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Ressource-Based View vs. Market-Based View – Zwei Seiten einer Medaille?

Studienarbeit 2010 37 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1 Wettbewerbsbetrachtungen – notwendige Bedingungen zur Unternehmenssicherung
1.1 Ökonomische Wettbewerbsfunktionen
1.2 Analyse von Wettbewerbsintensitäten
1.3 Einordnung der Wettbewerbsanalysen in den unternehmerischen Gesamtkontext

2 Market-Based View: Anforderungen der Mikroumwelt eines Marktes
2.1 Sachliche Abgrenzung des relevanten Marktes
2.2 Marktsegmentierung und Substitutionsverhalten
2.3 Wettbewerbsorientierung vs. Kundenorientierung
2.4 Zwischenfazit

3 Resource-Based View: Aufbau und Erhaltung von Kernkompetenzen
3.1 Kundennutzen der definierten Kernkompetenzen des Anbieters
3.2 Imitationsschutz
3.3 Differenzierung
3.4 Innovationsfähigkeit
3.5 Zwischenfazit

4 Differenzierte Betrachtung des Resource- und Market-Based View und Relevanz für inhabergeführte Agenturen im technologiegetriebenen Marktsegment
4.1 Typische Markt- und Ressourcenpositionierung
4.2 Dauerhafter Unternehmenserfolg im Spannungsfeld von Markt, Technologie und Ressourcen
4.3 Erfolgsfaktoren für eine Marktbearbeitung unter Berücksichtigung einer nachhaltigen Ressourcennutzung und -entwicklung

5 Kritische Würdigung und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Der Unternehmenserfolg unterliegt mehreren Abhängigkeiten

Abb. 2 Strategisches Erfolgsdreieck

Abb. 3 Ressourcen- bzw. kernkompetenzorientierte Unternehmungsgesamtstrategien

Abb. 4 Strategische Marketingplanung

Abb. 5 Erweiterung des strategischen Erfolgsdreiecks um die Kundenwahrnehmung

1 Wettbewerbsbetrachtungen – notwendige Bedingungen zur Unternehmenssicherung

Ausgehend von der Fragestellung, wie sich ein geeignetes Zielsystem für ein Unternehmen aufstellen lässt, wird umgehend klar, dass sich jegliche unternehmerische Tätigkeit nicht isoliert betrachten lässt, sondern immer im Spannungsfeld der eigenen Fähigkeiten, der Positionierung der Wettbewerber und der Marktsituation befindet. Durch Spezialisierung, Globalisierung und Standardisierung werden zudem Kooperationen immer wichtiger[1] . Diese vier Dimensionen werden als Erfolgsquellen mit weiteren Unterausprägungen bezeichnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Unternehmenserfolg unterliegt mehreren Abhängigkeiten[2]

Obwohl hier bereits differenzierend auf die Potenzial- und Erfolgsfaktoren eingegangen wird, ist nicht hinreichend geklärt, ob und welche Interdependenzen den Unternehmenserfolg beeinflussen.

Eine zweifelsfreie Beantwortung der Frage nach den reellen Handlungsspielräumen eines Unternehmens steht ebenfalls aus. Der voluntaristischen Grundposition, der Möglichkeit als Unternehmen den Markt mitbestimmen zu können, steht die deterministische Grundposition entgegen. Hierbei wird der Markt als alles bestimmende Größe angenommen. Eine gute Marktposition wird nur durch eine perfekte Anpassung an die Marktanforderungen erreicht[3] . Tendenziell ist nach einer preisagressiven Phase der 1960er/1970er Jahre, der qualitätsbewussten 1980er Jahre und der zeitaffinen 1990er Jahre seit den 2000er Jahren eine überproportional gestiegene Umweltkomplexität zu beobachten, welche eine hybride Nachfrage und extrem fragmentierte Märkte hervorbringt[4] .

Im Hinblick darauf, dass die meisten Unternehmen nicht beliebig oft Ihren Geschäftszweck variieren können bzw. sich den Marktbedingungen möglichst schnell anpassen müssen, ist die Überlegung angebracht, auf welcher Basis Unternehmensentscheidungen im Zeitverlauf erfolgsorientiert getroffen werden können. Aus der Logik des strategischen Erfolgsdreiecks ist einerseits eine erfolgsorientierte, anderseits eine kundenorientierte Angebotspalette zu finden[5] .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategisches Erfolgsdreieck[6]

Daraus ergeben sich folgende Fragen:[7]

- Wie lässt sich ein größtmöglicher Nachfrager- und Anbieternutzen durch einen Austauschprozess schaffen?
- Welche knappen Ressourcen muss der Anbieter und Nachfrager hierfür erbringen?

