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Das Potenzial der familieninternen Nachfolge an der Fachhochschule Koblenz

Bachelorarbeit 2012 43 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Fragestellung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Familienunternehmen
2.1 Definition Familienunternehmen
2.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen

3. Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
3.1 Definition Unternehmensnachfolge
3.2 Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen in Deutschland
3.3 Familieninterne Nachfolge – Erfolgsfaktoren und Anforderungen an die Qualifikation

4. Statistische Befragung zur Erhebung des familien- internen Nachfolgepotentials an der FH Koblenz
4.1 Gegenstand der Online - Umfrage
4.2 Durchführung der Online – Umfrage
4.3 Ergebnisse der Online – Umfrage

5. Fazit und Vision

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Ist eines oder sind mehrere Mitglieder Ihrer Familie unternehmerisch tätig (auch freiberuflich)?

Darst. 2: In welchem Fachbereich studieren Sie?

Darst. 3: Übersicht der Fachbereiche

Darst. 4: Möchten Sie in diesem Unternehmen zukünftig die Geschäftsführung übernehmen oder im Familienverbund weiterführen?

Darst. 5: Sind Sie an spezifischen Lehrveranstaltungen interessiert, die Ihnen Kompetenzen für die Unternehmensnachfolge vermitteln?

Darst. 6: In welchem Bereich wünschen Sie sich die Vermittlung von Kompetenzen?

Darst. 7: Soll das Unternehmen nach Ausscheiden der jetzigen Geschäftsführung

Darst. 8: Welchen Abschluss streben Sie an?

Darst. 9: Geschlecht

Darst. 10: Altersgruppen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Fragestellung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Bedeutung der Familienunternehmen für die deutsche Volkswirtschaft ist ungebrochen, sie gelten als Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Die Ergebnisse des KfW – ifo – Mittelstandsbarometer für den November 2011 zeigen, dass „die Stimmungsaufhellung bei den kleinen und mittleren Unternehmen“ für den gesamtwirtschaftlichen ifo – Geschäftsklimaindex „allein ausschlaggebend“ für die am 24. November gemeldete „stabile Entwicklung“[1] war.

Eine der größten Herausforderungen im Unternehmenslebenszyklus ist der erfolgreiche Übergang des Familienunternehmens von einer Generation zur Nächsten. Die Unternehmensnachfolge stellt sowohl an den Übergeber des Unternehmens als auch an den potentiellen Übernehmer große Anforderungen. Nicht grundlos besagt eine Volksweisheit „Der Vater erstellt’s, der Sohn erhält’s, dem Enkel zerfällt’s“ – so erreichen nur 5 % der gegründeten Unternehmen die dritte Generation.[2] Infolgedessen ist das Weiterführen und somit auch der zukunftsträchtige Übergang der Familienunternehmen nicht nur wesentlicher Erfolgsfaktor für die Stabilität der deutschen Volkswirtschaft, sondern zugleich auch die Herausforderung für die Nachfolger.[3]

Der Studiengang Mittelstandsmanagement am Rhein-Mosel-Campus der Fachhochschule Koblenz hat sich zur Zielsetzung gemacht, der Generation der Übernehmer die notwendige Qualifikation zur Verfügung zu stellen und sie auf eine mögliche Übernahme und Weiterführung des Familienunternehmens ganzheitlich vorzubereiten. Die Bereitschaft der Nachfolger, sich eingehend auf die Übernahme des Familienunternehmens vorzubereiten, ist hoch.

„Deutschlands nächste Unternehmergeneration weiß den Wert einer exzellenten Wirtschaftsausbildung zu schätzen, um die Nachfolge erfolgreich in Angriff zu nehmen“[4], so haben 88% der Unternehmerkinder Abitur und 73% wählen ein Studium zur weiteren Qualifikation. Hier überwiegen die wirtschaftswissenschaftlichen Fächer. Das Fach Betriebswirtschaftslehre studieren u.a. 58% der Befragten potentiellen Nachfolger, 16% Volks-wirtschaftslehre und 12 % Ingenieurswissenschaften[5].

