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Effiziente Personalbeschaffung. Interner und externe Beschaffungsmaßnahmen im Vergleich

Hausarbeit 2013 27 Seiten

Führung und Personal - Recruiting

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Personalbedarf und Personalbeschaffung
2.1 Personalbedarf als Ausgangspunkt
2.2 Personalbeschaffung zur Deckung des Personalbedarfs
2.3 Interne Personalbeschaffung
2.3.1 Überblick
2.3.2 Methoden ohne Personalbewegung
2.3.3 Methoden mit Personalbewegung
2.4 Externe Personalbeschaffung
2.4.1 Überblick
2.4.2 Mehr passive Methoden
2.4.3 Mehr aktive Methoden

3 Analyse und Vergleich / Auswirkungen
3.1 Grundlegender Vergleich von interner und externer Personalbeschaffung
3.2 Handlungsfolgen bzw. -empfehlungen zur Personalbeschaffung
3.3 Der Beitrag der Personalentwicklung zur effizienten Personalbeschaffung

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wege der Personalbeschaffung

Abbildung 2: Schema zur inhaltlichen Gestaltung eines Stellenangebots

Abbildung 3: Vor- und Nachteile der internen und der externen Personalbeschaffung

1 Einleitung

Im Wege aktueller Entwicklungen am Arbeitsmarkt erscheint es für Unternehmen auf Grund des populären Stichworts „Fachkräftemangel“ zunehmend schwieriger, geeignetes Personal rekrutieren zu können. Obwohl zahlreiche Instrumente zur Personalbeschaffung zur Verfügung stehen, bedarf es daher der näheren Auseinandersetzung damit, was ein Unternehmen zur effizienten Personalbeschaffung beachten muss.[1]

Diese Arbeit soll hierfür zunächst aufzeigen, welche Wege der Personalbeschaffung zur Verfügung stehen, um Perso­nalbedarf zu decken. Nach einer detaillierten Darstellung sowohl der internen als auch der externen Methoden der Personalbeschaffung erfolgt eine Gegenüberstellung von Vorteilen und Nachteilen, um einen grundlegenden Vergleich beider Beschaffungsmärkte anstellen zu können.

Im Anschluss sollen Handlungsempfehlungen herausgearbeitet werden, wie ein Unternehmen erkennen kann, welche Maßnahmen zur Personalbeschaffung für die unternehmenseigene Situation ideal sind und was grundlegende Voraussetzungen für eine erfolgreiche Personalbeschaffung sind. Weiterhin soll der Frage nachgegangen werden, ob generell einer der beiden Beschaffungswege dem anderen vorgezogen werden kann oder nicht.

Im Gesamtzusammenhang soll ferner die Bedeutung der Personalentwicklung bei der Personalbeschaffung näher betrachtet werden. Dabei erscheint es auch wesentlich, die Anknüpfungspunkte für Maßnahmen der Personalentwicklung aufzuzeigen.

Abschließend soll beurteilt werden, inwieweit die hier genannten Fragestellungen beantwortet werden konnten und ob sich Ansatzpunkte für weitergehende Entwicklungen ergaben.

Zunächst soll im folgenden Kapitel damit begonnen werden, zu klären, an welcher Stelle im Unternehmen Personalbedarf erkannt wird und wo diese Prozesse im Unternehmen einzuordnen sind.

2 Personalbedarf und Personalbeschaffung

2.1 Personalbedarf als Ausgangspunkt

Das Vorliegen von Personalbedarf ist ein Ergebnis bzw. eine Erkenntnis, welche aus Maßnahmen und Untersuchungen der Personalbedarfsplanung hervor geht.

