Change Management

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Abgrenzung des Themas

2 Hintergrund - Management des Wandels
2.1 Gründe und Ziele des Wandels
2.2 Zu verändernde Komponenten in Unternehmen
2.3 Management des Wandels - Konzepte
2.4 Widerstände gegen geplanten Wandel

3 Bestimmungsfaktoren f ü r erfolgreiches Change Management
3.1 Die Veränderungskultur
3.2 Führung
3.3 Externe Unterstützung - Beratungsdienstleistungen

4 Vorgehensweise f ü r erfolgreiches Change Management
4.1 Interventionstechniken - Das Lewin Model
4.2 Auftauen
4.3 Verändern
4.4 Stabilisieren/Wiedereinfrieren

5 Schlu ß betrachtung

Literaturverzeichnis

1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

In einer Zeit der Globalisierung und rasanten wirtschaftlichen Wandels sind auch für Unternehmen die Erfolgsrezepte von gestern und heute kein Garant mehr für den Erfolg von morgen. Die gesamte Wirtschaft steht unter einem gewaltigen Leistungs- und Veränderungsdruck.¹ Dies hat vorallendingen mit der technologischen Entwicklung auf den Gebieten der Mikroelektronik, der Informatik und der Informations- und Telekommunikationstechnologie zu tun. Der Einfluß der Massenmedien und die Konsequenzen der Mobilität sind enorm. Wertvorstellungen, die früher über Jahrzehnte oder gar Jahrhunderte stabil blieben, sind in Frage gestellt. Internationale Wirtschaftsräume tun sich auf, die es zu erschließen gilt.² Geschäftsabläufe beschleunigen sich, gleichzeitig verändern sich Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen und somit auch Konsumentenwünsche und Kundenbedürfnisse.

Um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Unternehmen heute immer schneller neuen Herausforderungen effektiv begegnen. Die alten zentralistischen und hierarchischen Organisationsstrukturen haben, weil sie zu langsam, zu teuer und zu frustrierend sind, ihre Leistungsfähigkeit eingebüßt.³ Der Schlüssel für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen liegt deshalb zunehmend in der Schaffung und Entfaltung einer hohen Lern-, Innovations- und Wandlungsfähigkeit. Erfolgreiches unternehmerisches Management besteht mehr und mehr im Management von Veränderungsprozessen.

Sind Veränderungsprozesse nicht intendiert, zufällig und bleiben sie weitgehend unbemerkt, spricht man von ungeplantem Wandel.⁴ Auf ungeplanten Wandel wird in dieser Seminararbeit nicht weiter eingegangen.

Geplanter organisatorischer Wandel setzt dagegen eine bewußte Entscheidung des Systems voraus, seine Arbeitsweise/Funktionsweise zu verändern bzw. beinhaltet die Entscheidung, einen Veränderungsprozeß einzuleiten.⁵ Damit geplante Veränderungsprozesse erfolgreich in Unternehmen umgesetzt werden können, bedarf es der Akzeptanz und Unterstützung der Mitarbeiter, die jene Veränderungen durchzuführen oder wenigstens zu tolerieren haben. Lange Zeit wurden Veränderungen in Unternehmen nur als planerisches Problem gesehen, die anschließende Umsetzung der neuen Lösung als Anweisungsproblem. Durch eine möglichst exakte Beschreibung der neuen Aufgaben, versuchte man das Anweisungsproblem zu lösen. Nach einer gewissen Toleranzzeit wurde es allen Mitarbeitern zur Pflicht gemacht, nach den neuen organisatorischen Richtlinien zu handeln - verbunden mit der Annahme, daß anschließend alles nach Plan laufen würde.⁶,,Change Management (CM)⁷ ist der Prozeß, durch den Mitarbeiter eines Unternehmens und die Unternehmenskultur mit Veränderungen der Geschäftsstrategie, der Organisationsstruktur sowie von Systemen und Prozessen in Einklang gebracht werden."⁸

1.2 Abgrenzung des Themas

Diese Seminararbeit wird in Kapitel 2 zunächst Gründe und Ziele für geplanten organisatorischen Wandel erläutern, die zu verändernden Komponenten in Unternehmen definieren, bereits bestehende Management Konzepte des Wandels skizzieren und in einen Zusammenhang mit CM bringen. Desweiteren wird auf Widerstände der Mitarbeiter bei der Implementierung von Veränderungen eingegangen und dadurch die Notwendigkeit des CM herausgestellt. Kapitel 3 und 4 behandeln Bestimmungsfaktoren und mögliche Vorgehensweisen für erfolgreiches CM.

