Kundenzufriedenheit

1 Einleitung

Das Konstrukt der Kundenzufriedenheit nimmt eine zentrale Stellung in der marktorientierten Unternehmensführung ein. Kundenzufriedenheit gilt als eine der wichtigsten Determinanten des Konsumentenverhaltens und der Markenloyalität. Wiederkauf-verhalten, Einstellungsänderungen sowie Beschwerdeverhalten und Word-of-Mouth (Mund-zu-Mund- Propaganda) des Konsumenten stehen damit in einem engen kausalen Zusammenhang. Die Notwendigkeit der Berücksichtigung von Kundenwünschen wird allerdings häufig in den Unternehmen vernachlässigt. Trotz der Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den Markterfolg besteht in der aktuellen Literatur bisher kaum Konsens über eine Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstukts der Kundenzufriedenheit. Dies liegt nicht zuletzt an einer bislang unzugänglichen Konkretisierung dieses Konstrukts.

Obwohl die Zufriedenheitsforschung bereits eine längere Tradition besitzt, ist es bis dato nicht gelungen einen Konsens über einen geeigneten theoretischen Modellierungsrahmen des Konstrukts der Kundenzufriedenheit zu schaffen. Vielmehr wurden im laufe der Zeit konkurrierende Modelle entwickelt, welche unter verschiedenen Voraussetzungen eine unterschiedliche Leistungsfähigkeit besitzen und teilweise sogar widersprüchliche Ergebnisse liefern. In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, in welcher Beziehung das Konstrukt Kundenzufriedenheit mit einem erwarteten Unternehmenserfolg in Verbindung stehen.

2 Kundenzufriedenheit als Orientierungsgröße für die Unternehmensführung In der Diskussion um den Erhalt bzw. die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung gewann in den letzten Jahren das Konstrukt der Kundenzufriedenheit als Orientierungs- und Steuerungsgröße in der strategischen Unternehmensführung eine zentrale Bedeutung.

Vor allem in der Praxis erhielten die Erhöhung der Produkt- und Dienstleistungsqualität der Kundenzufriedenheit als Fokus kunden-orientierter Unternehmensführung insbesondere durch das ganzheitliche am Kunden ausgerichtete Führungskonzept ,,Total Quality Management" (TQM) große Aufmerksamkeit. Zentrale Fragen zur Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit sind hierbei:

- wie gelangt das Unternehmen an Informationen über zukünftige Kundenbedürfnisse?
- mit welchen Methoden soll das Unternehmen die Kundenzufriedenheit untersuchen und messen?
- welches Niveau an Kundenzufriedenheit erzielt das Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz?

Die Qualität der Produkte und Dienstleistungen wird vom Kunden bestimmt. Jene Produkteigenschaften, die zur optimalen Zufriedenheit des Kunden führen, sind Ausgangspunkte für die Gestaltung des Leistungsangebotes der Unternehmung.¹

Total Quality Management impliziert eine strategische Orientierung, die eine hohe

Kundenzufriedenheit und Kundentreue in den Mittelpunkt stellt. Dieser Aussage liegen folgende zwei Annahmen zugrunde:

Aussage 1: ,,Zwischen der wahrgenommenen Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung und der Zufriedenheit des Kunden besteht ein positiver kausaler Zusammenhang."²

Aussage 2: ,,Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg."³

Zu Aussage 1: Kundenzufriedenheit wird zumeist definiert als wahr-genommene Diskrepanz zwischen erwarteter und wahrgenommener Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung. Werden Erwartungen nicht erfüllt entsteht ein Gefühl der Unzufriedenheit. Werden die Erwartungen aber erfüllt oder gar übertroffen, entsteht Zufriedenheit. Von der wahrgenommenen Qualität hängt also die Bestätigung bzw. Nicht-Bestätigung der Erwartungen ab, die wiederum die Zufriedenheit des Kunden beeinflussen. Je höher die subjektiv wahrgenommene Qualität ist, um so eher werden die Erwartungen erfüllt oder Übertroffen. Es ist also davon auszugehen, daß zwischen wahrgenommener Produktqualität und der Zufriedenheit des Kunden ein positiver Zusammenhang besteht.⁴

Zu Aussage 2: Es ist ein positiver kausaler Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg nach-gewiesen worden. Dieser Zusammenhang wird vor allem auf das durch die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit des Kunden beeinflußte ,,Nach-Kauf- Verhalten" zurückgeführt. Zufriedene Kunden scheinen dabei weniger preisempfindlich zu sein und zeigen eine höhere Bereitschaft, für die ihren persönlichen Erwartungen entsprechende Produkte mehr zu bezahlen. Das aktuelle Zufriedenheitsniveau beeinflußt somit die Einstellung der Kunden und damit deren zukünftiges Verhalten. Des weiteren sinken die Aquisitationskosten für neue Kunden aufgrund eines positiven ,,word-of-mouth" (Mund-zu-Mund-Propaganda).⁵

