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Das Einflussprozess-Modell. Macht und Autorität als Teil der Führungsinteraktion

Dargestellt anhand der totalen Institution Gefängnis

Hausarbeit 2013 15 Seiten

Soziologie - Methodologie und Methoden

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Einflussprozess-Modell
2.1 Macht
2.2 Autorität

3 Das Gefängnis
3.1 Das Gefängnis als totale Institution
3.2 Personal und Leitung des Gefängnisses

4 Diskussion - Macht und Autorität im Gefängnis

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Das Vorgesetzen- bzw. Führungsverhalten in Organisationen gehört zu einem der Kernthemen, mit denen sich die Organisationstheorie auseinandersetzen muss. Im Laufe der letzten Jahrzehnte wurden diverse Theorien und Konzepte dazu entworfen - zu einer einzig richtigen Antwort, wie die optimalste Führung denn nun aussieht, ist man jedoch nicht gekommen. Man geht insgesamt von fünf Einflussfaktoren aus, die auf den Führungsprozess einwirken: neben der Führungskraft gilt es die einzelnen Mitarbeiter zu berücksichtigen. Führungskraft und Mitarbeiter arbeiten meist zusammen als Gruppe - diese bildet die dritte Einflussgröße. Außerdem spielt die Unternehmenskultur mit ihren individuellen Werten und Normen eine Rolle, sowie die jeweilige Führungssituation (vgl. Stroebe 1999: 11).

Im Großen und Ganzen unterscheidet man zwei große Strömungen für das Verständnis von Führung: Die Leiterschaft als Ausfluss von Führungseigenschaften, sowie die Führerschaft aus einer Interaktion heraus. Führerschaft wird beim letzteren als sozialer Beeinflussungsprozess verstanden, der als Ziel das Erreichen festgelegter Unternehmens­ziele oder -funktionen hat. Leitung hat zudem immer mit Machtausübung und einem besonderen Verständnis von Autorität zu tun. Führung als Einflussprozess setzt eine asymmetrische Verteilung der Einflusschancen voraus, sowie ein gewisses Maß an Sanktionspotenzial, das der Einflussnehmende nutzen kann.

In dieser Hausarbeit setze ich mich insbesondere mit dem Begriff der „Macht“ sowie seiner Abgrenzung zur „Autorität“ auseinander und versuche zu ergründen, wie diese Begrifflichkeiten in den Bereich des Vorgesetztenverhaltens einzuordnen sind. Als Grundlage dafür dient mir das Einflussprozess-Modell, sowie die Machtklassifikationen von French und Raven.

Nach einer Darstellung des Modells, sowie den Begriffen Macht und Autorität, versuche ich die gewonnenen Erkenntnisse auf eine Organisation zu übertragen. Hierzu stelle ich die totale Institution Gefängnis mit ihren Theorien der Führung kurz vor und diskutiere im folgenden Kapitel, wie Macht und Autorität im Gefängnis umgesetzt werden, welche Schwierigkeiten und Alternativen es dafür gibt und lege einen Schwerpunkt darauf, welche Bedeutung das Menschenbild der Führungskräfte in dieser Institution einnimmt. Abschließend ende ich mit einem persönlichen Fazit.

2 Das Einflussprozess-Modell

In Abgrenzung zu dem Eigenschaftsansatz steht bei dem Einflussprozess-Modell der Geführte im Mittelpunkt des Geschehens. Das Modell geht der Frage nach, wie der Führungsprozess praktisch aussehen kann, sowie unter welchen Bedingungen dieser Prozess erfolgreich bzw. erfolglos bleibt.