In der Fachliteratur sowie in der Literatur von einflußreichen Unternehmensberatungen wird CM ausführlich behandelt. CM dient dazu, geplanten Wandel erfolgreich in Unternehmen zu implementieren, unterliegt jedoch ebenso einem ständigen Wandel, da es sich den veränderten Unternehmensformen und -kulturen gleichfalls anpassen muß. Die Seminararbeit soll einen Einblick in den Managementbereich CM geben und die Notwendigkeit, aber auch die Komplexität von CM verdeutlichen und mögliche Vorgehensweisen darlegen.

2 HINTERGRUND - MANAGEMENT DES WANDELS

2.1 Gründe und Ziele des Wandels

Wenn Zeit und Geld knapp werden und gleichzeitig die Komplexität der Märkte zunimmt, kann nicht mehr weitergewirtschaftet werden wie in der Vergangenheit. Die Herausforderung für ein Unternehmen lautet: Schnellere und wirtschaftlichere Bew ä ltigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch ä ndernder Aufgaben. Die langfristige Existenzsicherung eines Unternehmens gelingt nur dann, wenn die sich rasant wandelnden Kundenanforderungen immer wieder erfüllt werden können.⁹ Wer langfristig Konkurrenzfähigkeit gewährleisten will, muß folgende Voraussetzungen schaffen¹⁰:

- Nähe zum Markt und zum Kunden
- durch Verkürzung der Wege
- Schnelle Reaktionsfähigkeit und hohe Flexibilität
- durch Verlagerung operativer Entscheidungskompetenzen an die Front bzw. Basis
- Steigerung der Produktivität und der Qualität
- durch Motivation, Kommunikation und Kooperation · Optimierung der Kosten
- durch Straffen der Produktpalette, Reduktion des administrativen Überbaus, Vereinfachungen von Abläufen

Abb. 1 zeigt, auf Basis einer Umfrage in der Praxis, Gründe für Veränderungsprojekte.

Abb. 1.: Gründe für Veränderungsprojekte (n=111, Mehrfachnennungen möglich)¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im folgenden werden die unternehmensinternen Komponenten erläutert, welche Ansatzpunkte für die Schaffung bzw. Verbesserung der genannten Voraussetzungen bieten.

2.2 Zu verändernde Komponenten in Unternehmen

,,Geplanter organisatorischer Wandel umfaßt alle Bemühungen die Funktionalität einer gesamten Organisation oder wesentliche Komponenten davon, mit dem Ziel der Effizienzverbesserung zu ändern."¹² Nach Harold J. Leavitt ¹³ ist ein Unternehmen ein komplexes Modell von Menschen und Sachen, das mittels einer bestimmten Struktur bestimmte Aufgaben zu erreichen sucht. Entsprechend läßt sich ein Unternehmen mit Hilfe von vier interdependenten Komponenten beschreiben, welche Ansatzpunkte für organisatorischen Wandel oder Innovationen darstellen.

(1) Struktur

Veränderung der Struktur eines Unternehmens beinhaltet Verbesserungen des internen Systems, wie bspw. der Kommunikationswege, der Arbeitsprozesse oder der Organisationsstruktur.

(2) Technologie

Verbesserung der Technologie bedeutet bspw. Optimierung von Equipment, Engeneering Prozessen, Forschung- und Entwicklungstechniken oder Produktions-techniken und Produkten.

