Vorschläge des Beyond-Budgeting-Ansatzes

Inhaltsverzeichnis

1. Unternehmensführung im Kontext eines stetigen Wirtschaftswandels

2. Budgetierung als Controlling-Instrument
2.1 Einordnung der Budgetierung
2.2 Kennzeichnung der Budgetierung
2.3 Beyond Budgeting als Weiterentwicklung der Budgetierung

3. Abkehr von der Budgetierung – der Beyond-Budgeting-Ansatz
3.1 Entstehungshintergründe des Beyond Budgeting
3.2 Gestaltungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells
3.2.1 Prinzipien adaptiver Prozesse
3.2.2 Prinzipien radikaler Dezentralisierung
3.3 Empfohlene Instrumente zur Umsetzung des Beyond-Budgeting-Modells
3.3.1 Allgemeine Instrumente
3.3.2 Spezifische Instrumente
3.4 Beyond Budgeting – eine kritische Würdigung

4. Zur Rolle des Controllers bei der Entlarvung von Management-Hypes

Literaturverzeichnis

1. Unternehmensführung im Kontext eines stetigen Wirtschaftswandels

Als Anfang des 20. Jahrhunderts in den USA die ersten Großunternehmen, wie beispielsweise General Motors, entstanden, kam die Frage auf, wie solche komplexen Gebilde auf Managementebene steuerbar bleiben. Als Antwort darauf entstand das Budgetary Control Modell, die sogenannte Budgetsteuerung. Mit dem Budgetary Control Modell konnten Manager nun Entscheidungen an untere Hierarchieebenen delegieren. Erst dadurch wurde es möglich, derart große Unternehmen überhaupt effektiv führen zu können (vgl. Daum [Budgetsteuerung] 77 f.).

Die Unternehmen des 21. Jahrhunderts müssen in einem vergleichbaren Umfeld des Wandels bestehen. Globalisierung, Internet-Zeitalter, Nachhaltigkeit und Compliance sind nur vier Schlagworte des gegenwärtigen Wandels. Eine Herausforderung für die Unternehmensführung und das Controlling besteht hierbei darin, diesem Wandel mit einer Weiterentwicklung bereits bestehender Führungsinstrumente oder der Entwicklung völlig neuer Konzepte zu begegnen. Unternehmen haben auf die grundlegenden Veränderungen Anfang des 20. Jahrhunderts mit der Einführung der Budgetierung reagiert. Diese kann auch heute noch eine Antwort auf diesen Wandel geben, wie die weite Verbreitung in den Unternehmen zeigt (vgl. Troßmann [Controlling] 189). Es gibt jedoch auch Zweifel an dieser Ansicht und vielleicht gibt es eine Lösung, die „jenseits“ von Budgets liegt?

2. Budgetierung als Controlling-Instrument

2.1 Einordnung der Budgetierung

Das Controlling als Führungsfunktion übernimmt die Koordination im Führungsbereich eines Unternehmens (vgl. Troßmann [Koordinationsprinzipien] 463 ff.). Es erfüllt sowohl Abstimmungsaufgaben innerhalb der anderen Führungsfunktionen als auch zwischen ihnen (vgl. Troßmann [Controlling] 12 f.). Zur Erfüllung dieser Sekundärkoordination im Führungsbereich greift das Controlling auf eine Vielzahl von Instrumenten zurück. Diese können je nach Möglichkeit der Zuordnung zu einer der anderen Führungsfunktionen entweder als isolierte oder als übergreifende Koordinationsinstrumente bezeichnet werden (vgl. Küpper [Controlling] 41).

Isolierte Koordinationsinstrumente lassen sich einzelnen anderen Führungsfunktionen unmittelbar zuordnen. Sie dienen nicht ausschließlich der Koordination im Führungsbereich und sind daher keine spezifischen Controlling-Instrumente (vgl. Küpper [Controlling] 40). Übergreifende Koordinationsinstrumente haben hingegen einen in Bezug auf die anderen Führungsfunktionen übergreifenden Charakter. Mit ihnen erfolgt die Koordination des Führungsbereichs und damit eine umfassende Steuerung des Unternehmens (vgl. Küpper [Controlling], 40). Sie gelten als spezielle oder originäre Controlling-Instrumente, da sie im besonderen Maße die Aufgabe des Controlling treffen (vgl. Troßmann [Controlling] 13; Küpper [Controlling] 40).

Dieser Strukturierung des Controlling-Instrumentariums folgend, ist die Budgetierung als übergreifendes Koordinationsinstrument zu betrachten. Einzelne Komponenten der Budgetierung lassen sich zwar den anderen Führungsfunktionen unmittelbar zuordnen (z. B. die Integration von Anreizsystemen in die Budgetierung), nicht aber das Instrument als Ganzes (vgl. Troßmann [Controlling] 34; Küpper [Controlling] 41).

2.2 Kennzeichnung der Budgetierung

Als Budgetierung wird ein Prozess bezeichnet, der die Festlegung, Vorgabe, Kontrolle und ggf. Anpassung von Budgets zur operativen Planung und Kontrolle umfasst (vgl. Troßmann [Controlling] 215; Weber/Schäffer [Controlling] 283 ff.). Ein Budget ist dabei eine monetäre Plangröße, die einer Organisationseinheit zur Umsetzung übergeordneter Pläne für eine Periode zugeordnet wird (vgl. Friedl [Controlling] 275; Troßmann [Controlling] 189). Diese Budgets können je nach ihrer Anpassungsfähigkeit an eine Veränderung der Bestimmungsgrößen (z. B. Produktionsmengen) in flexible oder starre Budgets eingeteilt werden (vgl. Friedl [Controlling] 277 ff.; Pfaff [Budgetierung] 235).

