Diversifikation

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN
2.1 Der Diversifikationsbegriff
2.2 Formen der Diversifikation

3 DIE STRATEGIE DER DIVERSIFIKATION
3.1 Die angebotsorientierte Diversifikation
3.1.1 Der Suchprozess
3.1.2 Die Kapazitätsentscheidungen
3.1.3 Beispiel
3.2 Die nachfrageorientierte Diversifikation
3.2.1 Das Grundmodell der Reputation
3.2.2 Die Übertragung der Reputation auf den neuen Markt
3.2.3 Beispiel
3.2.4 Die Kapazitätsentscheidungen

4 SCHLUSSBEMERKUNGEN

QUELLENVERZEICHNIS

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, die Strategie der Diversifikation zu erklären. Dabei soll erläutert werden, warum Unternehmen überhaupt die Strategie der Diversifikation wählen und zum anderen welche Arten von Strategien zur Verfügung stehen. Dazu wird der Begriff der Diversifikation im ersten Schritt erklärt. In den weiteren Schritten werden verschiedene Arten der Diversifikationsstrategie dargestellt. Dabei wird zwischen der angebotsorientierten Diversifikation und der nachfrageorientierten Diversifikation unterschieden. Die Unterscheidung macht Sinn, da den jeweiligen Diversifikationsstrategien eine unterschiedliche Diversifikationsquelle zu Grunde liegt. Die verschiedenen Strategien werden anhand von Beispielen noch verdeutlicht .Im letzten Schritt der Arbeit wird noch kurz auf die Kombination beider Typen von Strategien eingegangen.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Der Diversifikationsbegriff

„Diversifikation läßt sich als eine unternehmerische Investitionsentscheidung in neue

Produkte und neue Märkte kennzeichnen."¹ Diese einfache Definition von Diversifikation gibt in groben Zügen wieder, was eigentlich unter diesem Begriff zu verstehen ist. Dennoch finden sich in der betriebswirtschaftlichen und industrieökonomischen Literatur unterschiedliche Auffassungen, was Diversifikation ist. Für die weitere Ausführung der Arbeit ist es sinnvoll, den Begriff der Diversifikation einzugrenzen.

Der Begriff der Diversifikation wird oft in Anlehnung an eine von Ansoff vorgeschlagene Produkt/Markt-Matrix festgelegt. Deshalb wird es in der Literatur oft mit dem „AnsoffSchema" bezeichnet. Danach unterscheidet Ansoff zwischen vier Wegen des Unternehmenswachstum. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die Neuheit von Produkten und Märkten. Dabei ist die Neuheit nicht absolut gemeint, sondern für das Unternehmen ist das Produkt im Angebot und der relevante Markt neu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff ²

1. Bei einer Marktdurchdringung strebt das Unternehmen eine Absatzsteigerung mit derzeitigen Produkten auf gegenwärtigen Märkten an.
2. Bei einer Produktentwicklung strebt das Unternehmen eine Absatzsteigerung mit neuen Produkten auf gegenwärtigen Märkten an.
3. Bei einer Marktentwicklung strebt das Unternehmen eine Absatzsteigerung mit gegenwärtigen Produkten auf neuen Märkten an.
4. Bei einer Diversifikation strebt das Unternehmen eine Absatzsteigerung mit neuen Produkten auf neuen Märkten an.

2.2 Formen der Diversifikation

In der Literatur lassen sich verschiedene Versuche finden, die Diversifikation zu

klassifizieren. In der Regel wird zwischen den Diversifikationsrichtungen unterschieden, wobei eine Unterscheidung zwischen horizontaler, vertikaler und lateralen Diversifikation vorgenommen wird.³

1. Von einer horizontalen Diversifikation spricht man, wenn ein Unternehmen auf der gleichen Verarbeitungsstufe bleibt aber in Nachbarmärkten diversifiziert. Dieses liegt beispielsweise vor, wenn ein Hersteller von Waschmittel sein Angebot mit Spülmittel erweitert. Es besteht eine enge Verwandtschaft zwischen den Produkten.
2. Dringt ein Unternehmen in vorgelagerte oder nachfolgende Marktstufen ein, so spricht man von vertikaler Diversifikation. Dabei sollen die neuen Leistungen nicht nur unternehmensintern genutzt werden, sondern auf den relevanten Markt angeboten werden. Diese Art von Diversifikation ist oft in der Grundstoffindustrie zu beobachten.⁴
3. Bei einer lateralen⁵ Diversifikation gibt es keinen Zusammenhang zwischen der alten Produktpalette und den gegenwärtigen Märkten. Das Unternehmen stößt auf Neuland. Als Beispiel ist der Oetker-Konzern zu nennen, der neben Backprodukten auch Bankgeschäfte anbietet.