Die für die Personal- bzw. Personalbedarfsplanung zuständigen Stellen sind in der Re­gel von denjenigen Abteilungen organisatorisch abgegrenzt, die für die Personalbe­schaffung zuständig sind. Dies kommt dadurch zum Ausdruck, dass die Prozesse der Personal(bedarfs-)planung den Schritten der Personalbeschaffung vorangestellt sind[2], bzw. dass die Personalbeschaffung auf der Personalbedarfsplanung aufbaut[3]. Im Wege der Personalbedarfsplanung werden zunächst quantitative als auch qualitative Überlegungen angestellt, um Personalanforderungen definieren zu können. Quantitativ wird dabei der Bruttopersonalbedarf dem Personalbestand gegenüber gestellt, woraus eine Bezifferung des Nettopersonalbedarfs[4] ermöglicht wird. Qualitativ ist die Personalbe­darfsplanung dann, wenn konkrete Anforderungsprofile wie Stellenbe­schreibungen erstellt werden, die „die Qualifikation des benötigten Personals“[5] abbil­den. Ziel der Personalbedarfsplanung insgesamt ist, dass dem Unternehmen „Personal in erforderlichem Umfang und hinreichender Qualifikation zur Verfügung steht“[6]. Ferner gibt die Personalbedarfsplanung vor, „wann und zu welchem zeitlichen Umfang der Personalbedarf gedeckt werden soll“[7].

Generell wird in zwei Arten von Personalbedarf unterschieden. Zum einen spricht man von „Ersatzbedarf“, wenn eine bisher im Unternehmen besetzte Stelle frei wird. Die Gründe für die Vakanz sind vielfältig. Domsch, Harms und Sticksel geben hierfür Ver­setzung, Wechsel des Unternehmens oder Eintritt in den Ruhestand als mögliche Ur­sachen an[8]. Zum anderen liegt ein „Neubedarf“ vor, wenn eine Stelle zusätzlich geschaffen wird. Dies ergibt sich etwa aus „Umstrukturierungen oder zusätzlichen Auf­gaben“[9].

Unabhängig von der Art des vorliegenden Personalbedarfs ist das Unterneh­men be­strebt, diesen Bedarf effizient zu decken, was letztendlich durch die Personal­beschaf­fung zu bewerkstelligen ist.

2.2 Personalbeschaffung zur Deckung des Personalbedarfs

Die Personalbeschaffung nimmt in der Personalwirtschaft bzw. im Personalwesen eine zentrale Rolle ein. Ihr obliegt es, die „für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte unter qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Aspekten“[10] bereit zu stellen. Wie bereits unter Kapitel 2.1 dargestellt wurde, knüpft das Personalbeschaffungswe­sen hierbei an die formulierten Bedarfe aus der Personalbedarfsplanung an und führt Maßnahmen zur Deckung des Bedarfs gemäß den vordefinierten Erkenntnissen der Personalbedarfsplanung aus. Aus dem Erfordernis, die „erforderlichen Arbeitskräfte“ bereit zu stellen ergibt sich zum einen, dass die Personalbedarfsplanung sehr genaue Anforderungsprofile zu erstellen hat, dass die Arbeit der Personalbeschaffung gelingen kann. Zum anderen ist die Personalbeschaffung selbst gehalten, Personal „nicht am Bedarf vorbei“ zu rekrutieren. Hält man sich vor Augen, dass mit der Besetzung von bereits einer einzigen Position ein hoher personeller und damit finanzieller Aufwand einhergeht, kann es für ein Unternehmen fatal sein, wenn diese Anstrengungen eben nicht zur Einstellung geeigneten Personals münden.

Der Personalbeschaffung sind zu diesem Zweck stets zwei Wege eröffnet: zum einen der interne Weg, der im Unternehmen bereits beschäftigte Mitarbeiter anspricht und zum anderen der externe Weg, der die Anwerbung von Mitarbeitern von außen zum Ziel hat[11]. Hierbei stellen sowohl die innerhalb als auch die außerhalb des Unterneh­men stehenden Personen ein sog. „Arbeitsmarktpotenzial“[12] oder ein Personalpo­tenzial dar. Das bedeutet, dass jeweils die Gesamtheit der sich auf dem internen und/oder externen Arbeitsmarkt befindenden Fachkräfte, die das für eine zu beset­zende Position definierte Anforderungsprofil erfüllen, grundsätzlich für diese Stelle in Frage kommen. Die Personalbeschaffung muss dieses Potenzial ansprechen und mittels geeigneter Methoden diejenigen Mitarbeiter erreichen, die das geforderte Anforderungsprofil bestmöglich erfüllen.

