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Unternehmenskultur

Name: Unternehmenskultur
Price: 0.99 EUR
Availability: InStock
Author: Florian Schaeffer
ISBN: 978-3-638-96439-5

Seminararbeit, 2000

38 Seiten, Note: 1,0

Florian Schaeffer (Autor:in)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Entstehung der Unternehmenskultur
2.2 Der Begriff „Unternehmenskultur"
2.3 Unternehmenskulturtypen

3 Elemente der Unternehmenskultur
3.1 Eigenschaften der Unternehmenskultur
3.2 Werte
3.3 Überzeugungen
3.4 Ausdrucksformen (Sprache, Handlungen, Symbole)
3.5 Positive und Negative Effekte einer Unternehmenskultur
3.6 Veränderungen der Unternehmenskultur

4 Mitarbeiter in der Unternehmenskultur
4.1 Neuorientierung der Mitarbeiter
4.2 Neue Faktoren für die Motivation der Mitarbeiter

5 Führung
5.1 Führungsstil
5.2 Wirkung auf die Unternehmenskultur
5.3 Rolle der Unternehmensspitze
5.4 Kommunikations- und Informationsverhalten

6 Auß enwirkung der Unternehmenskultur
6.1 Charakteristische Merkmale
6.1.1 Der erste Kontakt
6.1.2 Visitenkarten - Funktionen
6.1.3 Persönliche Erfahrung der Außenwirkung einer Unternehmenskultur
6.2 Außenwirkung der Unternehmenskultur durch Mundpropaganda der Mitarbeiter

7 Beispiele erfolgreicher Unternehmenskultur
7.1 amerikanisches Unternehmen (Nike)
7.2 Führung am Beispiel Gore
7.3 japanisches Unternehmen (Mitsubishi Electric)
7.4 Deutsches Unternehmen (Herlitz AG)

8 Quellennachweis

1 Einleitung

Was ist Kultur?

Der Begriff Kultur bezieht sich in Unterscheidung zu dem Begriff Natur (die ohne Zutun des Menschen existiert) auf alles, was der Mensch als gesellschaftliches Wesen bzw. die Menschen aller Völker zu den verschiedenen Zeiten und in unterschiedlichster Weise produktiv bearbeitet oder gestalterisch hervorgebracht haben; dies im Widerstreit mit den zerstörerischen Potenzen, die der Menschheit eigen sind. In diesem Sinne ist die Kultur Bedingung und Ergebnis des denkenden und handelnden Menschen auf der Suche nach den jeweils passenden Lösungen seines gesellschaftlichen Seins. Gegenstand der Kultur geschichte und der Kultur wissenschaften ist die Erforschung und Darstellung der Eigenarten und Entwicklung der Kultur en in den verschiedenen Zeitaltern.

In einer eingeschränkten Weise versteht man auch mit dem Begriff Kultur alle die Bereiche, die der menschlichen Bildung dienen: vor allem das Umfeld von Literatur, Kunst und Musik, von Philosophie, Theologie und Wissenschaft.

Mit dem Wort Kultur wird auch die Kultiviertheit verbunden (Eß-, Schlaf-, Wohnkultur); im Hinblick auf die unmittelbare zwischenmenschliche Kommunikation bezeichnet Kultur die Fähigkeit, sich mit anderen in einer Art und Weise auseinanderzusetzen, die zu produktiven Ergebnissen führt, unter anderem Gesprächs-, Konflikt-, Streit kultur. Auch in der Biologie und Medizin findet man die Kultur wieder. So versteht man in diesem Bereich darunter, die experimentelle Anzucht von Mikroorganismen sowie von pflanzlichen, tierischen und menschlichen Gewebezellen in besonderen Gefäßen und Nährmedien. Ebenso wie in den Naturwissenschaften der Begriff Kultur Einzug gefunden hat, hat er auch Einzug in den Wirtschaftswissenschaften gehalten Ein Begriff hier ist die Unternehmenskultur...

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Entstehung der Unternehmenskultur

Das Konzept, das hinter dem Begriff Unternehmenskultur steht, ist älter als der Begriff selbst. Mit der Industrialisierung im 18. Jh. begann sich der Begriff Unternehmenskultur zu entwickeln. In den damals entstehenden Manufakturen wurde über den „Esprit de Corps" gesprochen. Dieser hatte zum Ziel, eine „Verbrüderung der Arbeiter in der Manufaktur". Den nächsten Schritt unternahmen die Nationalökonomen im 19. Jh. Sie prägten den Begriff der „Wirtschaftsstile". Dieser drückt ähnliche Gedanken wie der „Esprit de Corps" aus - gemeinsame geistige Orientierungen und Verhaltensweisen von Menschen in einem Wirtschaftssystem. Die ersten bedeutenden Überlegungen zu diesem Thema aus psychologischer Sicht formulierte Jaques (1951). In seinem Buch „The changing culture of a factory" beschreibt er die Kultur einer Fabrik als die traditionellen und gewohnten Weisen des Denkens und Handelns im Unternehmen, wie sie von allen Mitarbeitern geteilt und gelebt werden. Dabei berührt die Kultur alle Bereiche des Unternehmens: die Methoden der Produktion, das Wissen der Mitarbeiter und den Führungsstil der Unternehmensführung. Diese Auffassung von Unternehmenskultur teilen auch die modernen psychologischen Darstellungen. Das Interesse an diesen Darstellungen hat sich in den letzten 15 Jahren intensiviert. Die Öffentlichkeit sowie die Führungskräfte der Wirtschaft befassen sich immer mehr mit dieser Thematik. Dies wird deutlich an dem Erfolg der zu diesem Thema erschienenen Werke, bsp. „Auf der Suche nach Spitzenleistungen" von Peters & Waterman (1984). In der Praxis erhoffte man sich durch die bewußte Gestaltung der Unternehmenskultur den Fortbestand der Unternehmung, trotz der damals in der Wirtschaft herrschenden Verunsicherung, zu bewahren. Es wurde angenommen, daß eine etablierte Kultur in Zeiten eines Wandels der Wertorientierungen dem einzelnen Mitarbeiter eine Richtlinie für gemeinsames Handeln geben kann und daß das Unternehmen so im globalen Wettbewerb, auch durch die starke Konkurrenz aus dem pazifischen Raum gestärkt werden kann. Auch in der Wissenschaft stieg das Interesse an der Unternehmenskultur. Die Unternehmung wurde nicht mehr als eine Maschine mit Zahnrädern betrachtet, sondern als ein sich selbst organisierendes und bestimmendes System, eben als eine eigenständige Kultur mit eigener Sprache, Ritualen und Tabus. Der daraus entstehende Ausdruck in harten Fakten, der als das Ergebnis der zugrunde liegenden Werte und Überzeugen angesehen werden kann beschäftigt hierbei die Wissenschaftler. Mittlerweile ist Unternehmenskultur aus den modernen Wirtschaftswissenschaften nicht mehr wegzudenken.

2.2 Der Begriff „Unternehmenskultur"

Ebenso lang, wie die Dauer der Entwicklung der Unternehmenskultur ist, ist auch die Liste der verschiedenen Definitionen. Es gibt eine Vielzahl von Erklärungen, die den Begriff Unternehmenskultur fassen möchten. Eine Einheitlichkeit ist hierbei jedoch nicht gegeben. Dies hängt unter anderem davon ab, daß es unzählige Möglichkeiten gibt, sich diesem Begriff zu nähren. Denkbar sind Betrachtungsweisen aus den Bereichen Ökonomie, Psychologie, Philosophie oder auch Kulturanthropologie.

Bei der Betrachtung von Unternehmenskultur konkurrieren hauptsächlich zwei sehr unterschiedliche Konzepte miteinander. Der erste Ansatz (objektivistischer Ansatz) sieht die Kultur als eine Variable oder ein Merkmal neben anderen. Dies bedeutet: „Die Organisation hat Kultur". Die Kultur dient hierbei der Motivation der Mitarbeiter, der Koordination oder Integration und kann grundsätzlich „gemacht" werden. Der zweite Ansatz, der individualistische Ansatz, geht davon aus, daß das gesamte Unternehmen eine Kultur darstellt, d.h. eine gemeinsam konstruierte Wirklichkeit ist (Methaphernansatz). Die Organisation ist demnach eine Kultur, die sich ständig wandelt und von außen schwer zu beeinflussen ist.¹

Bei den vielen differenten Betrachtungsweisen, fallen jedoch auch Gemeinsamkeiten in den Definitionen auf. Diese Gemeinsamkeiten sollten hier als allgemeine Definition für Unternehmenskultur angesehen werden.

Die Unternehmenskultur untergliedert sich in zwei Bereiche:²

1. die „hard facts", wie Gestaltung des Briefpapiers, Struktur des Unternehmens oder Auftreten auf dem Markt und
2. die „soft facts", wie dem Betriebsklima oder den zugrunde liegenden Werten und Zielvorstellungen des Unternehmens.

Die einzelnen Elemente der Unternehmenskultur können dabei bewußt und sichtbar sowie unbewußt und unreflektiert vorhanden sein. Sie lassen sich in drei Ebenen unterteilen:³ Unternehmensphilosophie

...stellt das Leitbild der Unternehmung dar. Sie formuliert die angestrebte Identität des

Unternehmens (ihre Weltanschauung) und fragt nach dem warum des unternehmerischen Handelns. Basis hierfür ist die gelebte Unternehmenskultur, sowie die Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter und externer Bezugsgruppen. Die Unternehmensphilosophie steckt den Kurs zukünftigen Handelns durch einen Katalog von Kriterien, der Werte und Bekenntnisse des Managements zum unternehmerischen Handeln enthält sowie Normen und Vorgaben für das Verhalten setzt, ab. Ziel ist es die Unternehmenskultur positiv zu beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unternehmensethik

Die Unternehmensethik bildet sich meist auf Grund der weltanschaulichen Grundorientierung (bsp. Kultur des Landes). Sie wird von den meisten Wirtschaftswissenschaftlern als die eigentliche Unternehmenskultur betrachtet. Demnach stellt die Unternehmensethik in erster Linie Denk- und Verhaltensnormen sowie Werte einer Unternehmung und deren Mitarbeiter dar (=evaluative Aspekte). Sie ist charakterisiert durch das Wissen und durch die Überzeugungen, die das Handeln der Organisation und ihrer Mitglieder mehr oder weniger stark prägen (=kognitive Aspekte). Sie hat ihre Auswirkungen bsp. in Fragestellungen wie Gerechtigkeitssinn, Vertrauen, Wahrhaftigkeit oder Ehrlichkeit: Schließt ein Mitarbeiter einen Vertrag mit einem Kunden ab, auch wenn dieser Nachteile für den Kunden hat? Oder berät er den Kunden umfassend und verzichtet eventuell auf den Vertrag?