Die Forschungsfrage dazu lautet:

Welche theoriegeleiteten Grundkonzepte bestehen zur Steuerung von markt- und ressourcenbasierten Unternehmensstrategien?

Diese Fragestellung wird als Leitprinzip des Market-Based bzw. Resource-Based View diskutiert. Der Marked-Based View unterstellt, dass ein dauerhafter Unternehmenserfolg durch die Struktur der Märkte und das Verhalten des Unternehmens in seinen Märkten determiniert wird. Der Resource-Based View als Gegenkonzept bezweifelt die Dominanz marktseitiger Faktoren und definiert den Unternehmenserfolg als Resultat der unternehmensindividuellen Stärken und Schwächen[8] .

Diese Arbeit ist somit der Versuch herauszuarbeiten, in welchem Zusammenhang diese beiden Sichten stehen und welche Ableitungen sich für inhabergeführte Agenturen im technologiegetriebenen Marktsegment ergeben.

1.1 Ökonomische Wettbewerbsfunktionen

Die Freiheit der Marktteilnehmer hat einen entscheidenden Einfluss auf die ökonomischen Gesetze. Märkte unterliegen nicht selten privaten oder auch staatlichen Wettbewerbsbeschränkungen – etwa beim Vorhandensein eines Kartells oder Monopols. Als Voraussetzungen für funktionierenden Wettbewerb wird daher davon ausgegangen, dass private Eigentumsrechte, Gewerbefreiheit, Niederlassungsfreiheit, Vertragsfreiheit, eine funktionsfähige Justiz, ein funktionsfähiges Preissystem, ein funktionierendes Währungssystem, Markttransparenz und Marktoffenheit vorhanden sind[9] .

Die Ökonomie unterscheidet zwischen statisch/dynamischen und sozialen Funktionen des Wettbewerbs. Zu den statisch/dynamischen gehören die Fähigkeiten zur Steuerung, Ressourcenallokation, Innovationsfähigkeit, Verteilung und Anpassung des Angebotsportfolios auf die Marktgegebenheiten.

- Steuerung: Bereitstellung von bedarfsgerechten Angeboten (Konsumentenpräferenzen) an Gütern (Waren oder Dienstleistungen) zu möglichst niedrigen Preisen.
- Ressourcenallokation: Bestmögliche Aufteilung der Produktionsfaktoren (Arbeit, Boden, Kapital) auf alternative Verwendungsmöglichkeiten und eine effiziente Faktorenkombination.
- Innovation: Produkt- und Verfahrensneuerungen sollen generiert und der technische Fortschritt verbreitet werden.
- Verteilung: Primäre Einkommensverteilung (Markteinkommen) nach dem Prinzip der Leistungsgerechtigkeit.
- Anpassung: Schnelle Reaktion auf eine sich ständig ändernde Datenlage.

Als soziale oder auch gesellschaftspolitische Funktionen von marktwirtschaftlichem Wettbewerb gelten Handlungsfreiheit, Wahlfreiheit und die Kontrollfunktion. Die durch den Wettbewerb geförderte Freiheit ist neben Wohlstand (langfristige Gewinnerzielungsabsicht) ein Finalziel der Wirtschaftspolitik.

- Handlungsfreiheit: Die Marktteilnehmer sollen auf dem Markt ohne Wettbewerbsbeschränkungen handeln können. Die Handlungsfreiheit ist verschränkt mit der Wahlfreiheit.
- Wahlfreiheit: Die Verbraucher haben die Wahl zwischen verschiedenen Angeboten und Arbeitnehmer die Chance zum Wechsel ihres Arbeitsplatzes.
- Kontrollfunktion: Funktionierender Wettbewerb mit einer Vielzahl von Konkurrenten beugt gleichzeitig vor starken gesellschaftlichen und politischen Machtstellungen vor.

1.2 Analyse von Wettbewerbsintensitäten

Die Abgrenzung von einzelnen Märkten und damit die strategische Ausgestaltung von Unternehmensentscheidungen geraten zunehmend unter Druck. Zum einen erodieren Firmen- und Branchengrenzen durch Just in time-Konzepte und gemeinsame Warenwirtschaftssysteme zwischen Herstellern und Handel, zum anderen findet insbesondere in der Informationstechnologie ein Zusammenwachsen der Märkte selbst statt[10] . Ein weiteres Instrument der intensivierten Wettbewerbsstrategien ist die Zeit. Sogenannte „Time based strategies“ rangieren im Spannungsfeld zwischen frühstmöglichem Markteintritt und maximaler Reduzierung des unternehmerischen Risikos durch Externalisierungen[11] .