Diese Art von Strukturierung weist aber Schwächen auf. Die Abgrenzung zwischen lateraler und horizontaler Diversifikation ist nicht sehr einfach, und hängt von der Klassifizierung ab.⁶ Für die weitere Arbeit wird die Diversifikation als Tätigung in neuen Geschäftsfelder verstanden. Die Art der Form hängt von den jeweiligen Kompetenzen des Unternehmens ab, die ein Unternehmen in die neuen Geschäftsfelder übertragen kann.

Betreibt ein Unternehmen die Diversifikation aus eigener Kraft, so spricht man von interner Diversifikation. Eine externe Diversifikation liegt vor, wenn ein Unternehmen sich durch Zukauf eines anderen Unternehmen Zutritt auf einen neuen Markt verschafft. Diversifikation ist ein Teil der Unternehmensstrategie. Sie kann als Produkt-Marktstrategie angesehen werden. In den letzte Jahren gewinnt diese Art an Strategie immer mehr an Bedeutung.

Abbildung 2 Diversifikationsformen am Beispiel eines Automobilproduzenten ⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Die Strategie der Diversifikation

Märkte unterliegen einem Lebenszyklus. Bei Rückläufigkeit eines Marktes entstehen im Unternehmen Überkapazitäten.⁸ Diese können entweder stillgelegt oder zu alternativen Verwendungszwecken umgewandelt werden. Ein Kapazitätstransfer wird immer dann vollzogen, wenn die Kosten des Transfers niedriger als der Abbau der Reserven sind. Bei einer solchen Situation kann die Diversifikation die geeignete Strategie sein, Überschusskapazitäten in neue Geschäftsfelder zu transferieren. Die Rückläufigkeit eines Marktes zwingt das Management, einen Suchprozess nach alternativen Verwendungsmöglichkeiten der im Unternehmen vorhandenen Kapazitäten zu starten. Dieses kommt dem Wettbewerbsgedanken im Sinne von Hayek nahe. Der drohende Wettbewerb auf rückläufigen Märkten, zwingt das Unternehmen einen „Such- und

Entdeckungsverfahren"⁹ einzuleiten. Der Suchprozess hilft dem Unternehmen, Verluste durch Unterlastung von Kapazitäten zu vermeiden. Die Rückläufigkeit des für das Unternehmen relevanten Marktes kann als Auslöser einer Diversifikation angesehen werden. Die Ausweichung in neue Märkten verändert die unternehmensinternen Verwendungsmöglichkeiten von Kapazitäten. Es handelt sich um eine für das Unternehmen langfristige strategische Entscheidung. Dabei muss sich das Management bewusst werden, welche Überschusskapazitäten zur Verfügung stehen. Dieses ist der Schlüssel einer erfolgreichen Diversifikationsstrategie. Die Ressourcen dienen als Quelle einer erfolgversprechenden Diversifikation.

Die Gründe der Diversifikationsstrategie können entweder auf der Angebots- oder Nachfrageseite liegen. Im folgenden sollen beide Arten der Diversifikation näher betrachtet werden.

3.1 Die angebotsorientierte Diversifikation

Von einer angebotsorientierten Diversifikation spricht man, wenn Kompetenzen und Ressourcen des Unternehmens in die neuen Märkten übertragen werden. Der Auslöser der Diversifikation begründet sich in den internen Faktoren des Unternehmen. Die unternehmensspezifischen Stärken werden genutzt, um neue Märkte zu erschließen und Überkapazitäten des Unternehmens in die neuen Geschäftsfelder zu transferieren. Motive zum Einschlag einer angebotsorientierten Diversifikationsstrategie liegen in möglichen Kostenvorsprünge auf den neuen Märkten. Im Gegensatz zur Marktlösung können Wettbewerbsvorteile Transaktionskosten sparen¹⁰.Unter Transaktionskosten¹¹werden diejenigen Kosten verstanden, die bei der Nutzung des Marktes entstehen (Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung der wechselseitigen Leistungsbeziehungen). Diese Kosten werden durch die Unsicherheit und die Spezifität der Leistungsbeziehungen beeinflusst¹².Liegen die Kosten der Nutzung des Marktes höher als bei einer internen Lösung, so wird das Management sich für die interne Lösung entscheiden. Die Diversifikation kann dazu dienen, Transaktionskosten einzusparen.

