Changemanagement im Kontext neuer Arbeitsmodelle

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Changemanagement
2.1.1 Grund für Change
2.1.2 Changemanagement Modelle
2.2 Integratives Modell
2.2.1 Vorbereitung / Grundlagen
2.2.2 Analyse / Diagnose
2.2.3 Planung / Konzepterarbeitung
2.2.4 Implementierung / Umsetzung
2.2.5 Kontrolle / ständige Verbesserung
2.3 Flexible Formen des Arbeitens
2.3.1 Arbeitszeit
2.3.2 Arbeitsort
2.3.3 Arbeitsmittel
2.4 Zusammenfassung

3 Anwendungsteil / Wesentliche Fragestellung
3.1 Maßnahmen
3.1.1 Kommunikationsstrategie
3.1.2 Trainingskonzept
3.1.3 Führungskräftecoaching
3.1.3.1 Coaching
3.1.3.2 Führungskräfteauswahl
3.2 Zusammenwirken der Maßnahmen und Auswirkung auf Psychologische-emotionale Ebene
3.3 Herausforderung
3.3.1 Psychologische-emotionale Ebene
3.3.2 Sache und Mensch
3.3.3 Warum helfen die angeführten Maßnahmen mit den Herausforderungen umzugehen

4 Diskussion
4.1 Sache und Mensch
4.2 Mögliche Fehler
4.3 Grenzen des flexiblen Arbeitens

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

d.h. das heißt

ggf. gegebenenfalls

Vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Integrative Modell nach Vahs und Weiand

Abbildung 2: Beispielhafte Kommunikationsmatrix (eigene Darstellung)

1 Einleitung

Im Zusammenhang mit der weltweiten Covid_19 Pandemie hat sich die Diskussion um flexibleres Arbeiten deutlichverändert und zum Teil auch Veränderungsprozesse in Unternehmen angestoßen. Speziell das ThemaSchaffung der Möglichkeit für einenHomeofficeArbeitsplatz hat stark an Bedeutung gewonnen. Waren Arbeitgeber vormals,zum Teil noch verhalten in Bezug auf die Möglichkeit ihren Mitarbeitern das Arbeiten im Homeoffice zu ermöglichen, so wurden mit dem Lockdown ab Mitte März 2020viele Arbeitgeber dazugezwungen, diese Form des Arbeitenskomplett neu zu bewerten¹. Während des Lockdowns wurden viele Mitarbeiter zur Arbeit zu Hause verpflichtet, wo dies entsprechend möglich war². Für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen entstand so eine neue Situation in Bezug auf das Arbeiten generell. Arbeiten im Homeofficekann, zusätzlich zum veränderten Arbeitsort, weitere Veränderungen mit sich bringen. Für viele Mitarbeiter und Unternehmen bedeutet dies auch den Einsatz und das Bereitstellen von neuen Werkzeugen und Technologien. Dies ist notwendig um dieVerbindung zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Unternehmen aber auch externen wie z.B. Kunden und Lieferanten weiter gewährleisten zu können und damit einhergehend den Mitarbeitern auch in die Lage zu versetzen seiner Arbeit nachkommen zu können.

1.1 Problemstellung

In dieser Hausarbeit werden Arbeitsformen aufgezeigt. Es wird auf neu entstandene Arbeitsmodelle eingegangen. Hierbei wird der Arbeitsplatz, ob im Büro vor Ort im Unternehmen mit z.B. flexiblen Sitzordnungen oder im Homeoffice, als auch auf Arbeitszeitmodelle wie Gleitzeitlösungen bzw. der komplette Wegfall von fest vorgegebenen Arbeitszeiten eingegangen. Um diese Formen des Arbeitens zu unterstützen gibt es inzwischen eine Vielzahl an Werkzeugen und Programmen, welche Kollaboration aus der Distanz ermöglichen oder Daten von jedem Ort aus zugänglich machen.

Diese neue Arbeitswelt stellt für viele Mitarbeiter, deren Führungskräfte und Unternehmen eine Veränderung dar. In dieser Hausarbeit wird auf das damit notwendige Changemanagement eingegangen. Zusätzlich werden diverse Maßnahmen aufgezeigt, welche denChange Prozess unterstützen können. In diesem Zusammenhang wird auf das Zusammenwirken dieser Maßnahmen und deren Unterstützung beim Abbau von psychologisch-emotionalen Herausforderung eingegangen.