Durch diese Veränderungen der Marktstrukturen werden potenzielle Angriffspunkte des Markteintritts neuer Mitbewerber vervielfacht. Barrieren, die den Markteintritt von Folgern verhindern sollen, werden durch veränderte Abnehmerpräferenzen oder vollständige Substituierung des eigenen Angebots durch Technologiesprünge schnell wirkungslos[12] .

Die proaktive Positionierung der Wettbewerber hat damit bereits Reaktionen der Abnehmer provoziert, sich nicht mit einem Angebot auseinanderzusetzen sondern die Abgrenzung des relevanten Anbietermarktes wesentlich zu erweitern, um der gewünschten Problemlösung so nahe wie möglich zu sein bzw. mit einem viel geringeren Einsatz ein vergleichbares Ziel zu erreichen. Oftmals wird diese Komplexitätssteigerung mit der steigenden Bedeutung des Marketings verstanden, welches sich im Gegensatz zur vertrieblichen Sicht des „findens des geeigneten Kunden für unser Produkt“ eher am Kunden-Fit orientiert[13] .

Ein Ausweg aus diesem Dilemma ist die Etablierung von Dienstleistungskomponenten als Produktbestandteil. Einerseits sinkt dadurch die Austauschbarkeit, andererseits lassen sich dadurch die Kundennutzen erhöhen und damit neue Erlösquellen generieren[14] . Da sich die Dienstleistungskomponente aber nur schwer im Voraus ermitteln lässt, sinkt mit höherer Kundenspezifizierung der Dienstleistung auch die Wechselbereitschaft des Kunden, da er eine neue Lieferantenbeziehung mit einem höheren Risiko eingeht[15] .

1.3 Einordnung der Wettbewerbsanalysen in den unternehmerischen Gesamtkontext

Der Strategiebegriff in all seinen Auffassungen hat eines gemein: Es wird nicht ein konkreter Zeitpunkt in den Mittelpunkt der Planung gestellt, sondern ein längerfristiger Zeitablauf. Der hohe Anteil an unkontrollierbaren Parametern in einer Wirtschaftsbeziehung macht einen „vollständigen Handlungsplan“ allerdings nahezu unmöglich, so dass neben den theoretisch ökonomisch sinnvollen Handlungsoptionen auch z. B. Fairness, Gerechtigkeit und Risiko als Orientierung dienen können[16] .

In Bezug auf die strategische Ausrichtung ist die Wettbewerbsanalyse der marktteilnehmergerichteten Strategien zuzuweisen. Im Gegensatz zur Marktwahlstrategie werden mittels der Marktteilnehmerstrategie das eigene Verhalten gegenüber den relevanten Marktteilnehmern und wichtigen Anspruchsgruppen definiert. Die Marktteilnehmerstrategie kann je nach Gegebenheit unterschiedliche Ausprägen haben, dazu gehören Einfluss und Relevanz von Abnehmern, Absatzmittlern, der Konkurrenz und relevanter Anspruchsgruppen[17] .

In der Einordnung der drei Strategieebenen Unternehmensebene, Geschäftsfeldebene und Funktionsebene[18] folgt die Wettbewerbsorientierung einer Funktionalstrategie. Damit schließt die marktorientierte Unternehmenskultur ein, dass sich betriebliche Handlungen an den Kundenbedürfnissen, dem Wettbewerb, den Mitarbeitern, der unternehmensinternen Kommunikation sowie Innovation orientieren[19] .

Die Innovationsorientierung eines Unternehmens kann unter Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren eine nachhaltige Unternehmenspositionierung sichern. Das Management von Innovationen innerhalb eines F&E-Rahmens hat zum Ziel, Pionierpositionen mit absatzgerichteten Strategien zu verbinden. Hierbei werden grundsätzlich das langfristige Wissensmanagement, die Innovationsziele und der Umgang mit Innovationsmisserfolgen als wichtigste Managementvoraussetzung angesehen[20] .

