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Vorstandsvergütung in der Zeit der Krise

Rechtliche Rahmenbedingungen und empirische Analyse der Ausgestaltung der DAX-Unternehmen

Bachelorarbeit 2010 42 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Vorstandsvergütung

3. Die Kompetenz der Vergütungsregelung
3.1 Beschluss des Aufsichtsrats
3.2 Herabsetzung der Vergütung
3.3 Beschluss der Hauptversammlung über das Vergütungssystem

4. Ausgestaltung des Vergütungssystems
4.1 Angemessenheit der Vergütung
4.1.1 Aufgaben des Vorstandsmitglieds
4.1.2 Leistungen des Vorstandsmitglieds
4.1.3 Lage der Gesellschaft
4.1.4 Üblichkeit der Vergütung
4.2 Struktur der Vergütung
4.2.1 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung
4.2.2 Mehrjährige Bemessungsgrundlage für variable Vergütungen

5. Der weitere rechtliche Rahmen
5.1 Deutscher Corporate Governance Kodex
5.2 Finanzmarktstabilisierungsfondsgesetz

6. Publizitätspflichten
6.1 Publizitätspflichten nach HGB
6.2 Konkretisierungen des DRS 17
6.3 Publizitätspflichten nach IFRS

7. Praktische Ausgestaltung
7.1 Grundgesamtheit
7.2 Aspekte der Publizität
7.3 Höhe der Vergütung
7.4 Struktur der Vergütung
7.5 Parameter der variablen Vergütung
7.6 Vergütungen im Zeitreihenvergleich

8. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 2-1 Regulierung der Vorstandsvergütung

Abbildung 7-2 Höhe der Gesamtvergütung 2009

Abbildung 7-3 Höhe der Pro-Kopf-Vergütung 2009

Abbildung 7-4 Struktur der Gesamtvergütung 2009

Abbildung 7-6 Gesamtvergütung DAX 2006 - 2009

Abbildung 7-7 Struktur der Pro-Kopf-Vergütung DAX 2006 - 2009

Tabelle 5-1 Empfehlungen des DCGK

Tabelle 6-1 Ausgewählte Empfehlungen des DRS 17

Tabelle 6-2 Weitere Anhangsangaben nach IFRS

Tabelle 7-1 Publizitätsverhalten 2009

Tabelle 7-5 Berechnungsgrundlagen STI und LTI 2009

1. Einleitung

„Die Veröffentlichung meines Gehalts würde die Republik nicht verkraften.“1

Dieser Satz aus dem Jahr 2007 von Wendelin Wiedeking, damaliger Vorstandsvorsitzender von Porsche, zeigt, wie intensiv und emotional die öffentliche Debatte über Managergehälter und deren Veröffentlichung geführt wurde. In Deutschland ist die Höhe des Gehaltes im Allgemeinen eine höchstpersönliche und schutzwürdige Angelegenheit, in der gerade Führungskräfte mit hohen Gehältern kein Interesse an einer Offenlegung ihrer Bezüge haben. Doch insbesondere vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise, die die Diskussion weiter anheizte, empfinden viele Menschen die Höhe der Vergütung angesichts staatlicher Stützungsmaßnahmen, von Stellenabbau und Insolvenzen teilweise als überhöht.2

Auf diese Problematik hat der Gesetzgeber, fast zeitgleich mit entsprechenden Empfehlungen der Europäischen Kommission3, reagiert und das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütungen verabschiedet, das am 05.08.2009 in Kraft getreten ist.4

Dabei ist dieses Gesetz nur das jüngste von mehreren Regelwerken, die in den letzten Jahren erlassen wurden, um einen aktien- und handelsrechtlichen Rahmen für eine angemessene Vergütung von Vorständen zu gewährleisten. Dabei galt es, die Balance zwischen den unternehmensinternen Entscheidungen zur Vergütung, die auf dem Prinzip der Vertragsautonomie beruhen, und rechtlichen Vorgaben zum Schutz vor negativen Verhaltensanreizen zu finden.

Die aktuellen Entwicklungen und die emotional geführte öffentliche Diskussion ist Grund genug, die derzeitige Rechtslage und ihre praktische Umsetzung näher zu untersuchen.

Zunächst werden dazu grundsätzliche Aspekte der Vorstandstätigkeit und zur Vergütungskompetenz beleuchtet. Danach wird auf die umfangreichen rechtlichen Vorgaben zur Höhe und Struktur eingegangen, die sich besonders durch das VorstAG verändert haben. Ferner werden die verschiedenen Offenlegungspflichten näher betrachtet. Abschließend wird die praktische Ausgestaltung der Vorstandsvergütungen anhand der DAX-Unternehmen für die vergangenen Jahre empirisch untersucht.

Ziel dieser Arbeit ist es dabei, die in der Praxis angewendete Ausgestaltung der Vergütungen des Vorstands zu analysieren und die rechtlichen Anforderungen nach den jüngsten Änderungen kritisch zu betrachten.

2. Grundlagen der Vorstandsvergütung

Der Vorstand stellt neben Aufsichtsrat und Hauptversammlung, eines der drei eigenständigen Organe einer AG dar. Ihm werden gem. § 76 Abs. 1 AktG Leitungsaufgaben übertragen, die er in eigener Verantwortung wahrnimmt. Der Vorstand wird dabei vom Aufsichtsrat für höchstens fünf Jahre bestellt (§ 84 AktG) bzw. abberufen und überwacht (§ 111 AktG).

