Eurodisney SCA - perspectives from two cultures

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Die Walt Disney Company und die Entwicklung der Themenparks
1.2 Entwicklung von Disneyland Paris

2 Analyse der Probleme anhand des Schichtenmodells
2.1 Globale/ Europäische Ebene
2.1.1 Globaler Wettbewerb der Vergnügungsparks
2.1.2 Genereller Trend hin zu mehr Kurzurlaub
2.1.3 Innovationsdruck
2.2 Nationale Ebene
2.2.1 Politisch
2.2.2 Wirtschaftlich
2.2.3 Technologisch
2.2.4 Rechtlich
2.3 Soziokulturelle Ebene
2.3.1 Kinship
2.3.2 Ausbildung
2.3.3 Religion
2.3.4 Associations
2.3.5 Gesundheit
2.3.6 Freizeit und Erholung
2.3.7 Sprache
2.4 Kulturdimensionen
2.4.1 Kulturdimensionen nach Geert Hofstede
2.4.1.1 Machtdistanz
2.4.1.2 Individualismus versus Kollektivismus
2.4.1.3 Maskulinität versus Femininität
2.4.1.4 Unsicherheitsvermeidung
2.4.1.5 Zeitorientierung
2.4.1.5.1 Gegenwarts-/ Vergangenheits-/ Zukunftsorientierung
2.4.1.5.2 Arbeitszeit/ - Tempo
2.4.2 Kulturdimensionen nach Edward T Hall & Mildred Reed Hall
2.4.2.1 High and low context Gesellschaften
2.4.2.2 Raumdimensionen
2.4.2.3 Monochrone und Polychrone Gesellschaften

3 Lösungsansätze
3.1 Steigerung der Parkattraktivität
3.2 Werbemaßnahmen und deren Gestaltung
3.3 Organisation/ Organisationsstruktur
3.4 Verhaltensweisen und Erwartungen im Berufsalltag

4 Schlussbetrachtung

1 Einführung

Disneyland Paris¹, der vierte Freizeitpark der Walt Disney Company (WDC), unterscheidet sich von den meisten europäischen Freizeitparks durch die Größe seiner Anlage und durch das umfangreiche Programm. Zu Beginn unserer Arbeit wollen wir kurz die Company an sich sowie Disneyland Paris im Speziellen vorstellen. Im weiteren Verlauf werden wir auf die Probleme, die die WDC bei der Übertragung eines amerikanischen Konzeptes auf die französische Gesellschaft und das Geschäftsleben erfahren hatte, eingehen. Zum Schluss möchten wir dann mögliche Lösungsansätze und bereits umgesetzte Ideen nennen, die maßgeblich dazu beitragen könnten, dass Disneyland Paris weiterhin so erfolgreich ist wie in den letzten Jahren.

1.1 Die Walt Disney Company und die Entwicklung der Themenparks

²1923: Die Brüder Walter Elias und Ray Disney gründen die Disney Brothers Cartoon Studios und die berühmte Mickey Mouse wird zu ihrem Markenzeichen

1955: Am 17. Juni wird der erste Disneyland Themenpark in Anaheim in Kalifornien eröffnet

1966: Walter Elias Disney stirbt, aber sein Bruder verfolgt weiter dessen Ziele, was zur Verwirklichung des zweiten Disney Themenparks führt.

1971: Am 01. Oktober wird die Feriendestination Walt Disney World in Florida für die Öffentlichkeit zugänglich gemacht.

1983: Der erste Walt Disney Themenpark außerhalb der USA wird am 15. April in Tokio eingeweiht.

1992: Der bis heute letzte Freizeitpark der Gesellschaft wird in Marne-la-Vallée bei Paris eröffnet und bietet damit auch im europäischen Raum den Menschen die Möglichkeit, sich in Walt Disneys Traumwelt zu begeben.

1.2 Entwicklung von Disneyland Paris

³ Nach dem Erfolg von Disneyland in Tokyo beschloss die WDC im Juli 1984 eine Destination in Europa aufzubauen. Am 24. März 1987 wird ein endgültiger, 173 Seiten umfassender Grundvertrag (Master Agreement) zwischen der WDC und der französischen Regierung unterzeichnet.⁴ Im Sommer 1988 beginnt der Bau von Disneyland Paris auf einem 1943 ha großen Gelände 32 km östlich von Paris in Marne-la-Vallée. Am 12. April 1992 wird nach über 4-jähriger Bauzeit und mit Kosten in Höhe von 22 Mrd. Franc das erste Disneyland in Europa für die Öffentlichkeit zugänglich gemacht.⁵ Im Laufe der Jahre wurde der Park durch immer weitere Attraktionen ergänzt und verfügt heute über⁶:

- den Disneyland Themenpark, der auf 57 Hektar in die fünf "Länder" Main Street, USA; Frontierland; Adventureland; Fantasyland und Discoveryland gegliedert ist
- 42 Attraktionen, von denen über 80 % überdacht sind
- sieben thematisch gestaltete Hotels mit insgesamt 5700 Zimmern
- zwei Tagungszentren für insgesamt 5000 Teilnehmer
- das Unterhaltungszentrum Disney Village
- einen 27 - Loch Golfplatz
- 61 Gastronomiebetriebe, vom Deluxe-Restaurant bis zur Snackbar
- 54 Geschäft mit 22000 verschiedenen Artikeln und
- 10000 cast members aus mehr als 50 Ländern.

Mit der neuesten Destination sollte die Filosofie von Walt Disney fortgesetzt werden. Sein Ziel war, zu erreichen, "(...) dass Disneyland ein märchenhafter Ort ist, ein Ort, an dem Erwachsene und Kinder zusammen spannende Abenteuer oder zauberhafte Augenblicke erleben und mit dem Gefühl nach Hause gehen, noch glücklicher zu sein".⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Disneyland Paris ist heute der erfolgreichste Vergnügungspark Europas, wie nebenstehende Zahlen belegen. Interessanterweise sind 41% der 6,5 Millionen Besucher des Disneyland Paris im Jahr 1999 Franzosen. Dies spiegelt die breite Zustimmung, die Disneyland Paris im eigenen Land erfährt, wider.

Es sah jedoch nicht immer so rosig für den Vergnügungsgiganten in Marne-la-Vallée aus. Der Park erlebte die ersten drei Jahre ein - nicht nur finanzielles - Fiasko. Dazu kamen vernichtende Pressekommentare, die Disney vor und während der Eröffnungsphase begleiteten. ,,Bei der Eröffnung von Euro - Disney sprach die Regisseurin Ariane Mnouchkine von einem ,kulturellen Tschernobyl', der Politiker Jean-Pierre Chevénement von ,kollektiver Schizophrenie'. Atommetaphern und klinische Diagnosen tauchten auch in vielen deutschen Texten zu diesem Thema auf. Der STERN schrieb vom ,Urlaub auf der Intensivstation', die Frankfurter Rundschau verglich Freizeitparks mit ,Hochtemperaturreaktoren'; statt nuklearer Brennstäbe würden Menschen ,wieder aufbereitet'. Die FAZ sieht den Zeitpunkt voraus, an dem die Gäste der Ferienparks psychiatrischer Behandlung bedürfen".⁸

Fakt ist, dass die ersten Jahre von Disneyland Paris ein Desaster waren und die bisherige Erfolgsstory von Disney ,,to entertain everyone, of every age, from every land"⁹ zum ersten Mal nicht zu funktionieren schien. (Erst im Geschäftsjahr 1995 wurde ein Gewinn erwirtschaftet, womit der Siegeszug dann letztlich begann.)¹⁰

2 Analyse der Probleme anhand des Schichtenmodells

Der Analyse möchten wir eine allgemeine Kulturdefinition voranstellen und damit die theoretische Basis unserer Arbeit legen.

,,Kultur ist immer ein kollektives Phänomen, da man sie zumindest teilweise mit Menschen teilt, die im selben sozialen Umfeld leben oder lebten, d. h. dort, wo diese Kultur erlernt wurde. Sie ist die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet (im Original kursiv gedruckt)".¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Schichtenmodell, welches wir für die Analyse heranziehen möchten, ist an die Idee Eberhard Dülfers¹² angelehnt, jedoch an unsere Vorstellungen angepasst, weshalb wir die einzelnen Ebenen selbst- bzw. weiterentwickelt haben. Wir möchten an dieser Stelle darauf hinweisen, dass nicht jede Ebene einzeln betrachtet werden soll, sondern dass es Interdependenzen sowohl nach oben, als auch nach unten gibt. Die Probleme, die jetzt im einzelnen bei Disneyland Paris aufgetreten sind, werden wir im folgenden Teil mit Hilfe des Schichtenmodells den untersten drei Ebenen zuordnen, wobei wir jeweils die entsprechenden Auswirkungen auf die beiden obersten Ebenen nennen werden.

