Die Anwendung der Balanced Scorecard im Informationsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Grundlagen des Informationsmanagements
2.1 Ziele und generelle Methodik
2.2 Aufgaben
2.2.1 Strategische Ebene
2.2.2 Administrative Ebene
2.2.3 Operative Ebene
2.3 Controlling innerhalb des Informationsmanagements
2.3.1 Begriff des allgemeinen Controllings
2.3.2 IV-Controlling
2.3.2.1 Ziele
2.3.2.2 Aufgaben
2.3.2.3 Instrumente

3 Konzeption der Balanced Scorecard
3.1 Performance-Measurement-Systeme
3.2 Historische Entwicklung
3.3 Ausgangs- und Rahmenbedingungen
3.4 Elemente der Balanced Scorecard
3.4.1 Ansatz
3.4.2 Kennzahlensystem
3.4.2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.4.2.2 Kundenperspektive
3.4.2.3 Interne Prozessperspektive
3.4.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.4.2.5 Integration der Kennzahlen
3.4.3 Managementsystem
3.4.3.1 Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie
3.4.3.2 Kommunikation und Verknüpfung der Strategie
3.4.3.3 Planung und Zielvorgaben
3.4.3.4 Strategisches Feedback und Lernen
3.5 Anwendungsfelder der Balanced Scorecard

4 Einsatz der Balanced Scorecard im Informationsmanagement
4.1 Positionierung der BSC im strategischen Führungsprozess des Informationsmanagements
4.1.1 Strategische Planung
4.1.2 Strategische Steuerung
4.1.3 Zusammenfassung
4.2 Anwendungsfeld Informationsmanagement
4.2.1 Aufbauorganisatorische Eingliederung der IV
4.2.2 Genereller Einsatz der BSC in der IV
4.2.3 Anwendung der BSC in der zentralen IV-Einheit
4.2.3.1 Generelle Leistungen, Ziele und Kennzahlen
4.2.3.2 Die BSC in der internen IV am Beispiel der BSR
4.2.4 Erweiterungen

5 Abschließende Betrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.2.1/1: Die Systematik des strategischen Führungsprozesses im IM

Abbildung 2.3.2/1: Zusammenspiel zwischen Informationsmanagement und IV-Controlling

Abbildung 2.3.2.1/1: Wirkungskreislauf der Ziele des IV-Controllings

Abbildung 2.3.2.2/1: Aufgaben des IV-Controllings

Abbildung 3.1/1: Performance Measurement

Abbildung 3.4.2/1: Grundkonzept der BSC

Abbildung 3.4.2.3/1: Generische Wertschöpfungskette der internen Perspektive

Abbildung 3.4.2.4/1: Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 3.4.2.5/1: Ursache-Wirkungsmechanik

Abbildung 3.4.2.5/2: Konzeptionelle Ausgewogenheit des BSC-Kennzahlensystems

Abbildung 3.4.3/1: Die vier Prozesse des Managementsystems der BSC

Abbildung 3.5/1: Anwendungsfelder der BSC

Abbildung 4.1.3/1: Unterstützung des Führungsprozesses im IM durch die BSC

Abbildung 4.2.1/1: Aufbauorganisatorische Eingliederung der IV

Abbildung 4.2.2/1: Kennzahlenbeispiel zur Verbesserung der Kundendienstprozesse

Abbildung 4.2.3.1/1: Kennzahlen der Kundenperspektive aus IV-Sicht

Abbildung 4.2.3.1/2: Prozesse der IV

Abbildung 4.2.3.1/3: Kennzahlen der internen Prozessperspektive für die IV

Abbildung 4.2.3.1/4: Kennzahlen der Lern -und Entwicklungsperspektive für die IV

Abbildung 4.2.3.2/1: Ursache-Wirkungskette der internen IV-Einheit der BSR

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

Der Einsatz von Informationstechnologien (IT) stellt im betrieblichen Umfeld zu-nehmend eine strategische „Waffe“ im Wettbewerb mit Konkurrenten dar, die es möglichst wertschöpfend und gleichzeitig wirtschaftlich einzusetzen gilt. IT bilden die Grundlage für eine Reihe strategischer Vorteile wie neue Geschäftsprozesse, kür-zere Durchlaufzeiten, verbesserten Kundenservice aber auch Kostenvorteile, welche letztendlich eine Chance zur Differenzierung gegenüber Mitbewerbern bieten.¹ Die Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile impliziert einen weiteren Faktor, der eine Beschäftigung mit dem Einsatz von IT auf strategischer Ebene rechtfertigt: der gerade in der Informationstechnik besonders stark ausgeprägte, rasante technologi-sche Wandel, der eine langfristige und damit strategische Planung, Steuerung und Kontrolle aller Aktivitäten bezüglich der Informationsverarbeitung (IV) unabdingbar werden lässt. Das Fehlen eines derartigen Managements auf Basis einer ganzheitlich verfolgten Informatik-Strategie hätte sicherlich erhebliche Fehlinvestitionen zur Fol-ge, da eine Beurteilung neuer Technologien im Hinblick auf die Unterstützung eben dieser Informatik-Strategie zur Realisierung strategischer Wettbewerbsvorteile und damit letzten Endes der Erreichung der langfristigen Unternehmensziele nicht mög-lich wäre.

Die IV hat neben der Erreichung eher langfristiger Zielsetzungen wie der Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile und der Berücksichtigung des technologischen Wandels als „Enabler“ dieser Vorteile außerdem die Aufgabe, operativen Nutzen im Sinne von Rationalisierung und Effizienzsteigerung (zum Beispiel Optimierung be-stehender Geschäftsprozesse) zu stiften, wodurch letztendlich das Fundament zur Erreichung der strategischen Ziele gebildet wird. Operative als auch strategische Ak-tivitäten sind dabei unter der Prämisse der Wirtschaftlichkeit durchzuführen.²