Häufig werden solche Werte und Normen von dem Firmengründer vorgegeben und gelebt. Sie sind jedoch auch von der jeweiligen Zeit und Situation abhängig und können sich demnach Wandeln und Verändern.

Unternehmensidentität

...umfaßt alle nach außen und innen hin offensichtlichen aktiven und passiven

Ausdrucksformen, wie beispielsweise Unternehmenslogo, Aufmachung des Produkts oder einheitliche Kleidung der Mitarbeiter, quasi ihr Erscheinungsbild (Corporate Identity). Von diesen drei Ebenen, ist die der Unternehmensidentität vermutlich die, welche am augenscheinlichsten ist. Den größten Einfluß auf Unternehmensentscheidungen aber, haben die von den Mitarbeitern vorgegebenen und gelebten Werte und Normen (_ Unternehmensphilosophie, _ Unternehmensethik). In unübersichtlichen und kritischen Situationen, haben sie einen besonderen Einfluß auf die Handlungen der Mitarbeiter. Darum ist eine Voraussetzung für eine funktionierende Unternehmenskultur, daß diese drei Ebenen aufeinander angestimmt sind und nicht konträr laufen: Unternehmensstruktur und Verhaltensnormen müssen daher mit den Werten und Grundannahmen, die das Verhalten der Mitarbeiter prägen übereinstimmen.

2.3 Unternehmenskulturtypen

Nachdem im vorherigen Kapitel eine allgemeine Definition von Unternehmenskultur gegeben wurde, soll in diesem Kapitel eine Möglichkeit der Typologiesierung der unterschiedlichen Ausprägungen von Unternehmenskulturen aufgezeigt werden. Eine solche Typologisierung ist notwendig, um unterschiedliche Unternehmenskulturen vergleichen und Aussagen über ihren Einfluß auf den Unternehmenserfolg machen zu können.

Um eine Typologisierung vorzunehmen, werden drei Variablen untersucht: der Verankerungsgrad, das Übereinstimmungsausmaß und die Systemvereinbarkeit.⁴ Verankerungsgrad

Mit dieser Variable wird die Intensität beschrieben, mit der die vom Unternehmen vorgegebenen Werte und Nornen Einfluß auf die vorhandenen Wert- und Normvorstellungen der angestellten Mitarbeiter genommen haben, d.h. inwieweit haben die Mitarbeiter die Unternehmenskultur in ihre eigene Kultur verankert. Der Verankerungsgrad kann hierbei von einer vollständigen Ablehnung bis zu einer vollständigen Internalisation (Aufnahme) reichen. Dabei hängt die Akzeptanz und Integration in die eigene Kultur stark von der einzelnen Person ab.

Übereinstimmungsausmaß

Das Übereinstimmungsausmaß beschreibt, inwieweit Mitarbeiter die Werte und Normen, Denk- und Verhaltensweisen in gleicher Weise übernommen bzw. entwickelt haben, d.h. ist die Unternehmenskultur in einem Unternehmen gleich oder gibt es verschiedenen Ausprägungen und Auslegungen. Theoretisch reicht diese Ausprägung von einer unternehmenskulturellen Desintegration (jeder einzelne Mitarbeiter hat eigene unternehmensbezogene Wert- und Normvorstellungen) bis hin zu einer Einheitskultur. Im Normalfall haben jedoch nur einige Mitarbeiter gleiche Ansichten gegenüber den Werten und Normen.

Systemvereinbarkeit

Hiermit wird die Übereinstimmung von formalen Instrumenten und den einzelnen

Wert- und Normvorstellungen gemeint. Zu solchen Instrumenten gehören Instrumente der Mitarbeiter- und Unternehmensführung, wie beispielsweise Führungsstile, Methoden des strategischen und operativen Managements, Informationssysteme und Logistiksysteme. Auch die Organisationsstruktur der Unternehmung spielt hierbei eine Rolle. Ausprägungen können hierbei von Unvereinbarkeit, über Neutralität bis zu vollständigen Übereinstimmung reichen.

Auf Basis dieser drei Kriterien ist nun eine Typologisierung möglich. Im Anhang A, ist eine Aufstellung aller Möglichen Kombinationen von Ausprägungen dargestellt. Dabei wurde die Betrachtungsweise jedoch etwas vereinfacht. So hat jedes Kriterium nur zwei Ausprägungen: „hoch" und „niedrig" beim Verankerungsgrad, „hoch" und „gering" beim Übereinstimmungsausmaß, „ja" und „nein" bei der Systemvereinbarkeit. Weiterhin wird zur weiteren Einschränkung einmal ein funktionierendes System zur Unternehmenssteuerung und einmal ein nicht funktionierendes Unternehmenssteuerungssystem unterstellt. Vor- und Nachteile der einzelnen Typen sind in der letzten Spalte der Abbildung ersichtlich.

3 Elemente der Unternehmenskultur

Die Vielzahl der Ansätze zur Definition und Beschreibung der Unternehmenskultur erschwert den Versuch, die Unternehmenskultur eines Unternehmens zu beschreiben. So definieren O. Neuberger und A. Kompa die Unternehmenskultur als die "Summe der Überzeugungen, Regeln und Werte, die das Typische und Einmalige eines Unternehmens ausmachen"⁵, während U. Wever es so umschreibt: "Wichtige Bestandteile und zugleich Meßgrößen einer Unternehmenskultur sind die im Unternehmen lebendigen Symbole, Legenden, Rituale und Helden, die in der einschlägigen Literatur eine große Rolle spielen."⁶ Unternehmenskultur besteht demnach aus Überzeugungen, Regeln und Werten, die durch Symbole, Legenden, Rituale und Helden vermittelt werden. Außerdem kann man die Unternehmenskultur aufgrund ihrer Eigenschaften charakterisieren.

3.1 Eigenschaften der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur hat Geschichte

Jedes Unternehmen hat eine Geschichte, in der die Unternehmenskultur eine große Rolle spielt. Die Unternehmenskultur kann sich zwar wandeln, gemeinsame Verhaltensweisen, Überzeugungen und Anekdoten werden aber weitergegeben und gepflegt.

Unternehmenskultur ist sozial

Die Unternehmenskultur ist wie jede Kultur eine Entwicklung, die von vielen Menschen beeinflußt und geprägt wird. Sie ist niemals das Werk eines Einzelnen, wie z.B. des Gründungsvaters, auch wenn Legenden um die Entstehung eines Unternehmens das Gegenteil suggerieren wollen. Durch Zitate, Maximen und Anekdoten aus dieser Zeit wird der Zeitgeist der Gründerzeit widergespiegelt. So haben Persönlichkeiten wie z.B. Robert Bosch und Gottlieb Benz die Unternehmenskultur über ihr Wirken und ihr Leben hinaus nachhaltig geprägt. Wenn aber diese Form der Selbstdarstellung in einem Traditionalismus erstarrt, der Veränderungen durch dogmatisches Aufrechterhalten von ursprünglichen Werten ausschließt, kann sich die Unternehmenskultur nicht weiterentwickeln und die erwünschte Identifikation der Mitarbeiter mit den "alten" Werten ist nicht möglich.

Bei der Herlitz PBS AG ist dieser Traditionalismus bei einigen Mitarbeitern vorhanden.

Aufgrund der derzeit schlechten wirtschaftlichen Lage werden alte Zeiten heraufbeschworen, ohne daß die Gründe und Ursachen näher beachtet werden. Häufig hört man den Satz "das war schon immer so". Dies ist nach Ansicht von Herrn Schlebrowsky⁷ das schlimmste, was ein Mitarbeiter sagen kann, da zum Ausdruck bringt, daß dieser Mitarbeiter nicht gewillt ist, neue Wege einzuschlagen.

Unternehmenskultur ist verhaltenssteuernd

Unternehmenskultur wirkt sich stark auf das Zusammenarbeiten und die gegenseitigen Verhaltensweisen im Unternehmen aus. Regeln, Vorschriften, Direktiven, aber auch Gebräuche und moralische Prinzipien werden unter dem Begriff Normen zusammengefaßt. Sie sind die geschriebenen und ungeschriebenen "Spielregeln", die das Verhalten und die Aktivitäten im Unternehmen steuern. Beispiele sind: Anrede, Pünktlichkeit oder Kleiderordnung.

Unternehmenskultur ist erlernbar

Neue Mitarbeiter werden schon im Vorstellungsgespräch mit der Unternehmenskultur konfrontiert - spätestens aber bei der Einführung neuer Mitarbeiter wird auf Verhaltensnormen hingewiesen.

Unternehmenskultur muß anpassungsfähig sein

Unternehmenskulturen können zu Problemen und Konflikten führen, wenn die Bedürfnisse des Unternehmens denen der Mitarbeiter widersprechen. Dies ist für ein Unternehmen insbesondere dann gefährlich, wenn diese Probleme nicht behoben werden, weil die Unternehmenskultur nicht angepaßt werden soll. Der Wertewandel wird in Abbildung 1 veranschaulicht.

Generell wird immer dann über Unternehmenskultur und den damit verbundenen Werten gesprochen, wenn ein Unternehmen gegründet wird oder wenn es in der Krise steckt.

3.2 Werte

Als Werte bezeichnet man das, was für ein Individuum oder eine Gruppe als wünschenswert gilt. Von diesen Werten leiten sich Handlungsmuster und Zielsetzungen ab. Im Kontext der Unternehmenskultur geht man davon aus, daß die gültigen Werte, die in ihrer Gesamtheit auch als Werteset bezeichnet werden, bei den Mitarbeitern verinnerlicht sein sollten. Das ist nur möglich, wenn diese unternehmensbezogenen Werte nicht mit der der Außenwelt konkurrieren.

Die Zielvorstellungen der Außenwelt ist aber nicht starr, sondern verändert sich mit dem politischen und wirtschaftlichen Umfeld. Während nach dem zweiten Weltkrieg die von der Mehrheit der Bevölkerung getragenen Lebensziele Wiederaufbau, Schaffung persönlichen Eigentums und soziale Sicherheit waren, so sind es heute Selbstverwirklichung, Selbstfindung und Lebensgenuß.⁸

In der folgenden Abbildung ist der stetige Wertewandel des 19. Jahrhunderts nachvollziehbar.

Jedes Individuum sucht in einer Welt voller Unsicherheit und Komplexität nach Stabilität und der Möglichkeit, auf Erfahrungen zurückgreifen zu können. So entsteht ein überschaubares Weltbild, das die Angst reduziert. Wenn es aber zu Kulturveränderungen kommt, stellen diese eine Veränderung sogar eine Bedrohung dar. Denn nun verliert das mühsam Erlernte seine Gültigkeit und somit befürchtet der Mensch das Gefühl der Orientierungslosigkeit und die dadurch entstehende Unsicherheit. Je besser eine Kultur funktioniert, umso mehr wird die entstandene Stabilität durch Veränderungen geschwächt.

