Wie funktioniert Holakratie an Schnittstellen? Holakratische Abteilungen innerhalb eines hierarchisch geführten Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Phänomen
1.3 Relevanz
1.3.1 Spezifische Relevanz
1.3.2 Allgemeine Relevanz
1.4 Ziele der Arbeit
1.4.1 Teilziele
1.4.2 Ziel
1.5 Zentrale Fragestellungen
1.6 Abgrenzungen
1.7 Aufbau der Arbeit

2 Theorieteil
2.1 Erster Teil - Das holakratische Organisationsmodell
2.2 Merkmale in der Holakratie
2.2.1 Eine sich entwickelnde Organisation
2.2.2 Verteilung von Autorität
2.2.3 Organisationsstruktur
2.3 Elemente in der Holakratie
2.3.1 Verfassung
2.3.2 Kreise und Sub-Kreise
2.3.3 Rollen
2.3.4 Meetings
2.4 Kritik am holakratischen Organisationsmodell
2.5 Stand von holakratischen Unternehmen in der Schweiz im Jahr 2020
2.6 Zweiter Teil - Das holakratische Hybridmodell
2.6.1 Unternehmen mit Bezug zum holakratischen Hybridmodell in der Schweiz
2.7 Voraussetzungen für ein holakratisches Hybridmodell
2.8 Schnittstellenfaktoren beim holakratischen Hybridmodell
2.8.1 Faktoren im Kontext des hierarchischen Umfelds
2.8.2 Faktoren der Implementation in die Organisation
2.8.3 Faktoren der Führung
2.8.4 Faktoren der Mitarbeitenden
2.8.5 Faktoren der Meeting Kultur
2.8.6 Faktoren der Transparenz
2.8.7 Faktoren der Kunden
2.9 Konklusion

3 Methodenteil
3.1 Einleitung
3.2 Qualitatives Vorgehen
3.2.1 Begründung der Methodenwahl
3.2.2 Auswahl Experten/-innen
3.2.3 Vorbereitung der Interviews
3.2.4 Interviewleitfaden und Ablauf der Interviews
3.2.5 Durchführung der Interviews
3.2.6 Nachbearbeitung der Interviews
3.3 Methode der Auswertung
3.3.1 Qualitative Inhaltsanalyse
3.4 Gütekriterien der Forschungsarbeit
3.4.1 Validität, Reliabilität und Objektivität
3.4.2 Transparenz, Intersubjektivität und Reichweite
3.5 Zusammenfassung des Methodenteil

4 Auswertungsteil
4.1 Auswertung der Interviews mit der Expertin und den Experten
4.1.1 Gründe und Grundvoraussetzungen für das holakratische Hybridmodell
4.1.2 Herausforderungen Schnittstelle zur Hierarchie
4.1.3 Einfache und problemlose Implementation von Schnittstellen
4.1.4 Problempunkte und Lösungsansätze von Schnittstellen
4.1.5 Nicht effizient lösbare Schnittstellen zur Hierarchie
4.1.6 Wahrnehmungen des Managements und der Mitarbeitenden
4.1.7 Weiterentwicklungen des holakratischen Hybridmodells
4.2 Ergebnisse der Befragungen und daraus erwachsene Diskussionspunkte
4.2.1 Schnittstellen zum hierarchischen Umfeld
4.2.2 Schnittstellen bei der Implementation in die Organisation
4.2.3 Schnittstellen der Führung
4.2.4 Schnittstellen bei den Mitarbeitenden
4.2.5 Schnittstellen der Meetings
4.2.6 Schnittstellen der Transparenz
4.2.7 Schnittstellen mit den Kunden
4.2.8 Neue Erkenntnisse von Schnittstellen
4.3 Konklusion

5 Fazit und Ausblick
5.1 Schlussbetrachtungen
5.2 Handlungsempfehlungen
5.3 Ausblick
5.4 Schlusswort

Quellenverzeichnis

Verzeichnis der Darstellungen
Abbildungsverzeichnis
Diagrammverzeichnis
Tabellenverzeichnis

Anhang I

Anhang II – Paraphrasierung und Kategorisierung Interview Swisscom

Anhang III – Paraphrasierung und Kategorisierung Interview Die Post

Anhang IV – Paraphrasierung und Kategorisierung Interview esentri

Anhang V – Paraphrasierung und Kategorisierung Interview SBB

Anhang VI – Paraphrasierung und Kategorisierung Interview afca

Abstract

In der vorliegenden Masterarbeit wird der Frage nachgegangen, welche Schnittstellen zwischen den holakratisch geführten Bereichen eines Unternehmens und den hierarchisch aufgestellten Abteilungen reibungslos miteinander agieren bzw. welche dieser Schnittstellen zu Problemen führen können. Um die Verständnisfrage der Schnittstellenthematik zu verstehen, ist auf das frei vom Englischen übersetzte Zitat von Christiane Seuhs-Schoeller (Bretones, 2020) zu verweisen: „Menschliche Verhaltensmuster wie Denkweise oder Benehmen sind schwierig zu ändern, anpassungsfähiger ist die pure Verschiebung der Organisation.“ Eine empirische Auswertung mittels Interviews mit einer Expertin und vier Experten, welche mehrheitlich in holakratisch geführten Unternehmen in der Schweiz praxisbezogen arbeiten oder arbeiteten, stellen zusammen mit der verfügbaren Literatur klar, welche Schnittstellen funktionieren und welche weiter verfeinert werden müssen, damit das holakratische Hybridmodell oder aber ein agiles Modell der Selbstorganisation künftig erfolgreich installiert werden kann. Auch wenn die in dieser Arbeit ausgewiesenen und im holakratischen Hybridmodell fungierenden Schweizer Unternehmen zumeist das holakratische Modell wieder de-ratifiziert haben, ist der Auswertung zu entnehmen, dass Schnittstellen-Problemfelder mittlerweile gezielt erkannt sowie lösungsorientiert und effizient angegangen werden. Nichtsdestotrotz steht am Ende eine nüchterne Bilanz des holakratisch geführten Hybridmodells in der Schweiz zu Buche: von den vier bekannten Unternehmen, die sechs Bereiche dem holakratischen Selbstorganisationsmodell unterwarfen, wird kurzfristig wohl mit den SBB nur noch ein einziges Unternehmen mit einem internen Geschäftsbereich dem holakratischen Hybridmodell treu bleiben. Vor dem Hintergrund, künftige Interessenten von agilen Führungsmodellen rundum und umfassend über heikle Schnittstellenprobleme mit der traditionellen Hierarchie aufklären und beraten zu können, wurde der Fokus logischerweise auch auf negative Aspekte und Erfahrungen gelegt. Konkret werden im Kontext zur spärlich vorhandenen Literatur mittels empirischer Ansätze Schnittstellenprobleme der Holakratie zur Hierarchie aufgezeigt und spezifische Lösungsmöglichkeiten diskutiert und aufgezeigt. Mit dieser Vorgehensweise kann nach Meinung des Autors dieser Arbeit die angepeilte Forschungsfrage kompetent und umfänglich beantwortet werden.

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Ständige Veränderungen und Anpassungen der wirtschaftlichen Aktivitäten einhergehend mit ausgeklügelter Technologie in unserem hoch entwickelten und schnelllebigen digitalen Zeitalter haben in den meisten Fällen Auswirkungen auf die strategische Ausrichtung der Organisationsstrukturen in unserer Wirtschaftswelt. So hängen die Zukunftsaussichten vieler Unternehmen und Branchen nebst Befolgung der üblichen wirtschaftlichen Grundsätze von rascher Anpassungsfähigkeit, ideenreicher wissenschaftlicher Forschung und Innovation ab. Um konkurrenzfähig bleiben und die Wirtschaftlichkeit beibehalten und gar optimieren zu können, sind bei den betroffenen Unternehmen vorzugsweise Strategien und Funktionsweisen anzupassen. Die vorliegende Arbeit führt in eine spezifische Komponente einer derartigen Optimierungs- massnahme ein und zeigt mögliche Alternativen zu bisherigen klassischen hierarchischen Führungsmodellen und deren Grundsätze auf.