2.1 Globale/ Europäische Ebene

Die Basis des Modells bildet die globale Ebene. Diese setzt sich aus folgenden Bereichen zusammen:

2.1.1 Globaler Wettbewerb der Vergnügungsparks:

Klassischerweise werden Vergnügungsparks nach Größe und Angebotstypen unterteilt. Disneyland Paris ist der größte Freizeitpark Europas und gleichzeitig der am häufigsten frequentierte. Für die WDC hatte der Entschluss nach Europa zu gehen, einen enormen wirtschaftlichen Vorteil. Nach Vergnügungsparks in USA (Florida) und Asien (Tokyo) war nun die Triade komplett, so dass Disney global die Vorreiterrolle übernehmen konnte. ,,Disney's decisions to build Tokyo Disneyland and Euro Disney are consistent with its strategy to be a global entertainment firm".¹³

2.1.2 Genereller Trend hin zu mehr Kurzurlaub:

Der Tourismus - Professor Horst Opaschowski kam in der 10. Gesamtdeutschen Tourismusanalyse des Freizeit - Forschungsinstitutes der BAT zu dem Ergebnis, dass die Kunden "weniger verreisen, die Reisedauer verkürzen und bescheidener im Urlaub leben".¹⁴ Somit kommt es zu einem generellen Trend hin zu mehr Kurzurlaub. Beispielsweise ist die durchschnittliche Aufenthaltsdauer 1999 von 15,1 auf 14,8 Tage geschrumpft. Vor zehn Jahren waren es noch 16,3 Tage.¹⁵

2.1.3 Innovationsdruck

Der Besucher eines Freizeitparks erwartet stets neue Attraktionen. Er will bei einem Zweitbesuch etwas Neues vorfinden. Somit muss das technische Know - How ständig weiterentwickelt werden und langfristig müssen immer neue Innovationspläne und Investitionspläne auf dem Programm stehen. So werden für Disneyland Paris im Moment vier Disneystudios geplant. Auch die Aufnahme neuer Showelemente wie "Liebling ich habe das Publikum geschrumpft" oder "Mulan"¹⁶ machen deutlich, dass die Walt Disney Company diese Kundenwünsche erkannt hat und auf Neuerungen setzt.

2.2 Nationale Ebene

Diese Ebene ist für den Verlauf der ersten Jahre von Disneyland Paris extrem wichtig.

Besonders in diesem weitestgehend institutionalisierten Bereich wurden bereist weit im Vorfeld die Weichen für die Grundeinstellung sowohl der Arbeitnehmer als auch der Besucher - insbesondere der aus Frankreich oder den direkt angrenzenden Staaten - gegenüber dem Vergnügungspark gestellt.

2.2.1 Politisch

Man muss zur Erklärung der Situation vorwegnehmen, dass der Präsident in Frankreich historisch bedingt sehr mächtig ist. Der Staat ist stark zentralistisch organisiert und alle Fäden laufen in Paris zusammen. Der Aktualität wegen möchten wir hinzufügen, dass es im Moment Bestrebungen zur Dezentralisierung gibt - die Reaktionen der französischen Bevölkerung werden mit Spannung erwartet.

Politisch war die Lage in Frankreich zu Beginn der Planungsphase 1984 klar: Die französische Regierung wollte den Vergnügungspark zum einen wegen der dringend benötigten Arbeitsplätze, zum anderen, um die touristische Attraktivität der Region um Paris zu stärken. Folglich war sie zu vielen Zugeständnissen gegenüber der WDC bereit. Zunächst wurde die Erweiterung des öffentlichen Nahverkehrsnetzes (RER) bis nach Marne- la-Vallée beschlossen. Zwei Autobahnzubringer zur direkten Anbindung an den Park folgten. Den Abschluss der staatlich geförderten Infrastruktur für Disneyland Paris bildete ein Extrahalt des französischen Hochgeschwindigkeitszuges Train à Grande Vitesse - kurz TGV. Damit der Park auch tatsächlich das gigantische Ausmaß von etwa 20 qkm erreichen konnte, musste das geplante Gebiet durch Disney erworben werden. Da es sich hierbei teilweise um landwirtschaftliche Nutzfläche handelte, wurden Zwangsverkäufe eingeläutet. Es kam zu Zwangsenteignungen durch die staatliche Raumordnungsbehörde EPA France, wobei dem Projekt öffentlicher Nutzen und nationales Interesse bescheinigt wurden, um das Verfahren zu beschleunigen,¹⁷ die französischen Bauern wurden mit 11,1 FRF pro qm (umgerechnet etwa DM 3,20/ A. d. V.) entschädigt.¹⁸

Diese Art und der Umfang der Zugeständnisse führten zu starken Ressentiments seitens der französischen Bevölkerung. Hinzu kam, dass sich die WDC ihrer Verhandlungsmacht gegenüber der französischen Regierung sehr wohl bewusst war und diese auch weidlich ausnutzte. So zeigte sich Disney zwischendurch immer wieder desinteressiert, um noch mehr Entgegenkommen von den Franzosen zu erhalten. ,,Disney did not focus on building good relations with the host country".¹⁹ Ein anderer Ausspruch beschreibt die Art der amerikanischen Verhandlungsführung wohl am treffendsten: ,,Puisque les Français veulent un parc Disney, ils devront payer le prix".²⁰

2.2.2 Wirtschaftlich

Der Standort Marne-la-Vallée wurde Spanien gegenüber bevorzugt, da er zentral in Europa liegt. Für die Amerikaner gab das Argument, dass man innerhalb einer Sechs - Stunden - Reise ein riesiges Einzugsgebiet erreichen konnte - ermöglicht durch TGV, RER - Anbindung an die Flughäfen Paris-Orly und Charles-de-Gaulle und nicht zuletzt den Eurotunnel - den Ausschlag. Bereits hier werden Unterschiede in der Auffassung der Amerikaner und Europäer deutlich. Die Vergnügungssucht der Europäer ist lange nicht so groß wie die der Amerikaner, so dass es sehr vermessen war anzunehmen, dass Europäer sechs Stunden Fahrt in Kauf nehmen um sich zu amüsieren. Nicht zuletzt, da in Europa - im Unterschied zu den USA - eine Sechs - Stunden - Fahrt von dem überwiegenden Teil der Bevölkerung als ,,halbe Weltreise" empfunden wird, die man nicht ,,mal eben so" unternimmt.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der sich besonders negativ auf das Image von Disneyland Paris auswirkte, betraf die Bauunternehmer, die für die WDC arbeiteten. Durch ständige Bauplanänderungen haben viele Vertragspartner über die ursprünglich vereinbarten Verträge hinaus gearbeitet. Da Disney das vorgesehen Budget jedoch nicht überschreiten wollte, waren 1994 etwa 157 Millionen US$ noch nicht bezahlt. ,,(...), a debt that caused most of them to go out of business".²¹

Weiterhin erhielt Disneyland Paris vom Staat gesonderte Abschreibungsfristen sowie diverse Steuervergünstigungen, was ebenfalls zu Unmut bei anderen Unternehmern führte. Es wurde der Eindruck erweckt, dass einem ausländischer Konzern sehr viel mehr Freiheiten zugestanden werden, was die Stimmung der sehr nationalstolzen Franzosen nicht unerheblich getrübt hat.

Zusätzlich fiel die Eröffnung des Vergnügungsparks mit einer generellen Rezession in Europa zusammen. ,,An economic recession swept through Europe just as Euro Disney was opening".²² Dadurch wurde während eines Besuches in Disneyland Paris die Reisekasse stärker belasteten, was sich bei den für den Park viel zu hoch angesetzten Preisen auch unmittelbar bemerkbar machte.

Dies führte, ebenso wie das schlechte Image in der Öffentlichkeit, zu schwachen Besucherzahlen.

2.2.3 Technologisch

Technologisch gesehen ist interessant, dass ausschließlich amerikanische Techniken für die Attraktionen des Parks und die Special Effects benutzt werden.

Ein Indiz dafür, dass die Amerikaner nicht mit Unterschieden zwischen europäischen und amerikanischen Bedürfnissen gerechnet hatten, sind die Hotelbauten. Bis auf eines der Hotels wurden alle von amerikanischen Architekten konzipiert und sowohl von der Funktionalität als auch dem Service auf amerikanische Bedürfnisse zugeschnitten.²³ So waren die Hotels beispielweise nicht auf die große Nachfrage nach Übernachtung mit Frühstück vorbereitet, da in den USA üblicherweise ohne Frühstück gebucht wird.

