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Benchmarking – Kritische Prozess-Evaluierung unter besonderer Berücksichtigung der theoretischen Grundlagen

Diplomarbeit 2012 66 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2. Theoretische Grundlagen des Benchmarking
2.1 Begriffsdefinitionen zum Benchmarking
2.2 Entwicklung des Benchmarking
2.3 Voraussetzungen für das Benchmarking
2.4 Nutzen und Ziele des Benchmarking
2.5 Vorteile des Benchmarking
2.6 Nachteile des Benchmarking
2.7 Benchmarking im Vergleich zu anderen Management-Methoden

3. Formen und Ablauf von Benchmarking-Prozessen
3.1 Formen des Benchmarking-Prozesses anhand des Benchmarking-Objektes
3.1.1 Produkt-Benchmarking
3.1.2 Prozess-Benchmarking
3.1.3 Strategisches Benchmarking
3.1.4 Performance-Benchmarking
3.2 Formen des Benchmarking-Prozesses anhand des Benchmarking-Partners
3.2.1 Internes Benchmarking
3.2.2 Externes Benchmarking
3.2.2.1 Konkurrenzbezogenes Benchmarking
3.2.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking
3.2.2.3 Branchenunabhängiges Benchmarking
3.2.3 Zusammenfassung der Benchmarking-Formen anhand des Benchmarking- Partners
3.3 Organisationsformen des Benchmarking
3.3.1 Benchmarking-Stern
3.3.2 Benchmarking-Zirkel
3.3.3 Benchmarking-Rad
3.3.4 Konsortiums-Benchmarking
3.4 Ablauf des Benchmarking-Prozesses
3.4.1 Zielsetzungsphase
3.4.2 interne Analyse
3.4.3 Vergleichsphase
3.4.4 Maßnahmen

4. Praxisbeispiele bei der Anwendung des Benchmarking
4.1 Prozess-Benchmarking im Mercedes-Benz-Werk Berlin
4.1.1 Zielsetzungsphase
4.1.2 Interne Analyse
4.1.3 Vergleichsphase
4.1.4 Maßnahmen
4.1.5 Umsetzung
4.1.6 Zusammenfassung zum Praxisbeispiel
4.2 Externes Benchmarking bei einer orthopädischen Gemeinschaftspraxis

5. Fazit
5.1 Zielerreichung
5.2 Perspektiven

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Entwicklung des Benchmarking seit 1979 6

Abbildung 2: Ziele des Benchmarking

Abbildung 3: Arten des externen Benchmarking

Abbildung 4: Benchmarking-Organisation

Abbildung 5: Die fünf Phasen des Benchmarking-Prozesses

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Benchmarking-Formen anhand des Objektes

Tabelle 2: Vor- und Nachteile des internen Benchmarking-Prozesses

Tabelle 3: Varianten des externen Benchmarking und deren Vor- und Nachteile

Tabelle 4: Gegenüberstellung der drei Varianten des externen Benchmarking

Tabelle 5: Schritte der Zielsetzungsphase

Tabelle 6: Ablauf der internen Analyse

Tabelle 7: Ablauf der Vergleichsphase

Tabelle 8: Maßnahmenentwicklung

Tabelle 9: Umsetzung der Maßnahmen

Tabelle 10: Projektplan des Benchmarking-Prozesses der Firma Mercedes-Benz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Neue Herausforderungen durch die fortschreitende Globalisierung der Märkte, ein sich fortwährend veränderndes Unternehmensumfeld sowie die Notwendigkeit, Chancen und Risiken schnell zu erkennen, fordern Unternehmen mehr und mehr dazu heraus, sich einem grundlegenden Wandel zu unterziehen.1

Unternehmen haben ohne eine schnelle Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit keine Chance, bei dem stetig steigenden Wettbewerbsdruck zu bestehen.2

Das übergeordnete Ziel der Unternehmen muss es demnach sein, ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit fortlaufend zu verbessern, um sich auf steigende Kundenerwartungen, stärker werdende Konkurrenz aus dem In- und Ausland sowie auf kürzer werdende Produktlebenszyklen einzustellen.3

Ohne eine Veränderung der Unternehmensphilosophien - und dabei sind besonders die Mitarbeiter in den Unternehmen gefordert, die effizienter arbeiten und anders miteinan- der umgehen müssen - wird es für die Unternehmen fast unmöglich sein, an den Märk- ten zu bestehen.4

Das Ziel der Unternehmen muss es sein, einen fortlaufenden Entwicklungsprozess zu vollziehen, bei dem sie ständig nach neuen Verbesserungs- und Lösungsmöglichkeiten suchen.5

Dabei ist es von existenzieller Wichtigkeit, dass die bis dahin stark eingeschränkte Sichtweise der Unternehmen erweitert wird und gerade Bereiche, die bis dahin eher vernachlässigt wurden, genauer betrachtet werden.