Die Kompetenz des Unternehmens kann mit der Transaktionskostentheorie erklärt werden. Wissen, welches im Unternehmen gebunden ist, kann in den neuen Märkte genutzt werden. Abläufe, welche keiner bestimmten Abstimmung bedürfen, können direkt in Leistung umgesetzt werden.¹³ Das Wissen eines Unternehmens kann als spezifisches Humankapital angesehen werden. Es ist eine Qualifikation, die nur innerhalb eines Unternehmens genutzt werden kann und bei Marktaustritt sunk costs verursacht.

Das Wissen eines Unternehmens ist eine Ansammlung von Lerneffekten. Die Nutzung von den Lerneffekten hängt von der Art dieser Effekte ab. In der Literatur wird zwischen drei Arten von Lerneffekten unterschieden.

1.) Produktspezifische Lerneffekte sind aufgrund ihrer Spezialität schwer zu übertragen und können nur bedingt bei einer Diversifikationsstrategie genutzt werden.
2.) Lerneffekte in Bezug auf die Abläufe innerhalb des Unternehmens können bei produktionsähnlichen Prozessen bei einer Diversifikation genutzt werden. Hierzu gehören beispielsweise Lerneffekte bei Verkürzung der Maschinenlaufzeiten.
3.) Lerneffekte, welche im Bereich der Organisation vorhanden sind können sich positiv bei einer Diversifikationsstrategie auswirken. Die Effizienzsteigerung erfolgt durch die Nutzung der eigenen Verwaltung.

Daneben können Lerneffekte bei neuen Innovationen zur Geltung kommen. Dieses ist besonders in der pharmazeutischen Industrie zu beobachten,¹⁴wenn z.B. Unternehmen aus ehemaligen Forschungen neue Erfindung generieren. Es gibt eine enge Korrelation zwischen Lerneffekten und Innovationskraft des Unternehmens. Fraglich ist, ob diese Lerneffekte in anderen Märkten verwertbar sind.

Wenn das Management sich bewusst ist, über welche Kompetenzen das Unternehmen verfügt, kann es die Diversifikation anstreben. Nach Porter müssen noch zwei Bedingungen erfüllt sein, damit sich die Strategie rentiert.¹⁵

1. Die Wertschöpfungsaktivitäten des rückläufigen Markt müssen sich so stark gleichen, dass eine Übertragung der Kompetenz möglich und sinnvoll ist. (Bedingung der „Übertragbarkeit der Kompetenz")
2. Die übertragene Kompetenz muss von zentraler Bedeutung für den Erfolg in dem neuen Markt sein. (Bedingung der „Wettbewerblichkeit der Kompetenz")

Findet im Unternehmen eine Entscheidung zu Gunsten der Diversifikation statt, so bedarf der Eintritt einer innovative Imitation¹⁶. Neben der Imitation von Wettbewerbsstärken der im Markt Etablierten, muss das Unternehmen noch innovativen Elemente hinzufügen. Die innovative Elemente stellen Teile der übertragbaren Kompetenzen dar.

3.1.1 Der Suchprozess

Der Suchprozess des neuen Betätigungsfeldes wird in einem Unternehmen durch eine Suchfeldanalyse eingeleitet. „Bei der angebotsorientierten Diversifikation verläuft dieser Prozeß durch die Erkennung und Beschreibung der Kompetenz und der anschließenden Suche nach einer neuen Verwertungsmöglichkeit (eines neuen Marktes) für diese Kompetenz."¹⁷Die Analyse dient dem Ziel, die Stärken und Schwächen der Ressourcen des Unternehmen zu erkennen. Die Analyse verläuft in drei Schritten:¹⁸

1. Die Ressourcenprofile der Geschäftsbereiche müssen erstellt werden.
2. Die Ressourcenprofile müssen mit den vorhandenen Produkt/Markt-Kombinationen verglichen werden, um zentrale Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren.
3. Die Stärken und Schwächen des Unternehmens müssen mit denjenigen der Wettbewerber verglichen werden, in denen Kosten- bzw. Differenzierungsvorteile ausgebaut werden können.