1.2 Zielsetzung

Hauptziel dieser Ausarbeitung ist es einen Überblick über mögliche Schritte in dem sich verändernden Arbeitsumfeld aufzuzeigen. Zusätzlich sollen Maßnahmenerläutert werden, welche die Herausforderungen, welche sich beim Mitarbeiter und den verantwortlichen Führungskräften auf der sachlichen und vor allem auf der menschlichen Ebene ergeben.Ein Schwerpunkt der Arbeit wird auf dem Thema abholen der Mitarbeiter auf der psychologisch-emotionalen Ebene über Training, eine Kommunikationsstrategie, undeinem Führungskräfte Coaching und damit zum z.T. einhergehen Partizipation liegen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Abschnitt 1 führt über die Problemstellung zum Thema hin und geht auf die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit ein.

Im folgenden Abschnitt 2 werden theoretische Grundlagen zum Changemanagement vermittelt. Mit der Fragestellung was ist Changemanagement bzw. warum ist dieses wichtig, wird das Thema grundsätzlich eingeordnet. Ein Schwerpunkt wurde hier auf das integrative Modell von Vahs und Weiand³ gelegt. Im Folgenden werden dann flexible Arbeitsformen vorgestellt. Arbeitsformen werden hier in drei Ebenen gegliedert. Dies sind Arbeitszeitmodelle, Arbeitsortmodelle, sowie der Einsatz von entsprechenden Arbeitsmitteln, welche die ersten beiden Punkte unterstützen sollen.

Im Anwendungsteil in Abschnitt 3 sind Maßnahmen wie eine Kommunikationsstrategie, ein Schulungspaket und ein Führungskräftecoaching Einstieg in das Thema. Es wird dann im Weiteren auf das Zusammenwirken, sowie die Unterstützung bei den psychologischen und emotionalen Herausforderungen eingegangen. Entscheidend hierbei ist das Zusammenwirken und der positive Effekt auf den Change Prozess im Unternehmen und bei den Mitarbeiternauch unter Berücksichtigung der Führungskräfte.Im Anschluss werden vorgenannte Abschnitte kritisch diskutiert.Es wird das Spannungsfeld zwischen Sache und Mensch beleuchtet, sowie mögliche Fehlerquellen aufgezeigt. Flexibles Arbeiten hat Grenzen, welche im Anschluss dargestellt werden.

Die Arbeit schließt in Abschnitt 5 mit einem Fazit und Ausblick in Bezug auf modernes Arbeiten und mögliche Entwicklungen ab.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Changemanagement

Changemanagement ist aus der Übersetzung heraus betrachtet der Umgang mit Veränderung.Das bewusste Umgehen mit dieser Veränderung kann somit als Changemanagement betrachtet werden. Anders formuliert wird es oft als geplanter Wandel oder das gezielte Herbeiführen eines Sollzustandesbezeichnet.

Hierbei ist die laufende oder kontinuierliche Verbesserung gemeint,bis hin zu einer radikalen Umgestaltung des Unternehmens oder des Geschäftsmodells. Changemanagement istzudem ganzheitlich zu betrachten⁴.

2.1.1 Grund für Change

Die Vision und die Notwendigkeit für Change sind ausschlaggeben für den Erfolgt. Ein Großteil von Change Projekten scheitert am Fehlen der Vision bzw. am Mangel die Vision richtig kommuniziert zu haben⁵. Der Grund muss die Ausgangslage für den Change sein. Die Veränderung ist hier von außen auferlegt oder aus dem Unternehmen heraus bewusst herbeigeführt worden. In der Vergangenheit war die Sichtweise hier zum Teil auf Neu- und Umstrukturierung eingegrenzt. Diese Betrachtung reicht heute nicht mehr aus. Es geht darum die Ausrichtung strategisch zu sehen und zu verankern und diesen Prozess auch als Daueraufgabe zu betrachten⁶. Dabei ist entscheidend, ob man diesen Change Prozess einfach nur durchläuft oder aber dieser aktiv geführt wird. Gemäß Kotter ist der Wandel oft auf Grund von externen Faktoren auferlegt, wird z.B. durch den Wettbewerb oder neue Technologien herbeigeführt. Gerade dann die Notwendigkeit für Change zu erkennen und er wird nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn er aktiv geführt wird. Eine Möglichkeit ist auf Kotters konzipierten Acht-Stufen-Prozess zurückzugegriffen⁷. Das Model wird unter 2.1.2 detaillierter erläutert.