2 Market-Based View: Anforderungen der Mikroumwelt eines Marktes

Die klassischen Begriffsauffassungen von Wettbewerbsstrategien stimmen darin überein, dass die langfristige Überlebensfähigkeit von Unternehmen nur dann sichergestellt ist, wenn ein Unternehmen zumindest einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten hat[21] . Diesen Vorteil kann das Unternehmen prozessual bzw. verhaltensbezogen, objektbezogen und/oder zielbezogen erzielen[22] . Das Marketing beansprucht in einem weitgehend einheitlichen Verständnis die marktorientierte Führung als Führungsphilosophie für sich, wenn auch nur als theoretisches Konstrukt[23] . Die Praxistauglichkeit dieses theoretischen Konstrukts wirft folgende Fragestellungen auf[24] :

- Wie lässt sich das Konstrukt „Marktorientierung“ operationalisieren?
- Besteht ein Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Unternehmensperformance?
- Gibt es verschiedene Grade oder Arten der Marktorientierung?
- Wie gelingt es einem Unternehmen, eine stärker ausgeprägte Marktorientierung zu erreichen?

Zum einen muss festgehalten werden, dass es sich bei diesen Fragestellungen um ein Spannungsfeld zwischen Konsumenten, Handel und Wettbewerbern handelt, zum anderen determinieren Kundenbindung und –zufriedenheit das unternehmerische Zielkonstrukt[25] .

Da diese Sichtweise aber nur die Effektivitätsbedingung und damit den Kundenvorteil im Blick hat, ist zu klären, in welchem Zusammenhang die erzielten Nutzenvorteile mit der relativen Wettbewerbsorientierung des Unternehmens steht. Dem Anbieter steht es damit frei, ein kundenvorteilhaftes Angebot zu gestalten, ohne selbst Gewinn zu erwirtschaften. Die Gewinnerzielungsabsicht ist allerdings für eine langfristige Überlebensfähigkeit obligatorisch und somit der Kundenvorteil nicht dauerhaft zu erreichen. Dauerhaft ist ein Kundenvorteil also nur zu erreichen, wenn der Anbieter einen Herstellungsvorteil gegenüber der Konkurrenz hat. Das erst ermöglicht eine preispolitische Gestaltung und eine dynamische, konkurrenz- und nachfragerbezogene Position[26] .

Unter Berücksichtigung der Dynamik der Nachfragerstruktur und der Konvergenz der Märkte kann ebenso nicht mehr davon ausgegangen werden, dass klassische Wettbewerbsstrategien, determiniert zwischen Wettbewerbsvorteil und Marktabdeckung, weiterhin als gegeben angenommen werden können[27] . Das betrifft die Konsumentenmärkte sowie B2B-Märkte, die unter einem hohen Kostendruck und umfangreichen Controlling-Aktivitäten jegliche Geschäftsbeziehung unter Beobachtung haben. Hier wirkt die konvergente Entwicklung der Märkte nicht zum Wohl der Anbieter und die Nachfrager entwickeln eine Neigung zum „cherry-picking“.

2.1 Sachliche Abgrenzung des relevanten Marktes

Alle vorgelagerten Abgrenzungen des relevanten Marktes, zeitlicher und räumlicher Art, finden in dieser Betrachtung keine Berücksichtigung, da die Märkte aktuell in diesen Dimensionen keine Einschränkung finden bzw. ein Einschränkung den relevanten Markt schmal definieren würden. Die zu treffende Entscheidung der Abgrenzung ist daher rein sachlich zu betrachten, hier der Betrachtungswinkel der Produkt/Dienstleistungs-Kombination für den Anbieter und den Nachfrager.

Outputorientiert ist die sachliche Abgrenzung allerdings schwer zu treffen, da nicht ganz klar ist, welche Alternativen der Anwender für erachtenswert hält. Diese Produktzentrierung bedeutet im Ernstfall, dass der Anbieter das beobachtete Konkurrenzband zu eng definiert und auf Substitutionsprodukte aus Anwendersicht nicht vorbereitet ist. Dazu ist von essentieller Bedeutung, die Verwendung der vom Anbieter bereitgestellten Leistung zu kennen. Aussagen dazu bieten Substitutionslückenkonzepte und empirische Studien zur Kreuzpreiselastizität[28] .

Die relative Stabilität der Anbieter/Nachfrager-Beziehungen geht auf den Umstand zurück, dass ein Umstieg auf einen neuen Anbieter für den Nachfrager mit Kosten verbunden ist. Die in der neuen Institutionenökonomie statuierten Transaktionskosten sind zu Beginn einer neuen Lieferantenbeziehung besonders hoch und lassen einen Spielraum für Verhandlungen von Nachfolgeleistungen auf beiden Seiten[29] .