Kundenzufriedenheit sollte demnach als eine der zentralen Orientierungs- und Steuerungsgrößen der marktorientierten Unternehmensführung betrachtet werden, da sie einer der aussagekräftigsten Indikatoren für die Zukunft einer Unternehmung darstellt. Sie sollte allerdings nicht als höchstes und einziges Unternehmensziel einer Unternehmung betrachtet werden, sondern als eine Voraussetzung, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein und die eigentlichen Ziele einer Organisation zu erreichen.

3 Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsstrategie

Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit als Orientierungs- und Steuerungsgröße in der Strategieformulierung einer Unternehmung liegt in deren Beziehung zu den Größen Marktanteil und Unternehmenserfolg. Dabei unterscheidet man zwei verschiedene strategische Alternativen zur Erreichung von Wachstum und Gewinn. Dieses sind die offensive Marketingstrategie und die defensive Marketingstrategie (siehe Abbildung 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Offensive und defensive Strategien⁶

3.1 Offensive Marketingstrategie

Offensive Marketingstrategien zielen darauf ab, Wachstum oder Gewinn einer Unternehmung durch eine Vergrößerung des Marktes bzw. des Marktanteiles zu erreichen. Ausgehend von der Annahme, daß eine Maximierung des Marktanteiles zu einer Maximierung des Gewinnes führt, wurde Anfang der 70er Jahre das Marktanteilsstreben zu einer Schlüsselgröße in der Strategie-formulierung.⁷ Marktanteil und Umsatz wurden und werden als Resultat offensiver Marketingstrategien betrachtet. Aufgrund dieser Überlegungen legen viele Unternehmungen ihren Schwerpunkt auf die Formulierung von Offensivstrategien, deren Ziel es ist, Marktanteil und Unternehmensgewinne durch die Aquisitation von Neukunden zu erhöhen.⁸

3.2 Defensive Marketingstrategie

Die zunehmende Intensivierung des Wettbewerbs, niedrige Wachstumsraten und gesättigte Märkte führen dazu, daß es für Unternehmungen immer schwieriger wird, langfristig durch offensive Strategien zu wachsen. Daraus resultiert, daß es für Unternehmungen immer interessanter wird sich mit defensiven Strategien für den Unternehmenserfolg auseinander zu setzen.

Defensive Marketingstrategien haben die Erhaltung des vorhandenen Kundenstammes zum Inhalt. Kundenbindungsstrategien mit dem Ziel der Erhöhung der Kundenzufriedenheit gewinnen derzeit erheblich an Bedeutung. Zentraler Orientierungspunkt dabei ist der Kunde. Während bei offensiven Marketingstrategien die Gewinnung von Neukunden durch ,,Abwerbung" von der Konkurrenz im Mittelpunkt steht, ist bei defensiven Strategien der Aufbau einer hohen Kundenloyalität zentral. Als Argument für defensive Strategien, die eine Optimierung der Kundenzufriedenheit zum Ziel haben, wird vor allem der positive kausale Zusammenhang zwischen Höhe der Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg vorgebracht (siehe Abbildung 2).⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Marktanteils- versus Zufriedenheitsstrategien¹⁰

Wie aber äußert sich Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit?

4 Kundenzufriedenheit und Konsumentenverhalten

In der Literatur zur Kundenzufriedenheit lassen sich mehrere Betrachtungsebenen

unterscheiden, die sich mit den Auswirkungen der Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit auseinandersetzen. Die Kosequenz erlebter Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit des Kunden können dabei insbesondere folgende Reaktionen zeigen:

1. keine Reaktion,
2. Loyalität oder Abwanderung,
3. Beschwerde und
4. Mund-zu-Mund-Propaganda (siehe Abbildung 3).¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht ¹² enthalten

4.1 Kundenzufriedenheit und Loyalität

Einleitend zu Kundenzufriedenheit und Loyalität sei an dieser Stelle hierzu eine Frage gestellt und auch gleich beantwortet:

Warum stellt sich Kundenzufriedenheit und Loyalität von so herausragender Bedeutung für ein Unternehmen dar?