Unternehmen müssen sich also folgenden Fragen stellen: Was macht die Konkurrenz erfolgreicher als uns? Welche Schwachstellen können aufgedeckt und was muss verbessert werden, um der Konkurrenz ein Stück näher zu kommen?6

Entscheidend sind hierbei die Informationen über die Konkurrenz, mit deren Hilfe die Unternehmen ihre Prozesse, Produkte und Strukturen optimieren können.7

In dieser Hinsicht ist die Management-Methode Benchmarking ein hervorragendes In- strument, welches seit den achtziger Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen hat.

Das Benchmarking soll die Unternehmen dabei unterstützen, ihre Position am Markt und somit auch ihre Wettbewerbsfähigkeit zu halten bzw. zu verbessern.8

Das Instrument Benchmarking ist sozusagen eine Ergänzung des klassischen Unter- nehmensvergleiches, welcher sich in der Wirtschaft als hilfreiche Methode etabliert hat.9

Viele Unternehmen greifen auf das Benchmarking zurück, wenn eine Veränderung der eigenen Wirtschaftssituation zu beobachten ist.

Mit der Hilfe des Benchmarking, bei dem ein Vergleich der eigenen Strukturen, Prozesse, Produkte und Strategien mit denen der Besten vollzogen wird, sollen Lernpotenziale erfasst und damit eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit erlangt werden.10

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

In der vorliegenden Diplomarbeit soll die Management-Methode des Benchmarking ausführlich beschrieben werden. Dabei werden im folgenden Kapitel zunächst die theoretischen Grundlagen dieses Instruments erläutert. Diese Erläuterung beginnt mit der Begriffsdefinition und Darstellung der Entwicklung des Benchmarking. Des Weiteren werden die Voraussetzungen für ein funktionierendes Benchmarking aufgezeigt sowie dessen Nutzen und Ziele, Vorteile und Nachteile beschrieben. Den Schluss dieses Kapitels bildet ein kurzer Vergleich des Benchmarking mit anderen Management-Methoden wie Total-Quality-Management und Kaizen.

In Kapitel 3 werden die unterschiedlichen Formen und der Ablauf des BenchmarkingProzesses dargestellt. Es erfolgt eine Vorstellung der Formen des BenchmarkingProzesses anhand des Benchmarking-Objektes und des Benchmarking-Partners. Daran schließt sich eine Erläuterung der vier unterschiedlichen Organisationsformen des Benchmarking an: Benchmarking-Stern, Benchmarking-Zirkel, Benchmarking-Rad und Konsortiums-Benchmarking. Den Abschluss des Kapitels bildet eine Beschreibung, wie ein typischer Benchmarking-Prozess abläuft.

Im darauffolgenden Kapitel 4 werden zwei Praxisbeispiele des Benchmarking-Prozesses detailliert dargestellt.

Den Abschluss der Arbeit bildet das Fazit, welches aus der Zielerreichung und der Perspektive besteht.

2. Theoretische Grundlagen des Benchmarking

2.1 Begriffsdefinitionen zum Benchmarking

Die Wurzeln des Begriffs ‚benchmark‘ reichen bis ins Mittelalter zurück. In dieser Zeit war es bei englischen Handwerkern üblich, an einer Werkbank (engl. ‚bench’) Markierungen (engl. ‚marks’) anzubringen, um somit einen Anhaltspunkt für Maßangaben bei der Bearbeitung von Werkstücken zu bekommen.11

In der neueren Zeit fand die Bezeichnung Benchmarking dann auch in der Landvermessung Anwendung. Dort bezog sich der Begriff Benchmark (engl. für ‚Maßstab’) auf einen festgelegten Bezugspunkt.12

So kann man die Bezeichnung Benchmarking (engl. für ‚Maßstäbe setzen’) von dem englischen Begriff für Maßstab ableiten.