Den Ausgangspunkt zur Erreichung dieser Ziele stellt die Informatik-Strategie dar, die sich an der Unternehmensstrategie orientiert. Aufgabe des Informationsmanage-ments (IM) ist es, nach der Erarbeitung einer derartigen Strategie auf Basis strategi-scher Ziele diese umzusetzen, zu kommunizieren, zu steuern, zu kontrollieren und mit operativen Handlungsanweisungen zu verknüpfen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es Führungsinstrumenten, die bei der Wahrnehmung der Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle unterstützend wirken.³ Ein solches Führungsinstrument stellt die Balanced Scorecard (BSC) von KAPLAN und NORTON dar, die eine generelle Strategie bzw. Vision in strategi-sche Ziele unterschiedlicher Dimension (monetär und nicht-monetär) und Steue-rungsgrößen generischer (Ergebniskennzahlen) als auch spezifischer Art (Leistungs-treiberkennzahlen) übersetzt. Die BSC ist allerdings mehr als ein Kennzahlensystem: es ist vielmehr ein Managementsystem, mit dem der gesamte strategische Steue-rungsprozess einer Organisation bzw. einer strategischen Geschäftseinheit (zum Bei-spiel IV) gestaltet und konsequent an strategischen Zielen ausgerichtet werden kann, indem sie einen strategischen Handlungsrahmen zum Management der kritischen Prozesse zur Verfügung stellt.⁴

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Konzept der BSC und ihrer Anwendung im IM. Dazu sollen primär die Fragen beantwortet werden, ob die BSC als Instru-ment für das IM geeignet ist, welche Aufgaben des IMs durch sie unterstützt werden, ob ggf. Modifikationen oder Erweiterungen des originären Konzepts nötig sind und welche Nutzeffekte aber auch Probleme sich durch den Einsatz der BSC unter Um-ständen ergeben.

Um einen adäquaten Einstiegspunkt in diese Arbeit herzustellen, wird im zweiten Kapitel der Kontext zum IM geschaffen, indem Ziele, grundsätzliche Methodik und vor allem strategische Aufgaben des IMs dargestellt werden, um darauf aufbauend die Bedeutung der Teildisziplin des IV-Controlling hervorzuheben. Dazu werden kurz klassische, ergebnisorientierte und intern fokussierte Controllinginstrumente wie zum Beispiel Kennzahlensysteme, Kosten- und Leistungsrechnung und Investiti-onsrechnung innovativeren und nicht ausschließlich monetär ausgerichteten Entwick-lungen wie Performance Measurement Systemen, Benchmarking-Ansätzen oder der BSC gegenübergestellt.

Im darauf folgenden dritten Kapitel wird das Konzept der BSC ausführlich und in allgemeiner Form dargestellt. Es werden sowohl die einzelnen Perspektiven mit den möglichen strategischen Zielen und den zugehörigen Ergebnis- bzw. Leistungstrei-berkennzahlen näher beleuchtet als auch die BSC als ganzheitliches Managementsys-tem zur strategischen Steuerung betrachtet. Den Abschluss dieses Abschnitts bilden Fragen zu möglichen Anwendungsfeldern der BSC, die die Zusammenhänge zwischen Scorecards strategischer Geschäftseinheiten (SGE) untereinander und die Be-deutung einer übergeordneten Unternehmens-Scorecard beleuchten. Ziel des vierten Kapitels ist es, die Anwendung der BSC im Bereich des IMs mit seinen spezifischen Anforderungen darzulegen. Dazu wird zunächst die BSC inner-halb des strategischen Führungsprozesses des IMs positioniert, um anschließend das Anwendungsfeld IM näher zu beleuchten. Hierzu werden die Besonderheiten der IV-Einheit berücksichtigt, um darauf aufbauend allgemeine Vorschläge zur Entwicklung einer BSC in diesem Unternehmenssegment zu geben.⁵ Den Abschluss des Kapitels bilden ein kurzes Praxisbeispiel und Vorschläge zu einer möglichen Erweiterung der der ursprünglichen Konzeption entsprechend der Bedürfnisse des IMs. Den Abschluss dieser Arbeit stellt das fünfte Kapitel dar, das die Kernaussagen noch einmal zusammenfasst, eine Bewertung der BSC als Instrument innerhalb des IMs anhand von möglichen Nutzeffekten bzw. Defiziten und Problemen vornimmt und abschließend einen Ausblick in die Zukunft liefert.

2 Grundlagen des Informationsmanagements

Wie bereits in der Einleitung angedeutet, rechtfertigen Faktoren wie die Möglichkei-ten bei der Nutzung einer exzellenten Informationsinfrastruktur (IIS)¹ zur Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile und der unter anderem hieraus resultierende er-höhte Stellenwert der IV innerhalb des Kanons der Fachabteilungen einer Unterneh-mung den Umstand, dass man sich auf der Managementebene des Themas der IV annimmt und ihrem Betrachtungsgegenstand, der Information, in ihrer Eigenschaft als „ die unternehmerische Ressource schlechthin² “ eine enorme Bedeutung beimisst. Hieraus ergibt sich unmittelbar die Notwendigkeit eines IMs, dessen Ziele, generelle Methodik, Aufgaben und einige zu deren Bewältigung eingesetzte Instrumente in diesem Kapitel kurz aufgezeigt werden, um den Bezug der BSC zum IM als eines der dort verwendeten Instrumente zur Führungsunterstützung zu verdeutlichen.

2.1 Ziele und generelle Methodik

Um die Ziele und damit auch die Aufgaben und die zu ihrer Unterstützung eingesetz-ten Methoden des IMs zu definieren, muss in einem ersten Schritt der Stellenwert der IV in einer Unternehmung geklärt werden. Dieser ergibt sich über das Leistungspo-tential der Informationsfunktion und das zu seiner Umsetzung in Unternehmenser-folg benötigte Erfolgspotential in Form einer IIS. Ist das Leistungspotential der In-formationsfunktion und damit deren positive Beeinflussung der strategischen Unter-nehmensziele hoch, so ist das aufzubauende Erfolgspotential beträchtlich, was auf einen hohen Stellenwert des IMs schließen lässt. Bei geringem Leistungspotential gilt eine invers-analoge Argumentation.³

Unabhängig von der unternehmensindividuell variierenden Relevanz der Informati-onsfunktion lassen sich generelle Ziele des IMs ableiten. So dient das IM - wie auch das Management anderer Funktionsbereiche - in letzter Konsequenz der Erreichung strategischer Unternehmensziele und sollte somit einen möglichst hohen Beitrag zur Erreichung selbiger leisten, indem es das Leistungspotential der Informationsfunkti-on über den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer geeigneten IIS in Unternehmenserfolg umsetzt.⁴ Diesem generellen Sachziel des IMs steht das generelle For-malziel der Wirtschaftlichkeit gegenüber, das eine Erreichung des Sachziels in der Art und Weise fordert, dass entweder bei gegebenen Kosten der IIS ihr Nutzen ma-ximiert oder bei gegebenem Nutzen ihre Kosten minimiert werden⁵. Neben das Prin-zip der Wirtschaftlichkeit tritt als kurzfristig ersetzendes und langfristig ergänzendes weiteres Formalziel die Wirksamkeit, die eine maximale Umsetzung des Leistungs-potentials der Informationsfunktion durch die IIS fordert. Die Wirksamkeit zielt also auf die Effektivität ab („Doing the right things“), während die Wirtschaftlichkeit die Effizienz fokussiert („Doing things right“). Allgemein gilt, dass ein Sachziel einen gewissen Zweck definiert, während ein Formalziel die Qualität oder Güte definiert, mit der ein Sachziel erreicht werden soll.⁶

