Servant leadership und psychische Grundbedürfnisse von Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Relevanz des Themas

3. Servant leadership: Definition und Einordnung des Begriffs
3.1 Leadership, Management und Führung
3.2 Servant leadership, eine Definition?
3.3 Abgrenzung von und Übereinstimmung mit anderen leadership -Modellen

4. Theorie der psychischen Grundbedürfnisse
4.1 Autonomie
4.2 Kompetenz
4.3 Soziale Eingebundenheit

5. Darstellung Forschungsarbeiten zum Thema servant leadership und psychische Grundbedürfnisse
5.1 Forschungsarbeit Mayer, Bardes und Piccolo
5.2 Nuijten: „Führen“ und „Dienen“. Verhaltensweisen von servant leadership

6. Fazit

7. Kritische Bemerkungen

8. Weitere Ausblicke

Literaturverzeichnis

Anhang / Abbildungen

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ergebnisse der Studie Mayer, Bardes, Piccolo, Aus: Mayer D.M., Bardes M., Piccolo R.F., Do servant-leaders help satisfy follower needs? An organisational justice perspective

Abbildung 2: Inge Nuijten Studie, Ergebnisse Aus: Inge Nuijten, Servant-Leadership: Paradox or Diamond in the Rough, 2009,

Abbildung 3: Inge Nuijten Studie, Ergebnisse Aus: Inge Nuijten, Servant-Leadership: Paradox or Diamond in the Rough, 2009,

Abbildung 4: Inge Nuijten Studie, Ergebnisse Aus: Inge Nuijten, Servant-Leadership: Paradox or Diamond in the Rough, 2009,

1. Einleitung

Um Mitarbeiter^[1] zu bestimmten Leistungen zu motivieren, setzen Führungskräfte häufig auf monetäre Anreize und die Optimierung von Arbeitsabläufen; sie neigen dazu, den Druck auf die Mitarbeiter zu erhöhen und diese intensiv zu kontrollieren.

Es häufen sich aber Hinweise darauf, dass gerade diese Reaktionsweisen insgesamt eher schaden. Denn auf Druck und Kontrolle reagieren die meisten Menschen mit Angst und Widerstand. Dadurch sind zwar kurzfristige Leistungssteigerungen möglich, auf längere Sicht allerdings auch massive Leistungseinbrüche. Hinzu kommt, dass es zu einer Verschlechterung der Einstellung zum Unternehmen kommt und das positive Engagement von Mitarbeitern allmählich erodiert. Die wenigsten Unternehmen können sich Mitarbeiter leisten, die nur Dienst nach Vorschrift machen oder innerlich gekündigt haben. Im Gegenteil: Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die in der Lage sind, kreative und intelligente Lösungen zu finden und die sich so stark engagieren, dass sie dem Unternehmen dienlich sind. Es macht deshalb Sinn, ein Führungsmodell zu entwickeln, das die Mitarbeiter nachhaltig motivieren kann. Dafür, so hat sich herausgestellt, sind bestimmte psychische Grundbedürfnisse wie Autonomie, soziale Verbundenheit und Kompetenz ausschlaggebend. Führungskonzepte wie z.B. transformationale Führung, emotionale oder authentische Führung versuchen diese psychischen Grundbedürfnisse ernst zu nehmen.