Die für die Unternehmung schwerwiegendste Konsequenz bei Unzufriedenheit stellt die Abwanderung zur Konkurrenz dar. Dies begründet sich daraus, daß der Umsatz des Unternehmens aus zwei Quellen stammt, den Neukunden und den Stammkunden. Es ist bekannt, daß es immer teurer ist Neukunden zu akquirieren, als die momentanen Kunden zu behalten. Somit erscheint es aus unternehmerischer Sicht wichtiger zu sein seine vorhandnen Kunden zu sichern durch Kundenzufriedenheit und Loyalität, als neue Kunden zu akquirieren.

Man geht in der Literatur davon aus, daß ein positiver Zusammenhang zwischen erlebter Zufriedenheit und der Loyalität des Kunden besteht und der Schlüssel zur Kundensicherung die Kundenzufriedenheit ist.¹³ Wiederkauf und Markentreue stellen dabei die Loyalität des Kunden gegenüber dem Produkt/Dienstleistung oder der Unternehmung dar und die Kundenzufriedenheit führt zu Markenloyalität und verhindert ein abwandern der Kunden.

Es gibt allerdings auch verschiedene Erklärungsansätze in der Literatur dafür, daß Kunden trotz Zufriedenheit nicht im entsprechenden Maße auch loyal sind. Zwei davon sollen hier aufgezeigt werden. Das Variety-seeking-Motiv und die Prospekt Theory.

4.1.1 Variety-seeking-Motiv

Neben situativen Faktoren und der Attraktivität von Alternativen wird in der Literatur vor allem auf das variety-seeking-Motiv hingewiesen. Das variety-seeking-Motiv bedeutet, daß trotz einer bestehenden Zufriedenheit mit bisher verwendeten Produkten, der Wunsch nach Abwechslung, Neugier und Langeweile beim bisherigen Konsumverhalten bestehen können. Hieraus kann es beim Kunden zu einem Verhalten führen das ihn zu einen Markenwechsel veranlaßt.¹⁴

4.1.2 Prospekt Theory

Bei der Prospekt Theory konnte in einem Experiment nachgewiesen werden, daß ein bestimmtes Außmaß an Unzufriedenheit einen zweimal stärkeren Effekt auf die Wiederkaufabsicht hat als dasselbe Außmaß an Zufriedenheit. Dies würde bedeuten, daß eine unzufriedenstellende Erfahrung einer Person einen ungleich stärkeren Einfluß hat als eine im gleichen Außmaß zufriedenstellende Erfahrung.¹⁵

Nach dieser Theorie müßte eine Strategie zur Erhöhung der Kundenloyalität zunächst Maßnahmen zur Beseitigung von Unzufriedenheitsquellen fordern, da erst dann Maßnahmen zur Zufriedenheitserhöhung sinnvoll sind.

4.2 Kundenzufriedenheit und Beschwerdeverhalten

Eine der am häufigsten untersuchten Konsequenzen der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit ist das Beschwerdeverhalten. Die Intensität des Beschwerdeverhaltens wurde zunächst häufig als direkt proportional zum Ausmaß der Zufriedenheit angesehen. Eine Vielzahl von empirischen Untersuchungen der Beschwerdeforschung zeigt hingegen, daß vor allem folgende Aspekte Determinanten dieser Verhaltensalternative nach erlebter Unzufriedenheit sind.¹⁶

- Eindeutigkeit der Ursachenattribuierung: je eindeutiger die Ursachen der Unzufriedenheit dem Hersteller zugeschrieben werden können, um so eher beschwerden sich Kunden,
- Relevanz des Konsumereignisses: die Beschwerdetätigkeit steigt, je wichtiger das Konsumereignis in finanzieller oder sozialer Hinsicht für den Konsumenten ist,
- Art des Problems: je mehr es sich um manifeste Probleme mit geringem subjektiven Ermessens- und Bewertungsspielraum handelt, um so wahrscheinlicher sind Kundenbeschwerden,
- Beschwerdekosten: je geringer die Beschwerdekosten in materieller und zeitlicher Hinsicht wahrgenommen werden, um so höher ist die Beschwerdebereitschaft,
- Erfolgswahrscheinlichkeit: die Beschwerdetätigkeit der Konsumenten steigt mit der subjektiv eingeschätzten Erfolgswahrscheinlichkeit,
- Persönlichkeitsvariablen¹⁷: als Determinante für Beschwerde-verhalten spielt die Persönlichkeitsstruktur des Konsumenten eine bedeutende Rolle.¹⁸

Kunden nehmen also eine interne Kosten-Nutzen-Analyse vor, von deren Ergebnis die

Wahrscheinlichkeit einer Beschwerde als Reaktion auf eine erlebte Unzufriedenheit abhängt. Dabei spielen die wahrgenommenen materiellen und immateriellen Kosten der Beschwerde eine wichtige Rolle. Diese werden dem Nutzen der Beschwerde gegenübergestellt, welcher mit der angenommenen Erfolgswahrscheinlichkeit gewichtet wird.¹⁹

Ob Kunden durch Beschwerde auf Unzufriedenheit reagieren, hängt also nur bedingt vom Ausmaß der erlebten Unzufriedenheit ab. Ein Großteil der unzufriedenen Kunden wird sich nicht beschweren, sondern durch andere Handlungsalternativen wie Abwanderung oder negative Mund-zu-Mund-Propaganda reagieren.