Aus dem Sachziel des IMs lässt sich unter Beachtung der Formalziele eine Struktu-rierung der zur Zielerreichung benötigten Aufgaben ableiten. Bei jener Ableitung wird unterstellt, dass es sich um Unternehmen handelt, bei denen sowohl das gegen-wärtige als auch zukünftige Potential der Informationsfunktion als hoch eingeschätzt wird (IIS als „Waffe“ zur Erfüllung der Informationsfunktion). Andernfalls führte eine allzu detaillierte Beschäftigung mit dem gesamten Aufgabenspektrum des IMs zumindest teilweise zu Fehlallokation von Ressourcen, da das IM als Ganzes keinen entscheidenden Einfluss auf die Erreichung strategischer Unternehmensziele ausübt. Des Weiteren unterliegt die Ableitung spezifischer Aufgaben einer bestimmten planmäßigen und generellen Vorgehensweise, die als Methodik bezeichnet wird. Die Methodik des IMs ist maßgeblich vom ganzheitlichen Denken bestimmt. Prägten in der Vergangenheit primär administrativ-operativ und auf Rationalisierung bzw. Effi-zienzsteigerung ausgerichtete Aspekte das Bild der klassischen und mit Insellösun-gen behafteten Datenverarbeitung, so erhielt mit der Erkenntnis einer notwendigen ganzheitlichen Betrachtung aller Aufgaben die strategische Komponente Einzug in die Planung, Steuerung und Überwachung der IIS und führte letztendlich zur Be-gründung des Informations managements.⁷ Die Forderung nach Ganzheitlichkeit er-gibt sich aus dem Wesen der Informationsfunktion, die (wie zum Beispiel auch die Logistik) eine Querschnittsfunktion darstellt und unterschiedliche betriebliche Funk-tionen miteinander verbindet. Somit müssen unter anderem Daten bereichsübergreifend verfügbar sein, was zu einer ganzheitlichen und im Zusammenhang zu sehenden Koordination der Informationsversorgung führt.⁸ Die ganzheitliche Betrachtung aller IV-Aktivitäten bildet die Basis zur Erreichung strategischer Unternehmensziele, da nur eine im Gesamtkontext geplante und Interdependenzen berücksichtigende IIS als „Waffe“ zur unternehmensweit abgestimmten Umsetzung des Leistungspotentials der Informationsfunktion in Unternehmenserfolg eingesetzt werden kann.

Die ganzheitliche Methodik des IMs wird laut HEINRICH durch fünf Merkmale konkretisiert:⁹

- Das Systemdenken betont eine ganzheitliche Sicht auf die Informationsfunktion und ihre IIS, wobei zu ihrer Erklärung die Erörterung der einzelnen Elemente nicht ausreicht, sondern auch die Beziehungen zwischen den Elementen mit ein- zubeziehen sind.
- Das Nutzendenken stellt den Beitrag der Informationsfunktion und ihrer IIS als Ganzes zur Erreichung strategischer Unternehmensziele in den Vordergrund.
- Das Kostendenken betont die zur Nutzenerbringung erforderlichen Kosten der Informationsfunktion und ihrer IIS als Ganzes.
- Das Qualitätsdenken stellt die Informationsversorgung in inhaltlicher, zeitlicher und örtlicher Hinsicht in den Vordergrund, was plakativ ausgedrückt bedeutet, dass die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein muss.
- Das Prozessdenken hebt die Optimierung der Geschäftsprozesse in den Mittel- punkt der Betrachtung.

Das Ziel eines ganzheitlich orientierten Vorgehens liegt konsequenterweise in der Schaffung einer ganzheitlichen IIS, die zumindest zwei zentrale Eigenschaften hat:

- Sie erfüllt alle an sie gestellten Informationsbedarfe¹⁰ und ist effektiv (Wirksam- keit).
- Sie kann die Aufgabenunterstützung besser sichern als andere Infrastrukturen und ist effizient (Wirtschaftlichkeit)¹¹.

2.2 Aufgaben

Zur Operationalisierung des Sachziels unter Berücksichtigung der Formalziele bzw. der generellen Methodik schlägt HEINRICH ein Drei-Ebenen-Modell vor, das eine Strukturierung der Aufgaben auf Basis eines Top-down-Ansatzes von der strategi-schen bis hin zur operativen Ebene vornimmt, indem die Ziele und Aufgaben einer übergeordneten Ebene den Handlungsspielraum für alle untergeordneten Ebenen festlegen.¹² Somit erfolgt eine von Ebene zu Ebene sukzessivere Zielverfeinerung bzw. detailliertere Planung der einzelnen Aktivitäten bezüglich der IIS, was wieder-um den Kontext aller Betrachtungsebenen zum generellen Sachziel und damit in letz-ter Konsequenz die Orientierung allen Handelns an den strategischen Unternehmens-zielen sicherstellt. Im Folgenden werden die strategische, administrative und operati-ve Ebene dargestellt.

