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Gesundheitsförderlicher Umgang mit Beschäftigten eines privatwirtschaftlichen Unternehmens in Zeiten des Change Managements am Beispiel der Salutogenese

Hausarbeit 2011 27 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs/Tabellenverzeichnis

1 Einführung in die Problemlage

2 Unternehmen im Wandel - Unternehmensveränderungen
2.1 Die Organisationsentwicklung
2.2 Business Process Reengineering
2.3 Change Management

3 Widerstände während der Unternehmensveränderung

4 Antonovskys Theorie der Salutogenese
4.1 Das Konzept des Sense of Coherence (SoC)
4.2 Reize, Stimuli und Stressoren
4.3 Dimensionen des SoC
4.4 Typologien des SoC
4.5 Erweiterung der SoC-Typologien

5 Change Management im Vertriebsbereich eines Versicherers
5.1 Partizipation im Veränderungsprozess
5.2 Wissenschaftliche Transfers
5.3 Handlungsempfehlungen

6 Fazit und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis
Anlage 1 Hauptkriterien der Organisationsentwicklung
Anlage 2 Wandel 1. und 2. Ordnung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs-/Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Hauptziele der untersuchten Veränderungsprozesse

Quelle: Vahs, Leiser 2004:

Abb. 2: Charta des Managements von Veränderungen

Quelle: Doppler/Lauterburg 2005:

Abb. 3: Aspekte eines starken SoC

Eigene Darstellung in Anlehnung an: Reinshagen 2007: Salutogenese

Loseblattsammlung des Essener BiG – Bildungsinstitut im Gesundheits-

wesen gemeinnützige GmbH

Abb. 4: Aspekte eines schwachen SoC

Eigene Darstellung in Anlehnung an: Reinshagen 2007: Salutogenese

Loseblattsammlung des Essener BiG – Bildungsinstitut im Gesundheits-

wesen gemeinnützige GmbH

Abb. 5: Aspekte eines rigiden SoC

Eigene Darstellung in Anlehnung an: Reinshagen 2007: Salutogenese

Loseblattsammlung des Essener BiG – Bildungsinstitut im Gesundheits-

wesen gemeinnützige GmbH

Abb. 6: Aspekte eines weichen SoC

Eigene Darstellung in Anlehnung an: Reinshagen 2007: Salutogenese

Loseblattsammlung des Essener BiG – Bildungsinstitut im Gesundheits-

wesen gemeinnützige GmbH

Abb. 7: Dreidimensionale Einordnung der Sense-of-Coherence-Typologien

Eigene Darstellung in Anlehnung an: Reinshagen 2007: Salutogenese

Loseblattsammlung des Essener BiG – Bildungsinstitut im Gesundheits-

wesen gemeinnützige GmbH

Abb. 8: Beispiele salutogener Arbeitsgestaltung

Eigene Darstellung in Anlehnung an Antonovsky 1997: 192 bis

Abb. 9: Handlungsoptionen zwischen Pathogenese und Salutogenese

Walter/Badura/Hehlmann 2010:

1 Einführung in die Problemlage

Unternehmen in der heutigen Zeit weltweiter Vernetzung, hohen Konkurrenz-druckes sowie einer verschärften Absatzsituation aufgrund der weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise müssen mit veränderten Bedingungen im Vergleich zur Vergangenheit konkurrenzfähig bleiben. Dazu gehört, Prozesse zu beschleunigen, Innovationszyklen zu verkürzen und die Fixkosten im Unternehmen möglichst klein zu halten, um jederzeit liquide zu sein und flexibel auf Anpassungsänderungen reagieren zu können.

Die Menschen in diesem Unternehmen nehmen die beschriebenen Vorgänge als Druck und Belastung wahr – sowohl körperlich als auch psychisch. Da diese Belastung in immer mehr Unternehmen zum Alltag wird, und die Mitarbeiter dieser Unternehmen zu wenige Erholungsphasen wahrnehmen können, reichen die mittel- bis langfristigen Resultate von Leistungseinbußen über gehäuft auftretende, kurzfristige Krankheitsausfälle bis hin zur längerfristigen Abwesenheit wegen chronisch auftretender Erkrankungen.

Da die Unternehmen aber vor allem auf spezialisierte Mitarbeiter permanent angewiesen sind, müssen sie stärker in Instrumente investieren, die die Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern, um sich letztlich am Markt zu behaupten und konkurrenzfähig zu bleiben.