Im weiteren Verlauf werden zunächst die Grundlagen der internen als auch der exter­nen Personalbeschaffung kurz erläutert. Weiterhin werden ausgewählte Methoden de­tailliert erläutert, diese können wie folgt der internen oder der externen Personalbe­schaffung zugeordnet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Wege der Personalbeschaffung [13]

2.3 Interne Personalbeschaffung

Wie schon unter Kapitel 2.2 erläutert, beziehen sich die internen Beschaffungswege „auf den Teil des Arbeitsmarktes, der innerhalb des Unternehmens liegt“[14]. Adressaten von Maßnahmen in diesem Bereich sind also ausschließlich bereits beschäftigte Mitar­beiter, worin die Abgrenzung zur externen Personalbeschaffung zu sehen ist.

2.3.1 Überblick

Die interne Personalbeschaffung kann mit oder ohne Personalbewegung erfolgen[15]. „Eine Bedarfsdeckung ohne Personal­bewegung wird dann in Anspruch genommen, wenn es sich um einen vorübergehen­den Personalbedarf handelt“[16]. Eine auf Dauer angelegte und nachhaltig betriebene Deckung von Personalbedarf, etwa durch die An­stellung neuer bzw. zusätzlicher Mit­arbeiter findet demnach nicht statt. Die Beschaf­fung mit Personalbewegung dagegen erfordert, dass ein Mitarbeiter seinen bisherigen Posten zu Gunsten eines zu besetzenden aufgibt und in der Folge mit dem Verlassen der eigenen ursprünglichen Stelle erneut ein zu deckender Personalbedarf entsteht.

2.3.2 Methoden ohne Personalbewegung

Wie bereits im vorangegangenen Unterkapitel erläutert wurde, dienen Maßnahmen ohne Personalbewegung zur vorübergehenden Deckung des Personalbedarfs. Mehr­arbeit bzw. Überstunden oder die Verschiebung des Urlaubs kommen dann zum Tragen, wenn Belastungsspitzen kurzzeitig durch die verlängerte Anwesenheit der Mit­arbeiter kompensiert werden sollen. Sofern der Arbeitsanfall kurzfristig durch diese Maßnahmen erledigt werden kann, ist dem Unternehmen insoweit ein Vorteil entstan­den, dass kein Aufwand für Personalrekrutierung entstan­den ist. Allerdings hat das Unternehmen zu beachten, dass angesammelte Überstun­den ausgeglichen werden und Urlaub nach zu gewähren ist. Hier bietet sich an, den Mitarbeitern Freizeitaus­gleich und Urlaub „auf einen Zeitraum mit ruhigerem Ge­schäftsgang“[17] festzulegen. Alternativ können die entstandenen Überstunden vergütet werden, um bei den Mitar­beitern monetäre Anreize zur vorübergehenden Mehrbelas­tung zu setzen. Zu beachten ist in jedem Falle, dass durch länger andauernde Perio­den von Mehrarbeit bzw. Über­stunden oder durch die fortwährende Verschiebung des Urlaubs „eine starke Bean­spruchung der Beschäftigten mit entsprechenden gesund­heitlichen und sozialen Fol­gen resultieren“[18] kann. Unter unternehmensstrategischen Gesichtspunkten betrachtet sind Maßnahmen wie Mehrarbeit bzw. Überstunden und Urlaubsverschiebungen In­strumente der Personalbeschaffung, die reaktiv zur Anwen­dung kommen, d.h. wenn der (Mehr-)Bedarf an Personal bereits vorliegt. Rohrlack bezeichnet diese Beschaf­fungsmethode auch als „quantitativen Beschaffung“[19].