Professor Dr. Reinemann, der die Professur Mittelstandsmanagement am Fachbereich Betriebswirtschaft der Fachhochschule Koblenz innehat, hat es sich zur Zielsetzung gemacht, mit dem Projekt „SUCCESSor“ fachbereichsübergreifend Unternehmerkinder, die die familieninterne Nachfolge anstreben, zu unterstützen und zu fördern. Sie sollen so auf die besonderen Erfordernisse des Generationsübergangs vorbereitet werden. Hierzu sollen den Studierenden spezielle, auf die Übergabe und erfolgreiche Nachfolge angepasste, Kompetenzen vermittelt werden. Unterstützt werden sollen nicht nur Studierende der Betriebswirtschaft, sondern auch die der MINT-Fächer, die sonst nur unzureichenden Zugang zu betriebswirtschaftlicher Qualifikation haben.

Die Problemstellung, ob eine ausreichend große Gruppe potentieller Unternehmenskinder unter den Studierenden der FH Koblenz existiert, die das Projekt „SUCCESSor“ nutzen würden, ist die Grundlage dieser Bachelor Thesis. Zur Ermittlung des Potentials unter den Studierenden der FH Koblenz und zur Erfassung der Anforderungen, die diese an das Projekt stellen, wird eine fachbereichsübergreifende Online-Umfrage durchgeführt und die Ergebnisse anschließend erklärend aufgezeigt.

Die Zielsetzung dieser Bachelor Thesis ist die Abgabe einer Empfehlung, ob unter den Studierenden der FH Koblenz das Potential für das Projekt „SUCCESSor“ besteht und welche Anforderungen die interessierten Unternehmenskinder hinsichtlich der zu vermittelnden Kompetenzen haben.

1.2 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 1.1 wird die Aktualität der Thematik Unternehmensnachfolge aufgezeigt und ein erster Ausblick auf den Inhalt dieser Bachelor Thesis gegeben. Zusätzlich wird das Projekt „SUCCESSor“ eingeführt und dessen Nutzen erläutert. Desweiteren wird die Problemstellung dieser Arbeit dargelegt und das zu erreichende Ziel genannt.

Im Folgenden werden im 2. und 3. Kapitel die theoretischen Grundlagen sowie Begriffe erörtert und definiert.

Die Bezeichnung Familienunternehmen wird in 2.1 auf Basis der differenzierten Erläuterungen der wissenschaftlichen Literatur, die noch keinen Konsens über eine einheitliche Definition gefunden hat, für diese Bachelor Thesis definiert. Im Weiteren wird in 2.2 auf den besonderen Stellenwert der Familienunternehmen für die deutsche Volkswirtschaft hingewiesen und deren Bedeutung im Einzelnen aufgeführt.

Die Definition des Begriffes Unternehmensnachfolge wird unter der Betrachtung der wichtigsten Aspekte der familieninternen Nachfolge in 3.1 dargestellt. Die momentane Situation der Familienunternehmen in Deutschland, besonders hinsichtlich der Nachfolge, wird an Hand aktueller Studien in 3.2 veranschaulicht. Anschließend setzt sich 3.3 mit den Erfolgsfaktoren, die Einfluss auf einen erfolgreichen Generationswechsel nehmen, auseinander und stellt eine Verbindung mit der Notwendigkeit einer qualitativ hochwertigen Ausbildung des Übernehmers her. Ergänzt wird dies durch erste Verweise auf die Ergebnisse der Umfrage bezüglich der Anforderungen der potentiell interessierten Studierenden an die Qualifikationen, die „SUCCESSor“ offerieren sollte.

Aufbauend auf die vorherigen Inhalte thematisiert Kapitel 4 die Online-Umfrage unter den Studierenden der FH Koblenz. Die grundsätzlichen Fakten über den Gegenstand sowie die Durchführung der Umfrage werden in 4.1 und 4.2 erklärt.

Die eingehende Auswertung und Beschreibung der Umfrageergebnisse wird in 4.3 durchgeführt.

Mit diesen Erkenntnissen ist es abschließend möglich im 5. Kapitel als Vision eine Empfehlung über den Nutzen von „SUCCESSor“ auszusprechen und als Fazit ein zusammenfassendes Ergebnis über die Arbeit zu ziehen.