Die Synthese dieser beiden Sichten, also die Verbindung zwischen Nachfragersubstitutionen und Anbieterkonzepten, würde in Richtung Angebotsflexibilität einen Ansatzpunkt liefern. Die Festlegung von beiderseitigen Grenzwerten für eine Zusammenarbeit würde die Komplexität der theoretischen Möglichkeiten deutlich reduzieren[30] .

2.2 Marktsegmentierung und Substitutionsverhalten

In unmittelbarem Zusammenhang mit der Abgrenzung des relevanten Marktes steht die Marktsegmentierung. Ziel ist hierbei, eine Homogenität der Käufer oder Wettbewerber zu identifizieren, um eine gezielte Bearbeitung von Marktsegmenten zu erreichen[31] .

Die Kundensegmentierung wird maßgeblich dadurch determiniert, wie das Angebot definiert ist. Im Bereich der Dienstleistungen wird es eher ein Angebot geben, dass direkt auf einen Nachfrager abgestimmt ist (Segment of One) und ein Standard-Produkt zielt darauf ab, dass die Zielgruppe über eine möglichst ähnliche Reaktion auf das Produkt verfügt (One Segment)[32] .

Aus Sicht des Market-Based Views spiegeln diese Annahmen die Grundausrichtungen Kosten- bzw. Preisführerschaft zum Ausschöpfen von Effizienzpotenzialen als One Segment Approach und die Differenzierung zur Optimierung von Effektivitätspotenzialen beim Nachfrager als Segment of One Approach wider[33] .

[...]


[1] Vgl. FREILING / RECKENFELDERBÄUMER (2007), S. 20 ff.

[2] Eigene Darstellung, vgl. FREILING / RECKENFELDERBÄUMER (2007), S. 22 ff.

[3] Vgl. FREILING/RECKENFELDERBÄUMER (2007), S. 30 f.

[4] Vgl. KEUPER (2007), S. 5 f.

[5] Vgl. KEUPER (2001), S. 12.

[6] Vgl. KEUPER (2004), S. 41.

[7] Vgl. MEFFERT / BURMANN / KIRCHGEORG (2008), S. 5.

[8] Vgl. MEFFERT / BURMANN / KIRCHGEORG (2008), S. 5 f.

[9] Vgl. §§ 1-3 und § 19 GWB (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen)

[10] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007a), S. 217 ff.

[11] Vgl. MEFFERT / BURMANN / KIRCHGEORG (2008), S. 854.

[12] Vgl. MEFFERT / BURMANN / KIRCHGEORG (2008), S. 292.

[13] Vgl. WINKELMANN (2008), S. 194 f.

[14] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007a), S. 161.

[15] Vgl. HOMBURG (2004), S. 373.

[16] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007a), S. 10 ff.

[17] Vgl. MEFFERT / BURMANN / KIRCHGEORG (2008), S. 283 ff.

[18] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007a), S. 17.

[19] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007a), S. 35 f.

[20] Vgl. MEFFERT / BURMANN / KIRCHGEORG (2008), S. 300 f.

[21] Vgl. KEUPER (2001), S. 11.

[22] Vgl. GROZDANOVIC (2007), S. 9.

[23] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007b), S. 15.

[24] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007b), S. 15 f.

[25] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007b), S. 18 f.

[26] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007a), S. 19 f.

[27] Vgl. KEUPER (2007), S. 26, im Gegensatz zu PORTER (1987), S. 173 ff.

[28] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007a), S. 51 ff.

[29] Vgl. FURUBOTN / RICHTER (1998), S. 42 ff.

[30] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007a), S. 56.

[31] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007a), S. 58 f.

[32] Vgl. BACKHAUS / SCHNEIDER (2007a), S. 60.

[33] Vgl. KEUPER (2001), S. 24 f.

Details

Seiten
37
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783656285724
ISBN (Buch)
9783656286721
Dateigröße
946 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v202485
Institution / Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin – School of Management and Innovation
Note
2,3
Schlagworte
Wettbewerbsfunktion Wettbewerbsintensität Wettbewerbsanalyse relevanter markt Substitutionsverhalten Marktsegmentierung Wettbewerbsorientierung Kundenorientierung positionierung Unternehmenserfolg

Autor

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Titel: Ressource-Based View vs. Market-Based View – Zwei Seiten einer Medaille?