(3) Menschen

Die Menschen/Organisationsmitglieder eines Unternehmens zu verbessern kann bspw. heißen, Auswahlverfahren, Fortbildungen, Beziehungen untereinander, Einstellungen oder die Rollenverteilung der Organisationsmitglieder zu optimieren.¹⁴

(4) Kultur

Die Kultur eines Unternehmens bzw. eine Organisation ist ein System mit Werten und Normen, Annahmen und Glaubensansätzen, welches die Organisationsmitglieder verbindet. Veränderungen in der Unternehmenskultur sind oft ein langwieriger Prozeß, wenn diese über Unternehmensgenerationen gewachsen und bewußt im Unternehmen fortgelebt wurde.¹⁵

Aufgrund der Interdependenz der Komponenten kann eine Veränderung in den Komponenten Struktur, Technologie, Menschen oder Kultur die Anpassung der anderen notwendig machen.¹⁶ Bspw. wird durch einen technisch optimierten Fertigungsprozeß eine Hierarchieebene überflüssig, da Koordinationsbedarf entfällt. Kundenwünsche können mit einer geringeren Anzahl nun anders ausgebildeter Mitarbeitern schneller und qualitativ hochwertiger befriedigt werden. Gleichzeitig verändert sich die Unternehmenskultur, da Mitarbeiter aufgrund der durch die technologische Weiterentwicklung anspruchsloseren Arbeit unzufrieden sind und weil nicht länger Wert auf Handarbeit gelegt wird, wie in den Jahrzehnten zuvor.

Abb. 2 veranschaulicht die zu verändernden Komponenten in Unternehmen und ihre Interdependenzen.

Abb. 2: Zu verändernde Komponenten eines Unternehmens nach Harold J. Leavitt, 1964

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Management des Wandels - Konzepte

Der Drang und Wunsch nach verbessernden Veränderungen hat in den vergangenen 20 Jahren strategische Managementkonzepte, wie Business Process Reengineering (BPR), Lean Management (LM), Total Quality Management (TQM), kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) und Benchmarking hervorgebracht. Eine Gegenüberstellung der Konzepte zeigt, daß die Veränderung des gegenwärtigen Zustands das grundlegende Prinzip und der gemeinsame Kern aller Konzepte ist.¹⁷ Alle Konzepte sind darauf angelegt, in die Unternehmenskomponenten Struktur, Technologie, Menschen und Kultur einzugreifen und gezielt zu verbessern. Keines der Konzepte jedoch bietet weder Vorgehensweisen zur erfolgreichen Umsetzung des geplanten Wandels unter Berücksichtigung der Mitarbeiter, noch Lösungen zur Bewältigung von Widerständen der Mitarbeiter, die bei dem Versuch der Umsetzung auftreten.

2.4 Widerstände gegen geplanten Wandel

Wandel in sozialen Organisationen ruft in aller Regel Widerstände hervor.¹⁸,,Unter Widerstand gegen Änderungen wird im wesentlichen eine emotionale Sperre verstanden, die Individuen gegen Änderungen aufbauen, weil sie befürchten, daß sich durch die Veränderung, auf welche Weise auch immer, ihre Situation verschlechtern wird."¹⁹

Widerstände zeigen sich entweder offen (explizite Ablehnung) oder versteckt (etwa ,,Dienst nach Vorschrift, Absentismus, Austritt)²⁰ Hellriegel ²¹ differenziert zwischen ökonomisch und sozialpsychologisch bedingtem Widerstand. Zu den ökonomischen Ursachen gehören u.a. Ängste vor dem Arbeitsplatzverlust, vor Dequalifizierung, Abstieg, Einkommenseinbußen. Sozialpsychologische Ursachen sind gleichfalls primär Ängste, etwa vor dem ungewissen Ausgang der Veränderung, vor neuen Aufgaben, neuen Kollegen, dem Verlust vertrauter Strukturen und Umgebung. Widerstände treten nicht nur in den unteren Hierarchieebenen auf, sondern auch im Management, das sich stärker mit dem Status Quo identifiziert und mehr Privilegien zu verlieren hat. Grundsätzlich gilt für alle Mitarbeiter, daß der Widerstand um so stärker ist, je mehr potentielle Nachteile mit ihm verbunden werden, wohingegen Wandel, der individuelle Vorteile mit sich bringt, von den entsprechenden Individuen tendenziell unterstützt wird.