2.2.4 Rechtlich

In diesem Bereich spielt das Arbeitsrecht eine große Rolle. Auch hier erhielt die WDC die Möglichkeit, Verträge vom französischen Recht abweichend zu gestalten. Die Mitarbeiter werden als sogenannte ,,Cast Members" eingestellt und müssen sozusagen ,,on stage" spielen. Hierfür unterliegen sie extrem strengen Auflagen, die ohne die angesprochene Sonderregelung nicht in einen französischen Arbeitsvertrag geschrieben werden dürften. So ist es den Mitarbeitern untersagt, Bärte zu tragen (diese Regelung ist mittlerweile aufgehoben/ A. d. V.), sie hatten die Verpflichtung zur Körperhygiene, ästhetischem Körpergewicht und die Damen zu angemessener Unterwäsche.²⁴

Es war sehr ethnozentrisch von den Amerikanern zu glauben, dass man die Arbeitsmoral und -einstellungen 1:1 nach Frankreich übernehmen könnte. Dies hat zu starken Meinungsverschiedenheiten zwischen Management und Mitarbeitern und wiederum zu einem negativen Bild in der Öffentlichkeit geführt.

2.3 Soziokulturelle Ebene

Auf dieser Ebene sollen die Kulturprofile von Frankreich und Amerika näher betrachtet werden, um ein generelles Verständnis für diese beiden Kulturen zu entwickeln. Somit ist der folgende Abschnitt nicht nur unter Managementaspekten zu betrachten.

2.3.1 Kinship

Kinship bezieht sich auf die Familienausprägung und die Familienstruktur. In Frankreich hat die Familie einen hohen Stellenwert, die Großfamilie ist heute noch von Bedeutung und der Zusammenhalt innerhalb der Familie ist sehr stark ausgeprägt. Die Familie bietet den einzelnen Mitgliedern Sicherheit und Unterstützung. Es kommt häufig vor, dass der Urlaub mit der Familie, anstatt mit Freunden verbracht wird.

2.3.2 Ausbildung

,,The operating principle of French education is negative reinforcement".²⁵ Diese Aussage eines französischen Lehrers lässt tief in das dortige Schulsystem blicken.

In Frankreich spielt die Schulbildung eine große Rolle. Im Berufsleben wird großer Wert auf einen schulischen Abschluss gelegt. Ein Besuch einer ,,grande école supérieure de commerce" (ESC) oder einer angesehenen Universität erleichtert das berufliche Weiterkommen. Allerdings herrschen bei diesen Schulen strenge Aufnahmeregeln und Disziplin stellt eine Grundvoraussetzung dar. Nur etwa jeder zwanzigste Bewerber wird aufgenommen²⁶ und nur etwa 10 % der Kinder aus Arbeiterfamilien studieren an einer dieser Universitäten.²⁷ Dieses Schul- und Ausbildungssystem steht im absoluten Gegensatz zu den beruflichen Chancen in der amerikanischen Gesellschaft. Dort bestehen beinahe für alle die gleichen Chancen eine Universität zu besuchen.

Während man es in Frankreich ohne Schulabschluss nur sehr schwer weit bringen kann, gibt es in den USA eher das Phänomen "vom Tellerwäscher zum Millionär".

2.3.3 Religion

Frankreichs Bevölkerung ist zu 80 % katholisch geprägt, was auf die Vertreibung der Hugenotten zurückzuführen ist.

Religion hat zu einem hohen Grade Einfluss auf das Alltagsleben. Religiöse Werte spiegeln sich im Gesetz und in der Arbeitsethik wider.²⁸ Während Frankreich eher sozial geprägt ist und die persönlichen Bindungen einen hohen Stellenwert haben, spricht man in dieser Hinsicht in den USA eher von einer Ellenbogengesellschaft.

2.3.4 Associations

In den USA werden fehlende Familienbande häufig durch Mitgliedschaften in ,,civic organizations" kompensiert. So sind viele Amerikaner in Clubs wie Rotary, Lions oder Kiwanis organisiert und kommen innerhalb dieser Gemeinschaft sozialen Verpflichtungen nach.

In Frankreich dagegen besteht nur eine geringe Bereitschaft, sich in Vereinen oder Verbänden zu organisieren. Allerdings sind auch dort aufgrund einer komplexeren Industriegesellschaft vermehrt individuelle und soziale Bedürfnisse aufgetreten, die sich in der Bildung organisierter Gruppen niederschlagen. Das Vereins- und Verbandsleben hat in den letzen Jahren zugenommen.²⁹

Gewerkschaften bestehen auch in Frankreich, allerdings gibt es dort nicht nur eine zentrale Gewerkschaft, sondern vier miteinander konkurrierende Dachverbände.³⁰

2.3.5 Gesundheit

In Frankreich gibt es eine gesetzliche Krankenversicherung (80 % der Franzosen sind hier versichert) und verschiedene autonome Berufskrankenkassen, von privater Seite werden nur Zusatzversicherungen angeboten.³¹ In den USA gibt es dagegen keine obligatorische Krankenversicherung und das ganze System ist eher marktwirtschaftlich organisiert. Meist werden Krankenversicherungen privat von Arbeitgebern angeboten. Es besteht auch keine einheitliche Regelung über Lohnfortzahlung im Krankheitsfall.³²

2.3.6 Freizeit und Erholung

Laut Hall & Hall³³ wollen die Franzosen stets das Beste aus dem Tag machen. Daraus resultiert das in Frankreich bekannte ,,savoir - vivre".

In den USA dagegen wird nach dem Grundsatz "time is money" gelebt.

2.3.7 Sprache

Die Franzosen sind sehr stolz auf ihre Sprache, was sich auch im Vertrag zwischen der französischen Regierung und der WDC niederschlug. Darin wurde vereinbart, dass die französische Sprache auf Schildern im Park dominieren muss, wenn auch die anderen Sprachen für die Praxis dadurch nicht ausgeschlossen wurden³⁴. Allerdings wurde diese Vereinbarung in der Realität nur zu einem geringen Teil eingehalten.

2.4 Kulturdimensionen

In dem folgenden Teil möchten wir auf messbare Kulturdimensionen in Frankreich und Amerika eingehen. Unserer Ansicht nach lag eine der Hauptursachen des anfänglichen Scheiterns darin, dass diese kulturellen Unterschiede zwischen den Ländern vor allem den Amerikanern nicht bewusst waren. Für die Amerikaner war nicht einzusehen, dass ein Konzept und ein Führungsstil, die in den USA und Japan erfolgreich praktiziert wurden, plötzlich ,,falsch" oder unpassend sein sollten.

Wir möchten darauf hinweisen, dass diese Betrachtung dazu dient, bestimmte Sachverhalte aufzuzeigen und die Gefahr der Überbewertung der gewonnenen Erkenntnisse besteht. Unserer Meinung nach helfen die Ergebnisse von Geert Hofstede sowie Edward T. Hall & Mildred Reed Hall, einige der Probleme und ihre Hintergründe besser zu verstehen, allerdings dürfen diese Kulturdimensionen nicht als das absolute ,,Non plus Ultra" angesehen werden, sondern müssen kritisch hinterfragt werden.

Hofstede spricht von mentaler Programmierung und meint damit bestimmte Denk-, Fühl- und Handlungsmuster, mit denen die Menschen - analog zur Art und Weise bei Computern - programmiert sind.³⁵,,Das bedeutet natürlich nicht, dass Menschen wie Computer programmiert sind. Das Verhalten des Menschen ist nur zum Teil durch seine mentalen Programme vorbestimmt: er hat grundsätzlich die Möglichkeit, von ihnen abzuweichen und auf eine neue, kreative, konstruktive oder unerwartete Weise zu reagieren. Die mentale Software (...) gibt lediglich an, welche Reaktionen angesichts der persönlichen Vergangenheit wahrscheinlich und verständlich sind".³⁶

2.4.1 Kulturdimensionen nach Geert Hofstede:

Hofstede gewann seine empirischen Erkenntnisse aus einer Studie bei IBM, wobei insgesamt vier Dimensionen betrachtet wurden. ,,Eine Dimension ist ein Aspekt einer Kultur, der sich im Verhältnis zu anderen Kulturen messen lässt. Die Grundproblembereiche entsprechen den von mir folgendermaßen benannten Dimensionen: Machtdistanz [im Original kursiv gedruckt] (von gering bis groß), Kollektivismus [im Original kursiv gedruckt] gegenüber Individualismus [im Original kursiv gedruckt], Femininität [im Original kursiv gedruckt] gegenüber Maskulinität [im Original kursiv gedruckt] und Unsicherheitsvermeidung [im Original kursiv gedruckt] (von schwach bis stark)".³⁷

Wir werden an dieser Stelle auch die später hinzugefügte fünfte Dimension - die Zeitorientierung - miteinbeziehen.

2.4.1.1 Machtdistanz

Machtdistanz ist ,,das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist (im Original kursiv gedruckt)".³⁸

In Frankreich ist die Machtdistanz sehr stark ausgeprägt, Befehle werden nur von höhergestellten oder mindestens gleichrangigen Managern entgegengenommen. Es herrscht eine große emotionale Distanz zu den Vorgesetzten, was sich - wie bereits genannt - in der Art des Unterrichtens an den Schulen niederschlägt.