Ausgehend von dieser Begriffsdefinition lässt sich sagen, dass der Benchmark die Leis- tung des Besten darstellen soll, welche man mit Hilfe des Benchmarking erreichen möchte.13

In der deutschsprachigen Literatur findet man eine Fülle unterschiedlicher Definitionen zum Thema Benchmarking. So beispielsweise:

„Benchmarking ist ein kontinuierlicher und systematischer Vergleich der eigenen Effizienz in Produktivität, Qualität und Prozessablauf mit den Unternehmen und Organisationen, die Spitzenleistungen repräsentieren.“14

„Benchmarking ist die Methode, mit der ein Unternehmen Successful Practices identifizieren, verstehen, auf die eigene Situation anpassen und implementieren kann.“15

„Wir definieren Benchmarking als einen kontinuierlichen Prozess, in dem möglichst branchenübergreifend die - bezogen auf das Benchmark-Objekt - besten Unternehmen hinsichtlich ihrer Erfolgsfaktoren untersucht werden, um die gewonnen Erkenntnisse zur kontinuierlichen Verbesserung des eigenen Unternehmens einzusetzen.“16

„Benchmarking ist der Prozess des fortlaufenden Messens und Vergleichens der eigenen Organisation mit sich selber und mit Konkurrenten, insbesondere mit weltweit führenden Unternehmen mit dem Ziel, der eigenen Organisation bei der Verbesserung der Leistungsfähigkeit zu helfen.“17

Vergleicht man diese vier Definitionen miteinander, kommt man zu der Erkenntnis, dass sie sich zwar in ihrem Wortlaut unterscheiden, in ihrem Inhalt jedoch fast identisch sind. Die zutreffendste der oben genannten Definitionen ist meiner Meinung nach die von Jahns. Sie definiert den Begriff des Benchmarking klar und deutlich und zeigt des Weiteren auch das Ziel auf, welches mit der Management-Methode erreicht werden soll. Daher bietet diese Definition einen guten Orientierungspunkt.

2.2 Entwicklung des Benchmarking

Das Benchmarking ist eines der jüngeren Managementwerkzeuge; es wurde zum ersten Mal im Jahre 1979 vom amerikanischen Kopiergeräte-Hersteller Xerox angewandt.18 Der Grund für den Einsatz der Methode lag darin, dass der Konkurrent Canon mit seiner Preisgestaltung weit unter der von Xerox lag. Die Firma Canon hatte einen so gewalti- gen Preisvorteil, dass sie ihre Produkte zu den Herstellkosten des Konkurrenten Xerox am Markt vertreiben konnte.19

Dieser enorme Preisvorteil von Canon hatte zur Folge, dass sich die Marktanteile von Xerox stark reduzierten. Bei dieser Entwicklung musste das Management von Xerox reagieren.20

Um den Preisvorteil des Konkurrenten zu analysieren, führte Xerox eine Wertanalyse der Canon-Kopiergeräte durch. Ziel war es, eine Erklärung für diese enormen Preisun- terschiede zu finden. Innerhalb dieser Wertanalyse wurden Herstellungskosten, Design und andere Merkmale akribisch beobachtet und ausgewertet. Nach kurzer Zeit fiel aber auf, dass die reine Wertanalyse des Produktes nicht ausreichen würde, um die gewünschten Erkenntnisse zu erlangen. Daher wurde die Analyse auf weitere Bereiche der Firma Canon ausgeweitet. Zudem richtete man seine Aufmerksamkeit auch auf andere Unternehmen, um die eigenen Prozesse zu verbessern. Als Vorbilder wurden Toyota (Qualitätskontrolle), Procter & Gamble (Marketing-Übernahme) und American Express (Kundenrechnungen) herangezogen.21 Durch die mithilfe des Benchmarking gewonnenen Informationen schaffte es Xerox, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern, und konnte somit den Abstand zu Canon verringern.

Seit dieser ersten Anwendung hat sich das Benchmarking immer weiter ausgebreitet. Bereits Ende der 80er Jahre wurde es vermehrt in Europa verwendet und seit Anfang der 90er Jahre wird es auch in Deutschland immer häufiger praktiziert.22 Das Benchmarking wurde nach und nach weiterentwickelt und verbessert.