Vorstandsmitglieder haben hierbei eine rechtliche Doppelstellung inne: Neben ihrer Eigenschaft als Organmitglieder existieren in der Regel auch Dienstverträge, die ein zivilrechtliches Anstellungsverhältnis im Sinne der §§ 611, 675 BGB begründen (sog. Trennungstheorie).5 Aufgrund der engen Verknüpfung von Organschaft und Anstellung wird in der Praxis jedoch eine Gleichlaufklausel vereinbart: Mit dem Ende des Organverhältnisses endet automatisch auch der Dienstvertrag, der den Rechtsanspruch auf Vergütung der Vorstandsmitglieder begründet.6

Die Tätigkeit des Vorstands stellt mit seinen Leitungs- und Führungsfunktionen einen herausgehobenen Teilbereich der Geschäftsführung dar.7 Der Vorstand ist auf Zeit der Mittelpunkt der unternehmerischen Impulse. Somit stellt seine Besetzung eine weit reichende Entscheidung dar und ist gleichzeitig Spiegelbild des strategiebezogenen Risikoprofils der AG. Um im Wettbewerb um qualifizierte Manager bestehen zu können, ist eine angemessene Vergütung unerlässlich. Dabei versucht die Gesellschaft, mit der Höhe und Struktur der Vergütung den Vorstandsmitgliedern Anreize zu geben, den Gewinn im Sinne des Unternehmens zu steigern.8 Gleichzeitig muss die AG jedoch ihre Aktionäre, Gläubiger und Arbeitnehmer vor überhöhten Bezügen schützen - dies ist Anknüpfungspunkt und Zweck der rechtlichen Regulierung.9

Erste gesetzliche Reglementierungen gab es bereits 1937 als Reaktion auf übertriebene Gehälter und Gewinnbeteiligungen, die Vorständen selbst in wirtschaftlich hoffnungslosen Lagen noch gezahlt wurden. § 78 AktG i.d.F. von 1937 stellte Grundsätze für Bezüge von Vorstandsmitgliedern auf und sah bereits die Möglichkeit der Herabsetzung vor. Diese Ansätze wurden weitgehend in das AktG 1965 übernommen.10

Schwerwiegende Veränderungen erfuhren die Normen erst in den vergangenen Jahren nachdem die Rufe nach Kontrolle der Bezüge lauter wurden und ihren Höhepunkt mit der Wirtschaftskrise 2008 hatten.

So lässt sich die Regulierung der Vorstandsvergütung nach den jüngsten Gesetzesnovellen in drei Stufen abgrenzen, die in der folgenden Abbildung veranschaulicht werden.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Regulierung der Vorstandsvergütung

Die erste Ebene beinhaltet die Normen zur Vergütungsfestsetzung. Hier geht es um die Fragen, wem die Vergütungskompetenz zufällt und wie Verfahrensregeln ausgestaltet werden. Die zweite Stufe umfasst die Grundsätze zur materiellen Gestaltung der Bezüge wie Vorgaben hinsichtlich Höhe und Struktur der Vergütung des § 87 AktG i.d.F. VorstAG. Als Kontrollinstrument nennt die dritte Ebene die Vorschriften zur Publizität der Vorstandsvergütungen.

In der heutigen Praxis werden Vergütungsstrukturen verwendet, die auf einem Bündel verschiedener Komponenten beruhen und so die individuelle Leistung der Vorstände angemessen entlohnen sollen. Neben dem festen Jahresgehalt können weitere Erfolgsbeteiligungen, Aufwandsentschädigungen, Versicherungsentgelte, Provisionen und anreizorientierte Vergütungszusagen wie Aktienbezugsrechte und Nebenleistungen hinzukommen.12 Die gesamte Struktur wird dabei von der jeweiligen Gewichtung in fixe, erfolgsunabhängige und variable, erfolgsbezogene Komponenten bestimmt.

Zu den festen Vergütungsbestandteilen zählt vornehmlich die fixe Grundvergütung, die unabhängig vom Unternehmenserfolg als monatliches Gehalt ausgezahlt wird. Hinzu können Nebenleistungen wie die Überlassung eines dienstlichen Fahrzeugs zur privaten Nutzung, die Abstellung von Personal, die Übernahme von Versicherungsbeiträgen oder Steuern kommen.13

Über variable Vergütungsbestandteile sollen die Vorstände durch Partizipation am individuell zu verantwortenden Unternehmenserfolg einen Anreiz erhalten, im Sinne der Unternehmensziele zu handeln.14 Dazu sind verschiedene Ausgestaltungsformen denkbar15:

- Tantiemen und andere Gewinnbeteiligungen, Anerkennungsprämien
- Barzuwendungen in Abhängigkeit von der Aktienkursentwicklung
- Aktienoptionen

Insgesamt müssen die Gesamtbezüge nach § 87 Abs. 1 S. 1. AktG in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben und den Leistungen des Vorstandsmitglieds sowie der Lage der Gesellschaft stehen. Um den Fokus auf einen langfristigen und nachhaltigen Erfolg der Unternehmen zu stärken, hat der Gesetzgeber nun vor dem Hintergrund der Finanzmarktkrise mit dem am 05.08.2009 in Kraft getretenen VorstAG gerade im Bereich der Struktur der Vergütung neue Akzente gesetzt. Zunächst behandelt das folgende Kapitel jedoch die grundsätzliche Frage der Vergütungsfestsetzung, bevor auf die strukturelle Ausgestaltung eingegangen wird.