3.3 Überzeugungen

Überzeugungen und Grundannahmen stellen das verborgenste Element der Unternehmenskultur dar und sind am schwierigsten auszumachen, denn sie sind im Unterbewußten des Menschen angesiedelt. Bezieht man Grundannahmen auf Unternehmen, so sind sie die Glaubenssätze, die ein Unternehmen in seiner Entwicklung vom Zeitpunkt der Gründung an herausgebildet und sie zur selbstverständlichen Voraussetzung des täglichen Handelns gemacht hat. Gesammelte Erfahrungen werden verankert und zu Referenzmodellen für zukünftiges Tun: auf Methoden, die sich bewährt haben, wird auch später wieder unbewußt zurückgegriffen.

3.4 Ausdrucksformen (Sprache, Handlungen, Symbole)

Die Unternehmenskultur wird in allen Bereichen des Unternehmens praktiziert - bewußt und unbewußt. Die Ausdrucksformen sind Sprache, Handlungen und Kulturgüter. Sie sind die wahrnehmbaren Bestandteile der Unternehmenskultur, müssen jedoch decodiert werden, um ihren Bedeutungsgehalt näher bestimmen zu können.

Ein Beispiel zur Verdeutlichung: einem neuen Mitarbeiter wird eine lustige Anekdote erzählt. Vordergründig zeigt sich der Humor des Erzählers. Doch ein Kulturforscher würde die tieferen Dimensionen analysieren. So erhält das Erzählen einer "internen" Geschichte die Bedeutung, daß dem Mitarbeiter das nötige Vertrauen entgegengebracht wird, um ihn "einzuweihen". Diese Geschichte transportiert neben Humor auch Zusammenhänge, die dem Erzähler allerdings in der Regel nicht bewußt sind: die Anekdote zeigt ein bestimmtes Verhalten auf, das entweder als vorbildhaft oder nicht wünschenswert dargestellt wird. Handlungsmuster werden deutlich. Das Erzählte wird von O. Neuberger und A. Kompa mit Mythen gleichgesetzt . Sie beinhalten eine „...durchaus erwünschte Doppelbedeutung...,denn Mythen sind einerseits die erzählten Geschichten, andererseits die in diesen Geschichten verborgenen Grundannahmen.

sprachliche Ausdrucksformen:

Mythen, Geschichten, Anekdoten, Fabeln, Legenden, Gleichnisse, Sprachregelungen, Gesetze, Witze, Slogans, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit.

Eine besondere Bedeutung haben die Mythen. Sie repräsentieren die Weltanschauung des Unternehmens. Die Weisheiten aus den Mythen gelten als unanfechtbar und somit auch als Rechtfertigung für Entscheidungen. (Wahrnehmungsfilter - keine andere Sichtweise möglich) Es kann passieren, daß Leitsätze oder Slogans einer Firma von den eigenen Mitarbeiter ins Lächerliche gezogen werden: "LBS - auf diese Schweine können sie hauen", "Wir müssen sparen wo es Geht! - koste es was es wolle ". Dadurch wird eine Gegenkultur zur offiziellen Firmenkultur geprägt.

interaktionale Bestandteile (Handlungen):

Firmenfeste, Auswahltests, Beförderungen, Entlassungen, Verdienstfeiern, Jubiläen, Konferenzen, Aktionärsversammlungen, Vorstandssitzungen, Budgetbesprechungen, Geschäftsessen, Konferenzen, Rituale, Riten, Zeremonien, Tabus, Wettbewerbe.

Dies sind Handlungen, die immer wiederkehren und nach einem bestimmten Muster immer wieder "celebriert" werden.

Ein sehr typisches Beispiel für ein Ritual (Handlung, die sich vom üblichen Alltag unterscheidet) ist der Heranziehen eines Unternehmensberaters in Krisenzeiten. Dieser kann den Verantwortlichen die Verantwortung für unpopuläre Entscheidungen (Umstrukturierung, Rationalisierung) abnehmen.

Kulturgüter/ Symbole:

Firmenname, Markenname, Corporate Design, Produktgestaltung, Produktverpackung, Logo, Firmenzeichen, Auszeichnungen Urkunden, Anstecknadeln, Firmenwagen, Firmenkleidung, Namensschilder, Uniformen, Messekostüme, Anordnung der Büros, Vorführraume, Fabrikräume, Verwaltungsgebäude.

Aus all diesen Kulturgütern lassen sich Rückschlüsse über die Unternehmenskultur eines

Betriebes schließen. Viele dieser Objekte sind Statussymbole (Geschäftsauto, Parkplatz,

Anstecknadel, Büro, Büroausstattung,...) die die Hierarchie im Unternehmen beschreiben und die Vormachtstellungen untermauern.

3.5 Positive und Negative Effekte einer Unternehmenskultur

Wer sich das Ziel setzt, eine starke Unternehmenskultur haben zu wollen, der muß die möglichen negativen Auswirkungen genauso berücksichtigen, wie die Positiven. Im Folgenden werden die wichtigsten positiven und negativen Wirkungen einer Unternehmenskultur gezeigt.

Positive Effekte einer Unternehmenskultur sind:

1. Handlungsorientierung

Die Unternehmenskultur schafft eine verständliche Orientierungsleistung zum Handeln.

Dadurch besteht nicht mehr die Gefahr, daß einzelnen Mitglieder verschiedenen Sichtweisen folgen.

Besonders wichtig ist die Handlungsorientierung, wenn es zu wenige Regelungen im Betrieb gibt.

2. Reibungslose Kommunikation

Durch eine verständliche und einheitliche Orientierung besteht eine bessere und vor allem einfachere Kommunikation zwischen einzelnen Unternehmensmitgliedern und ganzen Abteilungen.

Starke Unternehmenskulturen haben meist ein komplexes Kommunikationsnetzwerk, mit dem Informationen zuverlässiger weitergegeben werden.

3. Rasche Entscheidungsfindung

Besonders durch die gemeinsame Sprache und die gleichen Werte in einem Unternehmen, kommt es zu einer schnelleren Entscheidungsfindung.

4. Zügige Implementation

Eine gemeinsame Überzeugung der Unternehmensmitglieder führt zu einer schnellen und effektiven Umsetzung von Plänen und Projekten. Leitbilder helfen als Orientierungshilfe.

5. Geringer formaler Kontrollaufwand

Die verinnerlichten Orientierungsmuster lösen formale Kontrollen zum größten Teil ab.

6. Motivation und Teamgeist

Eine starke Unternehmenskultur, mit deutlichen Werten, bringt eine kollektive Identität mit sich und fördert das Engagement für das Unternehmen.

7. Stabilität

Eine gemeinsame Kultur schafft Vertrauen und nimmt Angst. Es besteht somit kein Anlaß, daß der Arbeitnehmer vom Arbeitsplatz fernbleiben möchte.

Negative Effekte einer Unternehmenskultur sind:

1. Tendenz zur Abschließ ung

Bei einem stark eingepflanzten Wertesystem, besteht die Neigung, Kritiken und Warnungen zu ignorieren. Die Folge ist, daß sich das Unternehmen zu einem „geschlossenen System" entwickelt.

2. Blockierung neuer Orientierungen

Neue Unternehmensorientierungen oder -veränderungen werden abgelehnt, wenn dadurch die Unternehmensidentität gefährdet ist.

3. Implementationsbarrieren

Eine starke Unternehmenskultur ist dann positiv und hilfreich, wenn vertrauliche Ideen umgesetzt werden sollen. Möchte man aber etwas grundsätzlich Neues realisieren, dann wird ein starkes Kultursystem zum Problem. Niemand möchte nämlich auf die Sicherheit verzichten, die eine starke Kultur leistet.

4. Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster

Traditionelle Vorgangsweisen, die durch Erfolge bestätigt worden sind, blockieren erheblich neue Ideen. Neue Ideen brauchen Offenheit und Kritik, dies ist durch die starke Tradition einer Unternehmenskultur aber kaum möglich.

5. Kulturdenken

Oft geht das Gruppendenken eines Unternehmens mit starker Kultur so weit, daß eine „Anpassung" erzwungen wird. Bedenken und eigene Meinungen werden dabei nicht geduldet. Mit den genannten negativen Effekten wird deutlich, daß eine starke Unternehmenskultur nicht nur Positives mit sich bringt, sondern auch gefährlich werden kann, wenn z.B. ein Unternehmen eine organisatorische Veränderung zwingend notwendig hat.

3.6 Veränderungen der Unternehmenskultur

Der Hauptgrund, warum die Unternehmenskultur so wichtig geworden ist, liegt darin, daß damit ein wichtiges Instrument gefunden schien, das den Erfolg des Unternehmens maßgeblich beeinflussen kann. So kann sich auch die Unternehmenskultur verändert bzw. muß sich verändern, um ihr Fortbestehen zu sichern. Diese Forderung kann von der (Gesamt-) Gesellschaft (z.B. durch Wertewandel), durch wirtschaftliche Faktoren (technologischer Fortschritt) oder auch durch interne Veränderungen (z.B. Fusionen mit anderen Bereichen oder Unternehmen) an das Unternehmen herangetragen werden.

4 Mitarbeiter in der Unternehmenskultur

Die folgenden ausgewählten Bereiche stellen dar, welche davon die Möglichkeit einer

Einflußnahme zur Kulturveränderung aufweisen, die aber auch diesen bewußt gesteuerten Kulturwandel hemmen und manchmal sogar auch scheitern lassen können.

- Personalanwerbung-auswahl: Heutzutage bestimmt nicht nur die fachliche Kompetenz eines potentiellen neuen Mitarbeiters die Chance auf den Arbeitsplatz, sondern auch die persönlichen, sozialen Komponenten. Standardisierte Einstellungsgespräche gehören noch nicht der Vergangenheit an, aber ihre Nachteile sind ausreichend durch zahlreiche Untersuchungen bekannt. Informationen aus dem Gespräch können nur unzulänglich gespeichert und verarbeitet werden oder der Bewerber erzählt oder nutzt nur den geringen Anteil der Gesprächszeit, die dadurch eher vom Interviewer dominiert wird. Vor allem größere Unternehmen unterziehen ihre Bewerber einer umfassenden Prüfung wie, z.B. durch Assessment Centers oder psychologischen Tests. Die Suche nach den passenden Köpfen beschert einer besonderen Gruppe ein gesichertes Einkommen.

- Personalverteilung: O. Neuberger und A. Kompa beurteilen unterschiedliche neurotische Persönlichkeitsmerkmale Unter dem Aspekt, welchen Konstellationen am meisten Beachtung geschenkt werden sollte. Sie sprechen dabei von dyadischen Konstellationen, wenn sich zwei Personen mit gegensätzlichen Eigenarten zu einem Bündnis zusammenschließen (Ordnungsfanatiker und Chaot). Eine richtige Balance zwischen Differenzierung und Integrierung dieser Paarung kann bewußt im Teamwork oder in Intergruppenarbeit gesteuert werden.