Zur Erstellung des Ressourcenprofils ist es notwendig, dass die betrieblichen Ressourcen klassifiziert werden. Dieses kann z.B. durch eine Ressourcen/Fähigkeiten-Matrix erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Ressourcen/FÄhigkeiten-Matrix ¹⁹

Der informelle Gehalt einer solchen Matrix kann noch weiter gesteigert werden, indem die Kreuze durch Zahlen ersetzt werden, welche die spezifische Nutzung der Ressource für eine Fähigkeit angeben.

Relevant bei einer solchen Analyse sind die Kompetenzen, die für eine Diversifikation benötigt werden.

3.1.2 Die Kapazitätsentscheidungen

Hat das Unternehmen sein neues Geschäftsfeld gefunden, so muss es sich danach im Klaren sein, für welche Marktzutrittsform es sich entscheidet. In der Arbeit wird bei der Marktzutrittsform zwischen interner und externer Diversifikation unterschieden. Während bei der internen Diversifikation Kapazitäten aus dem rückläufigen Markt in den neuen übertragen werden, ist dieses bei der externen Diversifikation nur bedingt möglich.

Die Entscheidung über die Diversifikationsform (intern oder extern) hängt von mehreren Faktoren ab. Die wichtigsten Gründe für eine externe Diversifikation liegen in dem Marktpreis des zu kaufenden Unternehmens und der Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen auf dem freien Markt.²⁰

Die interne Diversifikation bietet sich bei Überwindung von Marktzutrittsschranken an. Die Überwindung kann durch Imitationen erfolgen. „Das Unternehmen versucht, bestehende Marktzutrittsschranken wie beispielsweise Forschungs- und Entwicklungsvorsprünge durch eigene Investitionen in F&E zu kopieren."²¹

Entscheidet sich das Unternehmen für die interne Diversifikation, so stellt sich die Frage, welche Kapazitäten aus dem rückläufigen Markt übertragen werden. Diese Frage wird mit der Suchfeldanalyse beantwortet.

3.1.3 Beispiel

Ein Beispiel für eine erfolgreiche Diversifikationsstrategie ist die Firma Philip Morris. In den 60er Jahren befand sich der Zigarettenmarkt in einer Stagnationsphase. Die Gründe lagen in den gesundheitlichen Bedenken bezüglich des Rauchens. Philip Morris erkannte dieses recht schnell und suchte ein neues Betätigungsfeld. Die Firma besaß eine Kompetenz im Marketingbereich. Diese Kompetenz übertrug das Unternehmen auf den Biermarkt. Der Vorteil von Philip Morris lag darin, dass das Unternehmen die Vorteile einer Diversifikationsstrategie als erster erkannt hat. Konkurrenten wie RJR (Camel) hatten auch diese Kompetenzen, konnten diese nicht so einfach übertragen, da weitere Kapazitäten auf dem Biermarkt nicht ohne weiteres verfügbar waren. Philip Morris hatte die erfolgreiche Entdeckung gemacht.

3.2 Die nachfrageorientierte Diversifikation

Im Gegensatz zur angebotsorientierten Diversifikation, bei der interne Kostenvorsprünge als Auslöser der Diversifikation zu sehen sind, besteht bei der nachfrageorientierten Diversifikation die Vorteile in Reputationsvorsprüngen bei den Konsumenten. Konsumenten besitzen eine höhere Zahlungs- und damit eine Kaufbereitschaft, wenn die Konsumenten von einer höheren Qualität des Produktes ausgehen. Die höhere Qualität ist für das Unternehmen mit höheren Kosten verbunden. Neben den Kosten der Herstellung fallen noch Kosten zur Überwindung der Informationsasymmetrie an.

Die nachfrageorientierte Diversifikation kann mit Hilfe des Reputationsmodell von Shapiro ²² erklärt werden.

3.2.1 Das Grundmodell der Reputation

Vor dem Kauf eines Gutes ist dem Käufer die Qualität des Gutes unbekannt. Die Risiken bezüglich der Qualität sind sehr hoch. Shapiro erklärt, warum es trotz Informationsasymmetrie dennoch zum Kauf eines Produktes kommt.