,,Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden."²² Blockaden verhindern eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderung und müssen demnach überwunden werden. Cummings und Huse ²³ nennen als wichtigste Schritte zur Überwindung von Widerständen: Verstehenlernen der Betroffenen, Unterst ü tzung der Betroffenen, Kommunikation, Information und Beteiligung der Betroffenen bei der Planung und Realisierung des Wandels.

CM beinhaltet den erfolgreichen Umgang mit Widerständen und Konflikten, im Vordergrund steht jedoch, Widerstände und Konflikte weitestgehend zu vermeiden. ,,CM ist der Prozeß, der die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber dem Wandel so beeinflußt, daß Sie ihn willkommen heißen oder zumindest tolerieren, anstatt sich ihm zu wiedersetzen."²⁴

Abb. 3 zeigt, auf Basis einer Umfrage in der Praxis, den Umsetzungserfolgsgrad von Veränderungsprojekten. Bspw. werden bei 40% aller Unternehmen nicht einmal 60% der gesteckten Ziele erreicht.

Abb. 3: Realisierungserfolge von Veränderungsprojekten (n=99)²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 zeigt, auf Basis einer Umfrage in der Praxis, die Glaubensansätze der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen. Das Ergebnis zeigt, daß Veränderungsprozesse oft nicht an sachlich-fachlichen Barrieren aus dem betriebswirtschaftlichen und technisch-organisatorischen Bereich scheitern, sondern daß es vor allem Probleme im Bereich der Unternehmenskultur sind, die zum Scheitern von Veränderungsprojekten führen. Das zeigt die Unterscheidung zwischen erfolgreichen mit einem Zielerreichungsgrad von über 80% und weniger erfolgreichen Projekten, die unter 60% ihrer Ziele erreichen. In den weniger erfolgreichen Projekten sind z.B. die allgemeine Veränderungsbereitschaft, der Grad der Eigenverantwortung der Mitarbeiter sowie die vorherrschende Vertrauens- und Konfliktkultur signifikant schwächer ausgeprägt als in den erfolgreichen Projekten. Darüber hinaus zeigt die Studie, daß Einstellungen der Mitarbeiter wie ,,Menschen können sich ab einem gewissen Alter nicht mehr ändern" oder ,,Man sollte Bewährtes nicht in Frage stellen" in Unternehmen mit geringem Zielerreichungsgrad deutlich weiter verbreitet sind als in Unternehmen, die hohe Projekterfolge aufweisen.

Abb. 4: Glaubensansätze in Veränderungsprozessen (n=111)²⁶

3 BESTIMMUNGSFAKTOREN FÜR ERFOLGREICHES CM

3.1 Die Veränderungskultur

Jedes Unternehmen hat seine eigene, unverwechselbare Identität. Sie drückt sich in vielen konkreten Eigenheiten aus - sowohl in den Strukturen als auch in der Kultur. Unternehmen mit flachen Hierarchien versprechen aufgrund kürzerer Kommunikationswege schnellere und bessere Erfolgsaussichten für Veränderungsprozesse als Unternehmen mit tiefen Hierarchien und langen Kommunikationswegen. Genau wie bei der Struktur gibt es auch bei der Kultur Grundprinzipien, die für die Durchführung von Veränderungen erfolgsversprechender sind. Nach Doppler und Lauterb erg²⁷ sind die wesentlichen Elemente einer veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur kreative Unruhe, Konfliktfähigkeit, Zusammengehörigkeitsgefühl, Sinnvermittlung²⁸ und Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Je ausgeprägter diese Elemente vorhanden sind, desto wahrscheinlicher ist eine positive Aufnahme von erarbeiteten Innovationen und geplantem Wandel. Widerstände, die durch geplanten Wandel hervorgerufen werden, können durch die Fähigkeit der konstruktiven Auseinandersetzung mit jenen Widerständen, schneller und nachhaltiger überwunden werden.