2.2.1 Strategische Ebene

Die strategische Aufgabenebene als oberste des Drei-Ebenen-Modells stellt den Ver-knüpfungspunkt zu den strategischen Unternehmenszielen dar und begründet maß-geblich aufgrund ihrer Berücksichtigung einer zielorientierten und ganzheitlich auf das gesamte Unternehmen ausgerichteten IIS den Wechsel von der klassischen Da-tenverarbeitung hin zum Informationsmanagement. Wurde zuvor vom technisch ori-entierten DV-Management gesprochen, so führte die Berücksichtigung betriebswirt-schaftlicher Aspekte wie der Einbeziehung der IV in die strategische Unternehmens-planung und der Beurteilung der Vor- und Nachteile des Einsatzes von IT Ende der 70er bzw. Anfang der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts zum Begriff des In-formations managements¹³. Demnach ist die durch das IM geschaffene IIS kein Selbstzweck oder Instrument zur Erfüllung einzelner lokaler Informationsbedarfe, sondern vielmehr Mittel zum Zwecke der Erreichung strategischer Ziele auf Gesamt-unternehmensebene, die durch die Unternehmensführung vorgegeben werden. Des-halb sollten in einer frühen Phase der Analyse der strategischen Aufgabenebene „ die Ziele des IV-Bereichs aus den Gesamtzielen des Unternehmens abgeleitet werden und … keine verselbstst ä ndigte Planung erfolgen “¹⁴ .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2.1/1: Die Systematik des strategischen Führungsprozesses im IM¹

Die Aufgaben des IMs werden anhand des Schaubildes 2.2.1/1 erläutert, welches die Systematik des strategischen Führungsprozesses innerhalb des IMs verdeutlicht. Es basiert auf Ausführungen zur allgemeinen strategischen Führung von GILLES und MÜLLER, welche unter Einbeziehung von Aussagen HEINRICHs auf das IM über-tragen und um einzelne Ansätze erweitert bzw. adaptiert wurden. In Anlehnung an HEINRICH bzw. BIETHAHN erfolgt innerhalb der einzelnen Elemente des Füh-rungsprozesses eine systematische Ableitung von Aktionsfeldern des strategischen, administrativen und operativen IMs, die durch eine nähere Betrachtung der in dieser Arbeit äußerst relevanten Querschnittsfunktion „IV-Controlling“ abgerundet wird. In einem ersten Schritt definiert die Unternehmensführung auf Basis gesamtunter-nehmerischer Vorgaben und Ziele mit Unterstützung des IMs im Rahmen ihrer stra-tegischen Planung als Ausgangspunkt aller weiteren Aktivitäten die Rolle der Infor-mationsfunktion als Instrument zur Beeinflussung kritischer Erfolgsfaktoren¹ inner-halb einer strategischen Situationsanalyse. Dazu wird aufbauend auf einer Analyse der innerbetrieblichen Situation (gegenwärtiges Erfolgspotential) und außerbetriebli-cher Rahmenbedingungen (Situation bei Wettbewerbern) das Leistungspotential der Informationsfunktion - also ihre Bedeutung im Hinblick auf die Erreichung von Un-ternehmenszielen - bestimmt. Daraus schließend kann das zu seiner Umsetzung in Unternehmenserfolg zu schaffende Erfolgspotential ermittelt werden, das es wieder-um durch eine entsprechende IIS aufzubauen gilt. Ergebnisse dieser strategischen Situationsanalyse sind Erkenntnisse bezüglich einer Standortbestimmung der eige-nen IV relativ zu Mitbewerbern, Szenarien zur Nutzung des IV-Potentials und das Identifizieren von möglichen Problemfeldern bzw. strategischen Defiziten und Lü-cken.²

Nachdem das Potential der Informationsfunktion und die Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmenszielsetzungen bzw. die gegenwärtige Situation der IIS geklärt wur-den, gilt es im Rahmen der weiteren strategischen Planung die spezifischen strategi-schen Ziele des IMs festzulegen, die den Handlungsspielraum der weiteren strategi-schen als auch administrativen und operativen Aufgaben bestimmen. Hierbei handelt es sich um die bereits erwähnten Sach- und Formalziele, die jeweils auf Basis der Erkenntnisse der Situationsanalyse verfeinert werden. Da ein Sachziel ohne den Kon- text einer spezifischen Unternehmenssituation nicht in allgemeiner Form definiert werden kann und außerdem die Ergebnisse der vorgelagerten Situationsanalyse mit einzubeziehen sind, ist eine allgemeingültige Aussage zu Zielen sachlicher Art nicht möglich. Lediglich die Formalziele, die die Qualität und Güte beschreiben, mit der ein individuelles Sachziel erreicht werden soll, können in allgemeingültiger Form präzisiert werden und beinhalten in alphabetischer Reihenfolge Anpassungsstreben, Durchdringungsstreben, Produktivitätsstreben, Sicherheitsstreben, Wirksamkeitsstre-ben und Wirtschaftlichkeitsstreben. Für die einzelnen Formalziele sind jeweils Ziel-maßstab sowie Ausmaß und zeitlicher Bezug der Zielerreichung festzulegen. Die strategischen Sach- und Formalziele werden - wie bereits zu Anfang dieses Kapitels angemerkt - in Abstimmung mit den strategischen Unternehmenszielen abgeleitet. Diese Abstimmung kann entweder reagierend (Planung der IIS orientiert sich voll-ständig an strategischen Unternehmenszielen), agierend (die strategischen Ziele der IIS beeinflussen das Setzen der strategischen Unternehmensziele) oder interagierend (die strategischen Unternehmensziele und die strategischen Ziele der IIS werden wei-testgehend parallel gesetzt und dann aufeinander abgestimmt) erfolgen, wobei das interagierende Vorgehen zu präferieren ist, um Potentiale der gegenseitigen Beein-flussung zu erschließen.

Die strategischen Ziele bilden Ausgangspunkt und Grundlage des IV-Controllings³, dessen konzeptionelle Grundlagen in Kapitel 2.3.2 näher beleuchtet werden, da die BSC ein Führungs- und Controllinginstrument darstellt, welches auch im IM bzw. IV-Controlling angewandt werden kann.

Im Rahmen des durch die strategische Zielplanung vorgegebenen Handlungsspiel-raums ist anschließend im dritten Schritt eine generelle Vorgehensweise in Form einer Informatik-Strategie zu erarbeiten, die die grundlegende Stoßrichtung zur Er-reichung dieser strategischen Ziele festlegt und einen Bezug zwischen der strategi-schen Zielplanung und der noch zu erörternden strategischen Maßnahmenplanung herstellt. Dazu werden als erstes aus den strategischen Zielen alternative Informatik-Strategien generiert (zum Beispiel mit der Szenario-Technik), einzeln evaluiert und als Ergebnis die als optimal angesehene Strategie ausgewählt. Selbige wird im An-schluss mit der Unternehmensstrategie abgestimmt, wobei der Abgleich der bereits durch die Harmonisierung der strategischen Ziele der IIS grundsätzlich mit den Un-ternehmenszielen verträglichen Informatik-Strategie den Vorteil hat, „ dass - neben den Zielen - jetzt konkrete inhaltliche Strategieaussagen ü berpr ü ft werden k ö nnen⁴ “. Somit steht hier nicht die Abstimmung von Zielen, sondern die Harmonisierung von Strategien im Vordergrund, wobei der Abgleich mit der Wettbewerbsstrategie als eine Teilstrategie der Unternehmensstrategie den Schwerpunkt der Betrachtung bil-det. Genau wie bei der Harmonisierung der strategischen Ziele des IMs mit den stra-tegischen Unternehmenszielen sollte ein interagierendes Vorgehen bevorzugt wer-den, um der wechselseitigen Beziehung beider Strategien gerecht zu werden.⁵ Auf diese Weise kann einerseits die Strategie des IMs aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden, im Gegenzug kann sie aber auch gleichzeitig das Potential zur Gestaltung der Unternehmensstrategie erhöhen.⁶ Im Zusammenhang des Strategieab-gleichs wird von dem Wettbewerbsmodell von PORTER ausgegangen, das die drei grundsätzlichen Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte unterscheidet. Nachdem die Orientierung der glo-bal konzipierten Informatik-Strategie an einer dieser Wettbewerbsstrategien feststeht, können Teilstrategien abgleitet werden, die jeweils unterschiedliche Objekte (zum Beispiel Kommunikationswege) bzw. Eigenschaften (zum Beispiel Sicherheit) der IIS fokussieren und den verfolgten strategischen Schwerpunkt (Kosten, Differenzie-rung, Konzentration) zum Ausdruck bringen.