Die amerikanischen Manager haben hierbei die Franzosen durch ihren gewohnten Stil des ,,management by objectives" (,,d. h., einem Mitarbeiter werden Ziele vorgegeben, die für seinen Aufgabenbereich gelten. Diese Ziele werden i. d. R. mit dem Mitarbeiter zusammen erarbeitet und vereinbart")³⁹ verwirrt, da es für die Franzosen ungewohnt war, gefragt zu werden. Dies führte zu einem gewissen Unbehagen seitens der Franzosen.

2.4.1.2 Individualismus versus Kollektivismus

,,Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind; man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt. (...) Kollektivismus beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossenen Wir - Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen (im Original kursiv gedruckt)".⁴⁰

Da Frankreich bei diesem Kriterium aufgrund unterschiedlicher Tendenzen schwierig einzuordnen ist, haben wir diesen Punkt gewählt, um die Aussagekraft der Kulturdimensionen kritisch zu beleuchten.

Die Gesellschaft in Frankreich ist kollektivistisch orientiert, was sich zum einen in der Intensität der Familienbindungen niederschlägt.

Zum anderen gilt: ,,Je schwächer der Individualismus in der mentalen Software der Bürger ausgeprägt ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Staat eine dominierende Rolle im Wirtschaftssystem spielt".⁴¹ Wie bereits angesprochen, hat der französische Staat ein großes Mitspracherecht bei wirtschaftlichen Entscheidungen, was nach Hofstede für Kollektivismus sprechen würde.

Der französischen Auffassung entspricht auch Folgendes: "In Führungssituationen in kollektivistischen Ländern ist zu beachten, Unterstellte in der Öffentlichkeit nicht hart und direkt zu kritisieren, Konfrontationen zu vermeiden und das Gesicht aller beteiligten Personen zu wahren. Konflikte sollten nicht in Sieg oder Niederlage der einen oder anderen Partei enden"⁴², was im Führungsstil der Amerikaner dagegen Gang und Gäbe ist.

Frankreich besitzt aber ebenso individualistische Züge, was sich auch im Berufsalltag widerspiegelt. Probleme gab es hierbei mit der amerikanischen Auffassung, dass sich die Mitarbeiter untereinander mit dem Vornamen ansprechen sollten. Dies stieß bei den Franzosen auf wenig Gegenliebe, da sie sehr stolz auf ihre Titel sind und auf die o. g. emotionale Distanz Wert legen. ,,They do not like informality, first - naming, or anything that smacks of familarity or lack of respect".⁴³

Die oben angeführten strengen Arbeitsauflagen führten dazu, dass sich die französischen Arbeitnehmer in ihren persönlichen Freiheiten beschnitten fühlten und der Vergnügungspark den makabren Spitznamen ,,Mouseschwitz" erhielt.⁴⁴

Wie beschrieben, läßt sich an der sowohl individualistisch als auch kollektivistisch geprägten Gesellschaft Frankreichs erkennen, dass eine Gesellschaft nie ausschließlich dem einen oder anderen Extrem einer Dimension zuzuordnen ist. Es ist Aufgabe des aufmerksamen Beobachtern, Tendenzen herauszuarbeiten, die sich wie in diesem Falle widersprechen können. Natürlich darf nicht vergessen werden, dass auch im Falle von Disneyland Paris sich nicht alle Mitarbeiter ,,typisch französisch oder typisch amerikanisch" verhalten haben. Insofern ist die Analyse einer Gesellschaft und die Übertragung der Kulturdimensionen kein Garant für erfolgreiche Mitarbeiterführung. Der persönliche Kontakt mit den Mitarbeitern und das dadurch entstehende Bewusstsein für eine fremde Kultur kann nicht durch eine bloße Analyse ersetzt werden.

2.4.1.3 Maskulinität versus Femininität

,,Maskulinität (im Original kursiv gedruckt) kennzeichnet eine Gesellschaft, in der die Rollen der Geschlechter klar gegeneinander abgegrenzt sind: Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein, Frauen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen".⁴⁵,,Eine feminine Kultur achtet eher auf zwischenmenschliche Beziehungen, die Bewahrung der Umwelt, Lebensqualität, schließt Kompromisse und schätzt Kooperation".⁴⁶

In dem feministischen Frankreich schätzt man das ,,savoir vivre"; die Freizeit und die Erholung sind sehr wichtig, ebenso wie die angenehmen, schönen Dinge des Lebens. Nicht umsonst ist Frankreich das Land der Dichter und Denker. Des weiteren ist man in Frankreich taktvoll und höflich, weshalb man sich langsam an die kritischen Punkte eines Gespräches herantastet. Die Amerikaner dagegen neigen dazu, immer gleich zur Sache zu kommen, was von vielen Franzosen als unhöflich empfunden wird. ,,The French are not in habit of getting right down to business".⁴⁷ Oder: "Always allow the French to take the initiative; they will glide into business at hand deftly, with charm and elegance".⁴⁸

2.4.1.4 Unsicherheitsvermeidung

Unsicherheitsvermeidung lässt sich definieren als der ,,Grad, in dem Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen (Im Original kursiv gedruckt)".⁴⁹ Die Unsicherheit ist eine ,,subjektive Erfahrung"⁵⁰, die zu ,,kollektiven Verhaltensmustern einer Gesellschaft (führt/ A. d. V.), die Mitgliedern anderer Gesellschaften vielleicht anormal und unverständlich erscheinen".⁵¹

Diese Unsicherheitsvermeidung ist in Frankreich sehr ausgeprägt, was erklärt, dass die ursprünglich geplante cross - utilization (alle Cast - Members sollten überall einsetzbar sein) bei den Franzosen ein Gefühl des Unbehagens auslöste. Weiterhin erwarten französische Manager von ihren Vorgesetzten jederzeit Antworten auf alle Fragen, um die Unsicherheit zu bekämpfen. Hier kam es wieder zu Verständigungsschwierigkeiten (Cultural Noise), da die amerikanischen Manager meist ,,nur" genau sagen konnten, wen man fragen muss, um die Antworten zu erhalten, sie aber selbst nicht geben konnten. So fühlten sich die Franzosen ein Mal mehr vor den Kopf gestoßen und konnten die Amerikaner noch weniger akzeptieren.

2.4.1.5 Zeitorientierung

,,When we take our own time system for granted and project it onto other cultures we fail to read the hidden message in the foreign time system and thereby deny ourselves vital feedback".⁵² Dieser Satz macht deutlich, dass diese "fünfte Dimension" von Hofstede nicht zu unterschätzen ist.

2.4.1.5.1 Gegenwarts-/ Vergangenheits-/ Zukunftsorientierung

Für Frankreich spielt die Vergangenheit eine wichtige Rolle, geschichtliche Monumente sind an vielen Stellen zu finden und die Pflege derselben zeigt, dass die Franzosen stolz darauf sind.⁵³,,(...), the French tend to see things in their historical context and relate contemporary events to their origins".⁵⁴

Es wichtig, die grundlegende Zeitorientierung einer Kultur zu kennen, um sich sicher auf dem schmalen Grat der interkulturellen Zusammenarbeit bewegen zu können.

2.4.1.5.2 Arbeitszeit/ - Tempo

Nach Hall & Hall⁵⁵ unterscheidet sich der Ablauf der Arbeit von Amerikanern und Franzosen grundlegend. Während die Amerikaner gleich in die Materie ,,springen", fangen die Franzosen langsam an, steigern sich im Laufe des Tages und arbeiten dann zielstrebig bis zum Abend. Dies führte natürlich zu Missverständnissen, da das gegenseitige Verständnis für die Arbeitseinteilung und das Tempo des anderen fehlte.

2.4.2 Kulturdimensionen nach Edward T Hall & Mildred Reed Hall

Neben den oben genannten klassischen vier, beziehungsweise fünf Kulturdimensionen von Geert Hofstede, möchten wir uns an diese Stelle noch mit drei weiteren von Edward T. Hall und Mildred Reed Hall auseinandersetzen.