3.2 Führung

Die Funktion der Führung besteht zum einen darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es normal intelligenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen, ihre Aufgaben selbständig und Effizient zu erfüllen. Zum anderen kann durch Führung langfristig eine veränderungsfreundliche Unternehmenskultur geformt werden.²⁹ Einer Führungskraft stehen grundsätzlich 3 Möglichkeiten zur Verfügung die Veränderungskultur seines Unternehmens zu beeinflussen. Sie kann Normen setzen durch die Vorbildfunktion, gemeinsam mit den Mitarbeitern an der Kultur arbeiten und durch die personelle Besetzung von Schlüsselpositionen im Unternehmen Umsteuerungen vornehmen.³⁰ Sozialinkompetente Führung schürt Konfliktpotential und Widerstände gegen jegliche Form von geplantem Wandel. Veränderungsprozesse erfolgreich durchzuführen verlangt Sensibilität gegenüber den Mitarbeitern.³¹ Eine veränderungsfreundliche Führung heißt demnach Verzicht auf Überheblichkeit und Imponiergehabe, Abbau von Distanz, Zulassen konstruktiver Kritik sowie Aufbau und sorgfältige Pflege eines gegenseitigen Vertrauensverhältnisses. Es muß eine Überwindung der Mißtrauens- und Aufbau einer Vertrauensorganisation angestrebt werden.³² In Mitarbeitergesprächen und Teammeetings sollte nicht die Folge ,,Fehler - Schuld - Strafe" benutzt werden, sondern die Kette ,,Fehler - Diagnose - Lernen - positives Feedback - Verändern."³³

3.3 Externe Unterstützung - Beratungsdienstleistungen

Gerade um tiefgreifende Veränderungen zu erarbeiten und durchzusetzen ist es für Unternehmen ratsam, externe Unterstützung in Form von Beratern in Anspruch zu nehmen.³⁴ Entscheidungsprozesse und die Umsetzung der Veränderungen sind emotional heikel und extrem risikoreich. Professionelle Unterstützung von Auswahl- und Besetzungsentscheidungen sowie die Konzeption und Durchführung von Änderungsprozessen haben einen hohen Stellenwert bekommen. Diese externen Berater müssen eine bestimmte Weltsicht, eine bestimmte Sprache, eine bestimmte Herangehensweise an Probleme und eine bestimmte Kooperationsform haben, welche mit der Unternehmenskultur des Kunden harmoniert. So gelingt es dann, unterschiedliche Sichtweisen innerhalb des internen Entscheidungsgremiums sichtbar zu machen, wobei die Ansicht eines unabhängigen Beraters eine wichtige Anregung sein kann. Doch nur wenn es dem Berater gelingt, die Eigenart des Kunden, seiner Organisation und der gewachsenen Kultur zu erfassen, sind positive Veränderungen innerhalb des Betriebes möglich.³⁵

4 VORGEHENSWEISE FÜR ERFOLGREICHES CM

4.1 Interventionstechniken - Das Lewin Model

Die Wahl der Interventionstechnik, zur Initiierung und Durchführung eines Veränderungsprozesses, ist abhängig von Art und Umfang der Veränderung sowie der Struktur und der Veränderungskultur des Unternehmens. Außerdem ist entscheidend, wie nachhaltig eine geplante Veränderung bestehen bleiben soll und ob dem Unternehmen bereits bekannt ist, wie und durch welche Maßnahmen der Wandel vollzogen werden kann oder ob Lösungsansätze noch erarbeitet werden müssen. Es gibt drei Wandelstrategien nach der Interventionsebene in der Hierarchie:

(1) top-down

Wandel wird ausgehend von der ,,obersten" Führungsebene durch das gesamte Unternehmen delegiert.

(2) bottom-up

Wandel wird von der ,,untersten" Hierarchieebene initiiert.

(3) from middle both ways

Wandel geht von ,,mittleren" Hierarchieebenen aus (,,Middle Manager").