Ein Führungsstil, der dies ebenso zu berücksichtigen versucht, ist servant leadership, oder „dienende Führung“. Geprägt wurde dieser Begriff von Robert K. Greenleaf in seinem Aufsatz „The Servant as Leader“ (1977). Die Idee dazu kam ihm beim Lesen der Erzählung „Die Morgenlandfahrt“ von Hermann Hesse. Diese Lektüre weckte in ihm die Einsicht, dass große Führungspersönlichkeiten in erster Linie Diener sind und sich darin das Geheimnis ihrer wahren Größe verbirgt. In dieser Hausarbeit wird der Frage nachgegangen, ob und wenn ja, wie servant leadership sich auf die psychischen Grundbedürfnisse von Mitarbeitern auswirkt. Zunächst wird die gesellschaftliche Relevanz des Themas erläutert. Anschließend wird der Begriff „servant leadership“ näher erklärt und in Abgrenzung zu anderen Führungsmodellen dargestellt. Nach einer Darstellung der Theorie der psychischen Grundbedürfnisse nach Deci/Ryan wird der momentane Forschungsstand in Hinblick auf servant leadership und psychische Grundbedürfnisse anhand der Forschungsergebnisse von Mayer/Bardes/ Piccolo und Nuijten beschrieben. In der Schlussbetrachtung werden die Forschungsergebnisse zusammengefasst und im Hinblick auf die Ausgangsfrage bewertet. Die Formulierung einiger kritischer Fragen und ein Ausblick auf weitere Forschung beschließen die Arbeit.

2. Relevanz des Themas

Firmen werden heute immer weniger als rein produktionsorientierte Systeme aufgefasst. Die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter werden mehr und mehr als strategischer Wettbewerbsvorteil gesehen. Die Frage, die Firmen sich stellen müssen ist, wie diese menschliche Ressource nachhaltig entwickelt und gefördert werden kann.

In dieser Arbeit wird Führung als zentraler Einflussfaktor betrachtet. Lange Zeit verstand man unter Führung vor allem die Definition klarer Zielsetzungen, das zielstrebige Einsetzen von Mitarbeitern und Ressourcen mit dem Ziel, komplexe Zusammenhänge schneller bearbeitbar zu machen - kurz: zeitnahe und angemessene Entscheidungen zu ermöglichen.

Zentrale Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter aber auch der Führungskräfte wurden dabei ignoriert. Doch spielen gerade die psychischen Bedürfnisse eine wichtige Rolle bei der natürlichen Neigung von Menschen, zu lernen und sich weiter zu entwickeln.

Es ist offensichtlich, dass die bisherigen Führungskonzepte diese Entwicklung nicht gerade fördern. Denn es mehren sich quantitativ belegbare Hinweise darauf, dass es Führungskräfte nur unzureichend gelingt, die Mitarbeiter zu motivieren.

Die Proudfoot-Studie 2008 sieht genau darin eine der Ursachen für Produktivitätsdefizite in Deutschland. Mit 43 % belegt die Studie für Deutschland den höchsten Prozentsatz an unproduktiver Zeit.^[2] Die Analyse kommt weiterhin zu dem Ergebnis, dass Führungsprobleme im Jahr 2007 die zweitwichtigste Ursache für unproduktive Arbeitszeit darstellten. Bemerkenswert ist dabei, dass Führungskräfte regelmäßig viel Zeit für administrative Tätigkeiten und verhältnismäßig wenig Zeit für ihre Mitarbeiter aufwenden.^[3]

Eine Studie von Gallup Consulting ermittelte in ihrem Engagement Index 2012, dass nur 14 % der Beschäftigten über eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen verfügen.^[4] Diese Zahl hat sich seit Beginn der Studie 2001 kaum verändert. Der gesamtwirtschaftliche Schaden, welcher dadurch entsteht, wird auf 124 Milliarden Euro pro Jahr taxiert. Emotional ungebundene Beschäftige weisen höhere Fehlzeiten auf und wechseln häufiger den Arbeitgeber, was mit höheren Kosten durch Know-how-Verlust, Wiederbesetzung von Stellen und Einarbeitungszeiten verbunden ist. Dabei spielt vor allem das Verhalten der Führungskräfte eine große Rolle. Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup, sagt dazu: „Es wird deutlich, welchen Einfluss das Führungsverhalten, also die Erfüllung der elementaren Bedürfnisse und Erwartungen am Arbeitsplatz, auf die Verbundenheit der Mitarbeiter hat.“