In der ersten Periode ist der Käufer nur bereit einen Preis von[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]für die gesetzliche Mindestqualität[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] zu zahlen, auch wenn die Qualität [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] höher ist. Der Verlust für das Unternehmen in der ersten Periode kann in den folgenden Perioden amortisiert werden. In den folgenden Perioden wissen die Käufer die wahre Qualität und sind bereit, einen höheren Preis zu zahlen. Das Unternehmen wird einen Preis verlangen, der neben den Produktionskosten[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]auch eine Verzinsung der Anfangssituation enthält.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grafisch stellt sich der Sachverhalt wie folgt dar:

Abbildung 4 Das Reputationsmodell ²³

3.2.2 Die Übertragung der Reputation auf den neuen Markt

Für die Übertragung der Reputation müssen einige Bedingungen erfüllt sein. Wie bei der angebotsorientierten Diversifikation muss die Reputation auf den neuen Markt übertragbar sein. Das beinhaltet, dass im alten Markt eine Reputation aufgebaut worden ist. Von Bedeutung sind nicht nur physische Produkteigenschaften, sondern auch auf die Produkte anfallenden Dienstleistungen (z.B Kundendienst) oder pünktliche Lieferungen. Zudem muss ein gemeinsames Identifikationsmerkmal beider Produkte vorhanden sein. Dieses trifft besonders bei Marken- und Firmennamen zu.²⁴

Durch die Übertragung der Reputation auf die neuen Geschäftsfelder besitzt das Unternehmen

einen Wettbewerbsvorteil. Die Konsumenten erwarten eine besser Qualität [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] als die gesetzliche Mindestqualität und sind somit schon in der ersten Periode bereit einen höheren Preis [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]zu zahlen, so dass das Unternehmen die hohen Investitionen in Reputationen, wie sie im Grundmodell anfielen, nicht mehr tätigen muss. In den folgenden Perioden, wenn die Konsumenten die wahre Qualität des Produktes kennen, ergibt sich eine produktspezifische

Reputationsprämie ([Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]).

Insgesamt kann man sagen, dass die Anfangsinvestitionen geringer ausfallen. Diese führen dazu, dass sich die Marktzutrittsschranken für das diversifizierte Unternehmen sich reduzieren, weil Qualitätsunsicherheiten der Produkte geringer ausfallen.²⁵Unternehmen, die nicht über eine Möglichkeit der Übertragung von Firmen-/Markennamen verfügen, besitzen eine weitaus höhere Marktzutrittsbarriere.

Langfristig kann das Unternehmen sogar geringere Preise für ihre Produkte verlangen ohne Verluste auf dem Markt zu machen, weil die Verzinsung der Reputation geringer ausfällt

([Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] ). Dieses führt zu einem Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Übertragung der Reputation in einem neuen Markt ²⁶

3.2.3 Beispiel

Diese Strategie verfolgte zu Beginn der 90er Daimler-Benz. Debis begann Beratungsleistungen auf dem Gebiet der Informationstechnologie und Telekommunikation anzubieten. Debis hat die gute Reputation von Daimler-Benz auf den neuen Markt übertragen können.

Auch Mannesmann konnte seinen guten Namen auf den Telekommunikationsmarkt übertragen und mit seinem Mobilfunknetz D2 einen großen Marktanteil für sich gewinnen.

Diese Möglichkeit besaß der nachfolgende Anbieter des Konsortiums VEBA und Thyssen mit seinem E-Plus Netz nicht mehr. Das Konsortium konnte nur den Markt durch eine Niedrigpreisstrategie betreten, weil die Möglichkeit zu einer Produktdifferenzierung nicht bestand.

3.2.4 Die Kapazitätsentscheidungen

Es stellt sich die Frage, welche Kapazitäten übertragen werden können. Ähnlich wie bei der angebotsorientierten Diversifikation erklären sich Kapazitätseffekte aus strategischen Faktoren (welche Art von Diversifikation: extern oder intern) und aus den Kostenfaktoren. Ein Hauptproblem bei der nachfrageorientierten Diversifikation ist, dass es keine Kapazitätseffekte durch Reputation gibt, weil die Reputation als solche nicht als Kapazität wie Human- oder Sachkapital angesehen werden kann. Deshalb fällt dieser Effekt bei der nachfrageorientierten Diversifikation geringer aus.