In der folgenden Abbildung kann man die Entwicklung/Verbreitung klar verfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Entwicklung des Benchmarking seit 197923

Wie man an der Abbildung erkennen kann, verbreitete sich das Benchmarking in den USA sehr schnell. Im Jahre 1981, kurz nach der Anwendung durch Rank Xerox, bediente sich auch der Sportartikel-Hersteller L.L. Bean Fall der Methode.24

Durch die Veröffentlichung des Leitfadens ‚ Benchmarking - The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance ‘ von Robert Camp stieg das Interesse an der Benchmarking-Methode weiter an. Robert Camp hatte in seinem Leitfaden de- tailliert beschrieben, wie die Implementierung und Durchführung des Benchmarking- Prozesses Schritt für Schritt vollzogen wird.25 Mithilfe dieses Leitfadens wandten Un- ternehmen das Benchmarking mehr und mehr an, wodurch der Öffentlichkeit im Laufe der Jahre eine wachsende Menge von Erfahrungsberichten zur Verfügung stand.

2.3 Voraussetzungen für das Benchmarking

Die Durchführung des Benchmarking setzt voraus, dass die an dem Projekt teilnehmen- den Mitarbeiter vor Beginn ausführlich geschult werden.26 Ihre Kenntnisse zum Thema Benchmarking müssen ausgeprägt vorhanden sein, um den gewünschten Erfolg zu er- zielen. Zu diesen Kenntnissen zählen „die Vorgehensweise, die Projektplanung und die kritischen Erfolgsfaktoren für die Benchmarking-Projekte. Darüber hinaus sind Kennt- nisse und Erfahrungen auf dem Gebiet des Prozessmanagements notwendig.“27

„Da die Objekte des Benchmarking Methoden oder Prozesse sind, müssen solche im Unternehmen auch eingeführt sein. Dies beinhaltet vor allem das Vorhandensein von detaillierten Messgrößen als Bestandteil der Prozesse. Ohne solche Messgrößen sind Benchmarking-Projekte gar nicht durchführbar.“28

Des Weiteren ist bei der Einführung darauf zu achten, dass das Unternehmen über ein umfassendes Total-Quality-Management-System verfügt, welches eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensabläufe als Zielsetzung hat. Mit Hilfe des TQM können die gewonnenen Erkenntnisse des Benchmarking-Projektes dann umgesetzt werden.29

Außerdem ist vor Beginn des Projektes zu klären, in welchem Umfang die eingebunde- nen Mitarbeiter für das Projekt freigestellt werden. Ist keine ausreichende Bereitstellung von Personal gewährleistet, kann kein qualitativ hochwertiges Ergebnis erwartet wer- den.30

Abschließend ist anzumerken, dass auch die Wahl des richtigen Benchmarking-Partners essenziell für die erfolgreiche Durchführung des Benchmarking-Prozesses ist.31

2.4 Nutzen und Ziele des Benchmarking

Mit der erfolgreichen Durchführung des Benchmarking-Prozesses entsteht für das Unternehmen sowohl direkter als auch indirekter Nutzen.32

Zu dem direkten Nutzen zählt, dass das eigene Unternehmen im Zuge des Prozesses genauestens analysiert wird. Es werden Bestleistungen festgelegt, Leistungsdefizite aufgedeckt und Lösungsalternativen bewertet.

Als indirekten Nutzen bezeichnet man das neu entwickelte Verständnis für die eigenen Geschäftsabläufe. Hier werden die Unternehmensziele festgelegt, die Unternehmensstrategie überprüft, die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert und ein fortlaufender Verbesserungsprozess initiiert.33

Eines der Ziele des Benchmarking-Prozesses besteht darin, dass durch die gewonnenen Erkenntnisse außerhalb des eigenen Unternehmens ein Lernprozess angestoßen wird, durch den man seine eigenen Betriebsabläufe und Produkte verbessert und so zu den Besten aufschließen kann.34

Dabei geht es aber nicht darum, lediglich die Best Practice des Besten zu implementie- ren; vielmehr steht hier im Fokus, seinen persönlichen Weg zu finden, wie man die ei- genen Abläufe und Produkte optimieren und somit die Lücke zwischen dem Besten und dem eigenen Unternehmen schließen kann.35