3. Die Kompetenz der Vergütungsregelung

3.1 Beschluss des Aufsichtsrats

Wurden die Gesamtbezüge der Vergütung für den Vorstand früher in der Praxis häufig in einem Personalausschuss entschieden, hat dies nach dem VorstAG durch eine Anpassung des § 107 Abs. 3 S. 3 AktG vom Aufsichtsratsplenum zu erfolgen. Dadurch soll die Transparenz der Vergütungsentscheidung verbessert werden.16

Fraglich in diesem Punkt ist, in welcher Weise der Aufsichtsrat vom Personalausschuss unterstützt werden kann. Nach h.M. berät der Aufsichtsrat lediglich über die Struktur der Vorstandvergütungen, während vorbereitende Tätigkeiten wie die Evaluierung und Leistungsbeurteilung der einzelnen Vorstandsmitglieder im Personalausschuss durchgeführt werden können.17 Die wesentlichen Vergütungselemente werden also durch den Gesamtaufsichtsrat festgelegt und lediglich die Detailarbeit wird aus Gründen der Praktikabilität auf Ausschüsse verteilt. Dieser Auffassung folgte auch der DCGK in Ziffer 4.2.2. mit der Änderung vom 18. Juni 2009. Die Regelung der stärkeren Verantwortung des Aufsichtsrates korrespondiert dabei mit einer erhöhten persönlichen Haftung durch § 116 S. 3 AktG.18 Demnach sind Aufsichtsratsmitglieder nun zum Ersatz verpflichtet, wenn sie eine unangemessene Vergütung vereinbaren. Diese Regelung hat jedoch nur deklaratorische Wirkung, denn schon bisher machten sich Aufsichtsräte in solchen Fällen gem. § 116 S. 1 i.V.m. § 93 Abs. 2 AktG schadenersatzpflichtig.19

Um sich vor solchen Schadenersatzansprüchen zu schützen, werden die Bedeutung und die Nutzung von unabhängigen Vergütungsberatern, deren Anwendung auch der DCGK erwähnt20, in Zukunft höchstwahrscheinlich steigen.21

3.2 Herabsetzung der Vergütung

Nach dem VorstAG soll der Aufsichtsrat nun gem. § 87 Abs. 2 AktG die Bezüge der Vorstandsmitglieder bei einer Verschlechterung der Lage der Gesellschaft herabsetzen, wenn die Weitergewährung unbillig für die Gesellschaft ist. Zuvor war die Herabsetzung der Vergütungen noch eine Kann-Bestimmung, bei der die wesentliche Verschlechterung der Lage und eine schwere Unbilligkeit der Fortzahlung der Bezüge vorliegen mussten.22 Diese Voraussetzungen wurden derweil sehr restriktiv ausgelegt.23 Obgleich im Regierungsentwurf zunächst eine allgemeine Pflicht zur Herabsetzung der Vergütungen angedacht war24, ist nur eine Soll-Bestimmung in das VorstAG aufgenommen worden, die das Ermessen des Aufsichtsrats jedoch nach h.M. in der Regel auf null reduziert.25

Um die Verschlechterung der Lage der Gesellschaft als erste Voraussetzung für Vergütungsherabsetzungen zu qualifizieren, genügt es nun, dass Entlassungen oder Lohnkürzungen vorgenommen werden müssen und dass die Gesellschaft keine Gewinne mehr ausschütten kann.26 Dies ist höchst problematisch, da es viele Gründe gibt, warum ein Unternehmen auf eine Gewinnausschüttung verzichtet und Mitarbeiter freisetzt. Hier besteht jedoch kein automatischer Zusammenhang zur Vorstandsvergütung und es wäre kontraproduktiv, an pflichtgemäßes Vorstandshandeln finanzielle Nachteile zu knüpfen.

Neben der Verschlechterung der Lage muss als zweite Voraussetzung die Weitergewährung der Bezüge der Vergütungsherabsetzung unbillig für die Gesellschaft sein. Mit dem expliziten Bezug der Unbilligkeit zur Gesellschaft soll dabei verhindert werden, dass allgemeine Stimmungen in der Bevölkerung maßgeblich für die Herabsetzung der Vergütung sein können.27

Im Falle einer Herabsetzung erfolgt im Hinblick auf das angemessene Maß i.S.d. § 87 Abs. 1 AktG und geht somit über das bisherige Gebot hinaus, das eine dem wirtschaftlichen Wohlergehen der Gesellschaft sichernde Herabsetzung forderte. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind die Kriterien des § 87 Abs. 1 AktG jedoch kaum anwendbar, da von einer üblichen Situation in Fällen einer berechtigten Herabsetzung der Vorstandsbezüge kaum gesprochen werden kann.28

Das Recht zur Herabsetzung umfasst weiterhin die Ruhegehälter und Hinterbliebenenbezüge. Im Widerspruch zu sonst üblichen Prinzipien des Rechts der betrieblichen Altersvorsorge kann die Entscheidung über die Herabsetzung der Leistungen bis zu drei Jahre nach dem Ausscheiden aus der Gesellschaft getroffen werden. Gerade diese Kürzung von erdienten Altersversorgungsansprüchen ist in der Literatur noch immer höchst umstritten und soll nur angewendet werden, wenn die Verschlechterung der Lage dem ehemaligen Vorstandsmitglied angelastet werden kann.29