Die Betrachtung ausgewählter Funktionen von Budgets verdeutlicht, warum die Budgetierung ein weit verbreitetes Controlling-Instrument zur hierarchischen Steuerung ist. Mit der Budgetierung geht zunächst eine Prognosefunktion einher, die der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen dient (vgl. Weber/Schäffer [Controlling], 284). Wird das prognostizierte Budget anschließend den budgetierten Einheiten vorgegeben, so erfüllt die Budgetierung eine Koordinationsfunktion. Die Budgetvorgabe entfaltet ihre koordinative Wirkung unter anderem durch die Weitergabe von Kompetenzen. Die budgetierte Einheit kann sich im Rahmen des durch die Budgetrestriktion vorgegebenen Entscheidungs- und Handlungsspielraums frei bewegen und Durchführungsalternativen selbst festlegen (vgl. Troßmann [Controlling] 191). Damit geht nicht nur eine Entlastung der zentralen Einheiten einher, es kristallisiert sich auch eine Motivationsfunktion von Budgets heraus. Mit der Gewährung von Freiräumen wird angenommen, dass die Leistungsbereitschaft und Eigeninitiative von Mitarbeitern der budgetierten Einheit zunimmt (vgl. Küpper [Controlling] 361).

2.3 Beyond Budgeting als Weiterentwicklung der Budgetierung

Für die Gewinnung von Budgets trägt das Controlling die Verfahrensverantwortung (vgl. Ossadnik/Barklage [Budgetierungsverfahren] 242). Mit dieser geht unter anderem die Beantwortung der Frage einher, welche Methoden bzw. Techniken zur Budgetherleitung verwendet werden sollen. Diese Techniken beziehen sich stets auf Kosten- oder Ausgabenbudgets und lassen sich primär nach zwei Einteilungsmerkmalen unterscheiden (vgl. Troßmann [Controlling] 198). Das erste Einteilungsmerkmal, die Ableitungsrichtung, beschäftigt sich mit der Begründung eines Budgets. Bei der outputorientierten Vorgehensweise wird vom angestrebten Ausbringungsprogramm der budgetierten Einheit auf die benötigten Produktionsfaktoren und damit deren Kosten geschlossen (vgl. Troßmann [Controlling] 198 f.). Hingegen wird beim inputorientierten Ansatz das Budget unmittelbar auf Basis der Art und Menge an zu verbrauchenden Produktionsfaktoren, die als notwendig angesehen werden, berechnet (vgl. Troßmann [Gemeinkosten-Budgetierung] 516).

Das zweite Einteilungsmerkmal, die Ausgangsbasis, unterscheidet die Fortschreibungs- von der Nullbasis budgetierung. Bei der Fortschreibungsbudgetierung wird der Budgetansatz des Vorjahres keiner kritischen Analyse unterworfen, sondern es wird nur die Veränderung von z. B. Budgetprämissen gegenüber der Vorperiode geplant (vgl. Friedl [Controlling] 317). Die Nullbasisbudgetierung hingegen analysiert die Budgets der Vorperiode und fordert eine Begründung für neue Budgets. Ausgangspunkt für die Nullbasisbudgetierung in einer Periode ist demnach immer ein Budget von null (vgl. Troßmann [Gemeinkosten-Budgetierung] 516).

Wie aus den beiden Einteilungsmerkmalen erkennbar ist, handelt es sich bei der ungünstigsten aller Budgetierungstechniken um ein Verfahren, das Budgets inputorientiert begründet und auf Basis von Vorjahreswerten fortschreibt. Die Anwendung der inputorientierten Fortschreibung (vgl. hierzu u. a. Troßmann [Controlling] 200 f.; Friedl [Controlling] 317 ff.) führt zwangsläufig dazu, dass sich negative Konsequenzen (siehe Kapitel 3.1) durch die Budgetierung im Unternehmen einstellen werden (vgl. Troßmann [Controlling] 219). Als Antwort auf diese Problematik ist Ende der 1990er von Hope und Fraser das Beyond-Budgeting-Modell entwickelt worden, das eben diese inputorientierte Fortschreibung – einhergehend mit der Annahme starrer Budgets – implizit unterstellt (vgl. Hope/Fraser [Budgeting] 4 ff.; Troßmann [Controlling] 219). Beyond Budgeting verfolgt dabei das Ziel, die oben genannten Funktionen der Budgetierung ohne den Rückgriff auf Budgets selbst zu realisieren. Die Probleme der Budgetierung können folglich nur durch die Abkehr („beyond“) von dieser gelöst werden (vgl. Horváth [Budgetierung] 8).

Es bleibt allerdings zu erörtern, ob die Daseinsberichtigung des Beyond-Budgeting-Konzepts nur auf dieser impliziten Unterstellung einer besonders ungünstigen Budgetierungsart beruht, oder ob das Konzept tatsächlich Anregungen für eine „bessere Budgetierungspraxis“ liefern kann.

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