2.4.2.1 High and low context Gesellschaften

Diese Kulturdimension bezieht sich auf die Tatsache, wie viele Hintergrundinformationen bei der Kommunikation als vorausgesetzt angesehen werden können oder nicht.⁵⁶

,,Context (im Original kursiv gedruckt) is the information that surrounds an event; (...). The elements that combine to produce a given meaning - events and context - are in different proportions depending on the culture".⁵⁷,,A high context (HC) communication or message is one in which most (im Original kursiv gedruckt) of the information is already in the person, while very little is in the coded, explicit, transmitted part of the message. A low context (LC) communication is just the opposite".⁵⁸

Aufgrund regelmäßiger persönlicher Gespräche erwarten Menschen, die über ein stark ausgeprägtes Informationsnetzwerk verfügen, keine detaillierten Hintergrund-informationen. Sie informieren sich ständig über Dinge, die für ihr Leben wichtige Personen betreffen.⁵⁹

,,American networks are limited in scope and development compared to those of the French, (...)".⁶⁰ Daraus resultiert, dass die Amerikaner bei der Konversation stets den Wunsch nach detaillierten Hintergrundinformationen haben. Das treffendste Beispiel hierfür ist der Amerikanische Präsident, der immer von dem kleinen, engen aber sehr wichtigen Kreis seiner Berater umgeben ist, die ihm die nötigen Informationen über wieder andere Personen beschaffen.⁶¹

Häufig erwarten französische Führungskräfte von ihren amerikanischen Kollegen, dass diese genauso HC sind wie sie selbst. Die Tatsache, dass es hier aber extreme Unterschiede gibt, wird zu Missverständnissen und Kommunikationsproblemen führen: Die Franzosen werden ungeduldig, wenn die Amerikaner ihnen Informationen zukommen lassen, die ihnen bereits vorliegen, die Amerikaner dagegen fühlen sich schlecht informiert, da die Franzosen davon ausgehen, dass sie den gleichen Informationsstand haben.⁶² Was den Ablauf der Gespräche betrifft, ist hinzuzufügen, dass französische Manager es als Beleidigung empfinden, wenn die Amerikaner gleich zu Beginn eines Gespräches ,,auf den Punkt" kommen.⁶³

Mit diesen Schwierigkeiten umzugehen, ist eine große Herausforderung für interkulturelle Zusammenarbeit. ,,Too much information leads people to feel they are being talked down to; too little information can mystify them or make them feel left out".⁶⁴

2.4.2.2 Raumdimensionen

Jeder Mensch hält einen gewissen räumlichen Abstand zu seinem Gesprächspartner, der von Kultur zu Kultur unterschiedlich groß ist. Diese ,,personal space bubble" kann je nach emotionaler Bindung auch innerhalb einer Kultur variieren.⁶⁵

Die Franzosen stehen oder sitzen bei persönlichen Gesprächen dichter beieinander als die meisten Amerikaner und haben einen konstanteren Blickkontakt. In geschäftlichen Angelegenheiten allerdings sind sie weitaus formaler und zurückhaltender.⁶⁶ In diesem Falle wird in Frankreich die ,,personal space bubble" je größer, desto hierarchisch höher der Gesprächspartner gestellt ist. Zudem erfolgt bei den Franzosen stets eine striktere Trennung zwischen Privat- und Geschäftsleben. In dieser Hinsicht unterlief dem Management der Walt Disney Company ein Fehler. Beim Bau der Personalwohnungen wurden Zweier - Wohngemeinschaften gebaut und die Franzosen mussten zum Teil mit Arbeitskollegen eine Wohnung teilen.⁶⁷

2.4.2.3 Monochrone und Polychrone Gesellschaften

Unter den verschiedenen existierenden Zeitsystemen sind das monochrone und das polychrone Zeitsystem die wichtigsten für die Geschäftswelt.

,,Monochronic time means paying attention to and doing only one thing at a time. Polychronic time means being involved with many things at once".⁶⁸

Die Zeit wird bei einem monochronen System streng in einzelne Abschnitte gegliedert und durch Terminpläne bestimmt, um es dem Individuum zu ermöglichen, sich auf eine Sache zu gegebener Zeit zu konzentrieren. Personen, die von dieser bestimmt werden, empfinden es als grobe Störung, unterbrochen zu werden.⁶⁹

Polychrone Personen leben in einem See von Informationen und haben das Gefühl, über alles und jeden auf dem neusten Stand zu sein.⁷⁰

Monochrone Zeit dominiert die meisten Geschäfte in den Vereinigten Staaten, wohingegen die Franzosen in einem polychronen Zeitsystem leben.

,,Like oil and water, the two systems do not mix".⁷¹ Dieser Satz zeigt, dass es den Mitgliedern dieser unterschiedlichen System schwerfällt überhaupt zu erkennen, dass es verschiedene Zeitdimensionen gibt und diese zu respektieren.

3 Lösungsansätze

Nachdem wir nun im theoretischen Teil die anfänglichen Schwierigkeiten des Vergnügungsparks analysiert haben, möchten wir in den folgenden Abschnitten einige Lösungs- und Verbesserungsvorschläge darlegen.

Wir möchten uns hierbei nicht nur auf Maßnahmen für das Management (interner Bereich) beschränken, sondern auch auf die Gestaltungsmöglichkeiten im Hinblick auf Besucher (externer Bereich) eingehen.

Teilweise werden wir auch Ansätze nennen, die von Disneyland Paris bereits vor einigen Jahren umgesetzt wurden, was sich aber wegen der zeitlichen Distanz zu der Eröffnung 1992 nicht vermeiden lässt. Wir haben uns aufgrund der Wichtigkeit dieser Punkte jedoch entschieden, diese trotzdem in unseren Teil der Lösungsansätze aufzunehmen.

3.1 Steigerung der Parkattraktivität

Durch verschiedene Maßnahmen können die Parkattraktivität und damit die Besucherzahlen gesteigert werden.

Es werden bereits special days oder special events an Weihnachten oder Halloween angeboten, auf die Kunden aufmerksam gemacht werden, und wodurch der Wunsch geweckt werden soll, an dem Event teilzunehmen.⁷² Außerdem gibt es regelmäßig verschiedene Feuerwerke oder Paraden. Das gemeinsame Frühstück mit Mickey und Minnie im Disneylandhotel ist ebenso ein Anziehungspunkt für die kleinen Gäste des Parks.

Ein besonderer Service wird den Hotelgästen von Disneyland Paris geboten: Sie haben bereits eine Stunde früher als die übrigen Gäste Zutritt zu den Parkattraktionen. Ebenso soll das an verschiedenen Wochenenden im Mai und Juni 2000 geltende ,,3=2 Angebot" (es werden drei Übernachtungen zum Preis von zwei angeboten) mehr Besucher anziehen.⁷³

Durch saisonangepasste Öffnungszeiten können Besucherströme gelenkt und die längeren Tage im Sommer besser ausgenützt werden, zumal in Frankreich im August die meisten Arbeitnehmer in Urlaub gehen und auch die langen Sommerferien diesen Monat komplett abdecken.

Eine weitere wichtige Maßnahme betraf insbesondere das Instrument der Preispolitik, da Disneyland Paris von Anfang an vorgeworfen wurde, dass der Ausflug in den Vergnügungspark besonders für Familien zu teuer wäre. Für die Besucher bleibt es schließlich nicht nur bei dem Kauf der Eintrittskarten, sondern sie müssen zusätzliche Kosten für Mahlzeiten oder Souvenirs einkalkulieren. Es war unter anderem dieser Umstand, der zu geringen Besucherzahlen führte, weshalb Disneyland Paris vor allem in den Anfangsjahren immer wieder die Eintrittspreise senkte. Außerdem entschied man sich in Marne-la-Vallée zu der Einführung von Saisonpreisen. So wurden zum Beispiel im Jahre 1994 neue Preise für die Nachsaison festgelegt. Diese galten von November bis Januar, die Weihnachtszeit ausgenommen. Darüber hinaus wurde ein stark vergünstigtes Abendticket eingeführt, das den Besuchern den Zutritt zum Park ab 17.00 Uhr bis zur Schließung um 23.00 Uhr ermöglichte.⁷⁴

Das früher in Disneyland Paris bestehende Alkoholverbot war in Frankreich, vor allem bei einem Preis von durchschnittlich US$ 41 pro Essen,⁷⁵ nicht haltbar. Das Management hat sich hier den europäischen Bedürfnissen angepasst und bietet mittlerweile neben Bier auch Weine an. Allerdings wurden zuerst nur Weine aus Kalifornien angeboten, was natürlich in Frankreich einen unverzeihlichen faut - pas darstellte.

Ein großer Gewinn für den Park war der 1999 eingeführte sogenannte ,,Fastpass".⁷⁶ Die Besucher können sich an bestimmten Attraktionen Reservierungen holen, so dass sie dann später zu der ausgemachten Uhrzeit direkt - ohne Anstehen - Zugang zu dem Fahrgeschäft haben. Hierfür wurden spezielle Eingänge gebaut, denn die langen Warteschlangen hatten in der Vergangenheit immer wieder zu großem Unmut unter den Besuchern geführt.

Da in Disneyland Paris auf internationales Publikum gesetzt wird, sollte von Seiten des Parks Informationsmaterial vor allem auf französisch, englisch, spanisch, deutsch, italienisch und eventuell russisch zur Verfügung gestellt werden. Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Überlegung, die einzelnen Shows in den genannten Sprachen anzubieten. Eine zeitliche Koordination der Vorführungen ist Voraussetzung, damit beispielsweise nicht alle englischen Darbietungen zur gleichen Uhrzeit stattfinden. Man könnte dazu passend für jede Sprache einen ,,Parkguide" entwickeln, der den ausländischen Gästen Anhaltspunkte liefert, wann welche Show in der jeweiligen Sprache stattfindet. Den ausländischen Gästen würde so das Gefühl vermittelt, dass sie willkommen sind und Disneyland Paris sich um sie bemüht. Um eine noch größere Zielgruppe anzusprechen, könnten zusätzliche Action - oder Funsportarten wie beispielsweise Freeclimbing, Rollerblading oder Flying angeboten werden. Diese könnten entweder zu einem eigenen Event ausgebaut werden oder in das tägliche Programm zum Beispiel als ,,Rollerbladen mit Mickey und Minnie" eingebaut werden. Auf diesem Wege können gerade bei Familien die unterschiedlichen Interessen der einzelnen Mitglieder besser angesprochen werden.