Somit zeigen die aufgeworfenen Fragen, dass die Neuregelung des § 87 Abs. 2 AktG nicht hinreichend präzise ist, wodurch eine Anwendung in der Praxis erschwert wird. Abhilfe kann hier beispielsweise die Konkretisierung der Herabsetzungskriterien beim Abschluss eines neuen Anstellungsvertrags schaffen.30

3.3 Beschluss der Hauptversammlung über das Vergütungssystem

Als Neuerung kann der entsprechend europäischen Empfehlungen31 eingeführte Beschluss der Hauptversammlung über das System der Vergütung nach § 120 Abs. 4 S. 1 AktG bezeichnet werden. In diesem sog. „Say on Pay“-Beschluss können die Anteilseigner das Vergütungssystem des Vorstands billigen, wobei die Initiative dazu von den Aktionären oder der Gesellschaft ausgehen kann. Damit soll den Aktionären ein Instrument zur Meinungsäußerung und Kontrolle über die Vergütung der Vorstände in die Hand gegeben werden. Gleichzeitig erhofft man sich davon eine erhöhte Gewissenhaftigkeit bei der Festlegung der Vorstandsvergütung.32

Inhaltlich können Anträge nach § 120 Abs. 4 S. 1 AktG keine Änderungen bei den Vergütungen der Vorstände bewirken33, da lediglich das gesamte „System der Vergütung" durch die Hauptversammlung gebilligt werden kann. Eine rechtliche Bindungswirkung resultiert aus einer Billigung bzw. Missbilligung gem. § 120 Abs. 5 S. 2 AktG ebenfalls nicht. Daneben besteht auch keine Pflicht, diesen Beschluss auf die Tagesordnung zu setzen. Dennoch erscheint diese Neuerung sehr sinnvoll und praxisrelevant.34

Erfahrungen aus Großbritannien, die ähnliche Klauseln35 seit 2002 besitzen, zeigen die positive Wirkung, die aus dem öffentlichen Druck einer Missbilligung entsteht.36 Obgleich man in Deutschland scheinbar auf eine ähnliche Wirkung hofft, gestalten sich die systematischen Voraussetzungen unterschiedlich. In Großbritannien sind Vergütungsbericht und Votum zwingend verknüpft und es findet eine Abstimmung über den Vergütungsbericht statt, wobei die Nichterstellung des Vergütungsberichts strafbewehrt ist.37 Der deutsche Gesetzgeber lässt dagegen die Hauptversammlung überhaupt über das Vergütungssystem beschließen, das Ergebnis hat allerdings nur beratenden Charakter. Es intensiviert dabei jedoch den Dialog zwischen Anteilseignern und Verwaltung, indem die Verwaltung bei Missbilligung bestrebt sein wird, entsprechende Anpassungen vorzunehmen, um dem Willen der Aktionäre gerecht zu werden.38

Die Praxis hat gezeigt, dass das neue Instrument bereits in der Hauptversammlungssaison 2010 häufig genutzt wird und seinen Zweck erfüllt. So ließen bereits 90 % der DAX- und 60 % der MDAX-Unternehmen ihr Vorstandsvergütungssystem billigen.39 Dabei wurde sichtbar, dass nur bei einem Unternehmen eine Ablehnung erfolgte, jedoch auch schon geringe Zustimmungswerte zur Ankündigung einer Überarbeitung des Vergütungssystems ausreichen40. Insofern sprechen die ersten Signale für eine sinnvolle Stärkung der Kontrolle des Aufsichtsrates durch die Aktionäre.

4. Ausgestaltung des Vergütungssystems

Die wesentliche Vorschrift über die Grundsätze und Kriterien einer angemessenen Ausgestaltung des Vergütungssystems des Vorstands stellt § 87 Abs. 1 AktG dar, der durch das VorstAG wesentlich verändert wurde. Diese Änderungen gelten dabei jedoch erst ab Inkrafttreten des VorstAG ab 05. August 2009 und somit nur bei zu vereinbarenden Neuverträgen bzw. bei Vertragsverlängerungen. Bei Altverträgen finden die geänderten Regelungen keine Anwendung.41

4.1 Angemessenheit der Vergütung

Vergütungen der Vorstände sollen „in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben und Leistungen des Vorstandsmitglieds sowie zur Lage der Gesellschaft stehen und die übliche Vergütung nicht ohne besondere Gründe übersteigen“. Damit stellt Satz 1 des § 87 Abs. 1 AktG gleich mehrere Kriterien über die Höhe einer angemessenen Vergütung auf, die im Folgenden näher betrachtet werden sollen. Diese normierten Kriterien sind jedoch nicht abschließend, denn Merkmale wie ein hoher Marktwert des Managers, der bei Anstellung nachhaltig positive Börseneffekte erzeugt, können ebenfalls entsprechend honoriert werden.42