4.3 Kundenzufriedenheit und ,,Word-of-Mouth"

Mund-zu-Mund-Propaganda ("Word-of-Mouth") scheint aus diversen Gründen einen hohen Stellenwert für das Unternehmen einzunehmen:

- Mund-zu-Mund-Propaganda hat aufgrund der ,,Face-to-Face"-Kommunikation einen höheren Einfluß auf die Wahrnehmung als schriftliche oder Massenkommunikation.
- Mund-zu-Mund-Propaganda beinhaltet meist konkrete Informationen aufgrund tatsächlicher Erlebnisse.
- Mund-zu-Mund-Propaganda ist glaubhafter als Marketig-Kommunikation, da nicht die Unternehmung, sondern Freunde und/oder Bekannte Quellen der Information sind.
- Mund-zu-Mund-Propaganda wird insbesondere als Möglichkeit der Äußerung erlebter Unzufriedenheit genutzt. Entsprechend den Ergebnissen der TARP-Studien²⁰ teilen zufriedene Kunden ihre Erfahrung im Durchschnitt drei weiterten Personen mit, während unzufriedene Kunden durchschnittlich neun bis zehn Personen über ihre negativen Erfahrungen berichten.²¹

Der wesentliche Aspekt hierbei ist, daß Kunden die negative Informationen erhalten haben, diesen größere Aufmerksamkeit schenken als positiven Informationen. Das Ausmaß, in dem Kunden Erlebnisse, die in Zusammenhang mit Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit mit Produkten/Dienstleistungen oder Unternehmungen stehen, durch Mund-zu-Mund-Propaganda kommunizieren, wird von mehreren Autoren als eine Funktion der Erlebten Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit betrachtet.

Laut den Untersuchungen im Rahmen des Deutschen Kundenbarometers unterscheidet sich das Weiterempfehlungs-verhalten am Beispiel von Autokäufern je nach dem Ausmaß der Zufriedenheit beträchtlich: 60,4% der überzeugten Kunden werden die Automarke bestimmt weiterempfehlen, während nur 31,6% der zufriedenen Kunden angeben, ihre Automarke mit Sicherheit an Freunde oder Bekannte weiterzuempfehlen (siehe Abbildung 4).²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Referenzpotential zufriedener Kunden bei PKW-Herstellern²³

4.4 Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg

Es gibt mehrere Untersuchungen die versuchen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg zu bewerten. Die wichtigsten Untersuchungen, die sich mit der Wirkungskette von wahrgenommener Qualität über Kundenzufriedenheit zu Unternehmenserfolg beschäftigen, erklären diese durch den Einfluß folgender Variablen:

Kundenzufriedenheit führt zu:

- · höherer Kundenbindung,
- · niedrigerer Preiselastizität,
- · positiver Abgrenzung von der Konkurrenz,
- · geringeren Transaktionskosten bei bestehenden Kunden,
- · geringeren Akquisitionskosten für Neukunden und
- · zu einem positiven Unternehmensimage.²⁴

Zufriedenheit wird verstanden als Diskrepanz zwischen den Erwartungen und der Wahrgenommenen Produktqualität. Zufriedenheit beeinflußt Weiterempfehlungen und den Wiederkauf. Diese zwei Variablen haben schließlich einen positiven Einfluß auf die Rentabilität einer Unternehmung und damit auf den Unternehmenserfolg. Man kann davon ausgehen das es einen kausalen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg gibt. Ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit kann das Konsumentenverhalten nachhaltig beeinflußen. Loyalität, Beschwerden und Mund-zu-Mund- Propaganda sind dabei die wichtigsten Variablen.