Dabei ist Gesundheit als „Voraussetzung und auch Ergebnis der Wechselwirk-ungen zwischen Person, Verhalten und Umwelt“ (Walter/Badura/Hehlmann 2010: 32) zu verstehen. Als Kernthema dieser Hausarbeit „… geht es um … die Erschließung salutogener Potenziale …“ (Walter/Badura/Hehlmann 2010: 32), und nicht aber um einen pathogenetischen Ansatz, der sich mit Krankheits-ursachen auseinandersetzt. Es stellt sich die Frage, welche Handlungsoptionen einem Unternehmen für seine Mitarbeiter und Führungskräfte zwischen Pathogenese und Salutogenese zur Verfügung stehen.

Bevor diese Hausarbeit verfasst worden ist, riet ein Dozent dazu, das Buch eines amerikanisch-israelischen Medizinsoziologen namens Aaron Antonovsky zu erarbeiten.

Bereits während des Durcharbeitens seiner salutogenen Theorie kamen viele Möglichkeiten zum Vorschein, wie ein oben beschriebenes Unternehmen vorgehen könnte, um die Gesundheit seiner wichtigsten Ressource, der Mitarbeiter, zu fördern und zu erhalten.

Da einer der wesentlichen Inhalte dieser Theorie der unterschiedliche Umgang mit Stress ist, wählt diese Hausarbeit als Ausgangssituation eine grundlegende, nachhaltige Veränderung in einem Unternehmen, da in einem solchen Szenario die Belastung vergleichsweise hoch ist und dieses Beispiel damit einen Extremfall darstellt.

Abschnitt 2 beschäftigt sich mit der Definition verschiedener unternehmerischer Veränderungen und geht dabei verstärkt auf das sogenannte „Change Management“ ein, da diese Art der Veränderung später erneut aufgegriffen wird.

Sebastian Weißschnur; Matrikel-Nr. 1088340 Seite 5 von 27

Abschnitt 3 befasst sich mit Widerständen, die als Folge von Veränderungen auftreten, und erläutert im Folgenden Antonovsky’s Theorie der Salutogenese als

möglichen Ansatz zur Auflösung solcher Widerstände.

Im fünften Abschnitt wird schließlich ein Praxisbeispiel beschrieben, in dem es vor allem um die Mitarbeiterpartizipation in einem grundlegenden Veränderungs-prozess geht. Dabei wurde die Mitarbeiter-Beteiligung absichtsvoll in den Fokus gerückt, weil diese in zahlreichen wissenschaftlichen Quellen eine große Rolle für die erfolgreiche Umsetzung der geplanten Veränderungen spielt.

Der Abschluss widmet sich aus Sicht des Praxisbeispiels nochmals sowohl dem in Abschnitt 2 erläuterten „Change Management“ als auch der in Abschnitt 4 beschriebenen „Salutogenese“, und es wird überprüft, ob die praktische Umsetzung der wissenschaftlichen Empfehlung entspricht.

Die eigenen Erfahrungen und Anregungen des Autors fließen für einen solchen Prozess mit ein, indem abschließend einige Handlungsempfehlungen gegeben werden, die sich auf das zuvor konkret besprochene Praxisbeispiel beziehen.

Der Umfang dieser Arbeit verbietet eine ausführliche Darstellung sämtlicher Nuancen und Details sowohl des oben angedeuteten Veränderungsprozesses als auch der Theorie der Salutogenese.

Daher werden z.B. alle Typologien innerhalb der „Salutogenese“ verknappt als Schaubild dargestellt, obgleich mögliche Interdependenzen und Vermischungen oder gar Kombinationen während des Erarbeitens dieser Thematik offenbar werden.

Auch ist eine solch die Grundfeste erschütternde Unternehmensveränderung wie das „Change Management“ kaum in wenigen Sätzen beschreibbar; dennoch versucht diese Ausarbeitung, sich auf die Aspekte zu konzentrieren, die zum Verständnis sowohl des Praxisbeispiels als auch eines gesundheitsförderlichen Prozesses beitragen.

2 Unternehmen im Wandel - Unternehmensveränderungen

Dieser Abschnitt soll unterschiedliche Ansätze verdeutlichen, mit denen ein Unternehmen verändert werden kann. Diese Konzepte sind von unterschiedlicher Tragweite und beziehen sich auf verschiedene Bereiche und Tätigkeiten, wie im Folgenden verdeutlicht wird.