Aufgrund immer schneller zu treffenden Entscheidungen und die in den Arbeitsmarkt drängende Generation ‚Z‘, also alle nach 1995 geborenen Personen (MM New Media GmbH) scheinen agile Organisationsformen neue Alternativen zu hierarchisch geführten Organisationsmodellen zu sein. ‚Holacracy‘ (deutsch: Holakratie), erfunden in den 2000er Jahren von B.J. Robertson, ist ein solches neues und als agil geltendes Organisationsmodell. Die Holakratie ist eine Organisationsstruktur, die ohne Führungspositionen auskommt und jegliche Führungsverantwortlichkeiten in die dafür zuständigen Rollen, konkret den im Projekt zuständigen Mitarbeitenden, transferiert. Die Mitarbeitenden, welche innerhalb eines Projektes eine Rolle ausfüllen, dürfen im Rahmen der Rollen-Kompetenzen in eigener Verantwortung Entscheidungen treffen und so dem Unternehmen in verantwortungsvoller Stellung dienen. Sie sind am Entwicklungsprozess direkt beteiligt, was zusätzlich Motivation und Teamgeist erheblich steigern kann. Dieses Führungsmodell garantiert zudem eine flache personell hierarchielose Organisationsstruktur. Robertson (2016, S. 45) hat angedacht, dass die Unternehmen den Ansatz der Holakratie als Ganzes in ihre Organisationsstruktur übernehmen, damit deren Organigramme flach gehalten werden und zudem ohne personelle Hierarchie auskommen können. Robertson gesteht grundsätzlich ein, dass in der Holakratie Hierarchie besteht, allerdings nicht auf personeller, sondern auf arbeitsstruktureller Ebene. In teils abgeschwächter bzw. abgewandelter Form haben einige Unternehmen den holakratischen Ansatz lediglich in gewissen Bereichen oder Abteilungen innerhalb ihrer Gesellschaft einverleibt. Es entstand dadurch ein Hybridmodell der Holakratie, in welchem nur ein Teil des Unternehmens holakratisch aufgesetzt ist. Diese Unternehmen kämpfen allerdings mit Schnittstellenproblemen zwischen ihren holakratisch aufgesetzten Abteilungen und den übrigen noch immer klassisch hierarchisch geführten Bereichen. Derart gemischte Konstrukte stellen die jeweiligen Unternehmen verständlicherweise vor echte Herausforderungen. Weil bis anhin Fachaustausch und Ratgeberdienste zwischen den mit Schnittstellenproblemen betroffenen Unternehmen zu fehlen scheinen, sind spezifische gemeinsame Lösungsfindungen kaum auszumachen. Dazu kommt, dass in der Fachliteratur leider noch wenig über das Konstrukt holakratisches Hybridmodell zu finden ist. Konkret fehlt es jedenfalls an Hinweisen bezüglich Lösungsansätze zur Behebung von derartigen Schnittstellenproblemen.

Diese Arbeit bezweckt, abteilungsübergreifende Schnittstellenprobleme bei Anwendung des holakratischen Hybridmodells in Unternehmen zu beleuchten, erforschen, erkennen und definieren. Namentlich wird versucht, anhand von Beispielen schweizerischer Firmen, die das holakratische Hybridmodell auf-, an- und übernommen, weitergeführt oder zwischenzeitlich auch wieder abgebrochen haben, Schwachpunkte als auch positive Aspekte herauszufiltern, hervorzuheben sowie aufzuzeigen und gegebenenfalls strukturierte Lösungsvorschläge zu unterbreiten. Diese Arbeit soll einerseits Grundlage bilden für die Weiterentwicklung des holakratischen Hybridmodells anderseits aber auch Anstoss und Motivation sein für weitere tiefergreifende Forschungsarbeiten interessierter wissenschaftlicher Fachkräfte oder aber Praktiker.

1.2 Phänomen

Gemäss heutigem Stand der literarischen Werke zur Holakratie und im Speziellen zum holakratischen Hybridmodell werden die Themenbereiche „Problemdarstellungen“ und „Lösungsansätze“ lediglich marginal gestreift. Berichte über Erfahrungen in der Umsetzung des Hybridmodells, Forschungsarbeiten oder gar wissenschaftliche Studien darüber sind kaum bzw. sehr spärlich erhältlich. Lediglich in fachliterarischen Werken oder auf Blogs werden einige wenige spezifische Reibungspunkte angesprochen. Auf diese Problempunkte wird im zweiten Teil der Theorie konkret und detailliert eingetreten. Lösungsansätze zur Behebung von Schnittstellenproblemen, die sich bei der Umsetzung des holakratischen Hybridmodells ergeben, findet man in der Theorie hingegen fast gar nicht. Um praxisbezogene Problempunkte in den Unternehmen folgerichtig erkennen und entsprechende Lösungsansätze zur Behebung von Reibungspunkten erarbeiten zu können, sind empirische Ansätze angezeigt. Denn nur aus der Erfahrung und auf Beobachtung beruhende Fakten können dazu genutzt werden, Probleme innovativ und strukturiert einer erfolgreichen Lösung zuzuführen. Diese Arbeit hat im Grossen und Ganzen zum Ziel, praktikable Lösungsansätze aufzuzeigen, damit zukunftsgerichtet ein strategisch effizientes Zusammenwirken und -arbeiten zwischen den Bereichen holakratisches Hybridmodell sowie dem klassisch hierarchischen Rest innerhalb einzelner Unternehmen ohne nennenswerte Reibungspunkte möglich ist.

1.3 Relevanz

1.3.1 Spezifische Relevanz

In der Schweiz ist bekannt, dass sich die Unternehmen Swisscom, Die Mobiliar, Die Post, SBB (Bättig, 2020) und Red Hat in Bereichen innerhalb des Unternehmens dem holakratischen Hybridmodell gestellt haben. Es ist hingegen wenig bekannt, wie die Unternehmen sich den Herausforderungen des holakratischen Hybridmodells stellen. Den mit dem holakratischen Hybridmodell befassten Unternehmen fehlt die Transparenz untereinander, denn eine gemeinsam betriebene informationstechnologische Plattform für Hilfestellungen, welche bei Problemen aller Art erfolgreiche Lösungsansätze vorschlagen könnte, scheint es nicht zu geben. Zwei der fünf genannten Unternehmen haben mittlerweile das holakratische Hybridmodell wieder abgebrochen, bzw. de-ratifiziert. Gründe für die einzelnen Rückzüge sind wenig bekannt und können vielfältig sein, jedoch scheinen die wirklichen Befunde, warum sich die betroffenen Unternehmen gegen das Weiterbestehen des holakratischen Hybridmodells entschieden haben, weder bekannt, beschrieben, aufgezeichnet noch öffentlich kommentiert zu sein. Es ist offensichtlich, dass Transparenz und Austausch untereinander von enormer Wichtigkeit sind, damit sich Praxis und Wissenschaft gemeinsam und zielgerichtet mit der Schnittstellenproblematik aus einander setzen kann. Dies nützt sowohl den aktiven Betreibern des holakratischen Hybridmodells als auch potentiellen neuen Interessenten und Anwendern. Konkret soll diese Arbeit also auch dazu beitragen, den Unternehmensverantwortlichen den Entscheid über die Weiterführung oder gar im besten Fall den Einstieg in das Hybridmodell zu erleichtern.

1.3.2 Allgemeine Relevanz

Moderne Faktoren in der Wirtschaft wie rasch voranschreitende Digitalisierung, schnelles Agieren zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen, Teilnahme von ‚Digital Natives‘, Übergriff der Generation ‚Z‘ und ‚Y‘ in die Arbeitswelt sowie striktes Beachten von Wirtschaftlichkeit erlauben an dieser Stelle die Frage, ob unter diesen Umständen zwecks Bewältigung der Aufgaben die altgedienten hierarchischen Organisationsstrukturen in gewissen Unternehmen noch Sinn machen und zeitgemäss daherkommen. Bei kritischer Betrachtung könnte nämlich das Organisationsmodell Holakratie durchaus eine Alternative zur Entwicklung von Unternehmen und deren Zukunftsaussichten bieten.

Auch aus Sicht der Wissenschaft ist das Aufzeigen von Schnittstellen, deren Problematiken und den positiven Punkten des Hybridmodells von immensem Interesse, da solches Wissen in dieser Form noch reichlich wenig vorhanden ist. Der wissenschaftliche Standpunkt vertreten von Pircher (2017, S. 22) beschreibt hierzu, dass in diesem Sektor weiterhin geforscht werden muss, um das Optimierungspotenzial des Hybridmodells ausschöpfen zu können. Es braucht weitere Forschungsergebnisse, damit das Hybridmodell effizienter und weit verbreiteter ein- und umgesetzt werden kann. Diese Masterarbeit soll insbesondere im Kontext zu weiteren Forschungsergebnissen einen kleinen Beitrag zur Optimierung leisten. Die Arbeit versteht sich zudem auch als Grundlage für weitere Untersuchungen von Forschern in diesem spezifischen Gebiet der Schnittstellenproblematiken zwischen holakratisch geführten und den klassisch hierarchischen Bereichen in den Unternehmen.

1.4 Ziele der Arbeit

1.4.1 Teilziele

Zum einen soll mittels Literaturrecherche die neueste Literatur identifiziert und zum anderen die neusten Entwicklungen im Rahmen von Einführungen und Erfahrungen des Hybridmodells von Unternehmen in der Schweiz analysiert und dargelegt werden. Beide Komponenten, die Literatur und die Analyse dienen als Basis für die nachfolgenden empirischen Fragestellungen im Rahmen der Experteninterviews und werden in die Arbeit eingebettet. Das zweite definierte Ziel, die Durchführung von Experteninterviews, ist ein weiterer Meilenstein der Arbeit. Die Aussagen der Experten/-innen zu spezifischen Fragestellungen zum Thema holakratische Hybridmodelle, welche diese Masterarbeit empirisch beeinflussen und begleiten, werden sodann in einem weiteren Teil in die Arbeit integriert. Beide Teile werden dann zusammengefasst, die jeweiligen Aussagen einander gegenübergestellt und diskutiert, um schlussendlich im letzten Teil eine Schlussfolgerung ableiten zu können. Die Folgerungen beinhalten Handlungsempfehlungen für künftige Unternehmen und deren Verantwortliche als Entscheidungsbasis für den Schritt in Richtung holakratisches Hybridmodell.