Nach herrschender Meinung der Praxis ist der ,,top-down" Ansatz in den meisten Fällen der richtige, da mit ihm am leichtesten und nachhaltigsten die notwendige Top-Management-Unterstützung erreicht wird. Wird auf Breitenwirkung und hohe Akzeptanz Wert gelegt, kann der Wandel auch auf mittlerer oder unterer Ebene begonnen werden. Dabei sind jedoch die Top- Management-Unterstützung und das Engagement der ,,Middle-Manager" sicherzustellen.³⁶

Unabhängig von der Wahl der beschriebenen Interventionstechniken für bestimmte Unternehmen und deren Veränderungsziele, bedarf es stets einer adäquaten Vorgehensweise, die Mitarbeiter und Führungskräfte so zu beeinflussen, daß sie den Wandel willkommen heißen oder zumindest tolerieren, anstatt sich ihm zu widersetzen. Steinmann und Schreyoegg ³⁷ definieren die ,,goldenen Regeln" des erfolgreichen organisatorischen Wandels wie folgt:

(1) Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen, frühzeitige Information über den anstehenden Wandel und Partizipation an den Veränderungsentscheidungen. Partizipation durch alle Mitarbeiter ist für die Fähigkeit zur Bedürfnisberücksichtigung durch das Führungssystem von Bedeutung.³⁸
(2) Die Gruppe stellt ein wichtiges Wandelmedium dar. Wandelprozesse in Gruppen sind weniger beängstigend und werden im Durchschnitt schneller vollzogen.
(3) Gegenseitige Kooperation fördert Wandelbereitschaft.
(4) Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch. Sie bedürfen einer Auflockerungsphase, in der die Bereitschaft zum Wandel erzeugt wird, und einer Beruhigungsphase, die den vollzogenen Wandel stabilisiert.

Die ,,vierte" goldene Regel übernahmen Steinmann und Schreyoegg von Kurt Lewin ³⁹, einem angesehenen Wissenschaftler, der diese bereits 1958 zur triadischen Episode erfolgreichen Wandels ausformulierte: Auftauen (unfreezing) - Verändern (moving) - Stabilisieren/Wiedereinfrieren (refreezing).

4.2 Auftauen

Die Auftauphase (,,unfreezing") verlangt, daß ein System den Gleichgewichtszustand aufgibt und sich eine Bereitschaft zur Veränderung herausbildet.⁴⁰ Individuen sollen auf die anstehende Veränderung vorbereitet werden. Alte Gewohnheiten müssen dazu in Frage gestellt werden, um zu realisieren, daß die derzeitige Arbeitsweise ineffizient ist. Neue Ideen müssen diskutiert werden, um die Lernbereitschaft zu fördern und Bewußt zu machen, daß Veränderung die eigene Effizienz erhöht. Insbesondere Individuen, die ihre bisherige Arbeitsweise traditionell als sehr positiv bewerteten, haben Probleme, die Stufe des Auftauens zu durchlaufen.⁴¹ Ist die Auftauphase zu schwierig und führt sie nicht zum Erfolg, wird der geplante Veränderungsprozeß scheitern.⁴²

4.3 Verändern

Auf der Grundlage der in der Auftauphase erlangten Informationen und Erkenntnisse sollen nun Veränderungen durch die Organisationsmitglieder umgesetzt bzw. erprobt werden.⁴³ Sämtliche ,,alte", individuelle Verhaltensmuster sind oft nur schwer vollständig abzulegen, und damit die erfolgreiche Umsetzung der angestrebten Veränderung gefährdet. In diesen Fällen können Individuen sich an anderen Individuen orientieren, die bereits Erfahrung in der Umsetzung der neu angestrebten Verhaltensmuster haben oder externe Unterstützung in Anspruch nehmen.⁴⁴

4.4 Stabilisieren/Wiedereinfrieren

In der dritten und letzten Stufe der triadischen Episode erfolgreichen Wandels müssen die vorgenommenen Veränderungen stabilisiert und vollkommen in die Persönlichkeit der Organisationsmitglieder integriert werden, um somit die Implementierung der Veränderungen langfristig zu gewährleisten.⁴⁵ Anerkennung für Individuen, die geplanten Wandel erfolgreich umgesetzt haben, ist ein bewährtes Instrument, weitere Individuen in deren Veränderungsbemühungen zu motivieren.⁴⁶

5 SCHLUßBETRACHTUNG

Aufgrund steigenden Wettbewerbs und sich immer schneller ändernden Kundenbedürfnissen ist Wandel für Unternehmen unumgänglich. CM wird für das Überleben und die Zukunft von Unternehmen immer wichtiger,⁴⁷ um notwendigen Wandel erfolgreich umzusetzen.