4.1.1 Aufgaben des Vorstandsmitglieds

Erstes Kriterium sind die dem Vorstandsmitglied übertragenen Aufgaben. Hierbei wird also auf die Art, den Umfang, die Schwierigkeit und die Komplexität der Aufgabe bzw. die Bedeutung für die Gesellschaft abgestellt.43 So ist es einleuchtend, dass beim Vorsitzenden oder Sprecher des Vorstands eine höhere Vergütung opportun ist. Gleichzeitig kann eine Abstufung hinsichtlich der übertragenen Aufgabenbereiche (Finanzvorstand, Personalvorstand etc.) vorgenommen werden, wobei eine reine Anknüpfung an das Ergebnis des jeweiligen Aufgabenressorts nicht zulässig ist, da so die Gesamtverantwortung des Vorstands keine hinreichende Berücksichtigung finden werden würde.44

In gleichem Maße können im Rahmen der übertragenen Aufgaben auch besondere Fähigkeiten, Erfahrungen, Qualifikationen, ein besonderer persönlicher Einsatz für die Gesellschaft in der Vergangenheit oder die Dauer der bisherigen Vorstandstätigkeit vergütungswirksam Beachtung finden.45

4.1.2 Leistungen des Vorstandsmitglieds

Obwohl ein Bezug zur persönlichen Leistung schon in Erwägung gezogen wurde46, fand dieses Kriterium nun erst mit dem VorstAG explizite Berücksichtigung bei der Vorstandsvergütung für Aktiengesellschaften.47 Da diese Beurteilung der Leistung jedoch zukunftsbezogen erfolgen muss, kann hier nur auf die gezeigte Leistungsfähigkeit bzw. den - willen oder auf evtl. bisherige Leistungen im Unternehmen abgestellt werden. Dieser Unsicherheit begegnet man zweckmäßigerweise mit einem hohen Anteil variabler, erfolgsabhängiger Vergütung, um gleichzeitig höhere Leistungsanreize zu setzen.

Problematisch in diesem Zusammenhang ist ebenfalls die Frage der Messung der individuellen Leistung, die ganz unterschiedlich ausgelegt werden kann. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind hier verschiedene Möglichkeiten der Bemessungsgrundlage denkbar. In der Literatur diskutiert wird beispielsweise, ob die Abstellung auf „Entscheidungs­und Führungsqualität“ (mit dem Nachteil der schwierigen Überwachung durch den Aufsichtsrat48 ) oder etwa Erfolge im Gebiet der „soft skills“ vergütungswirksam honoriert werden können.49 Wird dagegen auf den ökonomischen Erfolg als Bemessungsgrundlage abgestellt, profitiert der Manager auch von Zufallseinflüssen wie einem Konjunkturaufschwung bzw. hat finanzielle Nachteile trotz hervorragender Leistung während einer Krise. Gleichzeitig könnten mit der Abstellung auf den Erfolg wieder Anreize geschaffen werden, die Parameter des Erfolgs nur kurzfristig zu erhöhen. Dadurch würde wiederum das Ziel der nachhaltigen Unternehmensentwicklung beeinträchtigt.

Strittig bleibt weiterhin die Frage, inwiefern eine reine Fixvergütung aufgrund des ausdrücklichen Leistungsbezugs gesetzeskonform ist, da die künftige Leistung des Vorstandmitglieds nur schwer zu prognostizieren ist und somit auch nicht ohne Weiteres sachgerecht dargestellt werden kann.50

4.1.3 Lage der Gesellschaft

Das dritte Merkmal umfasst die wirtschaftliche Gesamtsituation der Gesellschaft. Hierbei können neben der Vermögens- und Ertragslage auch Zukunftsaussichten des Unternehmens bei der Bemessung der Vorstandsbezüge berücksichtigt werden.51 Weiterhin spielen die Größe, Bedeutung, Mitarbeiterzahl und der räumliche Tätigkeitsbereich der Gesellschaft nicht zu unterschätzende Rollen. Da der Gesetzgeber auf die Lage der Gesellschaft als Ganzes abzielt und die Vorstandsmitglieder ohnehin die Gesamtverantwortung haben, ist es auch in diesem Zusammenhang weiterhin unzulässig, Vergütungen einzig anhand der Erfolge einzelner Ressorts zu gewähren.52

Für den Fall einer sanierungsbedürftigen Gesellschaft müssen dabei nicht zwangsläufig geringe Bezüge gewährt werden. Gerade in dieser Situation müssen erfahrene und qualifizierte Führungskräfte gefunden werden, die das Unternehmen aus der Krise manövrieren können. Dies wird aber nur gelingen, wenn eine hohe Vergütung gezahlt wird, die einen entsprechenden „Risikoaufschlag“ beinhaltet, da der Marktwert des „Sanierers“ im Falle eines Scheiterns deutlich reduziert werden würde.53

4.1.4 Üblichkeit der Vergütung

Aus dem Wortlaut des Gesetzes ergibt sich eine Gegenüberstellung der Üblichkeit der Vergütung zu den anderen Elementen der Angemessenheit. Dadurch wird die Angemessenheit nicht konkretisiert, sondern stellt die Üblichkeit der Vergütung als weiteres Kriterium zur Begrenzung der Vergütung insgesamt dar.54 Die verabschiedete Formulierung wurde erst nach Verhandlungen im Rechtsausschuss gewählt, nachdem ursprünglich die Üblichkeit ein weiteres Kriterium zur Angemessenheit darstellen sollte.55 Mit dieser Fassung hätten aber ungerechtfertigt hohe Vergütungen mit dem Hinweis auf die Üblichkeit in anderen Unternehmen gewährt werden können, was der Gesetzgeber mit der Neuformulierung vermeiden wollte. Die durchgesetzte Änderung macht den Rechtsbegriff der Üblichkeit jedoch in keiner Weise konkreter. Durch den Zusatz, dass die übliche Vergütung nicht ohne besondere Gründe überschritten werden darf, gewinnt dieses Merkmal weiter an Unschärfe.56 In der Begründung des Regierungsentwurfs wird zumindest der Begriff der Üblichkeit erläutert, der auf ein Vergleichsumfeld abstellt, das als horizontale und vertikale Ebene Berücksichtigung finden soll.