Nachdem die strategische Planung mit der Strategieentwicklung abgeschlossen ist⁷, erfolgt - im Rahmen der strategischen Steuerung - auf Basis der Gesamtstrategie bzw. der Teilstrategien des IMs die strategische Maßnahmenplanung, deren Ergeb-nisse in einem strategischen Projektportfolio münden. Die zu planenden Maßnahmen dienen der Erreichung der zuvor gesetzten strategischen Ziele und grenzen den Akti-onsspielraum für die administrative und operative Ebene ein. Die Planung etwaiger Maßnahmen fokussiert zwei Bereiche: die strategische Informationssystemplanung und die strategische Infrastrukturplanung. Währen die Umsetzung der Projekte be-züglich der Informationssystemplanung auf administrativer Ebene erfolgt (System-planung), werden die Maßnahmen zur Infrastrukturplanung direkt durch die strategi-sche Ebene vollzogen. Die Institution, die sich mit solchen und weiteren strategi- schen Aufgaben beschäftigt, ist der Lenkungsausschuss.⁸ Die Eruierung von Maßnahmen verläuft grundsätzlich in vier Schritten:

1. Feststellen strategischer Lücken und Defizite (auf Basis der Situationsanalyse durch das IV-Controlling).
2. Generieren von Projektideen zur Schließung der Lücken und Defizite.
3. Planung der einzelnen Projekte (Budget, Personal, Methoden etc.).
4. Evaluieren, ggf. streichen und priorisieren der einzelnen Projekte.

Durch dieses Vorgehen erhält man dann ein kontinuierlich zu aktualisierendes Portfolio, welches die „ Projekte zur langfristigen, unternehmensweit bedeutsamen Ges taltung der IIS⁹ “ in strukturierter Weise enthält.

Das strategische Projektportfolio bildet die Grundlage für die administrative und damit auch für die operative Aufgabenebene, deren Bereiche im Folgenden nur sehr kurz skizziert werden, da ausführliche Darstellungen im Sinne dieser Arbeit nicht zweckmäßig wären. Dies rührt vor allem daher, dass die strategische Ebene innerhalb des IMs eine besondere Betonung als Schwerpunkt des Aufgabenspektrums erfährt¹⁰, da sie auf Basis der Unternehmensziele die grundlegende Stoßrichtung und den Handlungsrahmen für die nachgeordneten Ebenen administrativer bzw. operativer Prägung vorgibt und somit die Verbindung zwischen Unternehmenszielen und kon-kreten Maßnahmen und Aktivitäten schafft. Die BSC als Schwerpunkt dieser Arbeit hilft gerade bei der Klärung und Umsetzung einer Strategie in administrative und operative Handlungen zum Zwecke der Erreichung strategischer Zielsetzungen.

2.2.2 Administrative Ebene

Die durch das strategische Projektportfolio vorgegebenen Maßnahmen werden inhaltlich hauptsächlich auf der administrativen Ebene in eine IIS umgesetzt, wobei die Planung und Realisierung einzelner Informationssysteme (IS) den Schwerpunkt der Arbeit bilden. Doch auch die Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den einzelnen Komponenten der IIS als Ganzes (im Sinne der ganzheitlichen Grundsätze) determinieren die einzelnen Aufgaben der administrativen Ebene¹¹:

- Planen, Überwachen und Steuern der Projekte zum Aufbau der IIS, insbesondere der Projekte der Informationssystem-Planung (Projektmanagement);
- Planen, Überwachen und Steuern des unternehmensweiten Datensystems, unab- hängig von einzelnen Informationssystem und der Art seiner Implementierung (Datenmanagement);
- das Pflegen und Weiterentwickeln des unternehmensweiten Bestands an IS, ins- besondere des Bestands an Anwendungssoftware (Lebenszyklusmanagement);
- das Beschaffen und Führen des Personals für die IIS, insbesondere des Personals der IV-Abteilung (Personalmanagement);
- das Schaffen und Aufrechterhalten der Sicherheit der IIS (Sicherheitsmanage- ment);
- das Schützen der IIS vor Katastrophen (Katastrophenmanagement);
- das Gestalten der Rechtsbeziehungen, insbesondere durch Verträge mit den Part- nern des Informatik-Markts und das Verwalten des Vertragsbestands (Vertrags- management);
- das Analysieren der Geschäftsprozesse in Abstimmung mit dem Einsatz von In- formations- und Kommunikationstechnologien (Geschäftsprozessmanagement).

2.2.3 Operative Ebene

Die administrative Aufgabenebene führt im Ergebnis zu einer für den Benutzer pro-duktiv verwendbaren IIS, deren laufender Betrieb durch die operative Ebene sicher-gestellt werden muss. Demzufolge beschäftigt sich die unterste der Aufgabenebenen des IMs damit, „ wie Information und Kommunikation f ü r und durch die Benutzer produziert, verbreitet und genutzt werden¹² “. Typische Aktionsfelder sind:

- das Erhalten der Verfügbarkeit der IS (Produktionsbetrieb), insbesondere der Rechenzentrumsbetrieb (Produktionsmanagement);
- das Betreuen der Benutzer in den Fachabteilungen, dessen Bedeutung mit der Ausbreitung der „Individuellen IV“¹³ drastisch zunimmt (Benutzer-Service);
- das Erkennen und Beseitigen jeder Art von Störung des Produktionsbetriebes (Problemmanagement).