Zu diesen Maßnahmen zählen dann z. B. die Senkung der Herstellungskosten, die Erhöhung der Qualität, eine Steigerung der Leistung oder die Optimierung der internen Prozesse. Im Grunde kann man sagen, dass das primäre Ziel des Benchmarking-Prozesses die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist, welche sich aus den eben aufgezählten Maßnahmen ergibt (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ziele des Benchmarking36

Als ein weiteres Ziel des Benchmarking-Prozesses ist die steigende Motivation des Managements für Veränderungs- bzw. Entscheidungsprozesse zu nennen. Aufgrund der erkennbaren Defizite eines Unternehmens sind Führungskräfte dazu bereit, Veränderung vorzunehmen, um eine Verbesserung der Situation zu erlangen.37

2.5 Vorteile des Benchmarking

Betrachtet man die gesteckten Ziele, die man mit dem Benchmarking erreichen möchte, wird einer der Hauptvorteile des Prozesses schnell offensichtlich: Es gibt kein weiteres Verfahren, mit dem es möglich ist, eine solche Vielfalt von Untersuchungsobjekten zu analysieren und zu vergleichen, um so seine eigene Best Practice zu generieren und eine Spitzenposition am Markt einzunehmen.38

Beim Benchmarking-Prozess werden die Mitarbeiter ausführlich geschult und sind so enorm motiviert für die kommenden Aufgaben. Des Weiteren können technologische Durchbrüche erkannt, Kundenanforderungen besser erfüllt und Diskrepanzen zwischen dem eigenen Unternehmen und der Konkurrenz verringert werden. So besteht die Chance, eine führende Wettbewerbsposition zu erlangen.39

Außerdem kann man mithilfe des Benchmarking die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens objektiver beurteilen, und man bekommt einen besseren Einblick in die internen Abläufe. Weiterhin können durch die Ergebnisse des Benchmarking neue Bewertungsmaßstäbe für die eigenen Prozesse entwickelt werden.40

Zu guter Letzt ist es mithilfe des Benchmarking möglich, seine Ziele (d. h. die Verbesserung der Unternehmensstrategie) in einer relativ kurzen Zeit zu verwirklichen.41

2.6 Nachteile des Benchmarking

Wie in Kapitel 2.5 gezeigt wurde, gibt es eine Reihe von Vorteilen, die der Benchmarking-Prozess mit sich bringt. Allerdings stehen dem auch einige nicht unwesentliche Nachteile gegenüber.

Zum einen ist die Vergleichbarkeit der Unternehmen nicht immer unproblematisch. Jedes Unternehmen besitzt unterschiedliche Prozesse und Mitarbeiter mit individuellen Fähigkeiten, die maßgeblich zum Betriebserfolg beitragen. Daher ist die Vergleichbar- keit nicht immer gegeben. Gerade dies ist aber ein wichtiger Punkt bei der Durchführung des Benchmarking-Prozesses.

Weiterhin agieren Unternehmen meist auf völlig unterschiedlichen Märkten, wodurch jeder Betrieb verschiedene Wettbewerbssituationen vorfindet.

Ein Unternehmen kann zudem nur erfolgreich sein, wenn eine bestimmte Anzahl von Faktoren ineinandergreifen. Dazu zählen die Kultur, Strategie, Struktur und das Wissen der Mitarbeiter. Ein Unternehmen, das nicht über die gleichen guten Strukturen oder fähigen Mitarbeiter wie der Branchen-Primus verfügt, hat daher kaum eine Chance, dessen Best Practice zu kopieren. Hier stößt dann auch das Benchmarking an seine Grenzen.42

Ein weiterer Nachteil beim Benchmarking steht im Zusammenhang mit falschen Ein- schätzungen von Mitarbeitern hinsichtlich ihrer Leistung. Viele Mitarbeiter schätzen die eigene Leistung höher ein, als sie tatsächlich ist. Wenn dann im Zuge des Benchmarking-Prozesses klar wird, dass ihre Leistung wesentlich schwächer als ge- dacht ist, sinkt oftmals die Motivation. Außerdem finden es viele Mitarbeiter nicht kor- rekt, die Leistung anderer zu kopieren, um dadurch selbst besser dazustehen.43