1.4.2 Ziel

Die Zielstellung ist demzufolge:

- Gegenüberstellung von positiven und negativen Aspekten im Zusammenhang mit der Einführung von abteilungs-holakratischen Modellen in Unternehmen mit Einbezug der neuesten Literatur und den Erfahrungswerten der Experteninterviews.
- Ableitung und Abgabe von Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen Ein- und/oder Weiterführung eines holakratischen Hybridmodells für Unternehmen, die heute mit einem holakratischen Hybridmodell arbeiten oder für Unternehmen, die sich in Zukunft zu diesem Schritt entscheiden.
- Mehrwert generieren für künftige Entscheidungsträger, wissenschaftliche Forscher und interessierte Praktiker zum Thema holakratische Hybridmodelle.

1.5 Zentrale Fragestellungen

Hauptfrage:

Welche Faktoren helfen einer Abteilung in einer konservativ hierarchisch geführten Unternehmung das holakratische Hybridmodell erfolgreich einzuführen und umzusetzen?

Im Gegenzug kann eine Unterfrage gestellt werden, die sich wie folgt definiert:

Welchen Problemen begegnen Abteilungen, die diesen Ansatz nicht erfolgreich umsetzen können?

1.6 Abgrenzungen

Auf folgende weiterreichende Recherchen wird in vorliegender Arbeit verzichtet:

- Detaillierte Argumente zu althergebrachten und anderen innovativen Führungsphilosophien werden in dieser Arbeit ausgelassen.
- Betriebe mit ganzheitlicher Einführung von Holakratie über das ganze Firmengeflecht hinweg werden in dieser Arbeit allenfalls als Anregungen aufgeführt, aber nicht weiter in die Recherchen miteinbezogen.
- Grundsätzlich bezieht sich die Arbeit auf in der Schweiz domizilierte Unternehmen. Beispiele aus dem umliegenden Ausland (z.B. Deutschland) sind jedoch nicht ganz ausgeschlossen und können gegebenenfalls berücksichtigt werden.

1.7 Aufbau der Arbeit

In einem ersten Schritt werden im Theorieteil die Begriffserklärungen der Holakratie eingeflochten, wobei der aktuellsten Literatur und dem neusten Forschungsstand Beachtung geschenkt wird. Danach werden anhand von Beispielen Beeinflussungen in den Unternehmen thematisiert. Anschliessend werden die Parameter sowie Aktionsbereiche im Zusammenhang von Schnittstellen in Holakratie-Abteilungen zu nicht-holakratischen Bereichen in Betrieben dargestellt. Weiter werden im empirischen Teil Fragen zum Thema des holakratischen Hybridmodells an Experten/-innen gestellt, welche mittels Interviewleitfaden geführt werden. Die integrierte Inhaltsanalyse filtriert dabei die wichtigsten Aussagen zur weiteren Bearbeitung. Die Literatur im ersten Teil bildet zusammen mit den empirischen Fragen an die Experten/-innen folglich die Grundlage, um in einem weiteren, auswertenden Teil eine Katalogisierung von bejahenden und problematischen Aspekten der Schnittstellen in der holakratischen zur nicht-holakratischen Landschaft abzugeben. Begleitend dazu wird mit den so erarbeitenden Materialien eine Diskussion durchgeführt, welche einen Vergleich der Literatur mit den Antworten der Experteninterviews untereinander zulässt, diese dann hinsichtlich ihrer Gemeinsamkeiten und Unterschiede überprüft und aufzählt. Am Ende dieser Arbeit wird ein Resümee gezogen sowie eine Handlungsempfehlung zur effizienten und effektiven Abarbeitung der Schnittstellenprobleme präsentiert und abgegeben.

2 Theorieteil

Im ersten Teil der Theorie werden Entstehungsgeschichte, Begriffe und Funktionsweise des alternativen Organisationsmodells Holakratie erklärt. Der zweite Teil beschreibt das holakratische Hybridmodell und erläutert die Faktoren. Die Ausführungen bilden die Grundlage für alle nachfolgenden Kapitel.

2.1 Erster Teil - Das holakratische Organisationsmodell

Bekanntlich verfügt fast jedes Unternehmen über eine sogenannte Aufbauorganisation. Diese bildet das interne hierarchische Gefüge eines Betriebes sowie bewusst gestaltete Strukturen und Abläufe im Betrieb ab und regelt Aufgaben, Zuständigkeiten und Entscheidungskompetenzen der einzelnen Abteilungseinheiten. Führungskräfte sorgen in der Regel betriebsintern dafür, dass die von der Unternehmensführung vorgegebenen und angestrebten Ziele strukturiert, koordiniert und effizient umgesetzt und erreicht werden. Derart traditionell zentralisierte Führungsmodelle, bei denen die Entscheidungsmacht auf höherer Managementstufe liegt, sind in der modernen Wirtschaftswelt teils umstritten und gelten in bestimmten Fachkreisen als wenig optimal und zielstrebig. Insbesondere Digitalisierung und Globalisierung führen zu neuen optimierten Geschäftsmodellen, welche die Steuerungs- und Führungsarbeit einschneidend verändern und den Branchen teils neue Organisationsmodelle aufzwingen. Um mit dieser Modernisierung einhergehen zu können, muss sich die Wirtschaft den Herausforderungen sowie dem erhöhten Aufwand stellen und sich stetig und nachhaltig weiterentwickeln. Mit dem ständigen Wandel steigt auch der Flexibilisierungsbedarf. Neue Arbeits- und Führungsformen sind angesagt. Hybride und flache Strukturen müssen geschaffen werden, wobei das enorme und breitgefächerte Wissen und Engagement der Mitarbeitenden berücksichtig, miteinbezogen und genutzt werden sollte. Werden derartige Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse übersehen oder sogar ignoriert, könnten Unternehmen künftig arg ins Straucheln geraten. Insbesondere die langwierigen konventionellen Entscheidungsprozesse könnten für Unternehmen unter Umständen zu unüberwindlichen Problemen mutieren (Guldner, 2016). Mit anderen Worten ausgedrückt: „Je steiler die Hierarchie, umso grösser ist die Anzahl der einzelnen Genehmigungsschritte und umso langsamer sind die Reaktionen auf die Anforderungen des Marktes“ (Moser, 2017, S. 29). Moser (2017, S. 30) schreibt weiter, dass sich Unternehmen anstelle von Innovationsabteilungen im Voraus einer teamorientierten, innovativen sowie von Mitarbeiterwissen und -engagement geprägten Organisationsgestaltung bedienen sollten. Informelle Netzwerke, bei welchen der Kommunikations- und Informationsaustausch nicht über den konventionellen Weg zu den Mitarbeitenden gelangt, sind heute mehr denn je gefragt und steigern die Effektivität im Unternehmen (Tuczek, 2017, S. 170). Holakratie könnte somit eine denkbare bzw. gangbare Möglichkeit bieten, ein zwangloses Netzwerk zu installieren. B.J. Robertson (2016) hat in der zweiten Hälfte der 2000er Jahren unter Verwendung dieses Namens ein neuartiges Organisationsmodell entwickelt, und damit den Begriff Holakratie nachhaltig geprägt. Holakratie ist aus den folgenden zwei Wörtern zusammengesetzt: Herrschaft/Führung (-kratie) und Organisation (Holarchie) (Robertson, 2016, S. 36). Der Begriff bezieht sich auf neue Arbeitsformen mit hybriden, flachen Strukturen, veränderten Rolleninhalten und erhöhter Selbstorganisation von Abteilungen, Teams und Mitarbeitenden ohne Aufbau einer umfangreichen Hierarchie. Die Hierarchie in der Organisationsstruktur Holakratie ist trotzdem noch gegeben, allerdings nicht in personeller Hinsicht, sondern in Form der Arbeitsabfertigung, welche in der Holakratie mit Rollen und Kreisen bezeichnet werden (Robertson, 2016, S. 45). Abschliessend ist an dieser Stelle festzuhalten, dass der Holakratiebegriff und das Interesse an dieser Führungskultur seit Robertsons Publikation im Jahre 2007 enormen Auftrieb erfahren hat und seither viel beachtet ist (Rohr, 2019, S. 20).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung der Google-Suchabfragen zu Holakratie. Quelle: Google Trends in Anlehnung auf Rohr, 2019, S. 20 (Zugriff am 27.06.2020)