- Innerbetriebliche Sozialisation der Mitarbeiter: Dem Mitarbeiter werden bereits zu Beginn die Werte und Normen des Unternehmens vermittelt. Dies geschieht zu einem wesentlichen Anteil unbewußt durch Anekdoten oder Verhalten der Kollegen, das wiederum vom Neuling interpretiert wird. Verstärkt wird die Verinnerlichung, wenn das Unternehmen in dieser Phase bewußt steuert. So können Begrüßungsrituale, das Vorstellen der Belegschaft und das Schaffen von Feedback bereits in den Ersten Wochen eine positive Einstellung im Hinblick auf eine bessere Motivation auslösen.

- Aus-, Fort- und Weiterbildung: Qualifizierungs- und Fortbildungsmaßnahmen sind ein wichtiges Instrument der Personalpolitik. Eine Steigerung des Engagements von Mitarbeitern ist dabei ein weiterer Nutzen, der sich für Unternehmen als angenehmer Nebeneffekt einstellt.

E. Hauser weist darauf hin, daß eine systematische Planung einen größeren Erfolg als isolierte Einzelmaßnahmen verspricht. Der Prozeß sollte mit einer Ermittlung des Ist-Zustandes durch Beobachtung oder Überprüfung der Arbeitsergebnisse beginnen und durch Berichte von Kollegen ergänzt werden. Kommunikative und soziale Fähigkeiten sollten miterfaßt werden. Ein persönliches Gespräch stellt den Abschluß einer Planungsphase dar. Hier kann und soll aber auch auf die Wünsche des Mitarbeiters eingegangen werden. Training in eigenen Weiterbildungszentren oder durch private Bildungsinstitute stellen die am häufigsten genutzte Weiterbildungsmaßnahme dar, aber auch Jobrotation und die Betreuung von Projekten bieten Mitarbeitern intern die Möglichkeit, sich mit neuen Arbeitsbereichen vertraut zu machen.

- Führungsstil: Der Erfolg von Führung kann unterschiedlich gemessen werden. Maßstäbe können Produktionszahlen, Umsatz und die Qualität der erbrachten Leistungen sein. Arbeitszufriedenheit/-unzufriedenheit, Konflikthäufigkeit und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen erkannte man erst viel später als relevante Einflußgrößen. Die ersten Untersuchungen der Führungsstilforschung, die 1939 von Lewin & White durchgeführt wurden, gehen von stabilen Persönlichkeitsmerkmalen aus. Dabei unterschieden sie zwischen autoritärem, kooperativem (demokratischem) und „laisser faire" Führungsstil. Lewin & White betrachteten diese Führungsstile als Konstanten, sie gingen davon aus, daß sich die Führenden für eine Variante entscheiden, und ihr Verhalten nicht unterschiedlichen Situationen anpassen. Heute wird jedoch die „Interaktion zwischen Person und Situation" berücksichtigt. Man weiß heute, daß es keinen „besten" Führungsstil gibt, doch sollte man sich die Frage stellen, wie ein angemessenes Führungsverhalten auszusehen hat. Dabei spielt die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Bei fachlich hochqualifizierten Mitarbeitern werden bestimmte Arbeiten per Anweisungen erteilt, das bedeutet, wenn sie dieses vorgegebene Ziel erreicht haben, kann das zu einem höheren Handlungsspielraum mit entsprechend mehr Rechten und Verantwortlichkeiten führen.

Befehle und Aufträge, durch die Ziel und Weg definiert sind, werden zumeist von Führenden, die fachlich kompetenter als ihre Unterstellten sind erteilt.

E. Regnet und V. Schackmann haben sich auch, aus praktischer Perspektive mit diesem Thema beschäftigt. Bei dieser Arbeit entstand ein zukünftiges Änderungsprofil. Ihre Ausgangssituation beschrieben sie durch diese Beobachtungen:

- Arbeitsabläufe kennzeichnen sich durch zunehmende Komplexität
- Umweltturbulenzen zwingen Unternehmen zu ganzheitlichen Betrachtungen
- Die Homogenität der Leistungen erfordert eine verstärkte Konkurrenz- und Kundenorientierung
- Arbeitsteams, Profit Centers und Business Units erzeugen flachere Hierarchien
- Internationalisierung erfordert Flexibilität und Sensibilität
- Durch den vollzogenen Wertewandel wird Selbstverwirklichung nicht nur im privaten, sondern auch im beruflichen Umfeld gesucht.

An diesen Rahmenbedingungen läßt sich erkennen, daß in der Zukunft von Führungskräften mehr Flexibilität, Aufgeschlossenheit sowie Sensibilisierung erforderlich ist. Die Unternehmerspitze muß der Führungsfrage, Personalstrategie und -politik sowie allen wichtigen Personalprogrammen mehr Zeit widmen. Abgrenzungen zwischen den einzelnen Abteilungen, Funktionen und Kompetenzen werden in Zukunft durch Teamarbeit aufgehoben. So wird der Vorgesetzte immer mehr die Rolle eines Koordinators, Moderators sowie Beraters einnehmen und auch einnehmen müssen. Die Bereitschaft dazu zeigt, wie hoch das Interesse bzw. wie ernst man die Unternehmenskultur nimmt und wie man Einfluß auf sie nimmt, oder nehmen kann.

4.1 Neuorientierung der Mitarbeiter

Es ist natürlich nicht leicht eine Veränderungsbereitschaft bei der breiten Schicht der langjährigen Mitarbeiter zu wecken, vor allem bei den fest etablierten Führungskräften. Das liegt natürlich unter anderem daran, daß vor allem die älteren in den vergangenen Jahrzehnten nach völlig anderen Kriterien ausgewählt wurden. Eigenschaften wie Mentalität, Denkweise und Werthaltung der älteren Generation nun zu verändern, ist sehr schwierig. Aber es wird keinen Weg darum herum führen; wobei diese Veränderungen nicht unbedingt nur nachteilig sein müssen. Ein Wechsel der Stellen oder sogar der Aufgabenverteilung können eine geistige Flexibilität der Mitarbeiter und die Anpassung des Betriebes an neue Gegebenheiten fördern und unterstützen.

In Großunternehmen läßt sich immer mehr ein Fortschritt in soweit erkennen, daß leistungs- und aufstiegsorientierte Mitarbeiter ihre berufliche Laufbahn individuell in mehrere Stationen einteilen. So haben sie die Chance in verschiedenen wichtigen Funktionen, jeweils mehrere Jahre lang sich zu bewähren und sich so natürlich für eine Aufgabe in der Unternehmensführung zu qualifizieren.⁹

4.2 Neue Faktoren für die Motivation der Mitarbeiter

Die in den letzten Jahrzehnten entstandene Wohlstands- und Freizeitgesellschaft und die zunehmende Demokratisierung unserer Arbeitswelt (z.B. Betriebsverfassungsgesetz) zwingen die Unternehmen immer mehr dazu, sich mit den Wertvorstellungen, Motiven und Bedürfnissen der Mitarbeiter zu beschäftigen. So stellen sie fest, daß ein Titel, Geld und Sozialleistungen, die jahrzehntelang als Hauptfaktoren der Leistungsmotivation galten, heute nicht mehr zur dauerhaften Motivation zählen.

Heute gehören eher zu den Motivationsfaktoren solche Tätigkeiten, die vielseitig, verantwortungsbewußt und herausfordernd sind und damit verbunden einen eigenen, größeren Gestaltungsspielraum ermöglichen. Aber auch das Bedürfnis zu einem Team dazuzugehören nimmt immer mehr zu. Der einzelne Arbeitnehmer will heute als Mitarbeiter immer stärker in „sein" Unternehmen eingebunden sein.¹⁰

5 Führung

5.1 Führungsstil

Definition: Unter einem Führungsstil ist die Art und Weise des Vorgesetzten, im Umgang mit einzelnen seiner Untergebenen oder Gruppen zu verstehen. Allgemein lassen sich Führungsstile danach unterscheiden, ob sie primär durch eine Orientierung auf die Aufgabe bzw. Leistung oder auf die Mitarbeiter bezogen sind.

5.2 Wirkung auf die Unternehmenskultur

Der Erfolg von Führung kann unterschiedlich gemessen werden. Maßstäbe können Produktionszahlen, Umsatz und die Qualität der erbrachten Leistungen sein.

Arbeitszufriedenheit/unzufriedenheit, Konflikthäufigkeit und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen erkannte man erst viel später als relevante Einflußgrößen. Die ersten Untersuchungen der Führungsstilforschung, die 1939 von Lewin & White durchgeführt wurden, gehen von stabilen Persönlichkeitsmerkmalen aus. Dabei unterschieden sie zwischen autoritärem, kooperativem (demokratischem) und „laissez faire" Führungsstil. Lewin & White betrachteten diese Führungsstile als Konstanten, sie gingen davon aus, daß sich die Führenden für eine Variante entscheiden, und ihr Verhalten nicht unterschiedlichen Situationen anpassen. Heute wird jedoch die „Interaktion zwischen Person und Situation" berücksichtigt. Man weiß heute, daß es keinen „besten" Führungsstil gibt, doch sollte man sich die Frage stellen, wie ein angemessenes Führungsverhalten auszusehen hat. Dabei spielt die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Bei fachlich hochqualifizierten Mitarbeitern werden bestimmte Arbeiten per Anweisungen erteilt, das bedeutet, wenn sie dieses vorgegebene Ziel erreicht haben, kann das zu einem höheren Handlungsspielraum mit entsprechend mehr Rechten und Verantwortlichkeiten führen. Befehle und Aufträge, durch die Ziel und Weg definiert sind, werden zumeist von Führenden, die fachlich kompetenter als ihre Unterstellten sind erteilt.