Bei der nachfrageorientierten Diversifikation ist die Strategie der internen Diversifikation zu bevorzugen. Aber auch die externe Diversifikation ist bei verschiedenen Vertragskonstellationen möglich.²⁷

4 Schlussbemerkungen

In der Arbeit wurden die verschiedenen Strategien der Diversifikation erklärt. Angebots- und nachfrageorientierte Diversifikationen beruhen auf verschiedenen Quellen der Wettbewerbsvorteile. Die Wettbewerbsvorteile werden auf die neuen Geschäftsfelder übertragen, um den rückläufigen Markt abzubauen. In der Regel findet eine Mischstrategie zwischen den beiden Arten der Diversifikationsstrategie statt. Eine reine nachfrageorientierte Diversifikationsstrategie kann nicht die umfangreichen Kapazitäten übertragen. Die Reputation verstärkt aber den Erfolg einer angebotsorientierten Diversifikationsstrategie.²⁸ Unternehmen nutzen auf der einen Seite die Kapazitäten und Kompetenzen aus dem rückläufigen Markt und auf der anderen Seite kann ein guter Firmen-/Markenname die Investition in Reputation senken. Die Kombination verspricht einen Erfolg bei einer Diversifikation.

Quellenverzeichnis

-Ansoff, H.I.: Management-Strategie, 1976 München

-Bestmann, U.: Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 5. Aufl., 1990 München

-Bühner, R: Strategie und Organisation, 1985 Wiesbaden

-Coase, :The nature of the firm, in Economica 4, (1937)

-Jendges, Th.: Wettbewerbsstrategien bei rückläufigen Märkten, 1996 Wiesbaden

-Jacobs, S.: Strategische Erfolgsfaktoren der Diversifikation., 1992 Wiesbaden

-Porter, M.E: Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten,

-Schellhaaß, H.M: Ökonomische Analyse der Zweitanmelderanfrage, in Zeitschrift der Betriebswirtschaft 55 (1985)

-Shapiro, C.: Premiums for high quality products of returns to reputations, in Quarterly Journal of Economics 98 (1993)

-Williamson, O.E: Die ökonomische Institutionen des Kapitalismus, Tübingen 1990

-Witte, P.: Kernfähigkeiten und Diversifikation: Probleme, Lösungsansätze und Handlungsempfehlungen untersucht am Beispiel der Werftindustrie, St. Gallen 1995

[...]

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¹ Bühner, R. (1985), S 19

² in Anlehnung an Ansoff, H.I. (1966), S. 132

³ Vgl. Jacobs, S. (1992), S. 10

⁴ Vgl. Bestmann, U. (1990), S. 367

⁵ Ansoff unterscheidet den Begriff der lateralen Diversifikation nochmals in konglomerat und konzentrisch. In der Literatur wird aber konglomerat mit lateral gleichgesetzt.

⁶ Jacobs, S. (1992), S.12

⁷ In Anlehnung an Jacobs, S. (1992), S. 12

⁸ Vgl. Jendges, Th (1996), S. 74

⁹ v. Hayek, F.A., (1937, 1945, 1969)

¹⁰ Vgl. Jendges, Th. (1996), S. 79

¹¹ Coase, R.H. (1937), S. 386 ff.

¹² Vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 62 f.

¹³ Vgl. Jendges, Th. (1996), S. 80

¹⁴ Schellhaaß (1985)

¹⁵ Vgl. Porter (1987), S. 41

¹⁶ Vgl. Jendges, Th. (1996), S. 84

¹⁷ Vgl. Jendges, Th (1996), S. 85 f.

¹⁸ Vgl. Witte, P. (1995), S.100

¹⁹ Witte, P. (1995), S. 101

²⁰ Jendges, Th. (1996), S. 93

²¹ Jendges, Th (1996) , S. 93

²² Shapiro (1983), S. 659 ff.

²³ In Anlehnung an Shapiro (1983), S. 668

²⁴ Vgl. Jendges, Th. (1996), S. 109

²⁵ Vgl. Jendges, Th. (1996), S. 106

²⁶ in Anlehnung an Jendges, Th. (1996), S. 107 (Dasselbe findet man auch im originalen bei Shapiro (1983), S. 670)

²⁷ Vgl. Jendges, Th. (1996), S. 119

²⁸ Vgl. Jendges, Th. (1996), S. 122