Robertson (2016, S. 10-11) selbst vergleicht Holakratie mit Betriebssystemen, welche heutzutage auf unseren Computern oder Smartphones allseits bekannt sind. Die Betriebssysteme auf unseren Rechnern funktionieren nach bestimmten Grundregeln. Ein Betriebssystem ist ein Bündel von verschiedenen Programmen, die es braucht, um einen Computer überhaupt starten zu können. Es enthält Schnittstellen, die das Zusammenspiel von Hard- und Software ermöglichen. Neben der Geräte- und Dateiverwaltung gehören auch Speicher- und Prozessverwaltung zu den zentralen Aufgaben eines Betriebssystems. Robertson beschreibt Holakratie als neue soziale Methodik für die Führung und Arbeitsweise einer Organisation. Praxisbezogen bedeutet das, dass sich Unternehmen ohne traditionelle Führungspositionen oder -modelle selbst organisieren und somit einen Hierarchieabbau in Kauf nehmen müssen. Die Führung wird dabei den Mitarbeitenden in ihren spezifischen Rollen übertragen, womit Führungsbelastung und -verantwortung geteilt und der Gestaltungsspielraum erhöht werden kann. Als Rahmenbedingung stehen dabei einfache Regeln und klare Rollenzuteilungen im Zentrum. In den Rollen steht die Wissensbelegschaft in Eigenverantwortung, muss Schnittstellen untereinander abstimmen, Prioritäten setzen und Entscheidungen im Sinne des Unternehmens stets selbst treffen. Dieser Prozess zwingt traditionelle Unternehmen im Einklang mit ihren Arbeitnehmenden, ihre Organisations- und Innovationskonstrukt zu öffnen, sich schrittweise an die neuen Gegebenheiten anzupassen und Führungsbelastung und -verantwortung zu teilen. Konkret bedeuten diese Steuerungsaufgaben auch ein radikales Umdenken der Mitarbeitenden. Als Umsetzungszenario gilt es eine Verfassung zu ratifizieren, die zum Ziel hat, das funktionale Zusammenwirken unter den Mitarbeitenden zu klären und Mitverantwortung zu tragen. Zusätzlich zur Verfassung wird eine Governance vereinbart, welche die Machtverhältnisse regelt und festhält. Das Governance-Protokoll gilt für alle beteiligten Players, welche Rollenverantwortlichkeiten innehaben und verlangt infolge mutmasslich vermehrter Rollen- und Erwartungskonflikte, dass Rollen und deren Erwartungen immer wieder geklärt werden müssen (Robertson, 2016, S. 82). Als weiterer Bestandteil der Holakratie bildet der sogenannte Kreis oder gar Sub-Kreis das Organigramm ab, das sich auf mehrere Rollen bezieht, die gemeinsam dem gleichen Projekt unterstehen (Boner, 2019, S.8). Formvollendet wird die holakratische Organisationsbildung mit den Governance- und Tactical Meetings. Das Governance-Meeting bezweckt, Struktur und Definition innerhalb eines Kreises zu bearbeiten. Das Tactical Meeting regelt demokratisch die internen Spannungen. Alle diese Elemente werden nachfolgend gesondert erörtert.

2.2 Merkmale in der Holakratie

2.2.1 Eine sich entwickelnde Organisation

Gemäss Robertson (2016, S. 7) sind traditionell Organisationssysteme, die ihren Ursprung grundsätzlich zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts haben, nicht dafür geeignet, sich den heute von einer stark wachsenden Wissensbelegschaft geprägten Veränderungsprozessen anzupassen und zu entwickeln. Robertson führt aus, dass dieses bisherige Exempel nach dem Muster ‚Vorhersagen-und-Kontrollieren‘ funktioniert. Vorausplanung, Prüfung auf zentraler Ebene und Vermeiden von Abirrungen bildete dabei das Kernstück des Erfolges. Dieses Modell mag im zwanzigsten Jahrhundert erfolgreich gewesen sein, mit den heutigen Herausforderungen schnellerer Produktvermarktung, leistungsfähigeren Infrastrukturen, wachsender technologischen Kompetenzen, Transparenz, Komplexität, Kommunikation und tragfähiger und positiver Ausstrahlung in die Aussenwelt stösst das traditionelle Organisationsmodell jedoch an seine Grenzen. Um das System zu erneuern, schlägt Robertson (2016, S. 11) ein Aufrüsten des klassischen Organisationsmodells vor, welches er nach eigenen Anstrengungen und vielen Eingaben von anderer Seite Holacracy (deutsch: Holakratie) nennt. Er beschreibt das neue, an die heutigen Herausforderungen angepasste und umfassende Betriebssystem als optimierte soziale Methodik der Führung. Grundpfeiler bilden dabei die Ressource Wissen sowie das Aufzählen von Arbeitsmethoden, die mit einer Reihe von Basisbedingungen einhergehen und ausgestattet sind. Diese weichen durchgängig von den Lehrsätzen einer herkömmlichen Führung ab. Gleichzeitig soll dieses Modell Basis für menschliche Haltungsgestaltung und die Prozessführung eines Unternehmens sein. Er setzt diese Prozessgestaltung mit den ‚Apps‘ auf unseren Rechnern oder mobilen Telefonen gleich.

2.2.2 Verteilung von Autorität

In einer klassischen hierarchischen Organisationsstruktur liegt die Entscheidungsbefugnis beim hohen Führungsgremium, das am Schluss über einen bestimmten Sachverhalt entscheidet oder aber die Macht gegebenenfalls an eine Einheit im Unternehmen ab- bzw. übergibt. In der Holakratie ist dies nicht mehr der Fall, da wird die Macht dem Prozess übergeben und detailliert dargestellt in der sogenannten Holakratie-Verfassung. Die Verfassung ist also das zentrale Grundpapier der Organisation und hat zum Ziel, dass der Prozess einem antiautoritären Fundament unterliegt, und nicht von einer herrschsüchtigen Führungsperson ausgenutzt werden kann (Robertson, 2016, S. 21). Führungsarbeit verändert sich also, per se wird den Führungspersonen die Last des Führens und das Tragen von Verantwortung abgenommen und auf das ganze Unternehmen umgeschichtet. Nebst dem Vorteil die Belastung mancher Führungspersonen zu mindern, werden Wissensarbeitende mit Verantwortung und Autorität ausgestattet und übernehmen Steuerungsaufgaben, müssen sich fortan mit anderen abstimmen, Störungen selber beheben, Prioritäten setzen, mit internen Spannungen selbst sinnvoll umgehen sowie tragfähige und sinnvolle Entscheidungen fällen. Robertson (2016, S. 22) spricht von einer Öffnung der Eltern-Kind-Dynamik, einer gebräuchlichen Herrschaft von oben herab hin zu einer Berufung von starken, selbstführenden Erwachsenen, die im Sinne der Unternehmen verantwortungsbewusst mitwirken.

2.2.3 Organisationsstruktur

In Anlehnung an Elliott Jaques erklärt Robertson (2016, S. 33-35) das Konzept einer ‚formellen Struktur‘, einer ‚tatsächlichen Struktur‘ und einer ‚erforderlichen Struktur‘. Die ‚formelle Struktur‘ bezieht sich auf die Aufbauorganisation von Unternehmen, konkret das Organigramm und die Stellenbeschreibungen. Weil sich offenbar bei vielen Unternehmen die ‚formelle Struktur‘ weit von den tatsächlichen in den Unternehmen gelebten Abläufe abhebt, wird als Überleitung von der Phase ‚tatsächliche Struktur‘ gesprochen. Konkret schreibt Robertson dazu, dass die Abbildung des hierarchischen Gefüges und die Stellenbeschreibungen bei Unternehmen von den Mitarbeitenden teils als unnötige Bürokratiearbeit empfunden und somit real nicht akzeptiert wird. Damit die Mitarbeitenden in den Unternehmen ihre täglichen Arbeiten effizient und möglichst ungehindert verrichten können, wird die ‚formelle Struktur‘ in der Praxis von diesen of ignoriert bzw. umgangen, womit sie sich bereits in die ‚tatsächliche Struktur‘ begeben, konkret in die sogenannte implizite Realität. Diese Struktur wird in der Regel in den Organisationen der Unternehmen durch persönliche Beziehungen und politische Tricks geformt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Hierarchische Unternehmensstruktur – Wie sie wirklich ist. Quelle: Bösemüller, (2019)

Die dritte ‚erforderliche Struktur‘ bezeichnet Robertson (2016, S. 34) als die ‚sein will‘-Struktur. Die kompetenten Wissensmitarbeitenden können bei Anwendung dieser Struktur nun selber mitreden, selbst Beziehungen gestalten, Eigenverantwortung und Handlungsspielräume fördern und gemeinsam die Sinnhaftigkeit der Arbeit aufzeigen und ermöglichen. Konflikte, die durch die Aufteilung des Machtbereiches in der Holakratie bei jedem einzelnen Mitarbeitenden auftreten könne, etikettiert Robertson (2016) als „Lücke zwischen dem, wie es ist, und dem, wie es sein könnte.“ (S. 5). Dieses Zitat drückt die genaue Unterschiedlichkeit zwischen ‚tatsächlicher‘ und ‚erforderlichen Struktur‘ verständlich aus. Gemäss Robertson werden in der Holakratie Veränderungen und Spannungen mittels Governance-Meetings (in den nächsten Kapiteln erklärt) ständig und kontinuierlich weiterentwickelt, so dass das Abarbeiten von Aufgaben, die Machtbereiche als auch die Erwartungen immer wieder hinterfragt und dadurch verfeinert werden. So setzt das holakratische Modell nahe an die ‚erforderliche Struktur‘ an. In der Holakratie ist die Struktur also formell geregelt, Aushandlungsprozesse können bei Bedarf und wenn nötig gemeinsam jederzeit optimiert und erneuert werden.

Diese Befähigungen müssen in den Teams kontinuierlich gepflegt und weiterentwickelt sowie Wissen und Engagement der Mitarbeitenden abgeholt werden. Dann machen traditionelle Führungsstile, bei der die Entscheidungsautorität auf höherer hierarchischer Ebene liegt, wenig Sinn.

2.3 Elemente in der Holakratie

2.3.1 Verfassung

Die Verfassung ist ein Akt, der ein wesentliches Kursbuch für Organisationen, die mit dem Modell Holakratie arbeiten, darstellt. Die Verfassung geniesst höchste Autorität und verfügt über grosse Entscheidungsmacht. Grundsätzlich wird bei einer Einführung von Holakratie die Verfassung als erstes verankert und zeugt von der Bereitschaft der bisherigen Unternehmensführung, Autorität, Kreativität, Handlungsspielraum und Problemlösungen dem Holakratiesystem zu übergeben. Damit wird die Übergabe der Macht an die Organisation selbst ermöglicht (Robertson, 2016, S. 21). Die Verfassung regelt Kommunikations- und Austauschprozesse sowie einfache und klare Rollenzuteilungen, damit sinnvolle Kompetenzen geschaffen und Mitarbeitende sich daranhalten können (Nyffenegger & Wittwer, 2017, S. 18/19).