Art und Umfang von Wandel ist vielseitig. Jedoch bieten Unternehmen stets vier Ansatzpunkte für Wandel: Struktur, Technologie, Menschen und Kultur.

Wandel ruft in der Regel Widerstände hervor.⁴⁸,,Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden."⁴⁹ Die Aufgabe heutiger Unternehmen muß es sein, durch eine veränderungsfreundliche Unternehmenskultur, Führung und evtl. durch die Nutzung von Beratungsdienstleistungen erfolgreiches CM zu betreiben. Das bedeutet, Konflikten wie Widerständen vorzubeugen, und ggf. diesen mit adäquaten Lösungen zu begegnen.

Die Wahl der Interventionstechnik, Wandel zu initiieren und durchzuführen ist abhängig von Größe und Struktur des Unternehmens, Art der Veränderung und der Unternehmenskultur. Prinzipiell jedoch, basiert erfolgreiches CM auf der triadischen Episode nach Kurt Lewin: Auftauen - Verändern - Stabilisieren/Wiedereinfrieren.

Wandel und Wachstum sind eng miteinander verbunden. Kein Unternehmen kann ohne Veränderungen wachsen. Unternehmen die CM vollziehen werden demnach erfolgreicher sein als jene, die sich dem Wandel widersetzen oder nicht in der Lage sind, geplanten Wandel umzusetzen.⁵⁰

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¹ Vgl. Doppler, K./Lauterburg, Ch., Change Management: den Unternehmenswandel gestalten, 2. Auflage, New York - Frankfurt a.M., Campus Verlag, 1994, S. 17.

² Vgl. Doppler, K./Lauterburg, Ch., a.a.O., S. 19.

³ Vgl. Weisflog, D., Unternehmenssteuerung in unruhiger, chaotischer Zeit: Change - Management, 1. Auflage, Berlin - Stuttgart - Wien, Haupt, 1996, S. 11.

⁴ Vgl. Staehle, W.H., Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Auflage überarbeitet von Conrad/Sydow, München, Vahlen, 1999, S. 899.

⁵ Vgl. Staehle, W.H., Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Auflage überarbeitet von Conrad/Sydow, München, Vahlen, 1999, S. 899.

⁶ Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G., Management - Grundlagen der Unternehmensführung, 3. überarb. u. erw. Auflage, Wiesbaden, Gabler, 1993, S. 431.

⁷ Im folgenden: CM = Change Management

⁸ Coopers & Lybrand Management Consulting GmbH, Change Management - Erfolgreiches Management des Unternehmenswandels, www.at.coopers.com/ch_mgm.htm, 8.11.1999.

⁹ Vgl. Hansmann, K.-W., Industrielles Management, 6. unwes. veränd. Auflage, München - Wien - Oldenbourg, 1999, S. 244.

¹⁰ Vgl. Doppler, K./Lauterburg, Ch., a.a.O., S. 41-42.

¹¹ ILOI Institute GmbH i.G in Zusammenarbeit mit dem Institut für Betriebswirtschaft (IfB) der Hochschule St. Gallen, Zusammenfassung des Studienberichts - Management of Change Studie (MoC-Studie), 1999 [Es wurden insgesamt 111 Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchenzugehörigkeit in Deutschland, Österreich und der Schweiz untersucht], S. 3.

¹² Bowditch, J.L./ Buono, A.F., A primer on organizational behavior, 4. Auflage, New York, 1997, S. 312.

¹³ Leavitt, H.J., Prof. Organizational Behaviour and Psychology, Stanford University, 1964.

¹⁴ Vgl. Stoner, J.A.F./ Freeman, E.R., Management, 4. Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1989, S. 360.

¹⁵ Vgl. Doppler, K./Lauterburg, Ch., a.a.O., S. 47

¹⁶ Vgl. Bartol, K.M./ Martin, D.C., Management, 2. International Edition, 1994, S. 217.

¹⁷ Vgl. Hansmann, K.-W., a.a.O., S. 243.

¹⁸ Vgl. Staehle, W.H., Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 5. überarb. Auflage, München, Vahlen, 1990, S. 875.

