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Key Account Management in der Logistikbranche

Stärkung der horizontalen Marktposition von Logistikunternehmen durch die Implementierung eines Key Account Managements

Studienarbeit 2012 29 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise und Methodik

2 Ansatzpunkte der Differenzierung
2.1 Logistikunternehmen im Spannungsfeld einer pulsierenden Branche
2.1.1 Entwicklungstendenzen in der Logistikbranche
2.1.2 Logistikunternehmen und Logistikdienstleistungen
2.2 Fokussierung auf Schlüsselkunden und deren Logistikanforderungen
2.2.1 Key Account Management
2.2.2 Kriterien für die Selektion von Key Accounts

3 Das Instrument Key Account Management
3.1 Ziele des Key Account Managements
3.2 Prozess des Key Account Managements
3.3 Organisation des Key Account Managements
3.3.1 Aufbauorganisation
3.3.2 Profil und Herausforderungen von Key Account Managern

4 Implementierung eines Key Account Managements am Beispiel der DB Schenker Deutschland AG
4.1 Unternehmensvorstellung DB Schenker Deutschland AG
4.2 Implementierungsansatz des Key Account Managements

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Ausgewählte Statistiken zur Logistikbranche

Anhang 2: Logistische Leistungssysteme und Dienstleistungsfunktionen von Logistikdienstleistern

Anhang 3: Kundenprofilbogen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatzentwicklung der Logistikbranche in Deutschland von 2009 bis 2012 (in Milliarden Euro), Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bundesvereinigung Logistik, in: www.automotiveit.eu

Abbildung 2: Key Account Management als Prozess, Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2010), S. 318 ff.

Abbildung 3: Leistungsportfolio im Bereich Automotive der DB Schenker Deutschland AG, Quelle: DB Schenker Deutschland AG (2012b), in: http://www.logistics.dbschenker.de/log-de-de/start/dienstleistungen/specials/ deliveringsolutions/kontraktlogisitk/automotiveloesungen.html, zugegriffen: 20.07.2012

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die wirtschaftliche Entwicklung der vergangenen Jahre hat zur Bildung komplexer Unternehmensnetzwerke und Güterstromsysteme geführt. Dabei haben die Globalisierung von Beschaffung, Produktion und Absatz sowie die Arbeitsteilung zugenommen. Zusätzlich wurde die Komplexität der internationalen Logistiksysteme in vielen Bereichen durch fortschreitende Produktvariationen und -differenzierungen verstärkt. Hinzu kommt, dass sich viele Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und ihre Fertigungstiefen reduzieren. Die effiziente Steuerung der so entstandenen weltweiten Güterströme hat dabei sowohl zu einer höheren betriebswirtschaftlichen, als auch zu einer höheren volkswirtschaftlichen Bedeutung der Logistik geführt. Im Rahmen dieser Entwicklungen agieren Logistikunternehmen in einem intensiven Wettbewerbsumfeld. Logistikdienstleistungen unterliegen dabei einer hohen Komplexität und orientieren sich an individuellen Kundenanforderungen. Vor einem finalen Logistikkonzept steht ein hoher Kommunikationsaufwand und Informationsaustausch mit dem jeweiligen Kunden. Dabei müssen Logistikunternehmen zumeist mit geringen Gewinnmargen kalkulieren und stehen vor der Herausforderung, ihr Logistikkonzept gegen das der Wettbewerber zu platzieren.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Im Kontext der Problemstellung soll in der vorliegenden Arbeit das Instrument des Key Account Managements beleuchtet werden. Hierbei ist die Frage zu beantworten, ob durch eine systematische Ausrichtung und Bearbeitung von Schlüsselkunden eine Stärkung der Marktposition von Logistikunternehmen gegenüber dem Wettbewerb erreicht werden kann. Um diese Fragestellung zu beantworten, gilt es die aktuellen Entwicklungen der Logistikbranche herauszuarbeiten. Darauf aufbauend sollen die konzeptionellen Grundlagen eines Key Account Managements eingehend vorgestellt sowie anhand eines Praxisbeispiels vertieft werden.