3.2 Werbemaßnahmen und deren Gestaltung

Mit der zu Beginn bereits angedeuteten Umbenennung - von Euro Disney in Disneyland Paris - wurde 1994 eine wichtige strategische Entscheidung getroffen, denn bei sonst allen großen europäischen Vergnügungspark ist ein Rückschluß vom Namen auf den Standort - beispielsweise Tivoli Kopenhagen oder auch Europa Park Rust - möglich.

Disneyland Paris arbeitet mittlerweile mit einigen touristischen und nicht - touristischen Partnern in Kooperationen zusammen. So werden Komplett - Pauschalen in Verbindung mit AirFrance und Hertz angeboten, wohingegen American Express - Kunden ihre Eintrittskarten zu Sonderkonditionen erwerben können.

Weiterhin geht Disney mittlerweile in die Offensive, um den angeblichen Nachteil des Wetters - dieses Argument wurde insbesondere im Vergleich zu Disneyworld Florida oft als Negativfaktor genannt - konsequent umzukehren. So wird im Winter beispielsweise eine zugeeiste Fläche zum Schlittschuhfahren als Besonderheit vermarktet.

Der wichtigste Punkt ist unserer Meinung nach jedoch eine an die kulturellen Unterschiede angepasste Werbestrategie. Besonders hierbei gab es zu Beginn immense Probleme. Die Amerikaner konnten sich nicht vorstellen, dass es innerhalb von Europa so starke länderspezifische Kulturunterschiede gibt. Für das Marketing bedeutet dies aber, dass nicht alle potenziellen Gäste in den unterschiedlichen Ländern auf die gleiche Art und Weise angesprochen werden können. Hier würden die später unter dem Stichwort Organisation genauer erläuterten Kulturberater einen wichtigen Beitrag leisten können. In Deutschland beispielsweise wird neben den üblichen TV - Spots auch viel Wert auf Printmedien gelegt, da die Deutschen dazu tendieren, das als ,,wahr" anzusehen, was sie in Zeitungen gelesen haben. Nicht umsonst wurde diese Tatsache von einer bekannten Zeitschrift in den Werbeslogan ,,Fakten, Fakten, Fakten" mit einbezogen. Für die amerikanische Bevölkerung dagegen hat die TV- und Kino - Werbung einen viel höheren Stellenwert, was sicherlich auch mit der statistisch nachgewiesenen höheren Stundenzahl des Fernsehkonsums der Amerikaner zusammenhängt. Für die Franzosen ist jedoch die Vermittlung von Werten und dem persönlichen Nutzen in der Werbung viel wichtiger als die bloße Darstellung von Zahlen. ,,(...); as we shall see, image in advertising is far more important to the French than factual details".⁷⁷ Und "Europeans found this form of American advertising distasteful; they were not interested in the large size of the park, but rather what it had to offer them personally".⁷⁸ Es ist folglich wichtig, in Frankreich die Kommunikationspolitik mit emotionalisierenden Bildern und Musik anzureichern.

Ein zusätzliches Problem, mit dem Disneyland Paris zu kämpfen hat, ist das generelle Image von Vergnügungsparks auf dem europäischen Kontinent. ,,Europeans are not generally as enthusiastic about amusement parks as Americans - they regard such entertainment as juvenile, not for adults".⁷⁹ Es muss also ebenfalls erreicht werden, dass die ganze Familie als Zielgruppe angesprochen wird. In Deutschland beispielsweise war eine Zeitlang ein Werbespot, in dem eine nette ältere Dame gemeinsam mit ihrer kleinen Enkeltochter die Attraktionen des Parks bestaunt, sehr häufig im Fernsehen präsent.

Ebenfalls nicht zu vernachlässigen ist unserer Meinung das Image, das Disneyland Paris in der französischen Öffentlichkeit besitzt. Es ist wichtig, die aufgestauten Ressentiments zu beseitigen und die negative Publicity zu kompensieren. Hierbei kann eine Kampagne helfen, in der gezielt auf logische Argumente zurückgegriffen wird, denn: ,,The most persuasive argument to the French is always the logical, practical argument".⁸⁰ Beispielsweise: Disneyland Paris belebt die Wirtschaft und schafft dadurch neue - dringend nötige - Arbeitsplätze.

Natürlich darf das neue Medium Internet nicht fehlen. Disneyland Paris hat hier ein weitverzweigtes Netz aufgebaut. Es ist gleichgültig, ob man Euro Disney oder Disneyland Paris eingibt, da alle ähnlichen Domänen geschützt sind und der User immer zur Startseite von Disneyland Paris gelangt. (Auch auf der offiziellen deutschen Homepage von Disney gibt es Querverweise zu Disneyland Paris.)

3.3 Organisation/ Organisationsstruktur

Zunächst wurde die Beteiligung der WDC an Disneyland Paris von anfänglichen 49% auf 39,1%⁸¹ reduziert, womit zum einen das finanzielle Risiko der Amerikaner sank, gleichzeitig aber auch der Einfluss. Besonders in der Anfangsphase hatte letztgenannter ja - wie oben erklärt - zu Verstimmungen auf der französischen Seite geführt. ,,Für Unmut unter den Aktionären sorgt auch eine Vereinbarung, die Euro Disney an das in Los Angeles beheimatete Mutter - Unternehmen Walt Disney bindet. (...) Danach muss Euro Disney in den ersten fünf Betriebsjahren drei Prozent [nach sechs Prozent] des Gesamtjahresumsatzes als Management - Gebühr nach Amerika abführen, darüber hinaus eine Incentive - Gebühr von 10% auf gewisse Einnahmen".⁸² Die WDC hatte zu Beginn zwar nur eine Minderheit von den genannten 49%, das Konzept, die Technik, das Know-How und damit die Macht lagen aber ganz eindeutig auf Seiten der Amerikaner. In der finanziellen Krise nach der Eröffnung spielte Disney gar kurz mit dem Gedanken, das Projekt ganz aufzugeben.⁸³ In dieser Phase wurden 23,3% an Prince Alwaleed aus Saudi-Arabien verkauft, den Rest hielten verschiedene französische Banken, deren Anteil damit von den anfänglichen 51% auf 37,6% sank.⁸⁴ Die wichtigste Entscheidung, die die Organisationsstruktur betraf, wurde mit dem Wechsel des obersten Managers getroffen. Statt eines Amerikaners bekleidete nun ein Franzose diesen Posten. ,,Mitte Januar gab das Unternehmen überraschend das Ausscheiden seines amerikanischen Präsidenten Robert Fitzpatrick bekannt, der seinen Posten zugunsten von Philippe Bourguignon (...) räumt.

Dieser soll das Angebot des Parks besser auf den französischen Geschmack abstimmen".⁸⁵ Dies erhöhte die Akzeptanz des Entscheidungsträgers bei den Mitarbeitern und der o. g. ,,Cultural Noise" und die damit verbundenen Missverständnisse in der Kommunikation wurden reduziert. Unserer Meinung nach sollte auch darauf geachtet werden, dass neu einzustellende Führungskräfte Absolventen der in Frankreich sehr hoch angesehenen Grandes Écoles Supérieures de Commerce (ESC) sind, da somit die Anerkennung und Akzeptanz noch weiter erhöht werden kann.