¹⁹ Steinmann, H./Schreyögg, G., a.a.O., S. 432.

²⁰ Vgl. Pieper, R./Richter, K., Management: Bedingungen, Erfahrungen, Perspektiven, Wiesbaden, Gabler, 1990, S. 91.

²¹ Vgl. Hellriegel, D.J.W./Woodman, R.W., Organizational behaviour, 4. Auflage, St. Paul, 1986, S. 45.

²² Vgl. Doppler, K./Lauterburg, Ch., a.a.O., S. 212.

²³ Vgl. Cummings, T.G./Huse, E.F., Organization Development and Change, 4. Aufl., St. Paul, 1989, S. 98.

²⁴ Guengerich, S. L./Schussel, G., Rightsizing Information Systems, 2. Auflage, Indianapolis 1994, S. 118.

²⁵ Vgl. ILOI Institute GmbH, a.a.O., S. 2.

²⁶ Vgl. ILOI Institute GmbH, a.a.O., S. 4.

²⁷ Vgl. Doppler, K./Lauterburg, Ch., a.a.O., S. 47-50.

²⁸ Die Kunst, jedem Mitarbeiter des Unternehmens die Philosophie und die Ziele des Unternehmens, den Sinn des Tuns im Dienste des Kunden und der Gesellschaft sowie den Stellenwert des eigenen, individuellen Beitrages zum gemeinsamen Ganzen verständlich zu machen.

²⁹ Vgl. Doppler, K./Lauterburg, Ch., a.a.O., S. 54.

³⁰ Vgl. Doppler, K./Lauterburg, Ch., a.a.O., S. 309.

³¹ Vgl. Young, D.R., A monograhic supplement to Administration in social work: Casebook of management for nonprofit organizations: Entrepreneurship and organizational change in the human services, 8. Auflage, New York, 1984, S. 13.

³² Vgl. Wever, U.A., Kräfte wecken, Gablers Magazin, 8/96, S. 28.

³³ Vgl. Wever, U.A., a.a.O., S. 27.

³⁴ Vgl. Certo, S. C., Principles of Modern Management, 3. Auflage, Iowa, 1986, S. 274.

³⁵ Vgl. CA (Creditanstalt), CA exklusiv - Unternehmen in Veränderung, 6/99, S. 2.

³⁶ Vgl. Staehle, W.H., Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Auflage überarbeitet von Conrad/Sydow, München, Vahlen, 1999, S. 935.

³⁷ Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G., a.a.O., S. 433.

³⁸ Vgl. Einsiedler, H.E., Werthaltungen von Führungskräften zu Partizipativen Veränderungsstrategien: quality circle - Lernstatt - Organisationsentwicklung, Europäische Hochschulschriften, Frankfurt a.M. - Bern - Bern - New York, Lang, 1996, S. 47.

³⁹ Vgl. Lewin, K., Group decision and social change, in: Macoby, E.E./Newcomb, T.M./Hartley, E.L. (Eds.), Readings in social psychology, 3. Auflage, New York, 1958

⁴⁰ Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G., a.a.O., S. 433.

⁴¹ Vgl. Certo, S. C., a.a.O., S. 274.

⁴² Vgl. Stoner, J.A.F./ Freeman, E.R., a.a.O., S. 357.

⁴³ Vgl. Staehle, W.H., Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 5. überarb. Auflage, München, Vahlen, 1990, S. 553.

⁴⁴ Vgl. Certo, S. C., a.a.O., S. 274.

⁴⁵ Vgl. Staehle, W.H., Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 5. überarb. Auflage, München, Vahlen, 1990, S. 553.

⁴⁶ Vgl. Certo, S. C., a.a.O., S. 274.

⁴⁷ Bartol, K.M./ Martin, D.C., a.a.O., S. 224.

⁴⁸ Vgl. Staehle, W.H., Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 5. überarb. Auflage, München, Vahlen, 1990, S. 875.

⁴⁹ Vgl. Doppler, K./Lauterburg, Ch., a.a.O., S. 212.

⁵⁰ Vgl. McFarland, D. E., Management: Principles and Practices, 4. Auflage, New York, Macmillan Publishing, 1974, S. 224.