Unter der horizontalen Ebene ist der Vergleich mit Unternehmen der gleichen Branchen-, Größen- und Landesüblichkeit innerhalb des Geltungsbereiches des Aktiengesetzes gemeint.57 Doch auch hier gibt es einige Problemstellungen: Bei einem direkten Unternehmensvergleich von zwei gleich großen Gesellschaften, die in derselben Branche tätig sind, können diese unterschiedlich erfolgreich sein. Hier besteht aber kein Grund, dass die Vergütung für das weniger erfolgreiche Unternehmen für das erfolgreichere maßgeblich sein sollte.58 Zudem versuchen Unternehmen gerade in wirtschaftlichen schwierigen Zeiten, die besten Führungskräfte durch sehr hohe Vergütungen zu gewinnen. Auch hier kann es nicht im Sinn des Gesetzgebers sein, dass eine stetige Aufwärtsbewegung der Vergütungen durch konkurrierende Unternehmen durch die Maßgeblichkeit gefördert wird. Dem kann insgesamt nur mit einer betragsmäßigen, branchenspezifischen Höchstgrenze der Vergütung entgegengewirkt werden. Dazu fand sich zum einen jedoch im Vorfeld der Gesetzesinitiative keine Mehrheit und zum anderen würde dies die wirtschaftliche Freiheit der Unternehmen im Wettbewerb um geeignete Führungskräfte zu stark einschränken.59 Darüber hinaus ist das Kriterium der Landesüblichkeit im Zeitalter der Globalisierung überholt. Die geografische

Einschränkung ist bei vielen börsennotierten Unternehmen zu eng gefasst, da sie international tätig sind und auf dem weltweiten Markt um Führungskräfte konkurrieren.60

Bei der vertikalen Üblichkeit hat die Vergütung des Vorstands konsistent innerhalb des Einkommensgefüges der Beschäftigten des Unternehmens zu sein.61 Die Vergütungsstaffelung beim Vorstand soll demnach nicht Maß und Bezug zum Vergütungssystem im Unternehmen im Übrigen verlieren. Mit diesem verteilungspolitischen Aspekt soll die Verpflichtung der Vorstandsmitglieder gegenüber den Mitarbeitern gestärkt werden. Erst im Rechtsausschuss wurde - offenbar vor dem Hintergrund der öffentlichen Diskussionen über die Steigerung der Managergehälter im Vergleich zum Durchschnittslohn62 - aus der ursprünglichen Kann-Bestimmung eine Pflicht. Auf eine Beschränkung bei Verwendung eines Multiplikators wie z.B. dem 20-Fachen des Facharbeiterlohns wurde verzichtet. Dieser würde ohnehin willkürlich gesetzt und sagt nichts darüber aus, ob auch der durchschnittliche Lohn im Unternehmen seinerseits angemessen ist.63 Sinnvoll ist es hierbei aber, den Abstand des Vergütungsgefüges vom Vorstand zur ersten Führungsebene zu berücksichtigen.64

Ebenso nebulös wie die Bestimmung der vertikalen und horizontalen Üblichkeit sind die besonderen Gründe, mit denen unübliche Vergütungen gerechtfertigt werden können. Denkbar wäre hier zum Beispiel eine besondere Eignung der Führungskraft oder die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft. Es bleibt im Endeffekt also dem Aufsichtsrat überlassen, wie er eine Vergütung begründet, die zwar nach § 87 AktG unüblich wäre, aber dennoch gewährt wird. Einzig der erhöhte Erklärungsbedarf muss bei der Vergütungsfestsetzung beachtet werden. Dies ist somit insgesamt bezeichnend für die Neufassung des § 87 Abs. 1 S. 1 AktG, der als völlig misslungen bezeichnet werden kann. Die neu formulierten Kriterien sind zu unbestimmt und teilweise unklar, um aus ihnen konkrete Folgen ableiten zu können.65

4.2 Struktur der Vergütung

Nach den Ausführungen zur Angemessenheit der Bezüge in Satz 1 wenden sich die neu gestalteten Sätze 2 und 3 des § 87 Abs. 1 AktG der Aufteilung der Gesamtbezüge zu. Hierbei fordert der Gesetzgeber eine auf nachhaltige Unternehmensentwicklung ausgerichtete Struktur, wobei variable Vergütungsbestandteile eine mehrjährige Bemessungsgrundlage haben sollen. Diese Maßgabe gilt zwar nur für börsennotierte Aktiengesellschaften, stellt aber eine Anregung auch für nicht börsennotierte Gesellschaften dar.66