Einfluss bzw. Beeinflussung ist in diesem Zusammenhang nicht gleichzusetzen mit Manipulation oder dem schlichten „Laufenlassen“. Auch eine Abwertung der Mitarbeiter ist hier nicht gemeint. Vielmehr geht es um das Herbeiführen und Aufrechterhalten der Gruppenzusammengehörigkeit, die sogenannte Kohäsion, sowie das Motivieren der Geführten zum Erreichen der Gruppenziele (vgl. Stroebe 1999: 13). Führung wird hier verstanden als Interaktion zweier Menschen. Der Beeinflussungserfolg hängt demnach nicht nur von der Führungspersönlichkeit ab, sondern stärker von der Übereinstimmung der Zielvorstellungen und Bedürfnisse des Geführten. Menschen lassen sich zumeist nur insofern beeinflussen, wie ihre eigenen Bedürfnisse und Vorstellungen mit dem Ziel der Beeinflussung zu vereinbaren sind - gehen die Ansprüche überein, ist die Realisierung der Beeinflussung eher unproblematisch (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 686).

Steinmann/Schreyögg halten dazu fest: „Gelingt es, die Ziele der Führungskraft bzw. der Organisation so einzubetten, dass mit ihrer Erreichung zugleich die Individualziele (Selbstverwirklichung, Status usw.) erfüllbar werden, dann stellt das Einflussgeschehen kein Problem dar.“ (Steinmann/Schreyögg 2005: 686). Problematisch wird es erst, wenn es eine Diskrepanz zwischen den Zielen gibt. Dann stellt sich die Frage, ob und mit welchem Nachdruck die beeinflussende Person ihren Einfluss geltend machen kann. Hier taucht zugleich die Frage nach den Einflusspotenzialen oder auch Machtgrundlagen auf. Die Wirksamkeit der Einflusspotenziale der Führungspersonen unterliegt diversen Bedingungen. Zum einen geht es um die Legitimität der Potenziale, dem Stärkegrad der Abhängigkeit oder auch der individuellen Stärke des Einflussadressaten. Bei dem Einflussprozess-Modell handelt es sich folglich um eine Konflikttheorie der Führung, sie grenzt sich damit von dem Befehls-Gehorsams-Modell ab.

Steinmann/Schreyögg fassen das Theorieprinzip des Modells wie folgt zusammen: „Je weniger die Ziele des Adressaten mit dem Ziel der Beeinflussung und dem gewünschten Verhalten konform gehen oder je weniger geeignet sich diese erweisen, die Bedürfnisbefriedigungssituation zu verbessern, umso größer müssen die Einflusspotenziale sein, wenn der Einflussversuch dennoch erfolgreich enden soll (und umgekehrt).“ (Steinmann/Schreyögg 2005: 688). Da in Organisationen ein Konflikt der Ziele und Interessen meist der Regelfall ist, rücken die Einflusspotenziale der Führungskräfte stärker in den Vordergrund. Einflusspotenziale werden hierbei als Ausdruck von Macht verstanden.

2.1 Macht

Macht ist ein zentrales Thema in der Soziologie, Politikwissenschaft und Organisationslehre, zu dem es eine Vielzahl an Modellen und Theorien gibt. Die wohl bekannteste Machtdefinition stammt von Max Weber, der schreibt: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen.“ (Weber 1972 nach Miebach 2007: 74). Es handelt sich folglich um einen sozialen Prozess, an dem mindestens zwei Personen(-gruppen) mit einem ungleich­gewichteten Kräfteverhältnis beteiligt sind. Macht ist Ausdruck einer spezifischen sozialen Beziehung und keine Eigenschaft. Hentze/Brose (1990) kommen zu folgender Definition: „Macht kann als ein soziales Phänomen bezeichnet werden, das eine Person in die Lage versetzt, (ein oder mehrere) andere Individuen dazu zu veranlassen, seine Interessen bzw. Ziele - freiwillig oder unter Androhung von Zwängen - auf den Interessen- und Entscheidungsraum des/der anderen zu übertragen und darauf einzuwirken.“ (Brose/Hentze 1990: 61).