1.3 Vorgehensweise und Methodik

Eingangs beschreibt das erste Kapitel die Problemstellung der Arbeit und legt eine konkrete Zielsetzung fest.

Das zweite Kapitel zeigt Ansatzpunkte der Differenzierung aus Sicht von Logistikunternehmen auf. Hierbei wird zunächst die Logistikbranche, ausgehend von einer Definition des Begriffs Logistik umrissen und die Komplexität von Logistikdienstleistungen skizziert. Darauf aufbauend wird das Instrument Key Account Management mit einer grundlegenden Definition eingeführt. Aufgrund der Konzeptintention, Schlüsselkunden aus strategischer Sicht systematisch zu betreuen und zu bearbeiten, wird das Thema der Schlüsselkundenauswahl thematisiert.

Im dritten Kapitel werden die konzeptionellen Grundlagen des Key Account Managements im Allgemeinen herausgearbeitet. Hierbei werden Ziele, Prozesse und die Organisation geklärt. Anhand der DB Schenker Deutschland AG werden diese Grundlagen im vierten Kapitel weitergehend vertieft.

Zur Bearbeitung der Themenstellung wird hauptsächlich einschlägige Primär-, teilweise auch Sekundärliteratur, in Form von Onlinemedien verwendet. Weitergehende Definitionen, Erläuterungen, Statistiken sowie beispielhaft ausgearbeitete Werkzeuge des Key Account Managements werden in den Anlagen zu dieser Arbeit präsentiert.

2 Ansatzpunkte der Differenzierung

2.1 Logistikunternehmen im Spannungsfeld einer pulsierenden Branche

In den vergangenen Jahren hat sich das Verständnis der Logistik grundlegend gewandelt. Von der einstigen Hilfsfunktion in der Materialwirtschaft entwickelte sich die Logistik zu einem Koordinator von weltweiten Lieferketten.[1] Um eine Abgrenzung der Logistikbranche insgesamt vorzunehmen, sei zunächst der Begriff Logistik allgemein nach SCHULTE definiert:

“Logistik ist die marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und dazugehörigen Informationsflusses zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb des Unternehmens sowie zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden.“[2]

Aus diesem grundlegenden Verständnis, ergibt sich für die Logistik eine Fülle von Einsatzschwerpunkten, wie beispielsweise die Beschaffung, Lagerung oder der Transport. Diese funktionsorientierte Betrachtung der Logistik führt zu einer Einteilung in die Funktionen Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik.[3]

In ihrer Gesamtheit hat die Logistikbranche im Jahr 2011 allein in Deutschland einen Umsatz in Höhe von 222 Milliarden Euro generiert. Dabei wurden insgesamt 3.927,9 Millionen Tonnen Waren und Güter transportiert.[4] Die nachstehende Abbildung verdeutlicht die Umsatzentwicklung der Logistikbranche in Deutschland von 2009 bis 2012 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Umsatzentwicklung der Logistikbranche in Deutschland von 2009 bis 2012 (in Milliarden Euro), Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bundesvereinigung Logistik, in: www.automotiveit.eu [5]

Weitergehend sollen die Entwicklungstendenzen in der Logistik sowie die Komplexität von Logistikdienstleistungen aufgezeigt werden.