4.2.1 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung

Die Orientierung der Vergütung an einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung hat das Ziel, die Vorstände nicht lediglich von kurzfristigen Effekten(windfall profits) profitieren zu lassen und Maßnahmen zu verhindern, die langfristig schädlich sind.67 Der Begriff der Nachhaltigkeit ist in diesem Zusammenhang eher unglücklich gewählt. In der Betriebswirtschaftslehre assoziiert man damit doch - gerade vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung der Corporate Responsibility - eher eine ökologische Unternehmensführung.68 Mit einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung ist dabei jedoch die langfristige positive Entwicklung der Gesellschaft gemeint. Dies zeigt sich u.a. in kontinuierlichem Wachstum, auskömmlichen Erträgen und der Vermeidung existenzbedrohender Risiken.69

Mit der Betonung, die Vergütung an der Nachhaltigkeit auszurichten, sollen die Anstrengungen des Vorstands für eine dauerhaft profitable Unternehmensführung durch zusätzliche Bezüge verstärkt werden. Dies soll dabei besonders durch variable Vergütungsbestandteile erreicht werden, die idealerweise auf eine langfristige Performance abstellen. Eine Pflicht zur Vereinbarung von variablen Bestandteilen resultiert aus dem Wortlaut des § 87 Abs. 1 S. 3 1. HS AktG entgegen einzelner Meinungen70 jedoch nicht. Es ist somit auch weiterhin zulässig, ein reines Fixgehalt zu vereinbaren, wenn dies der Aufsichtsrat für ausreichend motivierend hält.71

Wie bereits in der Gesetzesbegründung festgehalten, stellen variable, performanceabhängige Bestandteile ein vorrangiges Mittel dar, um die Langfristigkeit der gewünschten Verhaltensanreize sicherzustellen.72 Unklar ist in diesem Zusammenhang jedoch die Messung des Erfolgs der nachhaltigen Unternehmensführung, auf dessen Grundlage die Vergütung erfolgen soll.

4.2.2 Mehrjährige Bemessungsgrundlage für variable Vergütungen

Wie die variablen Vergütungen konkret umgesetzt werden sollen, sagt der Gesetzgeber nicht. Grundsätzlich haben jedoch variable Vergütungen, wenn sie denn vereinbart werden, gem. § 87 Abs. 1 S. 3 1. HS AktG eine mehrjährige Bemessungsgrundlage.

[...]


1 Vgl. Knop, C.: Vorstandsgehälter, die die Welt verkraftet, in FAZ online vom 22.05.2010.

2 Vgl. Taeger, J.: Haufe HGB Kommentar § 285, 2009, Rn. 53.

3 Vgl. Europäischen Kommission: Empfehlung der Kommission vom 14.12.2004.

4 Vgl. BGBl I, Nr. 50 / 2009, S. 2509.

5 Vgl. Manz, G.: Vorstand und Aufsichtsrat, 2010, Rn. 765.

6 Vgl. Manz, G.: Vorstand und Aufsichtsrat, 2010, Rn. 804.

7 Vgl. Hüffer, U.: Aktiengesetz § 76, 2010, Rn. 7.

8 Vgl. Spindler, G.: Münchener Kommentar § 87, 2008, Rn. 1.

9 Vgl. Hüffer, U.: Aktiengesetz § 87, 2010, Rn. 1.

10 Vgl. Kling, M.: Die Angemessenheit der Vorstandsvergütung, 2010, S. 221.

11 Vgl. Döll, M.: Das Votum zum Vergütungssystem, 2010, S. 103.

12 Vgl. Manz, G.: Vorstand und Aufsichtsrat, 2010, Rn. 808.

13 Vgl. Hüffer, U.: Aktiengesetz § 87, 2010, Rn. 1.

14 Vgl. Thüsing, G.: Handbuch des Vorstandsrechts, 2006, Rn. 50.

15 Vgl. Mertens, H.-J./ Cahn, A.: Kölner Kommentar § 87, 2010, Rn. 24ff.

16 Vgl. Deutscher Bundestag: RegE VorstAG, 2009, S. 7.

17 Vgl. Inwinkl, P./ Schneider, G.: VorstAG in WPg, 2009, S. 977.

18 Vgl. Fleischer, H.: Aufsichtsratsverantwortlichkeit, 2010, S. 67.

19 Vgl. Fleischer, H.: VorstAG in NZG, 2009, S. 804.

20 Vgl. Ziffer 4.2.2 Abs. 3 DCGK; zur Akzeptanz dieser Empfehlung vgl. v. Werder, A./Talaulicar, T.: Kodex Report 2010, 2010, S. 859.