Der aktuell spürbare Fachkräftemangel zwingt Unternehmen und Führungskräfte neuerdings zu einer Fokussierung auf die Mitarbeiter. Dabei handelt es sich nicht nur darum, die vorhandenen Mitarbeiter zu halten, sondern auch um deren Potential als Multiplikatoren des Unternehmens mit Werbewirkung, oft mit Botschafterfunktion im Freundes- und Bekanntenkreis.

zu Ein anderes Problem, das in Zusammenhang mit Führung identifiziert werden kann, ist die Tatsache, dass Job und Kompetenzen häufig nicht zusammenpassen. Etwa jeder fünfte Erwerbstätige meint, dass er in seinem Beruf nicht optimal eingesetzt wird. Von dieser Gruppe will jeder fünfte einen anderen Arbeitgeber suchen.^[5] Dabei kann es sowohl zu einer Überforderung als auch zu einer Unterforderung der tatsächlichen Kompetenzen kommen. Dass Überforderung am Arbeitsplatz, aber auch geringe Handlungsspielräume, ein gesundheitliches Risiko für die Entstehung von psychischen Erkrankungen bei Mitarbeitern darstellen, konnte immer wieder belegt werden; insbesondere, wenn sie mit sozialer Unterstützung von Vorgesetzten und Kollegen kaum rechnen können.^[6]

Die Kosten psychischer Erkrankungen betragen schätzungsweise 3–4% des BIP, hauptsächlich als Folge von Produktivitätsverlust.^[7]

Dabei können Führungskräfte eine essentielle Rolle spielen beim Vorbeugen und Reduzieren von Abwesenheit wegen Krankheit und Burn-out.

Auch neigen stark reglementierte Mitarbeiter dazu, über die eigentlichen Anweisungen hinaus nicht viel zu machen.^[8] Da aber genau diese Arbeiten, die wenig Eigeninitiative verlangen, in Niedriglohnländer verlagert werden, und andererseits Aufgaben, die Kreativität und Innovationsgeist erfordern, den Erfolg der heimischen Unternehmen bestimmen sollen, ist es auch von strategischer Bedeutung, dass den Mitarbeitern ausreichender Gestaltungsraum zugestanden wird. Eine zu starke Regulierung kann sich also negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auswirken.

Nach wie vor hat man den Eindruck, dass es Führungskräften nur ungenügend gelingt, partnerschaftliche und wertschätzende Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen. Dabei spielen gerade solche Beziehungen für die Bedürfnisse und damit für die Motivation und Leistung der Mitarbeiter eine Schlüsselrolle. Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern zuhören, wissen, wo der Schuh drückt. Indem sie mit diesem Wissen produktiv umgehen, geben sie ihren Mitarbeitern einen konkreten Beleg dafür, dass sie ihnen wichtig sind. Sie können so zielgerichtet unterstützen und den Mitarbeitern helfen, sich kompetent zu fühlen. Nur insofern sie ihre Mitarbeiter mit ihren Stärken und Schwächen kennen, können Sie auch einschätzen, wie viel Verantwortung diese Mitarbeiter übernehmen können und wie viel Raum man ihnen lassen kann.

Führungskräfte die mit Rücksicht auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter führen können, wollen und dürfen, geben ihrer eigenen Arbeit auch unternehmerisch einen Sinn, denn einerseits helfen sie ihren Mitarbeitern dabei, sich selbst zu entwickeln, aber gleichzeitig können sie ihrem Unternehmen auf der Ausgabenseite Jahr für Jahr eine Menge ersparen.

3. Servant leadership: Definition und Einordnung des Begriffs

3.1 Leadership, Management und Führung

In den letzten Jahren wurde viel über die Unterschiede zwischen Management und Leadership diskutiert. Manager seien eher Verwalter, Leader dagegen Visionäre. Management stehe eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, für planen und kontrollieren, für „eine Sache gut machen“. Nach Stahl steht dahinter das triviale Menschenbild des gesetzmäßig bestimmten, von jeglicher Historie unabhängigen und damit voraussagbaren Menschen.^[9]

Leadership dagegen würde bedeuten, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Leadership schaffe Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel.