5 Fazit

Wenngleich es sich bei der Kundenorientierung um ein konsensfähiges Element in einem Unternehmen handeln dürfte, wird die Notwendigkeit der Berücksichtigung von Kundenwünschen bei der konkreten Umsetzung nicht selten vernachlässigt. Dies liegt nicht zuletzt an einer bislang unzulänglichen Konkretisierung des Konstrukts Kundenzufriedenheit. Sicher ist, daß Kundenzufriedenheit einen hohen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet und von den Unternehmen noch stärker als bisher als Steuerungs- und Orientierungsgröße genutzt werden muß. Enden soll diese Ausarbeitung mit einem Zitat:

,,Was ist los, wenn alle guten Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität nicht helfen, Marktanteil und Ertrag zu steigern? Oft hat das einen einfachen Grund: Alle Mühen um mehr Qualität zielen auf die internen Geschäftsprozesse und lassen unbeachtet, was die Kunden draußen wollen. (...) Erst wenn sich alle Qualitätsstätten dem Ziel Kundenzufriedenheit unterordnen, wird sich auch der Markterfolg einstellen."²⁵

Literaturverzeichnis

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Fornell C.: A National Customer Satisfaction Barometer, in: Journal of Marketing, January 1992, S. 6 - 21

Fornell C/Wernerfelt B.: Defensive Marketing Strategy by Customer Complaint Management, in: Journal of Marketing, November 1987, S. 337 -346

Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung I Strategisches Denken, 6. Aufl., Berlin/New York 1996, De Gruyter

Homburg Chr.: Optimierung der Kundenzufriedenheit durch Total Quality Management, in: Simon, H./Homburg Chr. (Hg.): Kundenzufriedenheit - Konzepte, Methoden, Erfahrungen, Wiesbaden 1995, Gabler

Homburg Chr./Rudolph B.: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon H./Homburg Chr. (Hg.): Kundenzufriedenheit - Konzepte, Methoden, Erfahrungen, Wiesbaden 1995, Gabler

Kahneman D./Tversky A.:,,Prospekt Theory" an Analysis of Decision under Risk, in: Econometria, March 1979, S. 263 - 291

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Kothler Ph./Bliemel F.: Marketing - Management, Stuttgart 1992, Lang

Meyer A./Dornach F.: Das Deutsche Kundenbarometer - Qualität und Zufriedenheit, in: Simon H./Homburg C. (Hg.): Kundenzufriedenheit. Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden 1995, Gabler

Sch ü tze R.: Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 1992, Gabler

Stauss B.: Beschwerdepolitik als Instrument des Dienstleistungsmarketing, in: Jahrbuch der Absatz und Verbrauchsforschung, Nr. 1, 1989, S. 41 - 62

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¹ vgl. Hinterhuber H.H., Unternehmensführung, 1996, S. 121 ff.

² Homburg Chr., Kundenzufriedenheit, 1995, S. 233

³ Ebenda, S. 233

⁴ vgl. Fornell C., Customer Satisfaction, 1992, S. 7 ff.

⁵ vgl. Fornell C., Customer Satisfaction, 1992, S. 9

⁶ Quelle: Ebenda, S. 8

⁷ vgl. Fornell C./Wernerfelt B., Marketing Strategy, 1987, S.337 ff.

⁸ vgl. Fornell C., Customer Satisfaction, 1992, S. 7

⁹ vgl. Fornell C., Customer Satisfaction, 1992, S. 8

¹⁰ Quelle: Fornell C., Customer Satisfaction, 1992, S. 8

¹¹ vgl. Homburg Chr./Rudolph B. Theoretische Perspektiven, 1995, S. 46

¹² Quelle: Ebenda, S. 46

¹³ vgl. Kothler Ph./Bliemel F., Marketing - Management, 1992, S. 26

¹⁴ vgl. Diller H., Variety Seeking, 1992, S. 1182

¹⁵ vgl. Kahnemann D./Tversky A., Prospekt Theory, 1979, S. 263 ff.

¹⁶ vgl. Stauss B., Beschwerdepolitik, 1989, S. 43 ff.

¹⁷ Der typische Beschwerdeführer wird nach den Ergebnissen mehrerer Studien eher als jünger, männlich, von gehobener Ausbildung und mittlerem bzw. höherem Einkommen charakterisiert.

¹⁸ vgl. Stauss B., Beschwerdepolitik, 1989, S. 45

¹⁹ vgl. Stauss B., Beschwerdepolitik, 1989, S. 47

²⁰ TARP (Technical Assistance Reserch Programs), Studien im Auftrag der US- amerikanischen Regierung zur Erforschung des Beschwerdeverhaltens der Konsumenten.

²¹ TARP (1986), zitiert in: Schütze R., Kundenzufriedenheit, 1992, S. 14 ff.

²² MeyerA./Dornach F., Kundenbarometer, 1995, S. 166

²³ Quelle: Ebenda, S. 166

²⁴ vgl. Fornell C., Customer Satisfaction, 1992, S. 8

²⁵ Kordupleski R.E./Rust R.T./Zahorik A.J., Qualitätsmanager, 1994, S. 65