2.1 Die Organisationsentwicklung

Unter Organisationsentwicklung kann „…kollaboratives Management[1] der Kultur der Organisation[2]“ verstanden werden (French, Bell 1994: 7). Es geht dabei um „…eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern“ (French, Bell 1994: 31). Das Ziel der

Organisationsentwicklung ist es, „…die Organisation wirksamer und lebens-fähiger zu machen und es ihr zu ermöglichen, die Ziele sowohl der ganzen Organisation als auch ihrer einzelnen Mitglieder zu erreichen“ (French, Bell 1994: 8,9). „Betroffene sollen zu Beteiligten werden, d.h. Veränderungen sollen nicht länger nur top-down erfolgen. … An die Stelle der ‚Bombenwurfsstrategie‘ tritt die Partizipation. Das dahinter stehende Menschenbild ist das des Vertrauens und des Zuschreibens von Kompetenz an alle Organisationsmitglieder“ (Regnet 2009: 39). Die Organisationsentwicklung verändert Organisationsstrukturen durch Interventionen[3]. „Diese Interventionen können sich auf die Kultur, die Prozesse und Ereignisse auf verschiedenen Ebenen einer Organisation beziehen, auf einzelne Mitglieder, Dyaden und Triaden[4], auf kleine Gruppen sowie auf Intergruppenbeziehungen oder auf die ganze Organisation“ (French, Bell 1994: 8,9).

Es gibt drei Grundelemente für den Prozess der Organisationsentwicklung:

- Erstens die Diagnose der Situation (was sich praktisch auf das Sammeln von System- und Teilsystemdaten erstreckt),
- Zweitens die Aktion oder Intervention (hierunter versteht man die Aktivitäten der Systemmitglieder und der externen Berater)
- Drittens die Aufrechterhaltung des Prozesses (Steuerung und Inganghaltung des Prozesses) (vgl. French, Bell 1994: 48,49).

Die Organisationsentwicklung ist folglich „…ein gemeinsamer Prozess von Menschen, die gemeinsam ihre Leistungsfähigkeit verbessern, indem sie ihre gemeinsamen Ziele verfolgen“ (French, Bell 1994: 239). Sie soll die Akteure innerhalb der Organisation dazu befähigen, „…auftretende Strukturprobleme zumindest teilweise selbst zu lösen“ (Vahs 2009: 370).

2.2 Business Process Reengineering

Business Process Reengineering[5] ist ein „…fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmens-prozessen“ (Hammer, Champy 1995: 48). Es richtet sich an klar definierten Kundenbedürfnissen aus. „Das Resultat sind Verbesserungen um Größen-ordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen“ (Hammer, Champy 1995: 48). Das Business Process Reengineering will markante Verbesserungen der unternehmerischen Leistung durch grundlegende Neugestaltung von Geschäftsprozessen erzielen. Geringfügige Verbesserungen reichen hier nicht aus; gefordert werden Quantensprünge (vgl. Hammer, Champy 1995: 50).

Ein primäres Ziel des Business Process Reengineering ist die Kostensenkung, die mit einer Quote zwischen 30-50% als realistisch angesehen wird (vgl. Doppler, Lauterburg 2005: 483 ff.). Ein weiteres Primärziel stellt die Ertragssteigerung dar. Diese soll z.B. durch das Beschleunigen und die Verein-

fachung von Geschäftsprozessen erreicht werden, indem konsequent Informatik und Telekommunikation eingesetzt wird. Interdisziplinäre Expertenteams eröffnen z.B. neue Absatzwege und steuern den Erneuerungsprozess von Anfang bis zum Ende.

Im Mittelpunkt des Business Process Reengineering stehen die Kunden-bedürfnisse, die in möglichst kurzer Zeit mit maximal möglicher Qualität und zu minimal möglichen Kosten befriedigt werden sollen.

2.3 Change Management

Change Management[6] ist als eine Art Containerbegriff nicht eindeutig definierbar (vgl. Simon 2002: 82). Es kann unter diesem Begriff aber die Bewältigung des sogenannten „Wandels 2. Ordnung“[7] verstanden werden (vgl. Vahs, Leiser 2004: 2). Das Change Management vereint mehrere Problemstellungen, die alle eines gemeinsam haben: Den Veränderungsprozess. Dieser ist tiefgreifend, von weitreichender Bedeutung und von langfristiger Wirkung, und betrifft einen Großteil des Unternehmens oder das Unternehmen als Ganzes. Ein solch einschneidender Prozess muss zwingend systematisch geplant und vorbereitet werden. Change Management kann als ständiges Lernen und Anpassen an die Umwelt und an die sich verändernden Märkte gesehen werden. Diese Anpassung, dieser Wandel, betrifft insbesondere den Faktor Mensch.