Eine weitere Möglichkeit ist die Zuordnung einer Stabstelle, die aus Kulturberatern der unterschiedlichsten Einzugsgebiete besteht. Länder- und kulturspezifische Kundenwünsche können so viel präziser formuliert und damit der Unternehmenserfolg insgesamt erhöht werden. Kritiker dieser Organisationsform werden sicherlich das Kostenargument dagegen anführen, wobei zu klären wäre, ob die Vorteile, die daraus gezogen werden können, die Kosten nicht insgesamt überwiegen. Interkulturelle Teams, die jeweils gemeinsam Lösungen für unterschiedliche Problemstellungen suchen, helfen, gegenseitige Stereotypisierungen und Vorurteile zu erkennen und zu vermindern. Auch die entsprechenden Kompetenzverteilungen und Aufgabengebiete können innerhalb der Teams festgelegt werden. Auf diesem so institutionalisierten Wege bietet sich die Chance, einen gemeinsamen Führungsstil zu ,,erarbeiten", der aus beiden - wie beschrieben sehr unterschiedlichen - Auffassungen einen Mittelweg bildet und der französischen Unsicherheitsvermeidung Rechnung trägt. Nicht zuletzt hilft das Kennenlernen der Kultur des jeweils Anderen auch, den eigenen Horizont zu erweitern und das gegenseitige Verständnis - die ,,Cultural Sensitivity" - zu stärken. Dadurch wiederum würde die Grundlage für eine gut funktionierende Kommunikation gelegt werden, denn ,,je größer die gemeinsame Basis, die man schafft, desto besser wird die Kommunikation. Dies ist aber nur möglich, wenn man Interesse für die Meinungen, Bilder, Gedanken, Ideen und Erfahrungen des anderen zeigt. Wenn man auch zuhören kann".⁸⁶

Die Einführung einer Zweisprachigkeit im Unternehmen ist ein strittiger Punkt. Zum einen wird damit zwar beiden Seiten das Gefühl vermittelt, dass keine Sprache höher bewertet wird als die andere, was vor allem für die Franzosen ein wichtiges Argument ist. Andererseits werden damit interne Abläufe erschwert, da alles in die jeweils andere Sprache übersetzt werden muss. Außerdem ist in solchen Fällen nie klar, in welcher Sprache man jetzt die wichtigen Details klären wird. Nicht zu vergessen, dass diese Organisationsform sowieso perfekte Zweisprachigkeit und den Willen zu derselben voraussetzt, um Missverständnisse zu vermeiden. Unserer Meinung nach ist dies nicht durchführbar, so dass wir eine Einigung auf die französische Sprache vorschlagen, als Zeichen des Respekts für das Gastland.

3.4 Verhaltensweisen und Erwartungen im Berufsalltag

Wie bereits in der Arbeit beschrieben, existieren zwischen Amerikanern und Franzosen sehr unterschiedliche Einstellungen gegenüber der Arbeit, die primär von den unterschiedlichen Kulturen beeinflusst werden. Führungsqualitäten und die Kompetenz des Vorgesetzten in allen Bereichen ist für die Franzosen eine Grundvoraussetzung. Das große Bewusstsein der Franzosen für ihre Kultur und ihre Sprache hat zur Folge, dass Franzosen dazu tendieren, Anweisungen von ausländischen Mitarbeitern nur dann zu akzeptieren, wenn diese die Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit der französischen Mentalität zeigen. Der Franzose möchte zumindest das Interesse an seiner Kultur und Sprache seitens ausländischer Vorgesetzter erkennen. Für das Management bedeutet das, dass bei der Einstellung ausländischer Führungskräfte stets großen Wert auf perfekte Französischkenntnisse und kulturelles Bewusstsein gelegt werden sollte.

Wie oben bereits beschrieben, ist es für den französischen Mitarbeiter wichtig, nicht mit dem Vornamen, sondern mit dem Nachnamen angesprochen zu werden. Unserer Meinung nach sollten die Amerikaner in diesem Falle Respekt für das Gastland zeigen und sich den dortigen Gegebenheiten anpassen oder zumindest versuchen, GEMEINSAM mit den Franzosen einen Nenner zu finden.

Das bereits angesprochene Problem der Wohngemeinschaften führte ebenso zu Unmut seitens der französischen Arbeitnehmer wie die ebenfalls schon erwähnten strengen Verhaltensregeln für die Mitarbeiter. Das Management wird hier nicht umhin können, die europäischen Standards anzuerkennen, um die Basis für die Motivation der Mitarbeiter zu legen und diese auch zu gewährleisten. Leider liegen uns keine weiteren Informationen vor, wie sich der angesprochene Managerwechsel und der sinkende Einfluss durch eine geringere Unternehmensbeteiligung der WDC hierauf ausgewirkt haben. Wir glauben / hoffen jedoch, dass bereits ein erster Schritt in diese Richtung unternommen wurde.

Eine besondere Initiative von Disneyland Paris, die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter zu erhöhen, ist die Wahl des sogenannten ,,cast members of the month". Jeden Monat wird ein Mitarbeiter für seine besonderen Verdienste um den Park ausgezeichnet. Kriterien können besondere Freundlichkeit oder Hilfsbereitschaft oder auch das Einbringen neuer Ideen sein.⁸⁷

Allerdings darf diese Wahl nicht nur unter positiven Gesichtspunkten betrachtet werden. Dieses Verfahren kann leider auch zu Neid unter den Mitarbeitern führen, wenn sich andere Mitarbeiter benachteiligt fühlen und das Gefühl haben, dass ihre Arbeitsleistung nicht in gleichem Maße anerkannt wird.

Kommunikation untereinander stellt ein wichtiges Thema für den Franzosen dar. Die weitgreifende Informationskenntnis des französischen Managers führt dazu, dass dieser von den ihm unterstellten Mitarbeitern erwartet, dass sie genauso weitreichend informiert sind wie er selbst. Dieser Aspekt knüpft wieder an die high context Gesellschaft der Franzosen an. Durch die Bildung interkultureller Teams oder einen institutionalisierten Informationsaustausch - beispielweise durch wöchentliche Mitarbeiterfrühstücke - kann an dieser Stelle Konflikten im Vorfeld entgegengewirkt werden. Es ist Aufgabe des Managements für eine entspannte und ,,familiäre" Atmosphäre zu sorgen, damit sich eine gegenseitige ,,Cultural Sensitivity" entwickeln kann. Es ist natürlich nicht möglich, diesen Prozess zu erzwingen, aber es müssen die Freiräume geschaffen werden, damit eine solche Entwicklung überhaupt vonstatten gehen kann. Mitarbeiter können zum Beispiel für ein bis zwei Stunden pro Woche für interkulturelles Training freigestellt werden. Zusätzlich könnten Kurse angeboten werden, in denen Mitarbeitern die fremde Kultur näher gebracht wird. Allerdings sollte darauf geachtet werden, dass diese Kurse nicht nur an der kulturellen Oberfläche ,,kratzen" (Vgl. Eisberg - Modell), denn: ,,Interkulturelle Wissensvermittlung stützt sich häufig nur auf Sprachschulungen, Landeskunde und Benimm - Regeln oder auf andere an der ´kulturellen Oberfläche´ liegende Verhaltensweisen (how to behave in...)".⁸⁸

Vielmehr ist es wichtig, ein tieferes Bewusstsein zu schaffen, in dem nicht nur das WIE, sondern auch das WESHALB - also die Gründe - für diese Verhaltensweisen vermittelt werden.

Wie bereits erwähnt, untersteht die französische Gesellschaft der polychronen Zeitdimension, die Verspätungen beinahe als Selbstverständlichkeit hinnimmt. Dieser Tatsache könnte mit einer flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit (beispielsweise durch Gleitzeit mit bis zu 15 Minuten) Rechnung getragen werden. Mit dieser geringen Veränderung kann dem Franzosen die Achtung vor dessen Kultur gezeigt werden und auf die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter (auch ihr Arbeitstempo) eingegangen werden.

4 Schlussbetrachtung

Wie in der vorliegenden Arbeit deutlich wird, werden Manager in international operierenden Unternehmen immer mit Problemen vielfältigster Art konfrontiert.

Internationales Management ist MEHR als bloßes Management auf internationaler Ebene; es ist immer eng mit den verschieden Kulturaspekten verbunden.

Zur Sicherstellung des Unternehmenserfolgs ist es daher unerlässlich, sich mit den betreffenden Kulturen auseinanderzusetzen. Es reicht nicht aus, sich mit Stereotypisierung zufrieden zu geben, sondern eine genaue Analyse ist nötig. Das wichtigste jedoch ist die Umsetzung der gewonnenen Ergebnisse in die Unternehmenspolitik. Manager und Mitarbeiter müssen in kulturellen Dingen trainiert werden, so dass ,,ein tiefergehendes Verständnis der kulturellen Phänomene sowie ihrer Hintergrundfaktoren geschaffen wird".⁸⁹

Vor allem im Zuge der zunehmenden Globalisierung der Märkte und der damit einhergehenden Internationalisierung der Unternehmen wird das interkulturelle Management immer mehr an Bedeutung gewinnen. Daher sollte bei der Auswahl der Führungskräfte großer Wert auf deren besonderes Interesse - eine Art positiver Neugier - gegenüber fremden Kulturen gelegt werden.

Der heutige Erfolg der Walt Disney Company, im Vergleich zu den Schwierigkeiten kurz nach der Eröffnung, macht deutlich, dass man sich in Disneyland Paris der generellen Probleme, die mit der Realisierung eines amerikanischen Konzeptes in Europa einhergehen, bewusst geworden ist.

Wie dargelegt, gab es in der Vergangenheit Kompromisse auf beiden Seiten und auch in der Zukunft sollte weiter eine gegenseitige Annäherung erfolgen, damit der Erfolg weiterhin garantiert ist.

Literaturverzeichnis

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Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades eines

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19. Juni 2000

Sonstige Quellen

Offizielle Pressemappe Disneyland Paris, Sales & Marketing, Eschborn, April 2000 Annual Report Euro Disney S. C. A., 1999

[...]