2.3.2 Kreise und Sub-Kreise

Im Gegensatz zu den hierarchisch geführten Unternehmen, welche über ein Organigramm verfügen, welches einem umgekehrten Baum ähnelt, bilden bei holakratischen Organisationen verkettete Kreise das gesamte Gefüge des Unternehmens ab (Robertson, 2016, S. 43). Der übergeordnete Kreis stellt die Organisation des Unternehmens dar, während die integrierten Kreise – Sub-Kreise genannt – spezifische Arbeitsgebiete, die das Unternehmen bewältigt, enthalten. In den Sub-Kreisen sind Rollen definiert. Rollen können aber auch ganz alleine für sich stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundlegende Kreisstruktur. Quelle: Weck-Rauprich, 2017

Sub-Kreise können in Projekten, in Kundensegmente oder in andere spezifische Arbeiten gruppiert werden.

2.3.3 Rollen

Der Mensch (Robertson, 2016, S. 40) wird in der Holakratie durch die Rolle, die er einnimmt, unterschieden. Die Idee der holakratischen Organisation ist durch die Rolle gestützt, wobei Kommunikations- und Austauschprozesse, klare Regeln und Rollenzuteilungen im Zentrum stehen, um tragfähige und sinnvolle Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu fällen. Die Struktur ist nicht in Verbindung zu bringen mit den einzelnen Mitarbeitenden in der Organisation. Der Mensch spielt erst später eine wichtigere Position, nämlich dann, wenn er die Rolle einnimmt. In der Holakratie können Mitarbeitende mehrere Rollen besetzen. Dazu Robertson (2016, S. 41): In unseren Leben füllen wir auch verschiedene Rollen aus, sei es zum Beispiel Ehefrau und Mutter. In beiden Positionen werden verschiedene Forderungen und Responsibilitäten hervorgerufen. Genau nach demselben Muster probiert Robertson die Rollen in der Holakratie auf- und umzusetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Verbindung der Kreise. Quelle: Darstellung entnommen aus Lindner (2016)

Unabhängig von den einzelnen Rollen gehören zu jedem Sub-Kreis zwei spezifische Rollen, die einerseits als ‚Lead-Link‘ und andererseits als ‚Rep-Link‘ benannt sind. In kurzen Worten die Erklärung zu den beiden Links von Barton, Müller & Seel (2018, S. 16): Der ‚Lead-Link‘ führt den Kreis während der ‚Rep-Link‘ die Kommunikation mit anderen Kreisen sicherstellt. Der ‚Lead-Link‘ schafft, dass der übergeordnete Kreis (z.B. der Super-Kreis) eine Beziehungsrolle zu den kleineren Kreisen erhält. Der ‚Lead-Link‘ ist auch als Führungsverbindung bekannt und hat in der Rollenbeschreibung folgende Aufgaben: Aufbau des Governance-Meetings und der Strukturierung des Kreises, Definitionen der Strategien und Prioritäten sowie Bestimmung des Ressourcen-Umfangs. Der ‚Rep-Link‘, auch Repräsentativverbindung genannt, repräsentiert das Gegenstück und bezweckt wichtige Angelegenheiten des Sub-Kreises in den grösseren Kreis einzubringen. Dieser Link befasst sich somit namentlich mit Feedbacks, Hindernissen und Spannungen von Mitarbeitenden und behandelt sowie analysiert Zahlen und Fakten des Sub-Kreises (Robertson, 2016, S. 46-52). Ein drittes Bindeglied, welches allerdings selten anzutreffen ist und doch ein Teil der Holakratie ist, nennt sich ‚Cross-Link‘. Diese Kreuzverbindung zeigt Schnittstellen auf und bearbeitet Problemstellungen zwischen zwei auseinanderliegenden Kreisen (z.B. zwei Sub-Kreise).

Mit Ausnahme vom ‚Rep-Link‘ und den zwei spezifischen Rollen wie den oder die ‚Facilitator‘ (Prozessbegleiter/-in) und ‚Secretary‘ (Schriftführer/-in) werden sämtliche Rollen vom ‚Lead-Link‘ des Kreises bestimmt. Die drei erwähnten Ausnahmen werden durch einen integrativen Wahlprozess innerhalb des Kreises für eine bestimmte Amtszeit gewählt. Jedes Mitglied des Kreises hat das ultimative Recht jederzeit eine neue Wahl für die Besetzung einer dieser drei Rollen zu verlangen.

2.3.4 Meetings

Die Meetings innerhalb des holakratischen Gebildes kennen zwei Arten von Durchführungsformen. Ersteres ist das ‚Governance‘-Meeting und wird auch Steuerungs-Meeting genannt. Es geht dabei schwergewichtig darum, sich in Schnittstellen mit anderen in den Rollen abzustimmen, ergebnisorientierte Aushandlungsprozesse einzuleiten sowie einfache Regeln und Verständnis für Lösungsfindungen zu schaffen. In Selbstorganisation werden Rollenbeziehungen und Aktivitäten diskutiert, Sub-Kreise geschaffen oder in Frage gestellt und Kreismitglieder gewählt oder aber ausgeschlossen. Im Normalfall sind ‚Governance‘-Meetings zwei- bis allmonatlich angesetzt (Robertson, 2016, S. 63). Die zweite Art nennt sich ‚Tactical‘-Meeting oder operatives Meeting und beschäftigt sich ausschliesslich mit dem operativen Geschäft. In diesen dynamischen Meetings werden Wissen der Kreismitglieder geteilt und auf den neusten Stand gebracht, Störungen oder Probleme, welche die Weiterentwicklung behindern, angesprochen und selber behoben sowie Prioritäten gesetzt. Diese Meetings werden im Normalfall wöchentlich oder auch zweiwöchentlich abgehalten (Robertson, 2016, S. 54-55).

2.4 Kritik am holakratischen Organisationsmodell

Neue Organisationsmodelle bekommen nach einer gewissen Zeit des Erfolges und des Staunens ob der neuartigen Sache auch kritische Stimmen zu hören. Dem Neuen wirft man leicht vor, den heutigen Stand mit seinen Altlasten nicht wirklich gelöst zu haben (Scheuerer, 2017). Weiter wird kritisiert, dass für gewisse wichtige Bereiche wie z.B. bei der Salärgestaltung, Rekrutierung und der Strategie und weitere keine einheitlichen und rechtsgültigen Lösungen als solches vorhanden sind und angeboten werden. Jedes Unternehmen ist darauf angewiesen, die passende Form selbst zu finden. Dr. Gerald Mitterer von ‚dwarfs and Giants‘, einer der ersten Holakratie-Implementierer im deutschsprachigen Raum, wirft die Frage auf, ob wohl nicht alle Menschen Eigenverantwortung im Geschäftsleben tragen wollen? Er beantwortet diese Generalfrage unter Berücksichtigung seiner Erfahrungen gleich selbst und meint, dass die Menschen es sehr schätzen, wenn man ihnen mit Zu- und Vertrauen begegnet (Robertson, 2016, S. IX). Auch ein Artikel in der Welt (Heer, 2018) deutet darauf hin, dass ohne ausdrücklichen Willen der Mitarbeitenden Verantwortung zu übernehmen, das holakratische Modell auf wackeligen Füssen zu stehen kommt. Dem gegenüber steht das Unternehmen Zappos, welches als Vorzeigeexempel in Sachen Holakratie gilt. Nach Einführung von Holakratie und Änderung der Organisationsstruktur haben prozentual (29%) mehr Leute das Unternehmen verlassen, als dies durchschnittlich (10 – 20%) bei Organisationswechseln in Unternehmen der Fall ist (Zeuch, 2016). Gemäss Bayer ist auch hier auf dem Blog-Eintrag zu entnehmen, dass noch lange nicht jeder Mensch diese Entscheidungsfreiheiten wahrnehmen kann oder will. Weiter wird darauf hingewiesen, dass Unternehmen, die sich bereits längerfristig in einer hierarchischen Umgebung bewegen, möglicherweise einen schmerzlichen Verlust von Führungskräften und hervorragenden Mitarbeitenden hinnehmen müssen. ‚Echo der Zeit‘ von SRF zitiert Norbert Thom mit der kompatiblen Frage, ob es möglich ist, dass sich Mitarbeitende in eine Rolle zwängen lassen und somit ihre Persönlichkeit unterdrücken (Peters, 2017). Im gleichen Beitrag resümiert Adrian Bucher, ehemaliger Personalleiter der Swisscom im Bereich Leadership, Transformation & Collaboration, dass Holakratie für den ganzen Konzern Swisscom nicht geeignet sei, weil es das perfekte Modell zurzeit nicht gäbe. In der Forschung verweist Pircher (2017, S. 22) auf das Anfangsstadium der heutigen Selbstorganisationsmodelle hin und meint, dass weitere evolutionäre Schritte nötig seien, um Selbstorganisationsmodelle in renommierten Unternehmen salonfähig machen zu können. Der gleiche Forscher schlägt zudem vor, dass sich Unternehmen bei einem Wechsel in der Führungskultur eine klare Mission setzen sollten. Dieser Vorschlag wird auch von Greg Satell (2015) gestützt, welcher darauf hinweist, dass Holakratie eine klare Mission haben soll, damit Mitarbeitende ihr Wissenspotential produktiv vernetzen und flexibel zusammenarbeiten und diese Anpassungen im Rahmen der Rolle logisch in deren Köpfe importiert werden können. In einem Beitrag (Heer, 2018) wird kundgetan, dass die innere Haltung von Führungspersonen und Mitarbeitenden denn auch existenziell ist, um Macht zu delegieren. Es reicht notabene nicht, die Macht einfach zu delegieren, man braucht tatkräftiges Umsetzungsvermögen. Letzterer Punkt kann ein Problem darstellen, speziell ist das in Deutschland zu beobachten, welches historisch gesehen sehr treu an der hierarchischen Struktur-Praxis festhält. Im gleichen Artikel wird zudem angeprangert, dass das Regelwerk in der Holakratie zu komplex gestaltet ist und dadurch bei der Umsetzung viele zeitintensive Trainingseinheiten eingeplant werden müssten. Katharina Schwarz (2016, S. 126-127) meint, dass Stellenbeschreibungen und Organigramme nicht aktuell geführt werden könnten, da sich Dynamik und Rollen stetig verändern und die Personalabteilung mit den Anpassungen ständig hinterherhinke. Diese Momentaufnahme könne im Rahmen der Verantwortlichkeiten zu Verunsicherungen bei den Mitarbeitenden beitragen.