2.1.1 Entwicklungstendenzen in der Logistikbranche

In der Literatur wird von einer logistischen Revolution gesprochen, sofern man die Gesamtheit der diversen Entwicklungen zusammenführt und die aktuelle Bedeutung der Logistikbranche im volkswirtschaftlichen Kontext diskutiert. Nachstehend sollen einige dieser Entwicklungen dargestellt werden.[6]

Aufgrund einer zunehmenden Massenindividualisierung, die die klassische Massenproduktion ablöst, entwickelt sich eine zunehmende Komplexität der Abläufe. Beispielsweise stieg die Anzahl von angebotenen Automodellen in der Europäischen Union von 238 im Jahr 1992 auf 281 im Jahr 2002.[7] Weitergehend stieg die Arbeitsteilung zwischen den verschiedenen Stufen der Produktion aufgrund einer zunehmenden Zuverlässigkeit und Preiswertigkeit der Transportvorgänge. Daraus abgeleitet erhöhte sich nicht nur der Bedarf an logistischen Dienstleistungen, sondern auch die Anforderungen an diese Leistungen.

Mit dem Begriff Güterstruktureffekt bezeichnet man die Steigerung des Anteils an hochwertigen Gütern im Verhältnis zu Massengütern im Zeitverlauf. Diese Güter besitzen ein hohes Verhältnis von Warenwert zu Gewicht und Volumen. Hieraus ergibt sich die Möglichkeit, vergleichsweise preisintensive Transporte in einem kürzeren Zeitraum zu transportieren. Entsprechende Änderungen der Transportsysteme und ein zunehmender Wettbewerb unter den Verkehrsträgern[8] leitet sich hieraus ab. Somit stehen beispielsweise Logistikunternehmen des Verkehrsträgers Schienengüterverkehr nicht nur im Wettbewerb zu anderen Eisenbahnverkehrsunternehmen, sondern auch im Wettbewerb zum Straßengüterverkehr. Logistikunternehmen stehen demzufolge vor der Herausforderung eines intensiven Preis- und Wettbewerbsdrucks.[9]

2.1.2 Logistikunternehmen und Logistikdienstleistungen

Die Komplexität von Logistikdienstleistungen allgemein und die Individualität der kundenspezifischen Logistikanforderungen im speziellen ist eine weitere Herausforderung von Logistikunternehmen.

Die Anforderung an Logistikdienstleistungen lassen sich sehr anschaulich an dem in der Literatur genannten „sieben R’s“ beschreiben.[10] Diese sieben Elemente der logistischen Aufgabenstellung besagen, dass

- das richtige Produkt,
- in der richtigen Menge,
- in der richtigen Qualität,
- am richtigen Ort,
- zur richtigen Zeit,
- zu richtigen Kosten,
- für den richtigen Kunden

bereit gestellt werden muss. Das „Richtige“ ist dabei in Abhängigkeit der jeweiligen Kundenanforderungen definiert.

Im Kontext der vorliegenden Arbeit wir der Begriff Logistikdienstleistung pauschal verwendet und nicht weitergehend differenziert. Die Ausführungen in Anlage 2 geben dennoch einen Überblick über die breit gefächerten Komponenten des logistischen Leistungssystems.[11]

2.2 Fokussierung auf Schlüsselkunden und deren Logistikanforderungen

Um gegenüber dem Wettbewerb einen Vorteil zu generieren, gilt es dem Kunden effizientere Lösungen zu liefern. Dies gilt insbesondere bei Kunden, die einen hohen strategischen Wert für das Unternehmen aufweisen.

2.2.1 Key Account Management

Als Instrument des Kundenbeziehungsmanagement[12] stellt das Key Account Management die Schlüsselkunden des Unternehmens in das Zentrum der Betrachtung. WINKELMANN definiert die Begrifflichkeit des Key Account Managements wie folgt:

“Key Account Management bedeutet, ausgewählte, strategisch wichtige Schlüsselkunden konzentriert durch hochqualifizierte Verkaufsmitarbeiter zu betreuen. Im Vordergrund des Key Account Managements stehen Kundenberatung und Projekte mit den Zielen, eine langfristige Partnerschaft aufzubauen und gemeinsame Markterfolge zu realisieren.“[13]

Ausgehend von dieser Definition werden im dritten Kapitel dieser Arbeit die Ziele, Prozesse und Organisationsformen des Key Account Managements am Beispiel der Logistikbranche dargestellt.