2. Familienunternehmen

2.1 Definition Familienunternehmen

Der Schwerpunkt und das Hauptaugenmerk dieser Bachelor Thesis liegt auf der familieninternen Nachfolge in Familienunternehmen. Im Kontext der Unternehmen, auf die im Weiteren eingegangen wird, ist – wie das Wort schon sagt - essentieller Hauptbestandteil die „enge Kopplung von Familie und Unternehmen“[6]. Bis zum jetzigen Zeitpunkt konnte in der wissenschaftlichen Literatur jedoch noch kein einheitlicher, allgemeingültiger Konsens über eine Definition für den Begriff Familienunternehmen gefunden werden, der neben der Familie auch andere kennzeichnende Merkmale aufgreift. Jeder Autor der jeweiligen Fachliteratur findet eine eigene, durch sein Werk beeinflusste Definition, um die Grenzen des Familienunternehmens in der Unternehmenslandschaft zu ziehen.[7] Auffallend ist aber die Tatsache, dass einige sich deckende Merkmale und Kriterien in den unterschiedlichen Publikationen vermehrt aufgegriffen werden.

Übereinstimmend wird die Eigentümerschaft der Familie oder mehrerer Familienstämme am und der „maßgebliche Einfluss"[8] auf das Unternehmen genannt, wobei zum einen die Aspekte der „Unternehmerstellung im engeren Sinne, das unternehmerische Handeln; zum anderen die Eigentümerstellung, die Bereitstellung des Kapitals und das Tragen von Risiko“[9] wesentliche Merkmalsausprägungen sind. Weitergehend lässt sich ein Familienunternehmen auch als „wirtschaftlich tätige Einheit, deren Finanz- und Geschäftspolitik von einer Gruppe von Personen bestimmt wird, die diesbezüglich eines gemeinsamen Ziels zusammenhält“[10]. In diese qualitativen Betrachtungen fließt auch die Historie des Unternehmens ein, so sollen „die Familienmitglieder die von Ihnen und ihren Vorfahren geprägte Familientradition als Leitbild ihrer unternehmerischen Tätigkeit betrachten“[11] und fortführen.

Im Gegensatz zur KMU – Forschung werden für die Definition der Familienunternehmen keine quantitativen Merkmale wie Umsatz, Mitarbeiterzahl oder Rechtsform herangezogen.[12] Folglich sind unter den Familienunternehmen auch Großunternehmen wie die Merck KGaA, Franz Haniel & Cie GmbH oder die Ernst Klett AG anzutreffen.[13] Somit darf an dieser Stelle keine Verwechslung oder Vermischung des Begriffs Mittelstand mit dem des Familienunternehmens stattfinden, auch wenn die Schnittmengen zwischen kleinen und mittleren Unternehmen und den Familienunternehmen erwartungsgemäß sehr groß ist.

Zusammenfassend lässt sich auf Grundlage des IfM Bonn festhalten, dass die wichtigsten Kriterien für die Einordnung eines Unternehmens als Familienunternehmen sind, dass „bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50% der Anteile eines Unternehmens halten und diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören“[14]. Die Stiftung Familienunternehmen differenziert diese Merkmale nochmals und spricht von einer Mehrheit der Familie an den Stimmrechten und am Kapital des Unternehmens. Die Familie oder der Familienstamm übt somit durch geschäftsführende Tätigkeiten oder Entscheidungs- und Kontrollrechten im Bei- oder Aufsichtsrat oder der Gesellschafterversammlung maßgeblichen Einfluss auf das Unternehmen aus. Die Unternehmenspolitik und -kultur wird aktiv unter Berücksichtigung der Werte der Familie gelebt und ist stets durch den bestehenden Fortführungswillen gezeichnet und auf Langfristigkeit ausgelegt – die nächste Generation soll das Unternehmen weiterführen.[15]

2.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunter- nehmen

„Es zeigt sich einmal mehr, dass die Eigentümerstruktur der Familienunternehmen, die Übereinstimmung von Eigentum, Risiko und Kontrolle und die sich daraus ergebende Unternehmenskultur sich gegenüber den Turbulenzen des Weltmarktes robuster erweist als die der anonymen Publikumsgesellschaften“[16]