5.3 Rolle der Unternehmensspitze

Ein Unternehmen wird von nichts mehr geprägt wie von der Unternehmensspitze. Bei kleinen bzw. mittleren Familienunternehmen läßt sich das am besten beobachten, wie die Unternehmensleitung und die obere Führungsspitze den Ton angibt; also ihre Wertvorstellungen vermitteln. In solch kleinen überschaulichen Unternehmen ist es für alle deutlich zu erkennen, welche Handlungen dem Wert- und Normengefüge der Geschäftsleitung entsprechen und somit herausgestellt und belohnt werden. Die Mitarbeiter können sich besser darauf einstellen und danach richten, was eine gewisse Sicherheit vermittelt. Anders ist es hingegen in größeren Unternehmen, in denen von der Führungsspitze eher eine indirekte Kommunikation ausgeht. Es ist in Großunternehmen nicht mehr ganz selbstverständlich, daß die Mehrheit des Vorstandes sowie des oberen Führungskreises der gleichen Grundüberzeugung sind; also gleichen Dingen mit der gleichen Entschlossenheit nachgehen. Wenn Mitarbeiter von verschiedenen Mitgliedern der Geschäftsleitung zu bestimmten Themen unterschiedliche Aussagen und Wertungen zu hören bekommen, führt das zu Irritationen, Unsicherheit und daraus folgender Orientierungslosigkeit. So kann es zu einer Schwächung der Unternehmenskultur kommen.. Daraus folgt wiederum, daß eine Vereinbarung verbindlicher Grundüberzeugungen, der Führungsqualität und der Integrationskraft der Unternehmensspitze immer bedeutender werden. Je besser es gelingt Interessenunterschiede, Übereinstimmungen und gemeinsame Überzeugungen in den wichtigen Punkten herbeizuführen, desto besser bekommen alle nachgeordneten Führungskräfte und Mitarbeiter eine Orientierung in ihrem Unternehmen. Nur so kann eine gesunde Unternehmenskultur entstehen und gepflegt werden.¹¹

5.4 Kommunikations- und Informationsverhalten

In einem Unternehmen ist das Wichtigste die Kommunikation, denn sie transportiert die Unternehmenskultur. Wenn sie schlecht funktioniert, dann ist das Unternehmen quasi krank. An nichts kann man den Zustand einer Organisation so gut ablesen, wie an der Informationsstruktur und am Kommunikationsverhalten eines Unternehmens. Dabei spielt das Vorbild der Unternehmerspitze eine entscheidende Rolle, die ihre Visionen und Ideen ihren Mitarbeitern persönlich vermitteln und alle auf ein gemeinsames Ziel hinführen sollte. Der Fehler, der jedoch oft gemacht wird ist, daß viele die Kommunikation mit der Information verwechseln; dabei sind es zwei völlig verschiedene Dinge. So handelt es sich bei Informationen um Dinge, die weitergegeben werden ohne sich darum zu kümmern, ob der Empfänger sie richtig verstanden oder richtig weiterverarbeitet hat. Bei der Kommunikation hingegen bemüht man sich, die Reaktion des Gesprächspartners wahrzunehmen und sich mit den Meinungen oder Gegenargumenten auseinanderzusetzen.

Doch ist Kommunikation, wenn man sie richtig betreibt sehr zeitaufwendig und das schreckt oft die Unternehmensführung ab. Dabei erkennen aber viele nicht, daß diese Investition sich auf lange Sicht gesehen immer auszahlt. Denn wenn ein Mitarbeiter nicht nur das Ziel, sondern auch den Sinn und die Bedeutung seiner Aufgabe versteht und vielleicht sogar seine eigenen Ideen miteinbringt, kann er während der Umsetzung dieser Aufgabe mehr an der „langen Leine" geführt werden. Wenn aber das Ziel nicht gleich am Anfang einer Aufgabenstellung klar verstanden worden ist, so können in der darauffolgenden Zeit ständig Mißverständnisse, Rückfragen oder Fehlentwicklungen entstehen. So etwas kostet natürlich den Vorgesetzten - längerfristig gesehen - mehr Zeit und Energie.

Dabei ist zu sagen, daß solche Kommunikationsprozesse im angemessenem Verhältnis zur Sache und zum Ergebnis stehen sollten. Kommunikation sollte nicht zum Selbstzweck dienen, sondern der optimalen Verwirklichung zur Erreichung eines Ziels.

In den meisten Großunternehmen gibt es viele Mitarbeiter aber auch Führungskräfte, die nicht genau das wesentliche Ziel sowie Sinn und Zweck ihrer Arbeit erklären können. So fehlt den meisten die Kenntnis der Zusammenhänge und das Wissen, wieviel eigentlich die eigene Arbeit bzw. die Abteilung zum Erfolg des Unternehmens beiträgt und auch beitragen muß - um auch das Gesamtziel erreichen zu können.

Wenn solch eine Ziel- und Orientierungslosigkeit in einem Unternehmen herrscht, dann behindert das die Leistung sowie die Motivation.

Es reicht also nicht, dem Arbeitnehmer nur die nötigsten Informationen zur Erledigung einer Aufgabe zu geben, sondern er muß gleichzeitig den größeren Zusammenhang der Unternehmensziele, also auch die Bedeutung seiner Aufgabe vermittelt bekommen. Wenn der Mitarbeiter jedoch von all dem nichts erfährt, kann das zu einer unproduktiven Arbeit führen, oder es passiert, daß der Mitarbeiter sich sein eigenes „privates" Aufgabenverständnis zurechtlegt, das sogar im schlechtesten Falle völlig von der Unternehmenssicht abweicht.¹²

6 Außenwirkung der Unternehmenskultur

Nachdem sich das vorangegangene Thema mit der inneren Wirkung einer Unternehmenskultur beschäftigt hat, wird jetzt auf die Außenwirkung der Unternehmenskultur eingegangen.

Dieses Kapitel soll zeigen, durch wen und wie eine Unternehmenskultur nach außen hin vertreten wird.

6.1 Charakteristische Merkmale

6.1.1 Der erste Kontakt

Jedes Unternehmen besitzt neben dem äußeren Erscheinungsbild, auch einen typischen „Geist des Hauses". Dieser ist meist schon beim ersten Kontakt mit dem Unternehmen zu spüren, so zum Beispiel beim Betreten der Eingangshalle des Firmengebäudes. Dort wird der erste Eindruck bereits durch den Empfang des Pförtners oder der Empfangsdame gravierend beeinflußt. Sie sind die Visitenkarten des Unternehmens. Ein Pförtner kann z. Bsp. vornehm oder freundlich/heiter wirken, die Empfangsdame natürlich/bescheiden, modern/elegant oder mürrisch/spießig. Auffallend ist, daß der erste Eindruck, den solche Personen vermitteln von den meisten weiteren Personen im Betrieb bestätigt wird. Aber nicht nur Pförtner und Empfangsdame sind Repräsentanten für die charakteristische Umgangsart in einem Unternehmen. Im Folgenden werden die klassischen Stellen einer Visitenkarten-Funktion aufgezählt.¹³

6.1.2 Visitenkarten - Funktionen

_ Schaltermitarbeiter (Bank)

_ Pförtner/Empfangsdame

_ Sekretärin

_ Telefonistin

_ Bedienung im Einzelhandelsgeschäft

Schaltermitarbeiter

Durch den ständigen Kontakt, den diese Personen zu Kunden und zu Mitarbeitern haben, stehen Sie in der Position, die Unternehmenskultur direkt nach Außen zu vermitteln. Zeigt sich eine Schaltermitarbeiterin in einer Bank freundlich, so wird auch meist gleich das Unternehmen als freundlich in Erinnerung bleiben. Verhält sich ein solcher Mitarbeiter aber inkompetent, wird das dem Kunden eine negative Erinnerung bleiben.

Telefonistin/Sekretärin

Wie haben sich Telefonistinnen und Sekretärinnen gegenüber Kunden zu verhalten? Natürlich hilfreich und freundlich, würden wir sagen. Denn wer von uns hat sich nicht schon oft genug über eine schroffe Abweisung im Sekretariatsbüro geärgert. Pauschal kann aber nicht gesagt werden, daß freundliche Sekretärinnen besser in ein Unternehmen passen, denn oft wird die Unfreundlichkeit geduldet, welche dann auch Teil der existierenden Unternehmenskultur ist. Bei der Einstellung von Sekretärinnen oder Telefonistinnen sollte aber auf folgende Kriterien geachtet werden:

_ positive Arbeitseinstellung und Lebenseinstellung

_ emotionale Stabilität

_ Frustrationstoleranz

_ höflich-freundliches Auftreten

_ persönliche Ausstrahlung

Wir haben in den vorangegangenen Themen gehört, daß die inneren Einstellungen der einzelnen Mitarbeiter, von ihrer Arbeitsumgebung und ihrem Vorgesetzten (Unternehmenskultur) geprägt sind. Ein weiterer Beweis also, daß besonders Personen mit einer solchen Visitenkarten-Funktion nichts anderes als die Unternehmenskultur widerspiegeln. Sie bekommen die Werte ihres Chefs (besonders die Sekretärin) und des Unternehmens vermittelt, und haben sich nach diesen zu richten.

Wir selbst haben in unserer Referatsgruppe die Erfahrung machen können, wie sehr sich die Werte eines Unternehmens, bei Sekretärinnen und der Telefonistinnen widerspiegelt.¹⁴

6.1.3 Persönliche Erfahrung der Auß enwirkung einer Unternehmenskultur

CocaCola

Bei CocaCola besteht die Kundenbeziehung darin, immer zu wissen, wer die Kunden sind, was sie wollen und dementsprechend zu handeln. Dieses war bei der Suche nach Informationsmaterial zutreffend. CocaCola hat sich interessiert wer wir sind, was für ein Referat wir halten und hat uns sofort entsprechendes Informationsmaterial zur Verfügung gestellt. (Bildlaufband/evtl.Sponsor)

Adidas

Das Unternehmen Adidas möchte als ein lebendiges und dynamisches Unternehmen auftreten. Dieses Gefühl wird dem Kunden schon am Telefon vermittelt. Ohne Umwege und komplizierte Weiterleitungen am Telefon, wurde unser Wunsch nach einem Werbevideo sofort erfüllt.

Hamburg-Mannheimer Versicherung

Eine Versicherungsgesellschaft, welche sich um jeden Menschen fürsorglich kümmern möchte. Dort wird ein Gesprächsklima am Telefon aufgebaut, wie wir es schon aus der Werbung von Herrn Kaiser kennen. Hilfsbereitschaft und Fürsorglichkeit sind die Maximen.

Mercedes Benz

Dieses Unternehmen ist etwas besonderes, etwas traditionelles, so daß nicht jeder Student Recht auf Informationen hat. Über sieben Telefonstellen hat es gebraucht, um mit der richtigen Person verbunden zu werden, die einem aber niemals die kleinste Information offenbart hätte.

Mit diesen Erfahrungen können wir darlegen, daß bereits einige Telefonate mit dem Sekretariat oder der Rezeption ausreichen, um sich einen Eindruck vom Unternehmen und der dort herrschenden Kultur zu machen.