2.5 Stand von holakratischen Unternehmen in der Schweiz im Jahr 2020

Gegenüber dem Jahr 2019 haben sich weitere schweizerische Unternehmen dazu entschieden, entweder mit einem holakratischen Organisationsmodell ihr Unternehmen zu starten oder gar in ein holakratisches Organisationsmodell zu wechseln. Waren es im Jahr 2019 noch 17 Organisationen, die mit dem ganzen Unternehmen dem holakratischen Modell folgten (Boner, 2019, S. 28) und zwei Unternehmen (Die Mobiliar und Die Post), die das Hybridmodell einsetzten (Boner, 2019, S. 14-15), sind es Stand Mitte Juli 2020 unterdessen bereits 28 Organisationen. Das bedeutet eine Zunahme von 47% innerhalb eines Jahres. In diesen involvierten Unternehmen arbeiten heute gesamthaft etwa 1'800 Personen unter holakratischen Voraussetzungen. Vor Jahresfrist waren es noch rund 1'400 Personen. In Prozenten ausgedrückt, ist auch hier eine Zunahme von 28% innerhalb eines Jahres zu registrieren. Die Zunahme bei den Unternehmen deutet darauf hin, dass das holakratische Organisationsmodell bei den Unternehmen in der Schweiz auf reges Interesse stösst und sich der sogenannte Hype weiterhin auf dem Vormarsch befindet. Unter diesen elf neuen Organisationen, die sich zwischenzeitlich neu holakratisch formiert haben, finden sich zwei Unternehmen (Die Post und SBB), welche mit dem Hybridmodell arbeiten. Die restlichen neun Unternehmen, allesamt Betriebe mit weniger als 100 Mitarbeitenden sind komplett holakratisch aufgesetzt. Dies lässt den Schluss zu, dass eigentlich nur Start-ups oder kleinere Unternehmen sich von Beginn weg zutrauen, vollholakratisch zu funktionieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Holakratie in der Schweiz. Quelle: eigene Darstellung, entnommen aus Bättig (2020)

2.6 Zweiter Teil - Das holakratische Hybridmodell

Das holakratische Hybridmodell scheint für grössere Firmen, die sich der Holakratie öffnen wollen, oder die zumindest für gewisse Bereiche eine informelle Netzwerkstruktur aufbauen wollen, ein willkommener Einstieg in die Holakratie zu sein. Das holakratische Hybridmodell (Rustler, 2018), oder aber auch holakratische Inselorganisation genannt (Rohr, 2019, S. 68), ist ein holakratischer Ansatz, bei dem die Unternehmen Teilbereiche innerhalb des hierarchisch geführten Unternehmens in ein holakratisches Gefäss setzen. Das Gefäss selbst führt die gesamten holakratischen Grundsätze durch, arbeitet nach diesem Regelwerk und betreibt im Unternehmen eine eigene holakratische Organisationsstruktur. Dieser Umstand hat zur Folge, dass sich spezielle und unbekannte Schnittstellen zwischen dem holakratisch geführten Bereich und dem Rest des hierarchisch geführten Unternehmens aufzeigen. Diese Konstellation zeigt sich mehrheitlich bei grösseren Unternehmen, die mit Holakratie experimentieren wollen. Sowohl kleinere Unternehmen als auch Unternehmen mit Start-up Charakter wählen in der Regel gleich zu Beginn mit Einbezug der ganzen Organisation das holakratische Organisationsmodell. Agile Inseln, wie zum Beispiel Abteilungen im holakratischen Hybridmodell können schnell mal, speziell dann, wenn die Hierarchie zuschlägt und den holakratischen Teams etwas aufzwingen will, Frust verspüren. Der hierarchischen Führung können langfristige Roadmaps in die Quere kommen, die in illusionistischer Weise eine Art Planbarkeit darstellen (Töreki, 2019). Diese Planbarkeit verträgt sich mit Agilität, bzw. mit der Holakratie überhaupt nicht.

Wie bereits erläutert, geht seit geraumer Zeit der Trend weg von stark hierarchischen Unternehmen zu flacheren Hierarchien. Neue Arbeitsformen, hybride und flache Strukturen sind gefragt. Zudem verfolgen Unternehmen eine stärkere Partizipation ihrer kompetenten Wissensmitarbeitenden. Tuczek (2017, S. 267) lässt erkennen, dass Unternehmen unterschiedliche Elemente der Selbstorganisation als sinnvoll erachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Schieberegler. Quelle: Tuczek, 2017, S. 268

Tuczek (2017, S. 267-268) beschreibt in seinem Schieberegler, dass die grösseren Unternehmen ihre Reise in Zukunft vermehrt von starren Hierarchien in Richtung flexibleren Organisationsmodellen antreten werden (in Abbildung 5: Verschiebung nach rechts). Tuczek begründet die Verschiebung in den rechten Bereich des Schiebereglers mit einer Trendzunahme der ‚VUCA-Welt‘. VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) bedeutet, dass sich die Geschäftsumwelt volatiler (V), ungewisser (U), komplexer (C) und ambivalenter (A) entwickeln und verändern wird (Petry, 2016, S. 38-39). Jackson (2019, S. 80) verbindet Volatilität mit den Adjektiven ‚unvorhersehbar‘ und ‚turbulent‘, Ungewissheit mit den Worten der ‚unklaren Auswirkungen‘, Komplexität mit ‚verworrenen Umständen‘, und zuletzt die Ambivalenz mit ‚multiplen Interpretationen‘. Auch Eugster (2017, S. 236) schreibt, dass für die Zukunft flachere Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen geschaffen werden sollten. Es muss auch nicht sein, dass überstrukturierte, hierarchisch geführte Unternehmen direkt das gesamte Unternehmen in die Holakratie überführen sollen. Die Aussagen von Tuczek und Eugster deuten klar darauf hin, dass für namhafte Unternehmen der Schritt in ein Hybridmodell der Holakratie eine Option ist und durchaus Sinn machen kann. In der Praxis zeigt die Auswertung von 97 weltweiten Unternehmen, die mit Holakratie arbeiten, dass lediglich 2% eine Grössenordnung von mehr als 1‘000 Mitarbeitenden mitbringen (Velinov, Vassilev & Denisov, 2018, S. 333).

2.6.1 Unternehmen mit Bezug zum holakratischen Hybridmodell in der Schweiz

In der Schweiz haben sich vier Unternehmen mit den holakratischen Hybridmodell beschäftigt, wobei die Swisscom mit drei verschiedenen Abteilungen Versuche mit dem Hybridmodell gemacht hat. Alle drei Swisscom-Abteilungen haben den holakratischen Ansatz zwischenzeitlich wieder verworfen, bzw. de-ratifiziert. In den Bereichen LTC und TIC bei der Swisscom sind die genannten De-ratifizierungen mit einer einhergehenden Umstrukturierung zu begründen. Bei Swisscom SEM fehlen konkrete Informationen, warum man aus dem holakratischen Hybridmodell ausgetreten ist. Das Gleiche gilt auch für das schweizerische Versicherungsunternehmen ‚Die Mobiliar‘. Dieses Grossunternehmen hat mit der Abteilung Personalentwicklung einen holakratischen Hybridansatz ausgetestet, sich aber bereits wieder vom holakratischen Hybridmodell verabschiedet. Nichtsdestotrotz sind aktuell die schweizerischen Grossunternehmen ‚Die Post‘ mit dem Bereich Postnetz Verkauf KMU und ‚SBB‘ mit dem Bereich HR SRT seit geraumer Zeit in einem holakratischen Hybridmodell tätig und üben dieses Modell auch heute noch aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Schweizer Unternehmen im holakratischen Hybridmodell. Quelle: eigene Darstellung, entnommen aus Bättig (2020)

Von sechs in der Literatur zu findenden Unternehmen, die das holakratische Hybridmodell eingeführt haben, üben lediglich noch zwei Unternehmen dieses flexible Führungssystem aus. Die Schnittstellen zu den ursprünglichen, traditionellen hierarchischen Teilen der Unternehmen scheinen zum Teil doch grössere Probleme hervorzurufen. Mit Vertretern von Swisscom und seinem Bereich LTC, Die Post und dem Bereich Postnetz Verkauf KMU sowie SBB und dem Bereich HR SRT konnten im Verlaufe dieser Arbeit spezifische Interviews durchgeführt werden. In den nachfolgenden Kapiteln wird insbesondere auf diese Schnittstellen Gewicht gelegt und namentlich versucht, den einen oder anderen wichtigen Gesichtspunkt der Schnittstellen zu thematisieren.