Des Weiteren ist das Benchmarking im Verhältnis zu anderen Management-Methoden noch relativ jung, so dass für die professionelle Durchführung des Prozesses häufig die entsprechenden Experten fehlen. Auch die zur Verfügung stehenden Informationen über den Benchmarking-Prozess sind noch sehr unausgereift. Im Endeffekt ist die Veröffentlichung von Robert Camp kaum weiterentwickelt worden.44

Auf Deutschland bezogen kann man sagen, dass die sehr langsame Verbreitung der Me- thode im Land einen Nachteil darstellt, da die eigenen Fachkräfte oftmals keinerlei Be- zug zum Benchmarking-Prozess haben. Daher ist es meistens vonnöten, externe Fach- kräfte für das Verfahren einzustellen, was wiederum weitere Kosten verursacht.45

2.7 Benchmarking im Vergleich zu anderen Management-Methoden

Der Benchmarking-Prozess weist mehrere Überschneidungen mit dem Betriebs/Kennzahlenvergleich auf. Beim Betriebsvergleich geht es ähnlich wie beim Benchmarking um den strukturierten Vergleich betrieblicher Größen. Dabei stehen besonders die Faktoren Gewinn, Rentabilität und Wirtschaftlichkeit im Mittelpunkt. Der Unterschied zwischen den beiden Verfahren liegt darin, dass beim Betriebsvergleich nur die Ergebnisse verglichen werden, beim Benchmarking hingegen analysiert werden soll, wie es zu diesen Leistungsunterschieden kommen konnte.46

Ein weiteres Instrument, mit dem das Benchmarking Berührungspunkte aufweist, ist der Wettbewerbsvergleich. Bei diesem Verfahren handelt es sich um eine ManagementMethode aus dem Marketing, welche zur Bestimmung der eigenen Wettbewerbsposition dient. Dabei wird besonderes Augenmerk auf die Erhebung von Informationen über Marktentwicklung und Wettbewerbsstrategien gelegt.47

„Da aber der offene Austausch wettbewerbsrelevanter Informationen kartellrechtlich bedenklich ist, erfolgt die Informationsgewinnung primär über Sekundärquellen und Beobachtungen. Eine bilaterale Kommunikation zwischen gleichberechtigten Partnern, wie sie beim Benchmarking stattfindet, wird durch eine Einwegkommunikation von außen nach innen ersetzt.“48

Ein weiterer Unterschied zwischen diesen beiden Verfahren liegt darin, dass beim Benchmarking nicht nur marktnahe Bereiche analysiert werden, sondern auch interne Prozesse wie die Leistungserstellung mit einbezogen werden.

Durch die immer weiter steigenden Anforderungen an die Unternehmen ist auch eine Zunahme an unterstützenden Management-Methoden zu verzeichnen. Dazu zählen un- ter anderem das Business Process Reengineering49, Total-Quality-Management (TQM) und Kaizen. Diese Verfahren verfolgen mitunter ähnliche Ziele wie das Benchmarking, und es kommt hier auch oft vor, dass Benchmarking als Ergänzung herangezogen wird.

Beim TQM geht es primär um die Qualitätsverbesserung bestimmter Prozesse. Dabei wird auf die Erkenntnisse des Benchmarking-Prozesses zur Definierung der Qualitätsziele zurückgegriffen.50

Beim Reengineering steht die komplette Neugestaltung der unternehmensweiten Geschäftsprozesse im Fokus. Dabei geht es um Kosteneinsparung, Qualitätssteigerung, Serviceverbesserung und Zeiteinsparung.51 Diese Methode bezieht ihre Daten von einem vorher durchgeführten Benchmarking-Prozess. Hier werden dann die Daten der Besten zur Verbesserung der eigenen Abläufe herangezogen.

Die Methode des Kaizen stammt aus Japan „und umfasst die ständige Verbesserung des Status quo unter Einbeziehung von Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen“.52

Bei diesem Verfahren geht es darum, täglich eine Verbesserung der eigenen Prozesse in kleinen Schritten zu erlangen, was auch den Unterschied zum Benchmarking ausmacht, wo wiederum Veränderungen sprunghaft vorgenommen werden.53

Abschließend muss festgehalten werden, dass Benchmarking in fast jede ManagementMethode integriert werden oder diese ergänzen kann und somit zu einem wichtigen Baustein zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit geworden ist.