Die Grundlagen der Macht, über die ein Individuum verfügt, stellen zunächst passives Potenzial dar, Pfeffer (2003) spricht hier von Ressourcen. Erst durch die Ausübung und dem Einsetzen der Machtressourcen werden diese aktiviert. Eine erfolgreiche Machtausübung führt letztlich dazu, dass fremdgesetzte Ziele und Daten dem Verhalten und Entscheiden des Beeinflussten zugrunde liegen (vgl. Schreyögg/Steinmann 2005: 688). Pfeffer/Salancik (2003) beziehen dies auf Organisationen und kommen zu dem Ergebnis, dass eine Organisation Macht über eine andere hat, wenn sie über wichtige Ressourcen verfügt, wenn sie über den Erwerb und die Nutzung der kritischen Ressourcen bestimmt, und wenn es keine ausreichenden alternativen Ressourcen gibt ( vgl. Pfeffer/Salancik 2003: 45 f.).

French und Raven (1959) unterscheiden die verschiedenen Machtgrundlagen in fünf Klassifikationen:

Macht durch Legitimation Jede Organisation mit einer formalen Hierarchie gründet u.a. hierauf seine Machtgrundlage. Vorgesetzte sind mit dem Direktionsrecht ausgestattet, das ihnen erlaubt, Weisungen zu erteilen. Diese formale Ordnung muss von allen Mitarbeitern der Organisation als legitim angesehen, akzeptiert und dementsprechend geachtet werden, so dass kein Machtmissbrauch entsteht. Die Mitarbeiter folgen den vorgegebenen Regeln, weil sie das Recht ihres Vorgesetzten anerkennen, Weisungen zu erteilen. Die Anerkennung dieser Regeln ist mitgliedschaftsbedingt. Es ist wichtig zu differenzieren, dass der Position gehorcht wird, nicht der Person. Oftmals sind neben diesem Einflusspotenzial jedoch noch weitere Einflussquellen nötig. Mach durch Belohnung

Dieses Einflusspotenzial beruht auf dem Wissen der Mitarbeiter, das der Vorgesetzte Belohnungen z.B. in Form von Lohnerhöhungen aussprechen kann. Die Belohnungen müssen jedoch einen Anreiz bieten und erreichbar scheinen, sonst ist das Machtpotenzial unwirksam. Zudem ist es wichtig, dass versprochenen Belohnungen auch tatsächlich umgesetzt werden.

Macht durch Bedrohung/Bestrafung

Die Bestrafungsmacht basiert auf der Möglichkeit, durch den Einsatz der Androhung von Bestrafung ein entsprechendes Verhalten zu erreichen. Die Abschreckung ist somit ein zentrales Thema. Der Wunsch, der Bestrafung zu entgehen, wirkt verhaltensregulierend. Androhungen sind jedoch nicht endlos nutz- und steigerbar, der Leiter setzt sich der Gefahr aus, inkonsequent zu handeln und seine Glaubwürdigkeit zu verlieren - wodurch auch das Einflusspotenzial erlöschen würde. Die Wirksamkeit der Bestrafung wird im Allgemeinen nur anerkannt, wenn es sich um die Einhaltung von allgemein akzeptierten Normen oder Wertvorstellungen handelt (vgl. Brose/Hentze 1990: 66). Es ist zudem umstritten, wie sich die Bestrafungsmacht auf die Qualität der Mitarbeit auswirkt: es liegt der Verdacht nahe, dass bei einem solchen System die Mitarbeiter sich so verhalten, dass sie gerade einer Bestrafung entgehen - eine optimale Arbeitshaltung und Effektivität ist damit nicht erreicht.

Macht durch Wissen und Fähigkeit

Diese Machtgrundlage wird auch als Expertenmacht betitelt. Sie basiert auf dem Wissensvorsprung, den der Vorgesetzte gegenüber seinen Mitarbeitern in einem speziellen Wissensbereich innehat und zugesprochen bekommt. Außerhalb dieses zugesprochenen Bereichs entfällt dieses Machtpotenzial. Steinmann/Schreyögg (2005) betonen zudem, dass nicht der Vorsprung an sich machtvoll ist, sondern die Einschätzung der Geführten (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 692).

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Details

Seiten
15
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656404804
ISBN (Buch)
9783656406648
Dateigröße
452 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v212478
Institution / Hochschule
Universität Hildesheim (Stiftung)
Note
1,7
Schlagworte
einflussprozess-modell macht autorität teil führungsinteraktion dargestellt institution gefängnis

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