2.7 Voraussetzungen für ein holakratisches Hybridmodell

In den vorhergehenden Kapiteln wurde versucht, die theoretischen Unternehmensstrukturen des holakratischen Organisationsmodells zu beleuchten. Mit den Voraussetzungen und Faktoren, bzw. Schnittstellen im holakratischen Hybridmodell wird der Kern dieser Arbeit und deren Fragestellungen konkret aufgegriffen.

Wie eingangs der Theorie beschrieben, sind die heutigen Unternehmen im Produkte- und Kundensegment von rasanten und tiefgreifenden Änderungen betroffen. Namentlich die Digitalisierung zwingt den Branchen oft neue effiziente Spielregeln auf. Um mit dieser Beschleunigung einhergehen zu können, sehen sich Unternehmen vermehrt dazu veranlasst, ständige Weiterentwicklung zu betreiben und Optimierungspotentiale zu realisieren, was im Endeffekt zu innovativen Geschäftsmodellen führen kann. Während Unternehmen mit Start-up-Charakter die agile Welt bereits seit ihren Anfängen kennen und lernen mit den Herausforderungen zu leben, gehen Grossunternehmen mit hierarchischen Organisationsstrukturen einen schwierigeren Weg, um beispielsweise ihre auf den Markt zugeschnittenen Produkte agil und effizient platzieren zu können. Petry (2016, S. 38-44) greift auf, dass die VUCA-Landschaft (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambivalenz) und das VOPA+ Modell (Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität, +Vertrauen) die neuen Unterschiede und Charakteristiken in der digitalen Ökonomie treffend beschreiben. Demnach ist die Kommunikation Grundbasis, um miteinander vertrauensvoll, vernetzt und transparent partizipieren zu können. Diese Interaktionen sind meist an kurze Reaktionszeiten gekoppelt und haben unter anderem zur Folge, dass Unternehmen schneller agieren müssen um an ihre Kundschaft zu gelangen. Da stellt sich für Unternehmen, welche in einem hierarchischen Umfeld arbeiten, die Frage, wie diese Schnelligkeit in den Griff zu bekommen ist. Diese Tatsache korreliert mit Volatilität, welche zusammen mit Komplexität und Ambivalenz zu Unsicherheiten für Unternehmen führen. All diese Aspekte betreffen vor allem Gross- und grössere Unternehmen, die einer hierarchischen Umgebung unterstellt sind. Eine Studie (Majkovic, Gundrum, Benz, Dzsula & Huber, 2019, S. 10) attestiert, dass die hohe Anpassungsfähigkeit offerierter Dienstleistungen grösster Treiber und Motivator für Unternehmen in der Schweiz ist, in eine agile Organisation zu wechseln. In dieser Situation bietet sich das holakratische Hybridmodell förmlich an, erweist sich dieses Organisationsmodell doch als nützlich, insbesondere deshalb, weil es agil verankert ist, die involvierten Menschen partizipieren lässt und in den Kreisen eine Vernetzung zulässt. Selbstorganisation erhöht zudem Motivation der Mitarbeitenden und stärkt das Vertrauen zu ihren Arbeitgebern (Boner, 2019, S. 11-12). Die Post gibt an, dass ihre KMU-Kunden die kurzen Entscheidungswege mögen und dies mit ein Grund sei, dass das holakratische Hybridmodell für den Bereich Postnetz Verkauf KMU eingeführt wurde (Ruths & Wäspi, 2018, S. 29).

Die Generationen Y, geboren ab 1980 bis 1995 (Tuczek, 2017, S. 124) und die Generation Z, geboren ab 1995 bis etwa 2012 (MM New Media GmbH) gehören den ‚Digital Natives‘ an. Die These der ‚Digital Natives‘ beruht darauf, dass aufgrund der immerwährenden Interaktion mit digitalen Technologien Information auf andere unübliche Weise bewertet und benutzt werden. Appel & Michel-Dittgen (2013, S. 4) weisen darauf hin, dass die Bedeutung flacher Hierarchien mit der Arbeitsteilnahme der ‚Digital Natives‘ immer wichtiger wird. Petry (2016, S. 29) weiss, dass die ‚Digital Natives‘ von jungen Jahren an gewohnt sind, Feedback zu geben. Das Organisationsmodell der Holakratie - ob vollumfänglich eingeführt oder als Hybridmodell - kann an dieser Stelle ansetzen. Namentlich deshalb, weil sich die ‚Digital Natives‘ sehr wohl mit Feedback-Runden und Interaktionen in taktischen Meetings wiederfinden dürften. Bei Swisscom hat man indes bereits erkannt, dass sich die ‚Digital Natives‘ um eine sinnvolle Beschäftigung bemühen. Adrian Bucher von Swisscom LTC vermerkt, dass sich junge Menschen durchaus eine übergestellte Führungsperson vorstellen können und auch ältere Menschen sehr wohl im holakratischen Hybridmodell mitarbeiten würden (Bischoff, 2018). Es ist also nicht eindeutig erkennbar, ob die Zugehörigkeit zur Generation ‚Digital Natives‘ eine Voraussetzung setzt, um Holakratie einfacher einzuführen. Nyffenegger & Wittwer (2017, S.75) haben zumal keinen Zusammenhang gefunden, ob die Altersstruktur in den Unternehmen mit Holakratiemodell einen wesentlichen Erfolg in der Implementierung beisteuert. Nichtsdestotrotz scheinen etliche Unternehmen die neuen Ansichtsweisen der jungen Generationen ernst zu nehmen und suchen daher Möglichkeiten, neue Arbeitsformen, hybride, flache Strukturen und Hierarchien einzusetzen. Hierzu dient wiederum die Studie der ZHAW (Majkovic et al., 2019, S. 10) als Anhaltspunkt. Die Studie rät Interessenten zur Einführung von Agilität und Aufhebung von Hierarchie und Machtfaktoren. Die Post findet zudem, dass ihr Unternehmen mit Einführung des Hybridmodells der Holakratie im Arbeitsmarkt künftig eine attraktivere Position einnehmen kann (Ruths & Wäspi, 2018, S. 29).

Zusammenfassend kann resümiert werden, dass das holakratische Hybridmodell insbesondere bei wichtigen Unternehmen Experimentiercharakter hat und mit seinen Spezialitäten Agilität, Selbstorganisation, Kreativität, Kommunikation, Handlungsspielraum, Wissensteilung, Kompetenzen und Eigenverantwortung junge talentierte Mitarbeitende anlocken kann.

2.8 Schnittstellenfaktoren beim holakratischen Hybridmodell

Schnittstellen zwischen der traditionellen Hierarchie und dem holakratisch aufgesetzten Bereich von Unternehmen sind Megafaktoren und entscheiden über Erfolg oder Misserfolg beim Betreiben des holakratischen Hybridmodells. In diesem Abschnitt werden die in der Fachliteratur vorgefundenen Schnittstellen-Erfahrungen erörtert, zusammengefasst und miteinander verglichen.

2.8.1 Faktoren im Kontext des hierarchischen Umfelds

Bei Anwendung von Holakratie mit Hybridmodell ergeben sich die grössten Spannungsfelder innerhalb von Unternehmen, insbesondere in den Schnittstellen zu den hierarchischen Umgebungen. So haben mittlerweile beide Konzerne Die Mobiliar und Swisscom im Bereich LTC das holakratische Hybridmodell wieder verlassen. Bei Die Mobiliar sorgten ausserhalb des holakratischen Hybridmodells gesteuerte Entscheidungen für unklare Führungsverhältnisse, Unsicherheiten oder gar Widersprüche. Auch Swisscom sieht gleichgelagerte Problemfelder im Unternehmenskontext als wichtigen Grund für den Rückzug (Rohr, 2019, S.66-67). Diese Tendenz wird von Töreki bestätigt, die meint, dass langfristige Planungen des hierarchischen Umfelds die agilen Inseln benachteiligen. Insbesondere im holakratischen Hybridmodell werden den Teams Agilität und demokratisierte Arbeitsprinzipien abgesprochen, so dass in den holakratischen Gebilden rasch allgemeiner Frust aufkommen kann (Töreki, 2019). Auch gegensätzliche Ansichten über den zielgerichteten Ressourceneinsatz einerseits in hierarchischen und anderseits in holakratischen Teilen innerhalb der Konzerne bestätigen die Schieflage zwischen Holakratie und Hierarchie (Rohr, 2019, S. 70).

Das holakratische Hybridmodell wird betriebsintern vom hierarchischen Umfeld oft wenig bis gar nicht akzeptiert. So berichtet Rohr (2019, S. 70), dass das Umfeld bei Die Mobiliar nicht wusste, wie mit dem holakratischen Bereich umzugehen ist. Diese Unsicherheit hat im hierarchischen Umfeld zu einem Akzeptanzmangel der Entscheidungen des holakratisch geführten Bereichs geführt. Entscheide wurden deshalb teilweise vom hierarchischen Umfeld übersteuert.