Die Familienunternehmen – mit ihren Beiträgen zur Wirtschaftsleistung Sockel und Stützen der deutschen Volkswirtschaft – sind ungebrochen in ihrer Bedeutung für die Wertschöpfung, Staatsfinanzen, Sozialsysteme und die Gesellschaft in Deutschland.[17] Trotz schwieriger wirtschaftlicher Weltmarktlage ist das Beschäftigungs- und Umsatzniveau stabil. Zudem konnten sogar Arbeitsplätze geschaffen und Umsatzzuwächse generiert werden. Auffallend ist die im Vergleich zu den großen Unternehmen gute Stimmung unter den TOP 500 Familienunternehmen in Deutschland[18]. Der Anteil der familienkontrollierten Unternehmen an allen aktiven Unternehmen betrug nach einer Studie der Stiftung Familienunternehmen 2008 93,2 %. Diese beschäftigten mit 14,6 Millionen Arbeitnehmern mehr als die Hälfte aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten. Die eigentümergeführten Familienunternehmen erreichten einen Anteil von 90,6 %, die nominellen Familienunternehmen – also solche, die einen Familiennamen in der Firmierung tragen – 78,6 % an allen aktiven deutschen Unternehmen.[19] Nur unwesentlich abweichend von den vorher genannten Werten spricht das IfM Bonn davon, dass 2006 von allen deutschen Unternehmen 95,3 % Familienunternehmen waren, was 2,95 Millionen Unternehmen entspricht. Auf diese Unternehmen entfallen 41,1 % aller Umsätze und 61,2 % aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten.[20] Für den Zeitraum 2010 bis 2014 schätzt das IfM Bonn mittels eines neuen Verfahrens den Anteil der Familienunternehmen sogar auf 3,48 Millionen Einheiten unter allen 3,66 Millionen Unternehmen in Deutschland.[21] Alleine die TOP 500 Familienunternehmen in Deutschland beschäftigen weltweit 4,9 Millionen Arbeitnehmer, davon 3,6 Millionen im Inland und setzen insgesamt fast 900 Milliarden Euro um.[22]

Die Relevanz des erfolgreichen Generationswechsels in Familienunternehmen für die zukünftig stabile Entwicklung der deutschen Volkswirtschaft wird resultierend aus diesen Fakten ersichtlich.

3. Unternehmensnachfolge in Familien- unternehmen

3.1 Definition Unternehmensnachfolge

Im Lebenszyklus der Familienunternehmen stellt die Unternehmensnachfolge ein zwingendes Ereignis dar, dessen Anforderungen der Übergeber und der Übernehmer im Falle des Generationenwechsels zum erfolgreichen, langfristigen Erhalt des Unternehmens bewältigen müssen.

Grundsätzlich ist die Unternehmensnachfolge als „die Übertragung von operativer Führung und Eigentum eines Unternehmens von einer Person oder Personengruppe auf eine andere“[23] zu definieren, folglich der Übertrag von Unternehmen und Führung auf den oder die Nachfolger.

Die familieninterne Nachfolge, „der zeitlich ausgedrückte Wechsel einer Instanz“[24] zur nächsten bedingt zusätzlich, dass die „nachfolgenden Personen in einem verwandtschaftlichen oder angeheiratetem Verhältnis zu der Familie, die das Unternehmen vor der Unternehmensnachfolge beherrscht“[25] stehen. Der Übernehmer übernimmt objektiv gesehen aber nicht nur „Leitungsmacht und kapitalmäßige Verantwortung“[26], sondern muss sich auch mit einer subjektiv schwer einordbaren, emotionalen Komponente beschäftigen. Diese ist bedingt durch die Tatsache, dass der Übergeber vor der „emotionalen Herausforderung“ steht, sich nicht nur „mit seinem letzten Lebensabschnitt“ auseinanderzusetzen, sondern sich auch „mit seinem Lebenswerk Unternehmung“ zu beschäftigen und sich konkludierend „davon zu verabschieden“.[27]