2.3 Controlling innerhalb des Informationsmanagements

Wie aus Abbildung 2.2.1/1 deutlich wird, führen die auf der strategischen Ebene ini-tiierten und auf der administrativen und operativen Ebene durchgeführten Projekte zur Schaffung einer IIS, die den gestellten Anforderungen bezüglich Wirtschaftlich-keit und Wirksamkeit gerecht wird. Eine so geschaffene „schlagkräftige“ IIS eröffnet der Unternehmensführung Potentiale, die nicht nur Rationalisierungs- und Effizienz-steigerungsaspekte betreffen, sondern auch Möglichkeiten zur Erzielung strategi-scher Wettbewerbsvorteile implizieren.¹⁴ Dadurch wird die IV zu dem bereits er-wähnten „Enabler“ von Faktoren, die das Unternehmen als Ganzes betreffen und es gegenüber Konkurrenten differenzieren. Somit erfüllt die IIS also auch die Forderung des generellen Sachziels, einer Unterstützung der gesamtunternehmerischen Zielset-zungen durch den Aufbau einer IIS, indem über eine exzellente IIS das Potential der Informationsfunktion in Erfolg umgesetzt wird.

Die skizzierte Kausalkette unterliegt allerdings internen und externen Einflüssen, die dazu führen können, dass die formulierten Ziele mit der erarbeiteten Vorgehensweise (vor allem der Strategie) nicht erreicht werden, obwohl in der originären Planung keinerlei objektive Fehler liegen. Auch könnten die Ziele selbst einen Änderungsbe-darf aufweisen. Das wäre zum Beispiel der Fall, wenn in die Planungen einbezogene Annahmen ungültig werden (Veränderung der Umweltbedingungen) oder bestimmte Maßnahmen aufgrund unvorhersehbarer Gründe nicht ihre zielführende Wirkung entfalten. Solche Tatbestände müssen erkannt werden, um anschließend nach einer Analyse der Gründe gegensteuernde Maßnahmen oder ggf. eine Neuausrichtung der Strategie oder gar der strategischen Ziele einleiten zu können. Aufgabe des IV-Controllings als weiteres Element der strategischen Steuerung ist es, das Manage-ment über sämtliche Aufgabenebenen hinweg bei allen Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsprozessen durch die Versorgung mit fundierten Informationen zu un-terstützen, so dass eine Zielerreichung und ein Nachweis derselbigen sichergestellt ist. Es sammelt entlang aller Bereiche der Planung und Steuerung - von der Situati-onsanalyse bis hin zur operativen Planung - durch ein strategisches IS relevante Da-ten und stellt sie in aufbereiteter Form dem IM zur Verfügung. Durch dieses Selbst-verständnis des IV-Controllings wird deutlich, dass es sich hierbei um eine Quer-schnittsfunktion handelt, die das IM von der strategischen über die administrative bis hin zur operativen Ebene begleitet und unterstützt.

Zur Erläuterung der Grundlagen des IV-Controllings erfolgt zunächst eine Definition des allgemeinen Controlling-Begriffs, um ihn anschließend auf das IM zu übertragen. Hierzu werden generelle Ziele bzw. Aufgaben und ausgewählte Instrumente des IV-Controllings dargestellt.

2.3.1 Begriff des allgemeinen Controllings

In der Literatur existiert keine einheitliche Definition des Controllings, so dass unter-schiedliche Zielsetzungen und daraus abgeleitete Aufgaben in vielfältiger Form von zahlreichen Autoren vorliegen.¹⁵ Einigkeit herrscht darüber, dass die Aufgaben des Controllings in engem Zusammenhang mit den Führungsaufgaben des Managements stehen. Für die weiteren Ausführungen dieser Arbeit wird folgender Aufgabenbe-reich des Controllings unterstellt, der als grundsätzlicher Konsens aller Autorenmei-nungen verstanden werden kann: Die Aufgaben des Controllings bestehen im We-sentlichen in der Unterstützung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Füh-rungsaktivitäten und des Weiteren in der Informationsversorgung des Managements, wobei die Informationsversorgung innerhalb der drei anderen Kategorien anfällt. Zur Informationsversorgung zählt auch die Informationsbereitstellung über die Tätigkei-ten des Controllings und deren Ergebnisse. Ferner impliziert dieser Bereich das Be-schaffen zusätzlicher Informationen für das Management.¹⁶ Über diese Grundfunkti-onen hinaus hat das Controlling eine Koordination sämtlicher Führungsaufgaben zu übernehmen¹⁷, indem es die vom Management entwickelten Pläne möglichst optimal aufeinander abstimmt. Die Unterstützung des Managements bei sämtlichen Aufgaben strategischer, administrativer sowie operativer Natur erfolgt durch das Controlling in der Art und Weise, „ dass es ihm zun ä chst die von ihm ben ö tigten Informationen lie- fert. Auf dieser Grundlage entwickelt das Management seine Pl ä ne, die anschlie ß end vom Controlling bestm ö glich aufeinander abgestimmt werden. W ä hrend der Reali- sierung der Pl ä ne unterst ü tzt das Controlling eine ordnungsgem äß e Umsetzung. Es pr ü ft, ob die vorgegebenen Ziele erreicht werden und die zugrunde liegenden An- nahmen noch zutreffen. Au ß erdem deckt es Abweichungen auf, analysiert sie und macht Vorschl ä ge, diese zu beseitigen. Ü ber Ma ß nahmen zum Beseitigen der Abwei chungen entscheidet dann das Management. Das Controlling muss dem Management ü ber seine T ä tigkeiten und Ergebnisse berichten.¹⁸ “

Das Controlling bildet zusammen mit der Implementierung und dem strategischen IS den Bereich der strategischen Steuerung, dessen Aufgabe es ist, die in der strategischen Planung auf Basis der strategischen Analyse und Prognose erarbeiteten Pläne durchzusetzen und zu kontrollieren.¹⁹

Als Fazit lässt sich konstatieren, dass das Controlling das Management mit ergebnis-orientierten Informationen versorgt, an Planungs- und Steuerungsprozessen mitwirkt und die einzelnen Führungsaufgaben koordiniert bzw. sie aufeinander abstimmt, wo-bei all diese Tätigkeiten mit einer klaren Ergebniszielfokussierung durchgeführt wer-den.²⁰ Dabei erstreckt sich das Betätigungsfeld des Controllings über alle betriebli-chen Funktionsbereiche und alle Hierarchieebenen dieser Bereiche hinweg.