21 Vgl. Fleischer, H.: Aufsichtsratsverantwortlichkeit, 2010, S. 72.

22 Vgl. Spindler, G.: Münchener Kommentar § 87, 2008, Rn. 86.

23 Vgl. LG Essen: Urteil vom 10.02.2006, S. 356.

24 Vgl. Deutscher Bundestag: Beschlussempfehlung VorstAG, 2009, S. 10.

25 Vgl. Hohenstatt, K.-S.: VorstAG in ZIP, 2009, S. 1353.

26 Vgl. Deutscher Bundestag: RegE VorstAG, 2009, S. 7.

27 Vgl. Hohenstatt, K.-S.: VorstAG in ZIP, 2009, S. 1352.

28 Vgl. Thüsing, G.: VorstAG in AG, 2009, S. 523.

29 Vgl. Hohenstatt, K.-S.: VorstAG in ZIP, 2009, S. 1353.

30 Vgl. Annuß, G./ Theusinger, I.: praktische Hinweise, 2009, S. 2439.

31 Vgl. Europäische Kommission: Empfehlung der Kommission vom 14.12.2004, Ziffer 7 & 8.

32 Vgl. Deutscher Bundestag: Beschlussempfehlung VorstAG, 2009, S. 12.

33 Zur Begrenzung der Vorstandsbezüge durch HV-Beschluss vgl. Vetter, E.: Begrenzung der Vorstandsbezüge, 2009, S. 1307.

34 Vgl. Thüsing, G.: VorstAG in AG, 2009, S. 525.

35 Vgl. Companies Act 2006, Section 439.

36 Vgl. Fleischer, H./ Bedkowski, D.: Say on Pay, 2009, S. 678.

37 Vgl. Thüsing, G.: VorstAG in AG, 2009, S. 526.

38 Vgl. Döll, M.: Das Votum zum Vergütungssystem, 2010, S. 112.

39 Vgl. Götz, A./ Friese, N.: empirische Analyse, 2010, S. 41.

40 Vgl. Stocker, F.: Die Wut der Aktionäre über die Vorstandsgehälter, in: Welt online vom 27.06.2010.

41 Vgl. Hohenstatt, K.-S.: VorstAG in ZIP, 2009, S. 1357.

42 Vgl. Kling, M.: Die Angemessenheit der Vorstandsvergütung, 2010, S. 223.

43 Vgl. Mertens, H.-J./ Cahn, A.: Kölner Kommentar § 87, 2010, Rn. 12.

44 Vgl. Säcker, F./ Boesche, K.: Vom Gutsherren zum Gutsverwalter, 2006, S. 903.

45 Vgl. Kling, M.: Die Angemessenheit der Vorstandsvergütung, 2010, S. 226.

46 Vgl. Mertens, H.-J./ Cahn, A.: Kölner Kommentar § 87, 2010, Rn. 13.

47 Bei börsennotierten Unternehmen war die Leistungsbeurteilung in Ziffer 4.2.2 bereits Teil des DCGK seit dessen Verabschiedung 2002.

48 Vgl. Suchan, S./ Winter, S.: Überlegungen nach Inkrafttreten des VorstAG, 2009, S. 2532.

49 Vgl. Annuß, G./ Theusinger, I.: praktische Hinweise, 2009, S. 2434.

50 Vgl. Suchan, S./ Winter, S.: Überlegungen nach Inkrafttreten des VorstAG, 2009, S. 2533.

51 Vgl. Schwark, E.: Zur Angemessenheit der Vergütung, 2005, S. 384; Ziffer 4.2.2 DCGK.

52 Vgl. Mertens, H.-J./ Cahn, A.: Kölner Kommentar § 87, 2010, Rn. 10.

53 Vgl. Kling, M.: Die Angemessenheit der Vorstandsvergütung, 2010, S. 224.

54 Vgl. Mertens, H.-J./ Cahn, A.: Kölner Kommentar § 87, 2010, Rn. 16.

55 Vgl. Deutscher Bundestag: RegE VorstAG, 2009, S. 3.

56 Vgl. DAV Handelsrechtsausschuss: Stellungnahme zum VorstAG, 2009, S. 613.

57 Vgl. Deutscher Bundestag: RegE VorstAG, 2009, S. 6.

58 Vgl. Mertens, H.-J./ Cahn, A.: Kölner Kommentar § 87, 2010, Rn. 16.

59 Vgl. Spindler, G.: Münchener Kommentar § 87, 2008, Rn. 20.

60 Vgl. Hohenstatt, K.-S.: VorstAG in ZIP, 2009, S. 1351.

61 Vgl. Deutscher Bundestag: Beschlussempfehlung VorstAG, 2009, S. 10.

62 Zur sog. Neiddebatte vgl. bspw. Härtel, H.-H. et al.: Managergehälter in der Kritik, 2004, S. 348.

63 Vgl. Kling, M.: Die Angemessenheit der Vorstandsvergütung, 2010, S. 226.

64 Vgl. Hüffer, U.: Aktiengesetz § 87, 2010, Rn. 2.

65 Vgl. Mertens, H.-J./ Cahn, A.: Kölner Kommentar § 87, 2010, Rn. 17.

66 Vgl. Annuß, G./ Theusinger, I.: praktische Hinweise, 2009, S. 2438; eine Übertragbarkeit auf die GmbH ist nicht gegeben: vgl. Greven, T.: Bedeutung für die GmbH, 2009, S. 2159.

67 Vgl. Kling, M.: Die Angemessenheit der Vorstandsvergütung, 2010, S. 227.

68 Vgl. Fleischer, H.: VorstAG in NZG, 2009, S. 802.

69 Vgl. Seibert, U.: VorstAG in WM, 2009, S. 1490.

70 Vgl. DAV Handelsrechtsausschuss: Stellungnahme zum VorstAG, 2009, S. 613.

71 Vgl. Mertens, H.-J./ Cahn, A.: Kölner Kommentar § 87, 2010, Rn. 22.

72 Vgl. Deutscher Bundestag: Beschlussempfehlung VorstAG, 2009, S. 10.

Details

Seiten
42
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640808120
ISBN (Buch)
9783640807888
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v164868
Institution / Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
1,7
Schlagworte
vorstandsvergütung zeit krise rechtliche rahmenbedingungen analyse ausgestaltung dax- unternehmen

Autor

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Titel: Vorstandsvergütung in der Zeit der Krise