Schwarz (2016, S. 126-127) bemängelt, dass die Personalabteilungen in der Regel nicht mit den Updates der Organigramme im Zusammenhang mit den Rollenverständnissen in der Holakratie einhergehen können. Bei der SBB hinterlegte man eigens einen Vorgesetzten in den HR-Systemen, um die unternehmensinternen Prozesse respektieren zu können. Dies führte - trotz systemtechnischer Hierarchie - zu alltäglich gelebten und respektierten holakratischen Werten. Ein ähnliches System hat Die Mobiliar eingeführt, zusätzlich aber gewisse Prozesse weggelassen (Rohr, 2019, S. 69). Hingegen hat Die Post bereits zu einem frühen Zeitpunkt die Human Ressources-Abteilung in den holakratischen Prozess miteinbezogen, um die Zeitwirtschaft und Workflows zu regeln (Rohr, 2019, S.69). Zugleich profitiert der holakratisch geführte Bereich bei Die Post von Human Ressources, die wiederum vom holakratisch geführten Bereich, weil durch diesen engen und regelmässigen Austausch Innovationen beiderseits mitgestaltet werden (Fischer, 2019, S. 25).

Eine mögliche Lösung, allfällige Probleme zwischen dem holakratisch aufgesetzten und dem hierarchischen geführten Teil des Konzerns zu mindern, bietet Mercedes-Benz.io an. Dieses Unternehmen stellt für alle Belange, die mit dem Konzern abgesprochen werden müssen, eigene Rollen an (Boner, 2019, S.15).

2.8.2 Faktoren der Implementation in die Organisation

Die volle oder teilweise Einführung von Holakratie in ein Unternehmen ist mit einer umfangreichen Arbeitslast verbunden. Gemäss Roth (2019, S. 62) sind betroffene Firmen belastungsmässig an Grenzen gestossen. Zum einen mussten die Führungsaufgaben neu definiert werden, zum anderen kam das Gefühl auf nur noch mit sich selbst beschäftigt zu sein. Schertler (2019, S. 60) beschreibt in einem Erfahrungsbericht, dass in ihrer Organisation nach einiger Zeit der Transformation die erwartete Reduzierung der Führungsaufgaben noch immer nicht eingetreten ist. Vertrauen in das Holakratie-System braucht seine Zeit und vor allem Ressourcen. Hypoport, eine Muttergesellschaft für Technologiefirmen, verzeichnet eine Verlangsamung der Prozesse bei der Einführung von Holakratie, zumindest bis die Abläufe bei den Mitarbeitenden verinnerlicht sind (Hornung, 2019, S. 31).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Transformationsphasen der Holakratie. Quelle: Ruths, Wäspi, 2018, S. 30

Ruths & Wäspi (2018, S.30) machen darauf aufmerksam, dass es bis zu einem Jahr dauern kann, bis der Transformationsprozess der Holakratie in eine Stabilisierung übergeht und somit eine Normalisierung der holakratischen Prozesse sowie eine gewisse Automatisierung der Arbeiten eintritt.

Hypoport hat sich in den Abteilungen ihrer Tochterfirmen dafür entschieden, zwei verschiedene Arten der Einführung von Holakratie zu gehen. Der eine Weg ist die Einführung nach klassischer Vorgabe, der andere eine Art Adaptionsweg. Bei ersterem benötigt es eine Begleitung durch Coaches, wobei die Gefahr besteht, Menschen im Prozess zu verlieren. Beim Adaptionsweg besteht das Risiko, dass man gewisse strukturelle Änderungen nicht berücksichtigt und sich somit wieder in Nähe des alten hierarchischen Modells hinbewegt. Die Entscheidung, ob man in dem einen oder anderen Modell die Einführung durchlebt, war dabei jedem Bereich selbst überlassen und von der Personalabteilung nicht diktiert worden. Nach mehr als zwei Jahren Betrieb nähern sich nun die zwei Wege und konvergieren ineinander. Für Mitarbeitende, die buchmässig die Holakratie eingeführt haben, ein wenig steiniger Weg, da anfänglich strengere Regeln nach und nach gelockert werden können. Auf der anderen Seite müssen sich die vom Adaptionsweg kommenden Mitarbeitenden an strengere Regeln gewöhnen.

In einem fiktiven Fallbeispiel wird aufgezeigt, wie ein Unternehmen, welches in verschiedenen Ländern Tochtergesellschaften betreibt und diese zu Teilen oder komplett dem holakratischen Modell unterstellt hat, Probleme haben wird, all ihre Tochtergesellschaften unter Kontrolle zu bringen. Im Artikel wird diesem Unternehmen abgeraten, das holakratische Modell übergreifend einzuführen, da verschiedene einzelne Problemfelder dazu führen können, dass das gesamte Unternehmen Schwierigkeiten bekommen oder gar bankrottgehen könnte (Roelofsen & Yue, 2017).

2.8.3 Faktoren der Führung

Damit Führungsbelastung verändert und geteilt werden kann, braucht es einerseits den Willen der bisherigen Führungskräfte und anderseits die Verantwortung der aufstrebenden Wissensmitarbeitenden. Eine Schwierigkeit bei der Einführung des holakratischen Hybridmodells ist, dass ehemalige Führungskräfte Probleme verspüren, Verantwortung abzugeben. Dieses Phänomen konnte sowohl bei Die Mobiliar als auch bei Swisscom (LTC) beobachtet werden. Swisscom (LTC) geht ob dieser Erkenntnisse einen Schritt weiter und rät Mitarbeitenden, die persönlich Macht beanspruchen wollen, nicht in einem holakratischen Gebilde zu arbeiten (Rohr, 2019, S. 56). Die traditionelle Rolle als Führungsperson und Sitzungsleiter abgeben, heisst für Führungskräfte konkret, sich auf ergebnisoffene Aushandlungsprozesse einzulassen sowie auf Kompetenzen, Wissen und Engagement der involvierten Menschen noch stärker einzugehen und diesen zu vertrauen (Ruths & Wäspi, 2018, S.34). Innere Spannungen auszuhalten, speziell in sensiblen Projekten und mit dem Spagat von Kontrollabgabe und Ergebnislieferung umzugehen, war auch für Schertler (2019, S. 60) als frühere Führungskraft nicht immer möglich. Reimert (2018, S. 43) bezieht sich auf Kühl (2015, S. 105), welcher der postbürokratischen Organisation (wie Holakratie eine darstellt) unterstellt, durch Enthierarchisierung und Entstrukturisierung lediglich Machtkämpfe zu entfachen. Mercedes-Benz.io allerdings lobt die Abschaffung von Führungsebenen, weil dadurch die teils langen Entscheidungsfindungen bei Anwendung des alten Systems erheblich abgekürzt werden können (Kopp, 2019). Ivo Bättig vermerkt, dass nicht immer der klassische Chef die Richtung vorzugeben hat. Diese Funktion kann ebenso eine Wissensperson einnehmen, die Kompetenzen zum jeweiligen Thema mitbringt (Bättig, 2018).

Bei Die Post werden im hierarchischen Umfeld der Postnetz Verkauf KMU auch weiterhin die traditionellen Führungstitel verwendet. So ist Wäspi auch heute noch ausserhalb des holakratischen aufgesetzten Modells Verkaufsleiter der Region Ost (Ruths & Wäspi, 2018, S. 39). Rohr (2019, S. 69) bestätigt, dass bei Die Post ehemalige Abteilungsleiter weiterhin Einsitz in Geschäftsleitungsgremien haben. Bei Swisscom gibt es die gleiche Diskrepanz. Auch dort durfte der ehemalige Leiter die Macht an die Mitarbeitenden abgeben, war aber trotzdem noch im hierarchischen Umfeld als Abteilungsleiter aktiv (Nyffenegger & Wittwer, 2019, S. 70).

Zu guter Letzt wirft Mitterer (2014, S. 4) die Frage auf, wie es mit Entscheidungen in der Holakratie überhaupt steht. Holakratie hat hier eine entscheidende Veränderung zur hierarchischen Sicht der Dinge bewirkt: Es wird nicht mehr die bestmögliche Entscheidung gefunden, sondern die, die gut genug ist, um zeitnahe, tragfähige und sinnvolle Entscheidungen fällen zu können. Praktisch bedeutet das, dass die bessere Entscheidung meist die ist, die schneller getroffen wird.

2.8.4 Faktoren der Mitarbeitenden

Gute Mitarbeitende sind bekanntlich das Rückgrat jedes Unternehmens. Vermehrt haben es die Unternehmer mit kompetenten und wissensgierigen Mitarbeitenden zu tun, die bei ihren Tätigkeiten entscheidend mitreden wollen. Rollen ermöglichen den Mitarbeitenden ihre gesamten Stärken und Kompetenzen in ein Unternehmen einzubringen. Rollen, die das Potenzial der Mitarbeitenden ausschöpfen, können bewirken, dass sich die Mitarbeitenden stärker an ihr Unternehmen gebunden fühlen und somit länger dem Unternehmen treu bleiben (Rohr, 2019, S. 45). Im holakratischen Gebilde ist eine klassische Karriereleiter nicht gegeben, so dass künftig eine Fachkarriere unweigerlich an Bedeutung gewinnen wird (Rohr, 2019, S.48). Mitarbeitende können sich in Zukunft zu Themen nach Wahl konzentrieren, vertiefen und entwickeln und sich die Freiheiten aussuchen, das zu tun, was ihre Spezialitäten sind und was ihnen am meisten zusagt (Cachelin, 2019).

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