Es gibt allerdings auch Stimmen, die den Sinn dieser Einteilung bezweifeln.

Stahl schreibt dazu: „Management und Leadership ergänzen einander. Es ist nicht sinnvoll alles Negative dem Begriff ’Management’ zuzuschreiben und Leadership als neues, das Management ablösende ‚Paradigma’ zu glorifizieren.“^[10]

Auch Nuijten meint, dass die Aufteilung in Leadership und Management nicht mehr ins 21. Jahrhundert passe. Ihrer Meinung zufolge realisieren gute Führungskräfte ohnehin so etwas wie eine Mischung aus Leadership und Management.^[11]

“To do the right thing, a leader needs to understand what it takes to do things right, and to make sure they actually get done." Robert Sutton

3.2 Servant leadership, eine Definition?

Der Begriff Servant leadership wurde von Robert K. Greenleaf geprägt. Er hat ihn nicht näher definiert. Greenleaf beschreibt aber ein Verhalten, an dem man einen servant leader erkennen könne. Dabei steht im Vordergrund, dass ein servant leader vor allem „dienen“ will.

" The difference manifests itself in the care taken by the servant-first to make sure that other people’s highest priority needs are being served. The best test, and difficult to administer, is: Do those served grow as persons? Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, more likely themselves to become servants? And, what ist the effect on the least privileged in society? Will they benefit or at least not be further deprived? "^[12]

[...]

^[1] Dem deutschen Sprachgebrauch folgend und wegen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit von „Mitarbeiter“, „Unternehmer“ etc. gesprochen. Selbstverständlich sind damit auch „Mitarbeiterinnen“ und „Unternehmerinnen“ etc. gemeint.

^[2] Vgl. Proudfoot Consulting 2008, Globaler Produktivitätsbericht, London, online im Internet: (http://issuu.com/salesgroup/docs/produktivit_tsstudie_2008_proudfoot?mode=window&pageNumber=2) (zugegriffen am 13.02.2012), S. 6

^[3] Proudfoot (2008), S. 8

^[4] Vgl. Gallup Engagement Index Deutschland (2011), Berlin, Pressemitteilung online im Internet: http://eu.gallup.com (zugegriffen am 16.02.2012)

^[5] Vgl. Studie der Deutschen Universität für Weiterbildung (2011) „Kompetenz- und Talentmanagement“, online im Internet: www.duw-berlin.de (zugegriffen am 16.02.2012)

^[6] Vgl. Ertel, M.(2006), Psychische Belastungen am Arbeitsplatz und psychische Störungen – ein Problemaufriss, online im Internet: www.gesundheitberlin.de (zugegriffen am 30.03.2012)

7 Vgl. Grünbuch, Die psychische Gesundheit der Bevölkerung verbessern – Entwicklung einer Strategie für die Förderung der psychischen Gesundheit in der Europäischen Union (2005), S. 6. Online im Internet: http://ec.europa.eu/health/archive (zugegriffen 04.04.2012)

^[8] Vgl. Falk, A../ Kosfeld Michael, (2004) Distrust – The hidden Cost of Controll. Online im Internet: ftp://ftp.iza.org/dps/dp1203.pdf (zugegegriffen 01.05.2012)

^[9] Vgl. Stahl, H.K., (Hrsg.) (2007) in Servant Leadership, Prinzipien dienender Unternehmens­führung, Berlin S.144

^[10] Stahl, H.K. (2007), S. 145

^[11] Vgl. Nuijten I (2011), Dienend Leiderschap, van wetenschap naar succes in de praktijk, Rotterdam S. 37

^[12] Vgl. Greenleaf, R.K (1977) in: The servant as leader. Westfield, online im Internet: http://www.leadershiparlington.org/pdf/TheServantasLeader.pdf, (zugegriffen am 13.04.2012) S. 6