Das Schlagwort des Generationswechsels in Familienunternehmen ist mit der Unternehmensnachfolge eng verknüpft. Standardisiert wird der Generationswechsel in diesem Kontext als „der personelle Wechsel in der Stellung als Familienunternehmer verstanden, sei es unter Lebenden“ oder „durch Tod“[28]. In jedem Falle aber führt er zur Nachfolge. Typischerweise wird damit die „Ablösung des Vaters als Senior durch seinen Sohn als geschäftsführenden Gesellschafter eines Familienunternehmens“[29] in Verbindung gebracht. Vollständigkeitshalber müssen neben der Form der familieninternen Nachfolge auch die zusätzlich existierenden Nachfolgemöglichkeiten für Familienunternehmen genannt werden. Üblicherweise sind das die unternehmensinterne Nachfolge, bei der zwischen Management – Buyout und Emplyoee – Buyout unterschieden wird – hier kommt der Übernehmer aus dem Zirkel des Unternehmens – sowie der familien- bzw. unternehmensexternen Nachfolge, bei der der Übernehmer externen Ursprungs ist. Soll oder kann das Unternehmen nicht weitergeführt werden, eröffnen sich noch die Varianten der Liquidation, des Unternehmensverkaufs an Dritte und der Stiftungslösung.[30]

Anlehnend an 2.1 – Definition Familienunternehmen – ergibt sich das Fazit, dass die familieninterne Unternehmensnachfolge die Übertragung der „Unternehmerstellung im engeren Sinne, das unternehmerische Handeln; zum anderen die Eigentümerstellung, die Bereitstellung des Kapitals und das Tragen von Risiko“[31] an die nachfolgende Generation innerhalb einer Familie bedeutet. Dies bedingt somit eine Veränderung in den Kontroll- und Managementstrukturen, einhergehend mit einer veränderten Beschaffenheit der Besitz- und Einflussverhältnisse innerhalb des Unternehmens, sowie die Ausrichtung der Unternehmensziele durch die Generation der Übernehmer.

3.2 Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen in Deutschland

Die Bedeutung des Nachfolgeprozesses im Unternehmenslebenszyklus der Familienunternehmen kann anhand der aktuellen Zahlen des IfM Bonn veranschaulicht werden. Die Prognose des IfM Bonn hinsichtlich der erwarteten Anzahl der Familienunternehmen, die sich zwischen 2010 – 2014 mit der Bewältigung einer Nachfolgesituation auseinander setzen müssen, wurden auf Basis eines Schätzverfahrens getroffen. Das IfM Bonn geht von einer Grundgesamtheit von ca. 3,5 Millionen Familienunternehmen aus. Die vormalige Abgrenzung von 50.000 € Umsatz, ab der ein Unternehmen als fortführungswürdig galt und somit in die Nachfolgestatistik einfloss, wurde korrigiert, so dass nun die Voraussetzungen von mindestens 49.512 € Jahresgewinn bei Einzel- und Personengesellschaften sowie von mindestens 0 € bei Kapitalgesellschaften gilt. Diese Wirtschaftsleistung wird von ca. 730.000 Familienunternehmen erbracht, die somit als übernahmewürdig betrachtet werden können. In etwa 110.000 dieser Unternehmen wird im Zeitraum bis 2014 eine Nachfolge stattfinden.[32] Bei einer Senkung der Erfassungsgrenze von 49.512 € Jahresgewinn auf nur 30.000 € betrifft die Nachfolge sogar 145.000 Unternehmen. Pro Jahr kann so von einem Potential von 22.000 – 29.000 Unternehmen ausgegangen werden.

Zur Verdeutlichung dieser Zahlen lässt sich feststellen, dass zwischen 2010 und 2014 in etwa 1,4 Millionen Arbeitnehmer von einer Nachfolgereglung betroffen sind. Die größte Menge der anstehenden Nachfolgen lässt sich mit etwa 44.900 Einheiten dem Dienstleistungssektor zuordnen, hier lässt sich auch das Gros der betroffenen Mitarbeiter einordnen. Das produzierende Gewerbe und der Handel folgen an zweiter und dritter Stelle.