Bei der Beschäftigung mit den Grundlagen des Controllings erhält oft der Begriff der internen Revision Einzug in die Diskussion. So weisen die beiden Disziplinen eine gewisse Schnittmenge ihrer Tätigkeiten auf, vor allem, was den Kontroll- und Über-wachungsaspekt angeht. Dennoch gibt es zwischen ihnen grundlegende Unterschie-de:

- Während die interne Revision nur die Prüfung der Ordnungsmäßigkeit zur Auf- gabe hat²¹, ist das Betätigungsfeld des Controllings erheblich weiter gefasst.
- Controlling-Aufgaben werden ständig und kontinuierlich durchgeführt, die inter- ne Revision hingegen erfolgt nur fallweise und eher sporadisch.²²
- Das Controlling arbeitet zukunftsorientiert (Ex-ante-Bewertungen), die interne Revision macht die vergangenheitsorientierte Fehleranalyse zum Gegenstand ih- rer Betrachtung (Ex-post-Betrachtungen).²³

2.3.2 IV-Controlling

Das zuvor in allgemeiner Form beschriebene Zusammenwirken von Management und Controlling kann auf die IV übertragen werden, so dass das IV-Controlling eine Teildisziplin des IMs darstellt und in seiner Eigenschaft als Querschnittsfunktion selbiges bei all seinen Aufgaben von der strategischen bis hin zur operativen Ebene unterstützt und demzufolge eine sehr enge Verknüpfung mit der Führungsinstanz der IV aufweist.

Das Zusammenspiel von IM und IV-Controlling wird durch Abbildung 2.3.2/1 ver-deutlicht und lässt sich wie folgt beschreiben. Dem IM obliegt die Führungsverant-wortung in Bezug auf IV. Die IV muss an den Bedürfnissen des Unternehmens aus-gerichtet sein, so dass die Unternehmensführung dem IM diesbezüglich Vorgaben

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3.2/1: Zusammenspiel zwischen Informationsmanagement und IV-Controlling²⁴ auferlegt. Für die vom IM durchzuführenden Aufgaben liefert das IV-Controlling als Transparenzverantwortlicher²⁵ innerhalb der Kategorien Planung, Steuerung und Kontrolle die notwendigen Informationen, die aus der augenblicklich eingesetzten IV, der Umwelt (zum Beispiel technologische Entwicklungen) und aus dem Unternehmen außerhalb der IV stammen. Das IM muss wiederum der Unternehmensführung über seine Tätigkeiten berichten.²⁶

Ob der engen Verknüpfung zwischen IM und IV-Controlling liegt es nahe, die expli-ziten Aufgabengebiete des IV-Controllings aus denen des IMs einerseits und des allgemeinen Controllings andererseits herzuleiten. Beide Bereiche wurden bereits schematisch dargestellt, so dass mit einer Konzeption der Ziele und daraus folgend der Aufgaben des IV-Controllings fortgefahren werden kann. Zum Themenkomplex der Ziel- und Aufgabenkonzeption des IV-Controllings existieren in der Literatur zahlreiche Vorschläge, wobei innerhalb dieser Arbeit der Vorgehensweise von KRCMAR gefolgt wird. Die Ausführungen von KRCMAR werden um gewisse As-pekte von HEINRICH (insbesondere bezüglich der Zieldefinition) ergänzt, um den Bezug zu den vorher skizzierten Aufgaben des IMs herzustellen.

2.3.2.1 Ziele

Grundlage und Ausgangspunkt der Zieldefinition des IV-Controllings bilden die stra-tegischen Ziele des IMs, die identisch mit denen des strategischen Controllings sind. Das erscheint nur sinnvoll, da das Controlling primär gerade der Erreichung dieser

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Abbildung 2.3.2.1/1: Wirkungskreislauf der Ziele des IV-Controllings²⁷

strategischen Ziele des IMs dient. Zu den strategischen Zielen des IV-Controllings zählen also Wirtschaftlichkeit (Effizienz) und Wirksamkeit (Effektivität) sowie -daraus systematisch abgeleitet - Flexibilität, Durchdringung, Produktivität und Si-cherheit.²⁸ KRCMAR ergänzt diese Formalziele noch um die allgemeinen Sachziele Qualität, Funktionalität und Termineinhaltung, die sich als externe Ziele des IV-Controllings aus den Gesamtzielen der Unternehmung ergeben.²⁹ Alle Ziele beziehen sich zunächst auf die strategische Ebene und damit auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der IIS als Ganzes. Diese strategischen Ziele des IV-Controllings müssen in einem Top-down-Ansatz auf die administrative und von dort aus auf die operative Ebene heruntergebrochen werden, so dass - analog zur Ableitung der Aufgabenge-biete des IMs - ein geschlossener Wirkungskreislauf entsteht, wie es Abbildung 2.3.2.1/1 verdeutlicht. Das IV-Controlling bzw. seine Ziele und Aufgaben werden also „ auf der strategischen Aufgabenebene entwickelt und installiert und von dort aus durchg ä ngig ü ber die administrative bis in die operative Aufgabenebene durch- gesetzt...³⁰. “

2.3.2.2 Aufgaben

Das IV-Controlling unterstützt das IM bei der Zielerreichung auf allen Aufgaben-ebenen, so dass grundsätzlich auch eine Strukturierung der Aufgaben des IV-Controllings in ein strategisches, ein administratives und ein operatives Segment