Oft wandeln sich Unternehmen alleine aufgrund sich verändernder Umweltbedingungen unbeabsichtigt und mehr oder weniger unkontrolliert; das Change Management hingegen führt einen solchen Wandlungsprozess geplant durch.

Die Ziele des Change Management sind vielfältig; das Ergebnis einer Unternehmensbefragung[8] hierzu war, dass vor allem „harte betriebswirt-schaftliche Faktoren“ als wesentliche Ziele von Veränderungsprozessen angesehen wurden. Als Hauptziele dominierten dabei die „Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit“, die „Rentabilitätssteigerung“ und die „Umsatzsteigerung“:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Hauptziele der untersuchten Veränderungsprozesse

Quelle: Vahs, Leiser 2004: 29

Neben solchen Hauptzielen sind weitere Zielvorstellungen denkbar. Zum einen ist die Unternehmensentwicklung von Bedeutung. Dazu gehören unter anderem die Revitalisierung, die Sanierung und die Konsolidierung des Unternehmens. Zum anderen spielt die Mehrwertschöpfung aus dem mitarbeitenden Menschen eine große Rolle. Neben der Schöpfung der Arbeitskraft versucht das Change Management, die vorhandenen Innovationskräfte und möglichen Kreativitäts-potenziale des Mitarbeiters zu schöpfen (vgl. Simon 2002: 85).

Da ein grundlegender Veränderungsprozess stets Widerstand9 auslöst, haben beispielsweise Doppler und Lauterburg acht Prinzipien formuliert, die während der Realisierung einer Veränderung eingehalten werden sollten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Charta des Managements von Veränderungen

Quelle: Doppler/Lauterburg 2005: 150

Diese Prinzipien sind stets gleichzeitig und nebeneinander zu beachten. Würden lediglich einzelne Prinzipien aus dieser Charta umgesetzt werden, so hätte der Veränderungsprozess wenig Chance auf ein erfolgreiches Ergebnis.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass das Change Management als Wandel 2. Ordnung nachhaltige, gravierende und einschneidende Folgen für das betroffene Unternehmen und seine Führungskräfte und Mitarbeiter hat. „Die bestehenden Abläufe sollen nicht optimiert werden, sondern es stellt sich die Frage: ‚Warum machen wir das überhaupt?‘“ (Schuh 2006: 4).

Da diese Veränderung z.B. nicht nur die Unternehmensbilanz oder einen einzelnen Bereich losgelöst von allen anderen Bereichen betrifft, sondern sämtliche Mitarbeiter diesen Prozess frei- und unfreiwillig mit durchlaufen, geht der folgende, knapp gehaltene Abschnitt auf Widerstände ein, die durch eine solche Veränderung entstehen können.

[...]


[1] = die Zusammenarbeit kontrollieren, ihr eine Richtung geben, sie beherrschen (vgl. French, Bell 1994: 7)

[2] = vorherrschendes Muster empfohlener und vorgeschriebener Verhaltensweisen, das System der Ansichten und Werte, die Technologie und Aufgabe der Organisation zusammen mit den akzeptierten Auffassungen darüber (vgl. French, Bell 1994: 7)

[3] = aus dem Lateinischen (intervenire) = dazwischenkommen; dazwischentreten, sich einschalten

[4] = Dyaden = Zweiergruppen; Triaden = Dreiergruppen

[5] = zu deutsch: „Geschäftsprozess-Erneuerung“

[6] = zu deutsch: „Kontrolle/Beherrschung der Veränderung“

[7] = „Hier kann eine Systemveränderung nur erfolgreich durch eine Änderung der bestehenden Geschäftslogik erreicht werden“ (Schuh 2006: 3 f.); vgl. auch Anlage 2 der Hausarbeit

[8] = Die Hochschule Esslingen führte 2002 unter der Leitung von Prof. Dr. Vahs das Projekt „Voraussetzungen

Details

Seiten
27
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783640897193
ISBN (Buch)
9783640896950
Dateigröße
769 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v170726
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,0
Schlagworte
Salutogenese Change Management Mitarbeiterpartizipation Kollaboratives Management Gesundheitsmanagement

Autor

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