In Rheinland – Pfalz geht das IfM Bonn von 5000 Familienunternehmen, die vor einer Übergabe stehen, und rund 64.000 betroffenen Mitarbeitern aus.[33]

Als Veranlassung für einen Generationswechsel ist nicht nur die Ursache des fortgeschrittenen Lebenszyklus des Übergebers zu sehen, dessen Alter bei 86% aller jährlichen Nachfolgeursachen in rund 18.900 Unternehmen mit ca. 247 000 Beschäftigten zu einer planmäßigen Nachfolge führt, sondern auch der unplanmäßige Todes- oder Krankheitsfall. Dies begründet jährlich 14 % aller Übergaben und berührt rund 3.100 Unternehmen mit ca. 40.000 Arbeitsplätzen.[34]

Im Kontrast zum plötzlichen Ausscheiden des Übergebers ist kritisch zu bewerten, dass 27 % der deutschen Unternehmen keine geplante Nachfolge- oder Übergangsregelung besitzen, sollte der zentrale Entscheidungsträger durch Tod oder Krankheit ausfallen.[35] Dementsprechend sehen auch nur 6 % der Familienunternehmen die Nachfolge in der Geschäftsleitung als interne Herausforderung an.[36] Die familieninterne Nachfolge ist unter den Nachfolgevarianten aus der Sicht des Übergebers die erfolgsversprechende und betrifft im Mittel 43 % der Nachfolgen. Je nach Unternehmensgröße variiert die familieninterne Nachfolge von nur 39 % bei Unternehmen mit 50.000 – 250.000 € Umsatz bis zu 64 % bei Unternehmen mit 2 – 10 Millionen € Umsatz. Bei den großen Familienunternehmen mit 50 Millionen € Umsatz und mehr sinkt die Quote dagegen wieder auf 45 %. Die geringere Nachfolgebereitschaft bei kleinen bzw. großen Unternehmen lässt sich durch eine geringe Attraktivität bzw. den sehr hohen Anforderungen dieser Unternehmen erklären.[37] Durchschnittlich erfolgt bei 37 % der übernahmereifen Unternehmen eine familien- und unternehmensexterne Abwicklung, bei immerhin noch 13 % eine unternehmensinterne Lösung und weitere 7 % werden liquidiert.[38] Die Entwicklung der vergangenen Jahre zeigt einen Rückgang der Übernahmebereitschaft bzw. -fähigkeit der Unternehmerfamilien. Dieser Abwärtstrend soll sich, bestärkt durch den demographischen Wandel, in den nächsten Jahren fortsetzen. Zwar profitieren zum jetzigen Zeitpunkt noch die

[...]


[1] Dr. Borger, Klaus: KfW-ifo-Mittelstandsbarometer – Geschäftsklima kleiner und mittlerer Unternehmen, Frankfurt, November 2011, 1.

[2] Vgl. Habig, H. / Berninghaus, J.: Die Nachfolge im Familienunternehmen ganzheitlich regeln,3. Auflage, Springer, Berlin Heidelberg 2010, 13.

[3] Vgl. dazu auch Kapitel 2.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen.

[4] Förster, Nikolau s: „Deutschlands Unternehmerkinder“. In: impulse – Das Magazin für Un- ternehmer. Stand 29. September 2010. http://www.impulse.de/unternehmen/:Unter- nehmerkinder--Mit-Bildung-an-die-Spitze/1016379.html (abgerufen am 7. Januar 2012).

[5] Vgl. ebd. 1.

[6] Simon, F. B./Wimmer, R./Groth, T.: Mehr-Generationen-Familienunternehmen - Erfolgs- geheimnisse von Oetker, Merck, Haniel u. a., Carl Auer Verlag, Heidelberg 2005, 16.

[7] Vgl. Felden, B./Klaus, A.: Unternehmensnachfolge, Schäffer Poeschel, Stuttgart 2003.

[8] Klein, Simone B.: Familienunternehmen: Theoretische und empirische Grundlagen, 3. Auf- lage, Josef Eul Verlag, Lohmar Köln 2010, 18.

[9] Vgl. Fasselt, T.: Nachfolge in Familienunternehmen, Schäffer Poeschel, Stuttgart 1992. 4.

[10] Vgl. Spelsberg, H.: Die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen – Eine Empirische Untersuchung anhand deutscher Familienunternehmen, Gabler, Wiesbaden 2011, 8.

[11] Hennerkes, B.-Hagen: Die Familie und ihr Unternehmen, Campus Verlag, Frankfurt 2004, 17.

[12] Vgl. ebd.

[13] Simon, F. B./Wimmer, R./Groth, T.: Mehr-Generationen-Familienunternehmen - Erfolgsgeheimnisse von Oetker, Merck, Haniel u. a., Carl Auer Verlag, Heidelberg 2005, 16.