2.2.2 Kriterien für die Selektion von Key Accounts

Für Logistikunternehmen stellt sich jedoch die Frage welche kundenspezifischen Logistikanforderungen im Rahmen eines Key Account Managements in den Fokus gerückt werden. Im Rahmen einer Kundenbewertung bzw. –qualifikation sind die Schlüsselkunden zu ermitteln. Basierend auf den zuvor dargestellten Kundenanforderungen können nachstehende Kriterien für die Selektion von Key Accounts genannt werden[14]:

- Wirtschaftliche Bedeutung des Kunden
- Wirtschaftliches Potential des Kunden
- Know-how des Kunden
- Image des Kunden

Die zuvor genannten Kriterien beziehen sich dabei jedoch nicht ausschließlich auf Bestandskunden. Durch den Einsatz von Key Account Managern bzw. Key Account Teams können potentielle Kunden gezielt geworben und bearbeitet werden um die hier analysierten Potentiale langfristig zu heben. In der Summe aller Kriterien spricht man vom sogenannten Kundenwert. Dieser berücksichtigt sowohl Marktpotentiale, wie Umsatz, Kundenrentabilität, Entwicklungspotentiale etc. als auch Ressourcenpotentiale, wie Referenzpotential und Informationspotential. Für die Ermittlung des Kundenwertes steht eine Vielzahl von Verfahren zur Verfügung, die im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht weitergehend vertieft werden.[15]

[...]


[1] Vgl. Baumgarten, H., Walter, S. (2000), S. 2 ff.

[2] Schulte, C. (1999), S. 12

[3] Vgl. Gleißner, H., Femerling, J. Ch. (2008), S. 14 f.

[4] Vgl. Anlage 1

[5] Diese Statistik zeigt die Umsatzentwicklung der Logistikbranche in Deutschland in den Jahren 2009 bis 2012. Dabei wurde der Wert für das Jahr 2012 prognostiziert. Die Zahl für 2012 bezieht sich auf das Worst Case-Szenario, was bedeutet, dass die Prognose den am niedrigsten kalkulierten Wert darstellt. Im Best Case-Szenario würde der Umsatz laut Quelle im Jahr 2012 rund 226 Mrd. Euro betragen.

[6] Vgl. Vahrenkamp, R. (2007), S. 3 ff.

[7] Vgl. VDV (2003), S. 85

[8] Zu den Verkehrsträgern gehören der Straßen-, Schienen-, Schiffs-, Luftverkehr, Kombinierter und Rohrleitungsverkehr, vgl. Ehrmann, H. (2005), S. 201

[9] Vgl. Kille, Ch., Schmidt, N. (2008), S. 15 ff.

[10] Vgl. Gleißner, H., Femering, J. CH. (2008), S. 5

[11] Vgl. Anlage 2

[12] Definition: „Das Kundenbeziehungsmanagement umfasst alle Aktivitäten, die ein Unternehmen gezielt einsetzt, um jeden einzelnen Kunden besser kennenzulernen, wertzuschätzen, zu seiner Zufriedenheit zu bedienen und mit ihm zusammenzuarbeiten.“, Kotler, P., Keller, K. L., Bliemel, F. (2007), S. 65 ff.

[13] Winkelmann, P. (2010), S. 361

[14] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2010), S. 318 ff.

[15] Beispielhaft genannt sei die ABC-Analyse nach Umsatz / nach Deckungsbeitrag, die Multifaktorenanalyse und die Kundenlebenszyklus-Analyse (Customer Lifetime Value), vgl. hierzu Winkelmann, P. (2010), S. 322 f.

Details

Seiten
29
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656262268
ISBN (Buch)
9783656263647
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v199882
Institution / Hochschule
Technische Hochschule Köln, ehem. Fachhochschule Köln – Hochschulzentrum Köln
Note
1,3
Schlagworte
Marketing Vertrieb Logistik Key Account Management Wettbewerbsposition

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