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Coaching in interkulturellen Führungssituationen und Aufgabenstellungen

Studienarbeit 2012 22 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Gliederung

1 Einleitung

2 Kultur
2.1 Definition Kultur
2.2 Kulturdimensionen und Kulturstandards

3 Bildung interkultureller Kompetenz
3.1 Interkulturelle Kompetenz
3.2 Maßnahmen zur Bildung interkultureller Kompetenz

4 Interkulturelles Coaching
4.1 Anlässe für Interkulturelles Coaching
4.2 Die Gestaltung eines interkulturellen Coaching Prozesses
4.2.1 Coachingrahmen einrichten
4.2.2 Zielstellung und Themenklärung
4.2.3 Veränderungsprozesse anregen, Perspektiven erweitern, Ressourcen zur Zielerreichung mobilisieren
4.2.4 Zielumsetzung und Praxistransfer

5 Fazit

1 Einleitung

Die Globalisierung der Wirtschaft und der darin agierenden Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahrzenten stark weiter entwickelt. Viele Unternehmen sind weltweit im Handel, in der Produktion, mit Niederlassungen und Tochtergesellschaften rund um den Globus tätig. Damit sind auch immer mehr Führungskräfte gefordert, sich in einem internationalen Umfeld zurechtzufinden und ihre Führungsaufgaben in interkulturellen Situationen effektiv wahrzunehmen. Solche interkulturellen Situationen können durch eine Entsendung ins Ausland, durch die Verantwortung für ein globales Team mit Teammitgliedern aus verschiedenen Ländern und Kontinenten oder durch die Arbeit in einem internationalen Team begründet sein. Führungskräfte treffen dabei auf Verhaltensweisen, die sie so nicht erwartet hätten oder ihre eigenen Verhaltensweisen führen zu unerwarteten Reaktionen. Was im eigenen Land selbstverständlich ist, kann in einem anderen Land unangemessen sein und kontraproduktiv wirken. Kultur prägt das Denken, Fühlen und Handeln der Menschen. Manche Führungskräfte sind für solche kulturellen Prägungen und Unterschiede sensibilisiert und können sich von vornherein differenziert verhalten oder zumindest den Unterschied wahrnehmen und verstehen und sich folglich darauf einstellen. Viele Führungskräfte erleben jedoch diese unerwarteten und für sie von der Norm abweichenden Verhaltensweisen als eine Irritation, die sie zunächst nicht richtig einordnen können. In solchen Fällen sind Missverständnisse und Konflikte häufig vorprogrammiert.

Einige Unternehmen haben die Kosten solcher Konflikte erkannt und bieten daher Personalentwicklungsmaßnahmen zu „Interkultureller Kompetenz“ an. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die spezifischen Vorteile eines interkulturellen Coachings als eine mögliche Personalentwicklungsmaßnahme auch im Verhältnis und in Kombination mit anderen Trainingsmaßnahmen darzustellen. Dazu wird zunächst für das weitere Verständnis der Arbeit der Begriff „Kultur“, die mögliche Messung von Kultur durch Dimensionen der Kultur und die Möglichkeiten der Bildung interkultureller Kompetenz dargestellt. Anschließend wird der Coaching Prozess im Rahmen des interkulturellen Coachings thematisiert und die Methode des Inneren Teams und Wertequadrats an einem selbst erfahrenen Beispiel aus der Praxis dargestellt.

2 Kultur

Der Begriff „Kultur“ wird in vielerlei Bedeutung verwendet. Man spricht von politischer Kultur, Unternehmenskultur, Essenskultur, nationalen Kulturen und vielem mehr. Im Folgenden wird deshalb zunächst der Kulturbegriff vor dem Hintergrund des Themas dieser Arbeit spezifiziert. Dazu werden im wesentlichen die Arbeiten von Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner (siehe dazu: Riding the waves of culture, 2nd edition, 1997), Geert Hofstede und Gert Jan Hofstede (siehe dazu: Lokales Denken, globales Handeln, 4. Auflage, 2009) und Alexander Thomas u.a. (siehe dazu: Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation Band 1 und 2, 2003) herangezogen.

2.1 Definition Kultur

In oben erwähntem Buch von Trompenaars und Hampden-Turner (1997, Seite 6) definieren diese Kultur als die Art und Weise, wie eine Gruppe von Menschen Probleme löst und Dilemmas in Einklang/Übereinstimmung bringt. Kultur baut sich nach Trompenaars und Hampden-Turner wie eine Zwiebel in mehreren Schichten auf. Um eine Kultur zu verstehen, muss man die verschiedenen Schichten einer Zwiebel nach und nach abschälen. In der äußeren Schale befinden sich die sichtbaren Verhaltensweisen und Merkmale. Tiefer darunter befinden sich die Werte und Normen. Sie sind schwieriger zu erkennen. Was Menschen als gegeben und als nicht zu hinterfragende Realität ansehen ist der Kern der Zwiebel.

Auch Geert Hofstede und Gert Jan Hofstede (1997, S. 7ff) benutzen ein „Zwiebeldiagramm“ zur Beschreibung der Manifestation von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen. Von außen nach innen bezeichnen sie diese als Symbole, Helden und Rituale, die sie auch Praktiken nennen. Die Praktiken sind für einen Außenstehenden sichtbar, ihre kulturelle Bedeutung ist jedoch nicht unbedingt offensichtlich. Den Kern der Kultur bilden die Werte, die als allgemeine Neigung, bestimmte Umstände anderen vorzuziehen, beschrieben werden (Geert Hofstede und Gert Jan Hofstede, 2009, S.9).