[14] Vgl. IfM Bonn: Definition der Familienunternehmen des IfM Bonn. Stand 19. September 2011. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=68 (abgerufen am 9. Januar 2012).

[15] Stiftung Familienunternehmen: Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunter- nehmen, München, 2011, 3.

[16] Vgl. ebd, 1, Prof. Dr. Dr. h.c. Hennerkes, Vorstand Stiftung Familienunternehmen.

[17] Pfohl, H. C.: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, 4. Auflage, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2006.

[18] Stiftung Familienunternehmen: Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunter- nehmen, München, 2011.

[19] Vgl. Anhang 1 Seite VII, Anteil der Familienunternehmen 2008.

[20] Vgl. Anhang 2 Seite VII, Anteil der Familienunternehmen 2006.

[21] Vgl. Hauser, H.-E.; Kay, R.; Boerger,: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014 - Schätzung mit weiterentwickeltem Verfahren - , in: IfM Bonn (Hrsg.): IfM- Materialien Nr. 198, Bonn 2010.

[22] Vgl. Stiftung Familienunternehmen: Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familien- unternehmen, München, 2011.

[23] Spelsberg, H.: Die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen – Eine Empirische Untersuchung anhand deutscher Familienunternehmen, Gabler, Wiesbaden 2011, 14.

[24] Felden, B./Klaus, A.: Unternehmensnachfolge, Schäffer Poeschel, Stuttgart 2003, 25.

[25] Vgl. ebd Nr. 22, 15.

[26] Freund, W.: Unternehmensnachfolgen in Deutschland, in: Institut für Mittel-standsforschung Bonn (Hrsg.): Jahrbuch zur Mittelstandsforschung 1/2004, Schriften zur Mittelstandsforschung Nr. 106 NF, Wiesbaden 2004, 17.

[27] [27] Schmeisser, W./Grothe, J.: Aspekte der Unternehmensnachfolge im Mittelstand – Eine Herausforderung, Handbuch Unternehmensnachfolge, Schäffer Poeschel, 2003, 3.

[28] Fasselt, T.: Nachfolge in Familienunternehmen, Schäffer Poeschel, Stuttgart 1992, 5.

[29] Felden, B./Klaus, A.: Unternehmensnachfolge, Schäffer Poeschel, Stuttgart 2003, 25.

[30] Vgl. Felden, B./Pfannenschwarz, A.: Unternehmensnachfolge – Perspektiven und Instru- mente für Lehre und Praxis, Oldenburg Verlag, München 2008.

[31] Vgl. ebd. Nr. 28, 4.

[32] Vgl. Anhang Nr. 3, Seite VIII.

[33] Vgl. Hauser, H.-E./ Kay, R.; Boerger,: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014 - Schätzung mit weiterentwickeltem Verfahren -, in: IfM Bonn (Hrsg.): IfM-Materialien Nr. 198, Bonn 2010.

[34] Vgl. ebd. in Verbindung mit Anhang Nr. 4, VIII.

[35] Vgl. PricewaterhouseCoopers: Gibt es Nachfolge- bzw. Übergaberegelungen, sollten zentrale Entscheidungsträger im Unternehmen durch Tod oder längere Krankheit ausfallen? In: Bestehen von Nachfolgereglungen bei Familienunternehmen, Hamburg, November 2010,

[36] Vgl. ebd: Welche internen Herausforderungen sehen sie für ihr Unternehmen?

[37] Vgl. Felden, B./Pfannenschwarz, A.: Unternehmensnachfolge – Perspektiven und Instru-mente für Lehre und Praxis, Oldenburg Verlag, München 2008.

[38] Vgl. Freund, W.: Unternehmensnachfolgen in Deutschland, in: Institut für Mittelstandsfor-schung Bonn (Hrsg.): Jahrbuch zur Mittelstandsforschung 1/2004, Schriften zur Mittels- tandsforschung Nr. 106 NF, Wiesbaden 2004.

Details

Seiten
43
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656763222
ISBN (Buch)
9783656763239
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v275066
Institution / Hochschule
Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz)
Note
1,7
Schlagworte
potenzial nachfolge fachhochschule koblenz
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Titel: Das Potenzial der familieninternen Nachfolge an der Fachhochschule Koblenz