6.2 Außenwirkung der Unternehmenskultur durch Mundpropaganda der Mitarbeiter

Die Imagebildung geschieht nicht nur durch die klassischen Instrumente der Marktkommunikation, wie beispielsweise Werbung und Public Relations, sondern erfolgt zu einem großen Teil durch Mundpropaganda der eigenen Mitarbeiter. Kaum jemand trägt die Unternehmenskultur so glaubwürdig an die Öffentlichkeit, wie die Mitarbeiter ihren Freunden und Bekannten selbst. Sie gehören damit zu den wirksamsten Werbemitteln. Zum Beispiel werden die zahlreichen Angestellten einer Bank, auch im Privatleben mit potentiellen Kunden Kontakt haben. Da ist es natürlich wichtig, daß sie positive Werte des Unternehmens vermitteln und nicht ihrem Frust freien Lauf lassen. Unternehmensstolze Mitarbeiter sind also ein wichtiger Bestandteil für ein erfolgreiches Unternehmen.¹⁵

7 Beispiele erfolgreicher Unternehmenskultur

7.1 amerikanisches Unternehmen (Nike) Interview mit Klaus Albrecht

Klaus Albrecht, geboren 1940, ist seit 18 Monaten bei dem Marktführer für Sportartikel Nike als Catagory-Marketing-Manager-Laufen beschäftigt und hat sich freundlicher weise für ein Interview mit uns bereitgestellt.¹⁶

Die Firma Nike, benannt nach der griechischen Göttin des Sieges, wurde 1971 von Phil Knight in Amerika gegründet. Der Hauptsitz von Nike Deutschland ist in Mörfelden bei Frankfurt. Das Logo, der Swoosh, wurde der griechischen Schrift entnommen. Klaus Albrecht ist mit seinen 59 Jahren doppelt so alt wie der Durchschnitt der Nike- Mitarbeiter. Wie es gerade bei Sportfirmen üblich ist, werden die Mitarbeiter in der Firma „nicht alt".

Kommunikation

Eines der Leitsätze bei Nike ist: Keiner darf sich beschweren, daß er nicht gehört wird, man muß darum kämpfen miteinbezogen zu werden.

Obwohl die interne Kommunikation eher formell ist, werden auch viel Informationen per Email ausgetauscht. Der Briefstil des Hauses wird als besinnlich, „amerikanisch-persönlich" und transparent beschrieben.

Dort wo Mitarbeiter wenig Informationen erhalten, entstehen leicht Gerüchteküchen, die dem Unternehmen schaden können.

Bei Nike existiert kein bewußt aufgebautes Informationsnetz, es hat sich von allein entwickelt. Es gibt eine Firmenzeitschrift und alle Mitarbeiter erhalten wöchentlich ein InfoEmail in lockerem Stil. Herr Albrecht sagt, daß die Einbeziehung der Mitarbeiter bewußt ist, aber eine Gerüchteküche läßt sich trotzdem nicht vermeiden.

Obwohl das Unternehmen möchte, daß Probleme auf der Sachebene behandelt werden, hängt trotzdem der Umgang mit Konflikten auch von dem jeweiligen Mitarbeiter ab.

Teamarbeit oder Einzelkämpfertum

Teamarbeit wird bei Nike großgeschrieben. Im Gegensatz zu so manch anderen Firmen, wird auch abteilungsübergreifend gearbeitet. Dies wirkt sich positiv auf die Innovation des Unternehmens aus. Hierarchien sind unbetont. Die Anrede ist per Vornamen. Wie in der Sportbranche üblich, duzt man sich bei Nike.

Räumlichkeiten

Das Firmengelände ist relativ neu. Es existieren keine Türen, anstatt dessen gibt es Raumteiler, dadurch ist die Einteilung an Änderungen anpassbar. Auf der einen Seite wird die Offenheit der Kommunikation dadurch unterstützt, andererseits ist der Störfaktor durch Geräusche und Unterhaltungen groß. Die Arbeitszimmer sind großzügig und rangunabhängig eingerichtet (ausgenommen, es werden spezielle Einrichtungen benötigt). Neben den Bürogebäuden befinden sich auch ein großes Angebot an Sportmöglichkeiten auf dem Gelände. Hier finden zusätzliche Vermischungen der Hierarchien auf dem Court und in den Umkleiden satt.

Grundsätze und Regeln der Beförderung

Damit die Beförderung als Motivationswerkzeug genutzt werden kann, muß für den Angestellten der Grund dafür erkennbar sein. Bei Nike finden regelmäßig einmal pro Jahr Beurteilungsgespräche statt, in denen im Idealfall sowohl der Vorgesetzte, als auch der Mitarbeiter Kritik und Lob bekommen sollte.

Unterschiede zwischen Nike Deutschland und Nike USA

Obwohl Nike eine amerikanische Firma ist, gibt es auch je nach Standort der Niederlassungen Unterschiede in der Unternehmenskultur. Auch hier wird das Unternehmen auf natürliche Art und Weise geführt, aber ich schließe mich Herrn Albrecht an, wenn er behauptet, daß das „amerikanische" in Deutschland oft gestellt wirkt und die Deutschen nicht locker genug sind.

DU - YOU

Der größte Unterschied liegt in der Sprache. Das „Sie" gibt es in Amerika nicht und für die Amerikaner gibt es keine andere Möglichkeit miteinander umzugehen, als das „You" zu benutzen.

Im deutschen Sprachraum deutet das „Du" auf eine persönliche Ebene hin, auf eine Nähe, die das amerikanische „You" nicht impliziert. Wird in Deutschland dieses „Du" übernommen, um in der Tradition des Unternehmens zu bleiben, gehen damit oft Komplikationen einher. Das zwanghafte Duzen schafft meist keine Nähe sondern Irritationen und Distanz.

Eigene Erfahrungen

In der Mitarbeit mit der Firma Nike ist mir aufgefallen, daß die Kommunikation sehr unkompliziert und offen ist.

Auf der anderen Seite haben manche Mitarbeiter den Anschein, nur für ihr Unternehmen zu leben und Nike als das Maß aller Dinge zu sehen, schon fast fanatisch. Nike wird manchmal auch als Sekte belächelt. Der Einsatz der Mitarbeiter ihrem Unternehmen gegenüber ist nahezu grenzenlos. Mir ist dabei aufgefallen, daß dementsprechend die Kritikaufnahmebereitschaft extrem gering ist. Man bekommt den Eindruck, daß der Swoosh über allem steht!

7.2 Führung am Beispiel Gore

Die weltweit erfolgreiche Firma W.L. Gore & Associates Inc. wurde 1958 von dem Ehepaar Wilbert L. (Bill) und Vieve Fore in Amerika gegründet und ist bekannt für seine einzigartige Unternehmenskultur. Mitarbeiter heißen bei Gore „Associates" (Teilhaber) und sind somit (absichtlich) fest im Firmennamen verankert.

Unternehmensziel

Das von Gore definierte Unternehmensziel, um begeisterte, hart arbeitende Mitarbeiter zu haben, ist: „to make money and have fun" - Geld verdienen und Spaß haben. Diese zwei Ziele sind eng miteinander verbunden und „pushen" sich gewissermaßen im positiven für Kunden und Mitarbeiter. Geld ist wichtig für die Kunden, die Mitarbeiter und die Firma. Spaß bedeutet, daß die Teilhaber etwas tun, was Ihnen wichtig ist und lohnen erscheint, was sie für richtig halten und nicht, was vorgeschrieben ist. Spaß bedeutet unter anderem auch, Erfolge mit anderen zu teilen, Anerkennung und Spaß an der Beziehung zu anderen. Dies fördert gleichzeitig die Kreativität der Mitarbeiter.

Lattice Culture

Lattice bedeutet Netz und beschreibt die „nicht-Hierarchie" innerhalb Gore. Bill Gore hat

folgende vier Grundsätze Festgelegt, um eine kreative und energiereiche Arbeitsatmosphäre zu schaffen:

I. Fairneß

Everyone try to be fair - jeder soll fair mit Kollegen und Kunden umgehen. Kritik sollte als Ich-Botschaft vermittelt werden, um fair miteinander umzugehen.

II. Freiheit

Everyone encourage, help, allow other Associates to grow in knowledge, skill and scope of activity and responsobility - die Mitarbeiter werden ermutigt in Bezug auf das Wissen, die Fähigkeit, den Verantwortungsbereich und den Aktionsrahmen zu wachsen. Jeder hat den Freiraum, den er sich durch seine Fähigkeiten verdient. Die Teilhaber werden dazu ermutigt, zu kommunizieren, sich zu beteiligen und zu handeln.

III. Commitment (Selbstverpflichtung)

Everyone makes his own commitments - an keeps them. - Jeder Mitarbeiter bestimmt seine eigenen Verpflichtungen selbst, und hält sich auch daran. Da es bei Gore weder Stellenbeschreibungen noch starre Organisationspläne gibt und Vorschriften abgelehnt werden, ist es wichtig, daß jeder selbständig seine Aufgaben definiert. IV. Kiellinie-Erfahrung

Everyone consult with other Associates before taking actions that may be „below the water line". - Jeder hat die Aufgabe, sich mit anderen zu beraten, bevor Entscheidungen getroffen werden, die ein Loch im Rumpf eines Schiffes unterhalb der Wasserlinie (Kiellinie) verursachen.

Gore vergleicht sich mit einem Schiff, in dem alle sitzen: Oberhalb des Wassers schaden Löcher (Fehler) einem Schiff nicht in dem Maß, daß es untergeht. Sie werden einfach gemacht, wenn man bemüht ist sich zu verbessern. Löcher unterhalb der Kiellinie bringt ein Schiff aber zum Sinken.

Ein Mitarbeiter, der eine Entscheidung fällt muß sich folgende Fragen stellen:

1. Wenn ich es versuche und Erfolg habe, wird es die Anstrengung wert gewesen sein?
2. Wenn ich es versuche und fehlschlage, kann ich/ können wir es verkraften?

Sind die beiden Fragen mit „Ja" beantwortbar, so befindet man sich „über Wasser". Bei einem „Nein" für Frage eins lohnt die Anstrengung nicht und bei einem „Nein" auf Frage zwei befindet man sich unter Wasser und zieht einen Mitarbeiter seiner Wahl zu Rat.

Gruppen und „Natural leaders" (Natürliche Führer)

Es gibt keine Ränge. Es gibt selbstdefinierte Gruppen, die eine Gruppenführer (oder natural leader) haben. Diese werden zu natural leaders indem sie durch Leistung und Fähigkeiten von Anhängern „bestimmt" bzw. anerkannt werden. Mitarbeiter können gleichzeitig Mitglieder in mehreren Gruppen sein. Gruppen bilden sich nach Bedarf ohne feste Regeln. Probleme in Gruppen werden nach Möglichkeit selber gelöst (unter Umständen auf dem hauseigenen Volleyballplatz). Zur Not gibt es auch Seminare, die von Außenstehenden geführt werden. A kann einen Führer B haben, in einer anderen Gruppe kann auch A der Führer von B sein. Laut einer Umfrage betrachten sich 47% der Mitarbeiter als Führer.

Sponsoren statt Chefs und Titel

Ein Teilhaber kümmert sich um einen anderen und hilft ihm, seinen Platz in der Firma zu finden und seine Stärken und Schwächen zu finden. Im Gegensatz zu einem Chef kümmert sich ein Sponsor um einen und nicht um mehrere Mitarbeiter.

