind für die Ausführung der Entscheidungen, also die Handlung an sich in Form der Realisierung (s. Kap. 2.2 Schritt 6), unabdingbar (vgl. Wilz, 2010, S. 67).

2.4 Problemaspekte des Entscheidens

Die im Folgenden aufgeführten Problemaspekte Komplexität, Unsicherheit und Veränderungswirkungen des Entscheidens stellen keine abschließende Auflistung dar. Sie wurden als Kernprobleme des Entscheidens für diese Arbeit ausgewählt.

2.4.1 Komplexität

Grundsätzlich entstehen Entscheidungsprobleme mit der Vielfalt von Ereignissen und der ‚Komplexität‘ ihres Zusammenwirkens (vgl. Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 19). Da die Vielfalt der Ereignisse in der Gegenwart dermaßen groß ist, kann es keiner Führungskraft gelingen den Überblick im Unternehmen und über dessen Umwelt zu behalten (vgl. ebd., S. 19). An vielen Stellen in einer Organisation werden aufgrund des nicht vorhandenen Überblicks Entscheidungen getroffen, die schrittweise oder ruckartig organisatorische Prozesse und Strukturen verändern (vgl. ebd., S. 19). Es macht also durchaus einen Unterschied, „[…] wie komplex die Entscheidungssituation für den Entscheidenden ist, und dass solche Unterschiede der Komplexität sich in Beziehung setzen lassen zu Bedingungen, Begleiterscheinungen und Konsequenzen des Entscheidungsverhaltens“ (Luhmann, 2009, S. 6).

Die meisten Entscheidungstheorien lassen sich durch die Frage nach der Richtigkeit von Entscheidungen leiten , was zum Einen Urteile über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und zum Anderen Urteile über Werte erfordert (vgl. Luhmann, 2009, S. 5). Die Schwierigkeit besteht darin, dass Ursache, Wirkungen und Werte in realen Entscheidungssituationen reichlich und sehr verschiedenartig vorzufinden sind (vgl. Luhmann, 2009, S. 5). Aufgrund der wechselseitigen Abhängigkeit von Kausal- und Wertstrukturen, aber auch der Interdependenz von Kausalitäten und Werten an sich, erweisen sich Entscheidungssituationen in Hinblick auf die Bedingungen der Möglichkeit richtiger Entscheidungen, immer als überaus komplex (vgl., ebd., S. 5). „Diese Komplexität überfordert das Orientierungs- und Selektionsvermögen des Einzelnen“ (ebd., S. 5) wodurch man ihm Rationalität im Sinne des richtigen Entscheidens nicht ohne weiteres zumuten kann (vgl. ebd., S. 5). Die Organisations-psychologie kennzeichnet das Entscheidungs- und Problemlöseverhalten der Menschen aufgrund der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität ebenfalls als „beschränkt rational“ (Schuler, 2007, S. 541). Diese beschränkte Rationalität äußert sich unter anderem darin, dass „[…] ihnen ein vereinfachtes Bild der Realität zu Grunde liegt, dass nur wenige Alternativen gesucht werden, dass befriedigende an Stelle von besten Lösungen angestrebt werden und dass notfalls das Anspruchsniveau gesenkt wird, um zu einer gangbaren Lösung [J.B.: bzw. Entscheidung] zu kommen“ (Schuler, 2007, S. 541). Komplexität erscheint „[…] sozusagen als ein Hindernis des Durchblicks auf die richtige Entscheidung“ (Luhmann, 2009, S. 5), wobei das Hindernis selbst nicht ausreichend analysiert wird, da es laut Luhmann nur strategisch und nicht auch theoretisch behandelt wird (vgl. ebd. S. 6). So ist nach seiner Auffassung richtiges Entscheiden eigentlich nur möglich, wenn dem Einzelnen die „[…] Entscheidung im Wesentlichen abgenommen wird“ (ebd., S. 5).