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Abbildung 2.3.2.2/1: Aufgaben des IV-Controllings³¹

vorgenommen werden kann. KRCMAR weicht von dieser Einteilung leicht ab, indem er sich bei der Konzeption der Aufgaben am Lebenszyklus von IS orientiert, der in die Bereiche Portfolio-Controlling, Projekt-Controlling und Produkt-Controlling un-terteilt werden kann. Dieser Unterteilung liegen allerdings prinzipiell dieselben Überlegungen zugrunde wie der Aufteilung in einen strategischen, administrativen und operativen Bereich: der bereits beschriebene Top-down-Ansatz, der auf der stra-tegischen Ebene beginnt (Projektportfolio) und bei dem die Ziele und Aufgaben über die administrative (Projekt-Controlling) bis auf die operative Ebene (Produkt-Controlling) heruntergebrochen werden. Ergänzt wird dieser Komplex durch das Infrastruktur-Controlling und die bereichsübergreifend benötigten Funktionen der Koordination und des Berichtswesens.³² Abbildung 2.3.2.2/1 vergegenwärtigt diesen Sachverhalt in illustrativer Form. Um auf die zur Erfüllung dieser Aufgaben benötig-ten Instrumente eingehen zu können, werden Erstere im Folgenden kurz dargestellt. Das Portfolio-Controlling hat vor allem zur Aufgabe, das IM bei der strategischen Planung und zum Teil auch bei der strategischen Steuerung von IS (insbesondere bei der strategischen Maßnahmenplanung) durch geeignete Planungsverfahren und In-strumente zu unterstützen. Dabei findet primär die Portfolio-Analyse Verwendung, mit der neue, geplante und laufende Projekte innerhalb der klassischen Variante der Portfolio-Analyse hinsichtlich Nutzen und Risiko überprüft werden können. Diese Bewertung wird durch eine Analyse des Umweltportfolios ergänzt, die unter ande-rem die Aspekte der Kunden- und Konkurrenzorientierung in ihre Untersuchung mit einbezieht. Weitere im Portfolio-Controlling angewandte Verfahren sind die Szena-rio-Analyse, mit der alternative Zukunftsbilder über den Zustand der IIS generiert werden können und die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren, die zur Eruierung essentieller strategischer Ziele dient.

Innerhalb des Projekt-Controllings stehen Maßnahmen zur Unterstützung der strate-gischen Steuerung im Vordergrund, was konkret die erfolgreiche Abwicklung ein-zelner Projekte umfasst. Zu diesen Maßnahmen zählen die Planung, Steuerung und Kontrolle von Kosten, Terminen und Leistungen eines Projekts. Als Instrumente kommen unter anderem die Netzplantechnik, das Function-Point-Verfahren, Vorge-hensmodelle und klassische Verfahren der Kosten- und Leistungsrechnung zum Ein-satz.

[...]

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¹ Vgl. Tewald, Claudia, (Balanced Scorecard für die IV), 2000, S.623.

² Vgl. J ä ger-Goy, H., (Führungsinstrumente), 1999, S. 4.

³ Vgl. J ä ger-Goy, H., (Führungsinstrumente), 1999, S. 3.

⁴ Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P., (Balanced Scorecard), 1997, S. 10.

⁵ Die Vorschläge zum Aufbau einer Balanced Scorecard im IV-Bereich können nur exemplarischen Charakter haben, da Scorecards die individuelle Strategie eines Unternehmens bzw. einer strategischen Geschäftseinheit zum Ausdruck bringen und somit im Idealfall Unikat-Charakter besitzen. Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (Balanced Scorecard), 1997, S. 142-144.

¹ Unter IIS werden im Kontext dieser Arbeit alle Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen zur Produktion, Verbreitung und Nutzung von Information im Unternehmen verstanden. Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 19.

² Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 133.

³ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 20.

⁴ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 21.

⁵ Vgl . W ö he, G ü nther, (Betriebswirtschaftslehre), 1996, S. 1-2.

⁶ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 94.

⁷ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 35 und S. 44-47.

⁸ Vgl. Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 50-51.

⁹ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 23-24.

¹⁰ Vgl. Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 8.

¹¹ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 124.

¹² Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 35.

¹³ Vgl. T ö llner, Andrea, (Methoden), 1996, S. 7-8.

¹⁴ Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 16.

¹ Eigene Darstellung In Anlehnung an Gilles, Michael, (Steuerung), 2002, S. 46, M ü ller, Armin, (Ma-nagement), 2000, S. 22 und den Ausführungen von Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 79-302.

¹ Der Begriff der kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) wird synonym zu strategischen Zielen verwendet, da im Grunde beide denselben Sachverhalt ausdrücken. Ist beispielsweise Kundenzufriedenheit ein KEF, so ist das zugehörige strategische Ziel die Erhöhung derselbigen.

² Vgl. Kargl, Herbert, (Strategie), 2000, S. 43.

³ Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 95.

⁴ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 109.

⁵ Vgl. Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 160-161.

⁶ Vgl. Schumann, M., (Nutzeffekte), 1992, S. 28-29.

⁷ Wie in Abschnitt 3 gezeigt wird, führt der Einsatz eines strategischen Feedbacksystems im Rahmen der BSC-Entwicklung dazu, dass der Strategieentwicklungs- und -umsetzungsprozess keinen einmaligen und fixen Charakter hat, sondern vielmehr an sich ändernde Umstände angepasst und ständig verbessert und erweitert wird.

⁸ Vgl. Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 160-163.

⁹ Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 122.

¹⁰ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 23.

¹¹ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 37.

¹² Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 37.

¹³ Mit Individueller Datenverarbeitung sind DV-Lösungen gemeint, die nicht zentralistisch organisiert im Rechenzentrum ablaufen und demnach auch dort gewartet werden können, sondern auf den einzel-nen (unter Umständen vernetzten) Arbeitsplatzrechnern zur Ausführung kommende Softwaresysteme. Diese erhöhte Dezentralisierung gewährleistet eine höhere Flexibilität, stellt aber auch erhöhte An-sprüche an Wartung und Benutzerbetreuung. Vgl. Biethahn, J.; Muksch, H.; Ruf, W., (Ganzheitliches), 2000, S. 38.

¹⁴ Vgl. Kargl, Herbert, (Strategie), 2000, S. 41.

¹⁵ Vgl. T ö llner, Andrea, (Methoden), 1996, S. 6.

¹⁶ Vgl. T ö llner, Andrea, (Methoden), 1996, S. 6.

¹⁷ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 171.

¹⁸ Vgl. T ö llner, Andrea, (Methoden), 1996, S. 7.

¹⁹ Vgl. Gilles, Michael, (Steuerung), 2002, S. 48.

²⁰ Vgl. Horv á th, Peter, (Controlling), 2001, S. 25.

²¹ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 167.

²² Vgl. T ö llner, Andrea, (Methoden), 1996, S. 9.

²³ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 167.

²⁴ Vgl. T ö llner, Andrea, (Methoden), 1996, S. 11.

²⁵ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 167.

²⁶ Vgl. T ö llner, Andrea, (Methoden), 1996, S. 11.

²⁷ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 167.

²⁸ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 168.

²⁹ Vgl. Krcmar, Helmut, (Rahmenkonzept), 2000, S. 4-5.

³⁰ Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 167.

³¹ Vgl. Krcmar, Helmut, (Rahmenkonzept), 2000, S. 6.

³² Vgl. Krcmar, Helmut, (Rahmenkonzept), 2000, S. 5-6.