In dem folgenden Kapitel geht es darum, die unterschiedlichen Formen des Benchmarking-Prozesses anhand des Objektes sowie des Partners zu erläutern und den Ablauf aufzuzeigen. Außerdem werden die Organisationsformen des Benchmarking dargestellt.

[...]


1 Vgl. Simon, van der Gathen (2002), S. 24 f.

2 Vgl. Pieske (1997), S. 7.

3 Vgl. Budzinski, Kerber (2003), S. 27 ff.

4 Vgl. Kempf, Siebert (2008), S. 5.

5 Vgl. Leibfried, McNair (1992), S. 55.

6 Vgl. Preißler (1999), S. 281.

7 Vgl. Karlöf, Ostblom (1993), S. 1.

8 Vgl. Meyer (1996), S. 4.

9 Vgl. Kempf, Mertins, Siebert (1995), S. 1.

10 Vgl. Kempf, Siebert (2008), S. 5; www.Manager-magazin.de, Stand: 19.10.2011.

11 Vgl. Böhnert (2009), S. 5.

12 Vgl. Kapmeier (2009), S. 15.

13 Vgl. Kempf, Siebert (2008), S. 7 f.

14 Karlöf, Ostblom (1993), S. 1.

15 Bodmer, Fahrni, Völker (2002), S. 3.

16 Simon, von der Gathen (2002), S. 204.

17 Jahns (2003), S. 2.

18 Vgl. Kapmeier (2009), S. 18.

19 Vgl. Meyer (1996), S. 5 f.

20 Vgl. Lang (2009), S. 206.

21 Vgl. Kempf, Siebert (2008), S. 9 ff.

22 Vgl. Pieske (1997), S. 12.

23 In Anlehnung an: Kempf, Siebert (2008), S. 11.

24 Vgl. Lang (2009), S. 206 f.

25 Vgl. Watson (1993), S. 23 f.

26 Vgl. www.Themanagement.de, Stand: 15.11.2011, Benchmarking.

27 Kempf, Mertins, Siebert (1995), S. 36.

28 Kempf, Mertins, Siebert (1995), S. 36.

29 Vgl. Meyer (1996), S. 7 ff.

30 Vgl. www.Themanagement.de, Stand: 15.11.2011, Benchmarking.

31 Vgl. Kienbaum (1997), S. 11.

32 Vgl. Kasch, Zdrowomyslaw (2002), S. 152.

33 Vgl. Kempf, Siebert (2008), S. 15.

34 Vgl. Pieske (1997), S. 28 f.

35 Vgl. Meyer (1996), S. 9; Rothlauf (2010), S. 428 f.

36 In Anlehnung an: Kohl, Mertins (2009), S. 271.

37 Vgl. Goebel (2006), S. 18.

38 Vgl. Watson (1993), S. 26.

39 Vgl. Kempf, Siebert (2008), S. 17.

40 Vgl. www.Benchmarking.de, Welche Vorteile hat Benchmarking, Stand: 15.11.2011.

41 Vgl. Lang (2009), S. 213.

42 Vgl. Keller (1996), S. 37 f.

43 Vgl. Keller (1996), S. 36.

44 Vgl. Kempf, Siebert (2008), S. 19.

45 Vgl. www.Finanzchef.de, Nachteile und Schwierigkeiten des Benchmarking, Stand: 22.10.2011.

46 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Betriebsvergleich, 03.11.2011.

47 Vgl. Hamelau (2003), S. 35.

48 Kempf, Siebert (2008), S. 31.

49 Vgl. Kempf, Mertins, Siebert (1995), S. 3.

50 Vgl. www.tqm.com, Total-Quality-Management, Stand: 04.11.2011.

51 Vgl. www.ephorie.de, Reengineering, Stand: 04.11.2011.

52 Kempf, Siebert (2008), S. 26.

53 Vgl. www.12manage.de, Was ist Kaizen, Stand: 05.11.2011.

Details

Seiten
66
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656148739
ISBN (Buch)
9783656149361
Dateigröße
752 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v190373
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,3
Schlagworte
benchmarking kritische prozess-evaluierung berücksichtigung grundlagen

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