Demgegenüber bieten Qualifikationsmaßnahmen der Mitarbeiter vorbeugende und proaktive Möglichkeiten, um Personalbedarf zu decken[20]. Hierbei wird „nicht die Zahl der Mitarbeiter erhöht, sondern deren Qualifikation, um zu quantitativ und qualitativ besseren Arbeitsergebnissen und zu einem flexibleren Arbeitseinsatz zu kommen“[21]. Dies geschieht etwa durch gezielt ausgewählte Weiterbildungsangebote. Vorausset­zung für bedarfsorientierte Qualifikation ist die Einbindung der unternehmenseigenen Personalentwicklung bzw. der betrieblichen Weiterbildung, worauf in Kapitel 3.3 näher eingegangen wird. Die Qualifizierung der Mitarbeiter kann sowohl für Mitarbeiter als auch für das Unternehmen gleichzeitig von Vorteil sein. Zum einen kann den Karriere­wünschen der Mitarbeiter entsprochen werden, wenn ein beruflicher Aufstieg durch die Qualifizierung erfolgt. Andererseits kann das Unternehmen den Mitarbeitern sowohl quantitativ als auch qualitativ mehr abverlangen, ohne dass dies eine zusätzliche Be­lastung für die entsprechend qualifizierten Mitarbeiter darstellt[22]. Das Unternehmen kann somit Rekrutierungskosten und zeitliche Aufwendungen für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter vermeiden.

2.3.3 Methoden mit Personalbewegung

Die am häufigsten eingesetzte Methode zur internen Personalbeschaffung ist die in­nerbetriebliche Stellenausschreibung [23]. Zur Bekanntmachung einer freien Position dient in der Regel ein Ausschreibungstext, der allen Mitarbeitern im Betrieb zugänglich gemacht wird. Dies erfolgt z.B. per Rundmail, per Einstellung im Intranet, per Aushang an Informationstafeln oder durch die Veröffentlichung in einer unternehmenseigenen Zeitschrift. Bei der innerbetrieblichen Stellenausschreibung ist, auch wenn das Unter­nehmen „in der Wahl seines Beschaffungsweges grundsätzlich frei ist“[24], zu beachten, dass der Betriebsrat gemäß § 93 BetrVG[25] eine interne Ausschreibung verlangen kann. Es empfiehlt sich daher, frühzeitig den Betriebsrat über vakante Positionen zu infor­mieren, um rechtzeitig abzustimmen, ob eine Ausschreibung verlangt wird oder ob sie ohnehin vorgesehen ist.

[...]


[1] Anmerkung: Um den Lesefluss nicht durch eine häufige Nennung beider Geschlechter zu stören, wird entweder eine geschlechtsneutrale Formulierung oder nur die männliche Form verwendet.

[2] vgl. Stopp (2006), S. 21: Bild 1.2: Funktionsgliederung des Personalbereichs.

[3] vgl. Olfert (2010), S. 101.

[4] vgl. Bröckermann (2001), S. 41: Abb. 2.2. Personalbeschaffungsplanung.

[5] Bröckermann (2001), S. 47.

[6] Olfert (2010), S. 73.

[7] Bröckermann (2001), S. 52.

[8] vgl. Domsch, Harms und Sticksel (2008), S. 44.

[9] Domsch, Harms und Sticksel (2008), S. 44.

[10] Olfert (2010), S. 101.

[11] vgl. Stopp (2006), S. 51.

[12] Domsch, Harms und Sticksel (2008), S. 30.

[13] in Anlehnung an Olfert (2010), Abb. (ohne Titel), S. 106 und Jung (2006), Abb. 10 „Methoden und Maßnahmen der Personalbeschaffung“, S. 136; ergänzt und abgeändert bezüglich eigener Schwerpunkte.

[14] Olfert (2010), S. 106.

[15] vgl. Olfert (2010), S. 108; vgl. Jung (2006), S. 137.

[16] Jung (2006), S. 137.

[17] Jung (2006), S. 137.

[18] Jung (2006), S. 137.

[19] Rohrlack (2011), S. 42.

[20] vgl. Jung (2006), S. 137.

[21] Jung (2006), S. 137.

[22] vgl. Jung (2006), S. 137.

[23] vgl. Domsch, Harms und Sticksel (2008), S. 46 sowie Stopp (2006), S. 53.

[24] Jung (2006), S. 140.

[25] Betriebsverfassungsgesetz in der Fassung der Bekanntmachung vom 25.09.2001 (BGBl. I S. 2518), zuletzt geändert durch Artikel 9 des Gesetzes vom 29.07.2009 (BGBl. I S. 2424).

Details

Seiten
27
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656679295
ISBN (Buch)
9783656679271
Dateigröße
498 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v275124
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern – DISC - Distance & Independent Studies Center
Note
1,0
Schlagworte
effiziente personalbeschaffung interner beschaffungsmaßnahmen vergleich

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