---

¹ Ursprünglich hieß Disneyland Paris ,,Euro Disney". Umfragen zwei Jahre nach Eröffnung ergaben, dass die Leute zwar das Produkt kannten, aber nicht wussten, wo es eigentlich zu finden ist. Daher der Name Disneyland Paris, um die geographische Lage klar im Namen zu kommunizieren. Die Besitzergesellschaft heißt weiterhin Euro Disney. (Vgl. Susanne Birnmeyer im Gespräch mit Volker Brand, FVW Counter - Info, Beilage der FVW International, 07/ 99, S.3) In unserer Arbeit verwenden wir die Bezeichnung Disneyland Paris.

² Vgl. Offizielle Pressemappe Disneyland Paris, Sales & Marketing, Eschborn, April 2000

³ Vgl. Offizielle Pressemappe Disneyland Paris, Sales & Marketing, Eschborn, April 2000

⁴ Vgl. Killig, Birgit, Euro Disney: Realisierung eines amerikanischen Konzeptes, 1993, S. 40

⁵ Vgl. o.V., FVW International, Ausgabe 10/92

⁶ Vgl. Offizielle Pressemappe Disneyland Paris, Sales & Marketing, Eschborn, April 2000

⁷ Vgl. ebenda

⁸ www.ZEIT.de/tag/suche/zeitiminternet.html, 31. März 2000

⁹ Deresky, Helen, International Management, 1997, S. 128

¹⁰ Vgl. o.V., FVW International, Ausgabe 26/ 95, S. 33

¹¹ Hofstede, Geert, Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993, S. 19

¹² Vgl. Dülfer, Eberhard, Internationales Management, 1995, S. 218

¹³ Griffin, Ricky W. & Pustay, Michael W., International Business - A Managerial Perspective, 1996, S. 347

¹⁴ www.touristikreport.de/archiv/tba/archiv/vertrieb/660234503366836224.html, 10. April 2000

¹⁵ Vgl. ebenda

¹⁶ Vgl. Offizielle Pressemappe Disneyland Paris, Sales & Marketing, Eschborn, April 2000

¹⁷ Vgl. Killig, Birgit, Euro Disney: Realisierung eines amerikanischen Konzeptes, 1993, S. 74

¹⁸ Vgl. Chermont, H. & Rayon, L.: Euro Disneyland, Final Report, Paris, September 1989, S. (zitiert nach: Vgl. Killig, Birgit, Euro Disney: Realisierung eines amerikanischen Konzeptes, 1993, S. 38)

¹⁹ Deresky, Helen, International Management, 1997, S. 130

²⁰ Smadja, G.: Mickey L'Arnaque, Paris 1988, S. 27 (zitiert nach: Killig, Birgit, Euro Disney: Realisierung eines amerikanischen Konzeptes, 1993, S. 74)

²¹ Deresky, Helen, International Management, 1997, S. 130

²² Griffin, Ricky W. & Pustay, Michael W., International Business - A Managerial Perspective, 1996, S. 347

²³ Vgl. o.V., FVW International, Ausgabe 10/ 92

²⁴ Vgl. Deresky, Helen, International Management, 1997, S. 130

²⁵ Hall, Edward T. & Reed Hall, Mildred, Understanding Cultural Differences, 1990, S. 99

²⁶ Vgl. ebenda, S. 101

²⁷ Vgl. ebenda, S. 100

²⁸ Vgl. ebenda, S. 87/88

²⁹ Vgl. Haensch, Günther & Tümmers, Hans J., Frankreich, 1993, S 289

³⁰ Vgl. ebenda, S. 295

³¹ Vgl. ebenda, S. 319/320

³² Vgl. Wasser, Hartmut, USA - Wirtschaft - Gesellschaft - Politik, 1993, S. 197 ff

³³ Vgl. Hall, Edward T. & Reed Hall, Mildred, Understanding Cultural Differences, 1990, S.

³⁴ Vgl. Chermont, H. & Rayon, L.: Euro Disneyland, Final Report, Paris, September 1989, S. 45-49 (zitiert nach: Vgl. Killig, Birgit, Euro Disney: Realisierung eines amerikanischen Konzeptes, 1993, S. 41)

³⁵ Vgl. Hofstede, Geert, Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993, S. 18

³⁶ ebenda

³⁷ Hofstede, Geert, Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993, S. 29

³⁸ ebenda, S. 42

³⁹ Schreiber, Uwe, Das Wirtschaftslexikon, 2000, S. 177

⁴⁰ Hofstede, Geert, Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993, S. 67

⁴¹ Hofstede, Geert, Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993, S. 85

⁴² Vgl. Kopper, E., Multicultural workgroups and project teams, in Bergemann, N./ Sourisseaux, A. L. J. (Hrsg.): Interkulturelles Management, Heidelberg 1992, S. 229 ff (zitiert nach Perlitz, M., Internationales Management, 1997 , S. 495)

⁴³ Hall, Edward T. & Reed Hall, Mildred, Understanding Cultural Differences, 1990, S.117

⁴⁴ Vgl. Deresky, Helen, International Management, 1997, S. 130

⁴⁵ Hofstede, Geert, Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993, S. 101

⁴⁶ Vgl. Nath, R., Role of culture in cross - cultural and organizational research, in: Advances in International Corparative Management, 2/ 1986, S. 249 ff (zitiert nach Perlitz, M., Internationales Management, 1997, S. 308)

⁴⁷ Hall, Edward T. & Reed Hall, Mildred, Understanding Cultural Differences, 1990, S. 102

⁴⁸ ebenda, S. 102

⁴⁹ Hofstede, Geert, Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993, S. 133

⁵⁰ ebenda, S. 130

⁵¹ ebenda, S. 131

⁵² Hall, Edward T. & Reed Hall, Mildred, Understanding Cultural Differences, 1990, S. 18

⁵³ Vgl. ebenda, S. 87

⁵⁴ ebenda

⁵⁵ Vgl. ebenda, S. 90

⁵⁶ Vgl. Hall, Edward T. & Reed Hall, Mildred, Understanding Cultural Differences, 1990, S. 183

⁵⁷ ebenda, S. 6

⁵⁸ ebenda

⁵⁹ Vgl. ebenda, S. 6/ 7

⁶⁰ ebenda, S. 8

⁶¹ Vgl. ebenda, 1990, S. 9

⁶² Vgl. ebenda

⁶³ Vgl. ebenda, S. 102/103

⁶⁴ Hall, Edward T. & Reed Hall, Mildred, Understanding Cultural Differences, 1990, S. 102

⁶⁵ Vgl. ebenda, S. 11

⁶⁶ Vgl. ebenda, S. 92

⁶⁷ Vgl. Deresky, Helen, International Management, 1997, S. 130

⁶⁸ Vgl. Hall, Edward T. & Reed Hall, Mildred, Understanding Cultural Differences, 1990, S. 13

⁶⁹ Vgl. ebenda, S. 13/14

⁷⁰ Vgl. ebenda, S. 16

⁷¹ Hall, Edward T. & Reed Hall, Mildred, Understanding Cultural Differences, 1990, S. 13

⁷² Vgl. o.V., Touristik aktuell, Ausgabe 10/ 2000, S. 70

⁷³ Vgl.ebenda, S. 71

⁷⁴ Vgl. o.V., FVW International, Ausgabe 9/ 93, S. 57

⁷⁵ Vgl. Deresky, Helen, International Management, 1997, S. 129

⁷⁶ Vgl. o.V., Touristik aktuell, Ausgabe 10/ 2000, S. 73

⁷⁷ Hall, Edward T. & Reed Hall, Mildred, Understanding Cultural Differences, 1990, S. 95

⁷⁸ Deresky, Helen, International Management, 1997, S. 129

⁷⁹ ebenda, S. 129

⁸⁰ Hall, Edward T. & Reed Hall, Mildred, Understanding Cultural Differences, 1990, S. 105

⁸¹ Vgl. Annual Report, Euro Disney S.C.A., 1999, S. 18

⁸² Mohr, Christoph, FVW International, Ausgabe 27/ 1992, S. 71

⁸³ Vgl. Deresky, Helen, International Management, 1997, S. 130

⁸⁴ Vgl. Annual Report, Euro Disney S.C.A., 1999, S. 18

⁸⁵ Vgl. o.V., FVW International, Ausgabe 4/ 93, S. 65

⁸⁶ Birkenbihl, Vera F., Kommunikation für Könner ... schnell trainiert, 1998, S. 143

⁸⁷ www.mousekingdom.de/Service/CastmemberOTM.htm, 19. Juni 2000 So ist im Monat Juni beispielsweise Martin (Peter Pan) für ,,seinen lebhaften, freundlichen und engagierten Einsatz, der die Attraktion von Anfang an zu einem Erlebnis werden lässt" zum Cast Member of the month gewählt worden.

⁸⁸ Perlitz, M., Internationales Management, 1997, S. 321

⁸⁹ Perlitz, M., Internationales Management, 1997, S. 321