Titel gibt es im Grunde fast gar nicht. Es gibt nur wenige Mitarbeiter an der Spitze. Das Gesetz verlangt Titel, die es somit geben muß. Außerdem besitzen einige Teilhaber Visitenkarten, auf denen verschiedene Titel stehen - „denn Chefeinkäufer großer Konzerne sind es gewöhnt, auf der gleichen Hierarchieebene zu verhandeln" (Heinricht Flik, Geschäftsführer Gore Deutschland). Die Titel sind also für die Außenwelt entstanden und es wird kritisch darauf geachtet, daß das Wachstum der Mitarbeiter, der Kollegen und des Unternehmens durch den Titel nicht behindert wird.

Cluster

Schon Bill Gore legte sehr viel Wert darauf, alle Kollegen persönlich zu kennen und alle „Hallo sagen zu können".

Wenn die Mitarbeiterzahl in einem Werk über 150 steigt, wird eine „Zellteilung" durchgeführt, da sich sonst nicht mehr jeder kennt. Der Standort des neuen Werkes kann nahe des ursprünglichen Werkes liegen.

7.3 japanisches Unternehmen (Mitsubishi Electric)

„Technologie für das Leben"

Dieser Slogan ist zentraler Punkt der Unternehmenskultur von Mitsubishi Electric. Er findet sich in zahlreichen Organisationsstrukturen des Unternehmens ebenso wie in den sozialen Engagements der Firma wieder.

Die Firmenphilosophie spiegelt denn auch diesen Slogan wieder:

„Die Mitsubishi Electric Corporation ist ein internationales Unternehmen, das sich

verpflichtet fühlt, das Leben der Menschen auf der Erde durch das Design, der Herstellung und der Versorgung mit technisch hochentwickelten Produkten und Dienstleistungen zu verbessern." ¹⁷

Tachi Kiuchi ist Managing Director bei der Mitsubishi Electric Corporation und formuliert seine Vorstellungen über die Gesellschaft und das Unternehmen folgendermaßen¹⁸:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hier wird auch internen und externen Personen die Möglichkeit geboten, Anregungen und Kritik zu äußern. In einem persönlichen Mail-Wechsel werden Fragen diskutiert und beantwortet.

Die Kundenorientierung beginnt also bereits in diesem zentralen Punkt.

Die Unternehmenskultur unterscheidet sich von einer amerikanischen oder deutschen in einigen Punkten sehr deutlich. So ist für ein japanisches Unternehmen der Mitarbeiter das höchste Gut. Umgekehrt ist aber auch für den Mitarbeiter das Unternehmen die Familie und der zentrale Bezugspunkt im Leben. Dies drückt sich bei Mitsubishi Electric in der Unternehmensphilosophie aus. Auch die Corporate Identity ist wichtig. Die Außenwirkung dieser Mentalität ist dem Unternehmen bewußt und wird geschickt eingesetzt. So bietet die Internet-Seite des Unternehmens vielfältige Möglichkeiten, in Dialog mit dem Unternehmen zu treten oder sich über die Philosophie zu informieren.

Das Internet hat dabei die Funktion eines Informationsmittlers, die Stärke des Unternehmens erwächst aus seinen Mitarbeitern und dem Wissen.

„Zusammen arbeiten, um eine sozialere Gesellschaft zu schaffen"

Diese Forderung setzt Mitsubishi in mehreren Programmen um.

- Soziale Hilfsprogramme
- Lokalen Gemeinschaften
- Globaler Umweltschutz
- Unterrichten von wissenschaftlichen und technischen Fortschritten
- Kultureller Austausch und Sportereignisse

Ziel ist in all diesen Programmen ist „der Mehrwert für das Individuum, nicht nur als Angestellter von Mitsubishi Electric sondern auch als Mitglied der Gesellschaft."

Soziale Hilfsprogramme:

„Dinge, die man nicht selbst erledigen kann, sollten durch die Hilfe von anderen möglich werden." Da Mitsubishi an dieses Konzept glaubt, unterstützt das Unternehmen Programme und Organisationen, die die sozialen Bedürfnisse behinderter Personen unterstützen und organisiert Gesundheitsprogramme, die die mentale und physische Gesundheit steigern sollen. · Socio-Roots-Fund.

Der Fond wurde für soziale Einrichtungen gegründet. Die Besonderheit ist das persönliche Engagement der Mitarbeiter des Unternehmens. Dabei wird der Betrag, den ein Mitarbeiter spendet vom Unternehmen verdoppelt. Das soziale Engagement der Angestellten wird dadurch gesteigert.

- The Mitsubishi Electric America Foundation (MEAF)

Ein Fond zur Unterstützung von behinderten Kindern in Amerika. Es wird eine Ausbildung und technische Unterstützung angestrebt.

- International Exchange for the Visually Impaired People of Japan and South Korea Angestrebt wird des kulturelle Austausch zwischen japanischen und koreanischen Sehbehinderten. Mitarbeiter des Unternehmens übernehmen hierbei die Betreuung und die Organisation .

Lokale Gemeinschaften:

Die Interaktion und der Austausch mit lokalen Kommunen sind die ersten Schritte um einen Kontakt zwischen den Ortsansässigen und Mitsubishi Electric herzustellen. Das Ziel ist die Anerkennung des Unternehmens als ein vollwertiger Partner der Region, und das die Mitarbeiter ermutigt werden als Freiwillige an einzigartigen Aktivitäten und Projekten teilzunehmen, die das kulturelle und soziale Klima der Umgebung verbessern sollen. · Mitsubishi Electric Nakatsugawa Volunteer Club (MV Club)

Angestellte engagieren sich außerhalb der Arbeitszeit für verschiedene soziale Projekte. So werden z.B. Kindergärten gestrichen oder renoviert und in Krankenhäusern die Gartenpflege übernommen.

- Mitsubishi Electric Inazawa Volunteer Group (MIV Group)

Aufgabe ist die Müllbeseitigung innerhalb der Gemeinschaft und die Vorbereitung und Organisation von internationalen Treffen zwischen Ausländern und körperlich behinderten Kindern.

- Mitsubishi Electric Gunma Volunteer Group (MGV Group)

Die MGV hat sich zum Ziel gesetzt, Flüsse und Seen innerhalb der Region zu reinigen und sauberzuhalten und öffentliche Grünanlagen zu pflegen. Außerdem werden Sportfeste organisiert und finanziert.

- Sommer Festivals

Es werden einmal jährlich in vielen Regionen Sommerfestivals organisiert und durchgeführt, die einen Austausch zwischen den Angestellten und ihren Familien mit der ortsansässigen Bevölkerung ermöglichen und vereinfachen soll.

Globaler Umweltschutz:

Unternehmen sollten nichts tun, daß die Erde verschmutzt - dies ist eins der wichtigsten Unternehmensleitbilder. Mitsubishi Electric sieht weitreichenden Umweltschutz als einen wichtigen Teil seiner Verantwortung als ein transnationales Unternehmen. Dies wird auch in der Umweltpolitik des Unternehmens deutlich.

- Auszeichnung mit dem Best of the Best Award

Die Umweltschutzbehörde der USA zeichnete Mitsubishi Electric mit der Ozonschichtschutztrophäe aus. Ebenfalls ausgezeichnet wurde Mitsubishi für seine Bemühungen um eine globale Gesellschaft und seine technischen Innovationen. · Reinigung und Recycling

Die Organisation der Müllbeseitigung beschränkt sich nicht nur auf die Firmen selber sondern bezieht oft die gesamte Region mit ein. Die Reduktion von Industrieabfällen und die Nutzung von Recyclingprodukten ist dabei selbstverständlich.

- Gartenpflege

Mitsubishi Electric übernimmt oft die Gartenpflege für große Gebiete wie öffentlich Parks und Alleen. Ziel ist die Begrünung der Städte und das Aufmerksammachen auf den Umweltschutz.

Unterricht wissenschaftlicher und technologischer Fortschritte:

Das Ziel ist die Unterstützung des Wunsches zu lernen und seinen Wissenstand zu erweitern. Die wissenschaftlichen und technologischen Entwicklungen, die heute stattfinden, werden das Fundament der zukünftigen Entwicklung darstellen.

- Japanese Student Science Research Prize

Finanzierung und Organisation eines Wettbewerbes, bei dem jugendliche ihre Forschungen und Erfindungen vorstellen und prämieren lassen können.

- Japan Science Jamboree

Organisation von Jugendcampinglagern mit Forschern und Erfindern. · The Mitsubishi Electric Thai Foundation (METF)

In Thailand werden Stipendien für Studenten und Schüler vergeben, um diesen eine Ausbildung oder Studium der Ingenieurswissenschaften zu ermöglichen.

Kultureller Austausch und Sportveranstaltungen:

- Kultureller Austausch zwischen amerikanischen und japanischen Kindern. Hier werden Bilder ausgestellt und im jeweils anderen Land begutachtet.
- Es werden Musikfestivals organisiert und finanziert
- Organisation eines Tennisturniers für Rollstuhlfahrer und Gesunde Menschen.

Die Europäische Mission

Für das Unternehmen Mitsubishi Electric ist Europa der wichtigste Wachstumsmarkt. Seit der Mitte der 90er ist Mitsubishi eines der führenden Unternehmen in Europa. In Europa soll ein Netzwerk aufgebaut werden, daß die Unternehmensphilosophie auf den europäischen Markt übertragen kann und damit flexibel auf die vielen Veränderungen in Europa reagieren kann.

Die Stützpfeiler dieses Netzwerkes stellen die Mitarbeiter, die Produkte und Verpflichtung an die Gemeinschaft dar.

Mitarbeiter

Die Mitarbeiter bilden den größten Wert des Unternehmens. Die Bedeutung dieses Humankapitals wird aus der Verpflichtung den Mitarbeitern gegenüber deutlich.

„Wir wollen auf diese Stärke aufbauen durch eine dynamische Arbeitsumgebung, in der Herausforderungen erfolgreich bewältigt werden, indem Leistung, Unterstützung und Training in Verbindung mit der Individualität und dem Kämpfergeist gebracht werden.

Außerdem wollen wir aus unseren kulturellen Unterschieden, dem gegenseitigen Verständnis und der Flexibilität durch das Teamwork alle Vorteile nutzen, die sich uns bieten."

Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft

In den europäischen Niederlassungen soll die Beziehung zu dem Umland gestärkt werden. Dazu ist eine Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen notwendig. Das Unternehmen muß durch Engagement zeigen, daß es ein würdiger Partner, als Unternehmen und als soziale Größe, für die Region ist. Unter Berücksichtigung der regionalen Besonderheiten werden spezielle Aktionen geplant und durchgeführt. Ziel ist die

Verwirklichung des Mottos des Unternehmens:

Technology for Life¹⁹

7.4 Deutsches Unternehmen (Herlitz AG) Unternehmensleitbilder:

Kundenorientierung

- geleitet durch die Bedürfnisse Kunden werden Entscheidungen getroffen

- durch das ständige Feedback der Kunden an die Mitarbeiter entstehen langfristige Kundenbindungen

Unternehmertum

- jeder richtet sein Handeln auf verantwortliche Erzielen und Steigern von Gewinnen
- dafür ist es wichtig, daß jeder Einzelne unternehmerisch denkt und handelt

Mitarbeiter

- Jedem Mitarbeiter stehen Freiräume für Leistung und Kreativität offen. Dabei sind Fairneß, Offenheit und Angstfreiheit im Umgang miteinander Voraussetzung.
- Sachlich begründete Kritik ist erwünscht und wird gefördert
- Teilnahme an Entscheidungsprozessen durch Betriebsrat und direkte Abstimmungen

Leistungen

- Förderung von Team- und Individualleistung
- Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP) angelehnt an die Ideen des Kaizen
- Fehler sind erlaubt und werden gemeinsam korrigiert
- verschiedene Religionen, Hautfarben und Nationalitäten stellen den kulturellen und geistigen Reichtum des Unternehmens dar

Gesellschaft und Umwelt

- Shareholder Value
- Arbeitsplätze werden wenn notwendig sozialverträglich abgebaut oder an andere Stellen im Konzern vergeben
- verantwortungsvoller Umgang mit den nat. Ressourcen

Diese Unternehmensleitbilder ziehen sich quer durch die Marketingmaßnahmen, das Verhalten gegenüber Kunden und den eigenen Mitarbeitern.

So ist die Orientierung auf den Umweltschutz längst integraler Bestandteil der Marketingkampagnen geworden. Herlitz definiert sich selbst über die Umweltfreundlichkeit der Marke und kommuniziert dies auch nach außen.

Ein weiterer Punkt ist die Kundenorientierung, die sich im Dienstleistungscharakter des Unternehmens ausdrückt. Herlitz bietet dabei dem Kunden als Category Manager nicht nur das Produkt, sondern gleichzeitig den Vertrieb, die Distribution und die Dienstleistungen an.

Dieses Logistik- und Marketingkonzept wird auch auf Fremdmarken ausgeweitet. Herlitz bietet damit einen zentralen Ansprechpartner für den Handel.

Durch die internationale Ausrichtung des Unternehmens ist der kulturelle Austausch wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur.

„Um diese Tendenzen zu unterstützen und die Information und Kommunikation zu ermöglichen, wurde auf eine Weiterbildung der Mitarbeiter in den relevanten Fremdsprachen besonderer Wert gelegt. Die Leistungsbereitschaft, der Teamgeist, die Motivation und die Führungskultur sind unsere wichtigsten Garanten, um die gemeinsamen Visionen im Unternehmen in realisierbare Ziele umzusetzen."²⁰

Die interne Kommunikation erfolgt dabei über moderne Technologien ebenso wie traditionelle Konferenzen und die obligatorischen Flurgespräche.

Durch die Struktur des Unternehmens, daß noch den autokratischen Führungsstil bis vor kurzem pflegte und der starken Verbundenheit gegenüber der Herlitz-Familie ist die Möglichkeit, Hierarchien zu übergehen zwar technisch vorhanden, wird jedoch in den seltensten Fällen wahrgenommen.

Auf den Status einer Person wird großer Wert gelegt, die Kommunikation ist nach außen wie nach innen formal und unpersönlich.

8 Quellennachweis

Literatur

_ Gabler Wirtschaftslexikon

_ Heinen, Frank: Unternehmenskultur, 2. Auflage, München, Wien 1997 _ Jung: Allgemeine BWL, 3. Auflage, München 1997

_ Koch, Hayo: Artikel „Ein starkes Team", Manager-Magazin Februar 1988

_ Riekhof: Strategien der Personalentwicklung, 3. Auflage, Wiesbaden 1992

_ Schein Edgar H.: Unternehmenskultur - Ein Handbuch für Führungskräfte, Frankfurt/New York

_ Steinmann/Schreyögg: Management, Grundlagen der Unternehmensführung, 3. Auflage 1993

_ Warnecke H.-J., Revolution der Unternehmenskultur, Springer-Verlag, 1993

_ Wever, Ulrich A.: Unternehmenskultur in der Praxis, 2. Auflage 1990, Frankfurt/Main; New York 1990

_ Broschüre der Firma W.L. Gore & Associates

_ Broschüre der Firma Herlitz PBS AG Berlin

_ Broschüre der CocaCola Deutschland

Internetquellen

http://www.herlitz.de - Firmenseite der Herlitz PBS AG Deutschland, Informationen über die Firmenleitbilder, Geschäftsbericht und Unternehmenskultur, Stand 18.05.99

http://www.horizont.net

http://www.mitsubishi-electric.de - Firmenseite der Mitsubishi Electric Europe, Informationen über die Europäische Mission des Unternehmens, Stand 18.05.99

http://www.mitsubishi.com - Firmenseite der Mitsubishi Corporation Japan, Informationen über das Unternehmen, Stand 18.05.99

http://www.schweitzer-institut.de/kultur.htm - Albert-Schweiter-Institut für Unternehmenskultur, Stand: 12.04.1999

Anhang

Arten (nach Grad der Einflußverteilung zwischen dem Führenden und den Geführten aufgelistet):

- Autokratischer Führungsstil: Führung in uneingeschränkter Selbstherrschaft, ohne dabei die Untergebenen zu berücksichtigen oder zu beteiligen.

- Autoritärer Führungsstil: Befehls- und Gehorsamkeitsverhältnis zwischen dem Führenden und den Untergebenen

- Bürokratischer Führungsstil: Versachlichung, zugleich Aufsplitterung der Führung auf viele spezialisierte Kompetenzträger, die im Instanzenweg in mehrere Führungsebenen hierarchisch gegliedert sind. Führungsanweisungen und Erledigung von Aufgaben laufen nach unpersönlichen, streng vorgeschriebenen Regeln; eine direkte Kooperation und Information der Untergebenen untereinander oder Umgehung der Instanzenwege ist formell nicht vorgesehen, Führungsstil verliert an Flexibilität.

- Demokratischer Führungsstil: Die Untergebenen sind aktiv an Entscheidungen beteiligt. Gemeinsam werden allgemeine Schritte zur Erreichung des Gruppenziels geplant, wobei der Vorgesetzte auch alternative Vorgehensweisen vorschlägt und mit seinen Untergebenen diese bespricht. Der Führer beteiligt sich an den Handlungen der Gruppe und fügt sich ihr ein. · Formeller Führungsstil: In der formellen Organisation des Betriebes vorausgeplanter Führungsstil; tatsächlich angewandte Führungsstiel kann aber davon abweichen. Auch kann es neben den formell vorgesehenen Führern informelle Führer geben, die von erheblichem Einfluß für die Betriebsrealität sein können. Am stärksten formell festgelegt ist der Führungsstil in Bürokratien.

- Kooperativer Führungsstil: Die Untergebenen werden als echte Mitarbeiter behandelt. Dieser Führungsstil ist vergleichbar mit dem demokratischen F. Wesentliches Merkmal ist, daß die Führenden einen Teil ihrer Kompetenzen an die Untergebenen abtreten, wobei die Delegationsbereiche nach sachlichen, nicht nach persönlichen Gesichtspunkten festzulegen sind.

- Laissez-faire Führungsstil: Die Untergebenen haben weitgehend Verhaltensfreiheit. Der Vorgesetzte vermittelt ein bestimmtes Wissen auf Anfragen der Untergebenen hin, nimmt sonst aber nicht an deren Tätigkeiten teil. Entscheidungen bleiben einzelnen oder der Gruppe überlassen, mit sehr geringer Beteiligung des Führers. Da der Führende nicht mit seinen Untergebenen zusammenarbeitet und wenig Interesse zeigt, ist deren Arbeitsleistung meist sehr gering.

- Liberalistischer Führungsstil: Die Untergebenen haben weitgehende Handlungs- und Entscheidungsfreiheit. Überzeugt vom Eigenwert der eigenen Person soll der einzelne frei sein vom Zwang autoritärer Führung.

- Patriarchalischer Führungsstil: Zum Ende des 19. und zu Beginn des 20. Jh. Oft verwendete Führungsform. Leitbild des patriarchalischen Führungsstils ist die Autorität des Vaters in der Familie, das nach Herauslösung der Unternehmung aus dem Unternehmerhaushalt im Zuge der industriellen Revolution als Idealvorstellung der gesellschaftlichen und betrieblichen Ordnung erhalten blieb. Der Patriarch führt in dem Bewußtsein, Unmündige unter sich zu wissen, die in keiner Weise an der Führung beteiligt werden können, für die er aber auch soziale Verantwortung mitträgt. Der patriarchalische F. greift deshalb vielfach in die Privatsphäre der Geführten ein; er ist autoritär, erkennt aber eine umfassende soziale Verantwortung an. In seiner stärksten Ausprägung kennt der patriarchalische F. nur eine Instanz mit ungeteilter Gesamtkompetenz, den Patriarchen selbst. Weder Zwischeninstanzen noch Stäbe werden aufgebaut. Die Geführten haben unmittelbaren Zugang zur Spitze. Ihre Verpflichtung beschränkt sich auf Gehorsam gegenüber allen Detailanordnungen.

- Charismatischer Führungsstil: Durch eine als außergewöhnlich empfundene Qualität einer Persönlichkeit zustandekommende Führung. Diese außergewöhnliche Qualität wird als übernatürlich (übermenschlich, nicht jedem zugänglich), gottgesandt oder vorbildlich gewertet.

Beurteilung: Die genannten Führungsstile sind Idealtypen, also meist in der Realität in der oben beschriebenen Form nicht vorfindbar. Modifikationen und Mischungen von Führung entstehen durch die Persönlichkeit des Vorgesetzten und die Stärke seiner Positionsmacht, die Situation bzw. die Situationen, in denen geführt wird, sowie die Ansprüche, Qualifikationen, Erfahrungen und Kompetenzen der Mitarbeiter und die Art der sozialen Beziehungen in der Gruppe. Situation und Mitarbeiter verlangen von Vorgesetzten daher eine ständige Ermittlung der Situation und entsprechende Anpassung seines Führungsstils

Achtert, Hurdelhey, Preis, Schaeffer, Stoltenberg, Zaedow Seite

[...]

¹ Vgl. Heinen/Fank, 1997

² Vgl. Albert-Schweitzer-Institut für Unternehmenskultur

³ Vgl. Albert-Schweitzer-Institut für Unternehmenskultur

⁴ Vgl. Heinen/Fank, 1997

⁵ Bachinger Seite 20

⁶ Wever, U., Unternehmenskultur in der Praxis: Erfahrungen eines Insiders bei zwei Spitzenunternehmen, 1990, Seite 62

⁷ Vorstand Marketing und Vertrieb der Herlitz PBS AG

⁸ Bachinger S.26

⁹ Vgl.: Wever, Ulrich A.: Unternehmenskultur in der Praxis

¹⁰ Vgl.: Wever, Ulrich A.: Unternehmenskultur in der Praxis