2.4.2 Unsicherheit

Strategische Überlegungen sind der Versuch einer Unternehmung mittels einer Umweltanalyse systematisch ein Situationsbild aus internen und externen Quellen zu konstruieren (vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 176). Selbst bei größter Anstrengung bleibt der Informationsstand nach Abschluss einer jeden Analyse prinzipiell lückenhaft, „[…] so dass trotz großer analytischer Anstrengungen letztlich doch unter Unsicherheit gehandelt werden muss“ (ebd., S. 176). Damit ist das strukturelle Problem gegeben, dass strategische Entscheidungen grundsätzlich Entscheidungen unter Unsicherheit sind (vgl. ebd., S. 176). Organisationen und Unternehmen lassen sich mit einer getroffenen Entscheidung auf eine in Aussicht gestellte Zukunft ein, deren Richtigkeit sich erst hinterher feststellen lässt (vgl. Krause, 2005, S. 143). Aus der Sicht eines Unternehmens, birgt diese Gegebenheit beispielsweise das Problem der Unprognostizierbarkeit in Hinblick auf die Entwicklung von Markt-, Kunden- und Wettbewerbsstrukturen (vgl. Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 19). Steinmann & Schreyögg konstatieren, dass strategische Analysen helfen Unsicherheiten besser zu handhaben, aber Unternehmen müssen sich auch dann immer für Überraschungen bereithalten (vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 176).

2.4.3 Veränderungswirkungen

Die Ausführung von Wahlakten stellt nicht nur einen hoch selektiven Prozess dar (vgl. Kap. 2.1), es kommt noch erschwerend hinzu, dass bei jeder zu treffenden oder getroffenen Entscheidung ihre Veränderungswirkung zu bedenken ist; denn anschließendes ist an vorausgegangenes Entscheiden gebunden (vgl. Krause, 2005, S. 143). In der Vergangenheit getroffene Entscheidungen für oder gegen eine Alternative können langfristig positive oder negative Veränderungen in einer Organisation bewirken. Zukünftig zu treffende Entscheidungen sind abhängig von bereits getroffenen Entscheidungen, sie bedingen und beeinflussen sich folglich gegenseitig.

Die Wirkung getroffener Entscheidungen hat verschiedene Ausprägungen auf verschiedene Bereiche in Abhängigkeit davon, welche Funktionsbereiche oder Geschäftsprozesse von ihnen betroffen oder mit ihnen verbunden sind. So könnte die Entscheidung zur Auslagerung der Personalentwicklung beispielsweise den Umgang mit Wissen, das Organisationslernen und die gesamte Organisationsentwicklung in einem Unternehmen negativ verändern.

Zusammenfassend betrachtet kann eine komplexe Entscheidung nicht einfach so und nicht von einem beliebig Handelnden getroffen werden. Vor der Ausführung des Wahlaktes für eine Alternative steht ein selektiver Prozess, der sowohl die historisch-unternehmerische Entwicklung der vorliegenden Entscheidungssituation berücksichtigt, als auch mögliche zukünftige Veränderungswirkungen und Beziehungszusammen-hänge betrachtet, respektive den Versuch anstellt mögliche Veränderungswirkungen der infrage kommenden Entscheidungswege abzuschätzen. Die zentralen Fragen lauten daher; Wie kann dieser Komplexität begegnet werden? Wie können Komplexität und Unsicherheiten reduziert werden? Wie können Handelnde in Entscheidungs-situationen im Rahmen eines strategischen Managementprozesses zu einer richtigen Entscheidung geleitet werden, ohne ihnen ihre eigenständige Handlungsfähigkeit zu nehmen? Mögliche Antworten auf diese Fragen können mit der Aufstellung von Entscheidungsprämissen gegeben werden, die im nachfolgenden Kapitel 3 vorgestellt werden.

[...]


[1] Innerhalb eines Leitungssystems (auch Leitungs- oder Führungsorganisation) einer Organisation werden die gebildeten Stellen mit den jeweils übergeordneten Leitungsstellen mittels sogenannter Linien, die von oben nach unten den Anordnungsweg und von unten nach oben den MItteilungs- oder Meldeweg bilden, verbunden (vgl. Vahs, 2009, S. 110).

Details

Seiten
28
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656705239
ISBN (Buch)
9783656709220
Dateigröße
657 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v277900
Institution / Hochschule
Ruhr-Universität Bochum – Berufs- und Wirtschaftspädagogik
Note
1,0
Schlagworte
Entscheidung Entscheidungsprämissen Outsourcing Strategisches Management Organisation Organisationssoziologie Managementprozess Luhmann Komplexität Entscheidungsprozess Unsicherheit Risiko

Autor

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Titel: Entscheidungsprämissen als strategisches Managementinstrument