Ein weiteres, häufig verwendetes Diagramm zur Erklärung von Kultur ist der Eisberg (vgl. z.B. Susanne Doser, 2006, S.11). Der aus dem Wasser ragende Teil des Eisbergs sind die sichtbaren Aspekte von Kultur. Bei Hofstede und Hofstede (2009) wären das die Symbole, Helden und Rituale und der größere Teil des Eisbergs unter Wasser wären die Werte.

Nationale Kulturen, d.h. die länderspezifischen, nicht unmittelbar sichtbaren Werte und Normen, beeinflussen das Verhalten der Menschen in diesen Kulturen. Diese Verhaltensweisen sind zu einem gewissen Grad automatisiert. (vgl. Balzac, S. 6). Man kann das mit Sport vergleichen, bei dem bestimmte Abläufe/Bewegungen automatisiert werden und ohne Nachdenken ausgeführt werden, wenn ein bestimmter Stimulus gegeben wird. Im Bereich von sozialem Verhalten birgt das Vor-, aber auch Nachteile. Ein Nachteil ist, dass solches Verhalten nur schwer geändert oder situationsadäquat angepasst werden kann. Das ist für die spätere Betrachtung der interkulturellen Personalentwicklungsmaßnahmen und des Coachings ein wichtiger Aspekt.

Nicht alle Menschen in einem Kulturkreis verhalten sich gleich in bestimmten Situationen. Wenn also von länderspezifischen Kulturen gesprochen wird, so handelt es sich im Rahmen einer Normalverteilung um das mittlere oder am meisten vorhersagbare Verhalten (vgl. Frontenaars und Hampden-Turner S. 25).

2.2 Kulturdimensionen und Kulturstandards

Um kulturelle Unterschiede sichtbar bzw. auch empirisch messbar zu machen, wurden für die verschiedenen o.g. Forschungsansätze sog. Kulturdimensionen oder Kulturstandards entwickelt. Trompenaars und Hampden-Turner (1997) definierten sieben Dimensionen der Kultur: Universalismus versus Partikularismus, Individualismus versus Kommunitarismus, Neutral versus Affektiv, Spezifisch versus Diffus, Leistung versus Status (askriptiv), Vergangenheit versus Zukunft (synchron versus monochron), Einstellung zu Naturgewalten (extern versus intern).

Hofstede und Hofstede (2009) kommen auf Basis einer umfangreich angelegten empirischen Studie bei IBM zu fünf Dimensionen von Kulturen. Sie definieren als eine Dimension einen Aspekt einer Kultur, der sich im Verhältnis zu anderen Kulturen messen lässt. Sie bezeichnen die Dimensionen als : Machtdistanz, Kollektivismus versus Individualismus, Femininität versus Maskulinität, Unsicherheitsvermeidung und langfristige versus kurzfristige Orientierung.

Vom Prinzip her haben Trompenaars und Hampden-Turner mit Hofstede und Hofstede einen vergleichbaren Ansatz. Sie definieren universelle Kulturdimensionen, anhand derer sie alle Kulturen miteinander vergleichen. Einen etwas anderen Weg gehen Alexander Thomas u.a. (2003), indem sie ein kulturspezifisches System von Kategorien, die sog. Kulturstandards, für ein bestimmtes Handlungsfeld generieren. Für eine spezifische Kultur, z.B. USA, die Golfstaaten oder die Schweiz werden typische Ausprägungen menschlicher Wahrnehmung, Fühlens, Denkens und Handelns handlungsspezifisch, z.B. für berufliche Aufgaben, ermittelt. Diese Kulturstandards sollen für den Lernprozess leichter handhabbar und in die Praxis leichter umsetzbar sein.

3 Bildung interkultureller Kompetenz

Führungsaufgaben im interkulturellen Kontext sind, vor dem Hintergrund der aufgezeigten, unterschiedlichen und konträren Kulturdimensionen wesentlich komplexer als in einem monokulturellen Umfeld. Das von der eigenen Kultur geprägte Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Handeln trifft auf das der anderen Kultur oder Kulturen. Solche Kulturdifferenzen können in der persönlichen und geschäftlichen Interaktion mit Mitarbeitern, Kollegen und anderen Geschäftspartnern zu Irritationen, Frustration und Konflikten führen. Um solche Störungen von vornherein zu vermeiden bzw. diese Störungen, die aus kulturellen Unterschieden resultieren, als solche zu erkennen und für eine positive Gestaltung der Zusammenarbeit nutzen zu können (vgl. Clement u. Clement, kein Datum, S.3) bedarf es der Bildung Interkultureller Kompetenz.

3.1 Interkulturelle Kompetenz

Als Interkulturelle Kompetenz einer Führungskraft kann man die Fähigkeit bezeichnen, sich in einem fremdkulturellen und interkulturellen Umfeld angemessen verhalten zu können und seine Aufgaben effektiv und erfolgreich, d.h. möglichst frei von interkulturellen Störungen und Konflikten, zu erledigen. Wobei „frei von Störungen und Konflikten“ nicht durch Übergehen oder Unterdrücken fremdkultureller Eigenarten erreicht wird, sondern durch einen offenen und positiven Umgang mit der anderen Kultur (vgl. Clement und Clement, kein Datum, S. 3). Die Vermeidung oder Beseitigung von Störungen darf auch nicht auf Kosten der eigenen Interessen, der eigenen kulturellen Identität und Selbstachtung oder der der anderen Mitmenschen, Kollegen und MitarbeiterInnen gehen (vgl. Clement und Clement, kein Datum, S. 3).

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Details

Seiten
22
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656288350
ISBN (Buch)
9783656290650
Dateigröße
526 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v202960
Note
"keine"
Schlagworte
Interkulturelles Management Interkulturelle Kompetenz Interkulturelles Coaching Globales Management

Autor

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Titel: Coaching in interkulturellen Führungssituationen und Aufgabenstellungen