Folgendes Beispiel soll die Notwendigkeit des Leading Change nach Kotter,gerade wenn die Faktoren für den Change von außen auferlegt werden, aufzeigen. Im Jahr 2008 hatteMicrosoftmit einer schwierigen Situation umzugehen. Zum einen hatte das Unternehmen zwar eine hervorragende EBIT-Marge, welche sich am Ende des Geschäftsjahres 2008 auf circa 30 % belief⁸. Laut dem heutigen CEO Satya Nadella zogen aber trotzdem dunkle Gewitterwolken auf. Windows-PCs wurden immer weniger nachgefragt. Im Gegenzug gab es einen Boom auf Apple und Google Geräte und deren Cloudangebot und auch Amazon hatte mit seinem Cloud Geschäft deutliche Zuwächse zu verzeichnen. Microsoft hat in dieser Zeit gestartet das eigene Unternehmen radikal zu verändern und sich von einem klassischen Softwarehersteller in Richtung Cloud HyperScaler(O365 / Azure) zu entwickeln⁹. Dieser „Need for Change“ und das konsequente Umsetzen der eigenen Vision, deren Verankerung in der Kultur und im kompletten Microsoft-Handeln hat im Ergebnis auch dazu beigetragen, dass Microsoft heute eines der ertragreichsten und abgesehen von Aramco (einen Ölkonzern aus Saudi-Arabien) das, gemessen an der Marktkapitalisierung,wertvollste Unternehmen der Welt geworden ist.

2.1.2 Changemanagement Modelle

Über die Jahre haben sich unterschiedliche Modelle für den Umgang mit Change entwickelt. Zum Teil bauen diese aufeinander auf. Es gibt in neuerer Zeit allerdings auf Grund sich verändernder Bedingungen und komplexerem Umfeld auch neue Ansätze. Hier soll beispielhaft und an dieser Stelle, aufdrei mögliche Ansätze eingegangen werden.

Im „Drei Phasen Modell nach Lewin“ geht man davon aus, dass der Ist-Zustand aufgetaut wird, man die Veränderung herbeiführt und dann den neuen Zustand einfriert. Diesen Prozess kann man vor allem, wenn man von Teilprozessen ausgehend arbeitet immer wieder wiederholen bzw. für eine Weiterentwicklung ebenfalls wiederholen.

Dasintegrative Modell nach Vahs und Weiand kann man als Weiterentwicklung des Drei Phasen Modells betrachten. Hinzu kommt im Wesentlichen die Vorbereitung und das Schaffen der Grundlagen. Die weiteren Phasen lassen sich recht gut dem Model nach Lewin zuordnen. Das integrative Modell nach Vahs und Weiand wird unter Abschnitt 2.2 detailliert erläutert, da es sich gut als Basis für die weitere Vorgehensweise und die Auswahl des Bündels an Maßnahmen eignet¹⁰.Ein weiteres Model ist das Acht-Stufen-Prozess nach Kotter, welches im Kern davon ausgeht, dass man Veränderung führen muss, also Change nicht dem Zufall überlassen werden darf.

Die folgende Acht Stufen kommen hierbei zum Tragen¹¹:

1. Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen
2. Eine Führungskoalition bilden
3. Vision und Strategie entwickeln
4. Die Vision des Wandels Kommunizieren
5. Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
6. Schnelle Erfolge erzielen
7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
8. Neue Ansätze in der Kultur verankern

2.2 Integratives Modell

Wie vorangegangener Unterabschnitt 2.1.2 zeigt, gibt es verschiedene möglicheModelle, um einen Change Prozess zu verstehen und eine Basis für eine Changemanagement zu schaffen.Im Folgenden wurde das integrative Modell nach Vahs und Weiand ausgewählt, weil es andere Modellemitberücksichtigt. Beispielsweise lässt sich das Drei-Phasen-Modell nach Levin sehr gut auf Vahs und WeiandAnsatz übertragen¹². Das Model nach Vahs und Weiand geht aber detaillierter auf die entsprechenden notwendigen Aktivitäten ein. Das integrative Modell nach Vahsund Weiand sieht 5 Phasen vor¹³. Diese Phasen werden im Folgenden erläutert und dienen später als Basis für die Auswahl der Maßnahmen in Abschnitt 3.

Abbildung 1: integratives Modell nach Vahs und Weiand¹⁴

2.2.1 Vorbereitung / Grundlagen

Die Vorbereitung sollte im Change Prozess einen hohen Stellenwert einnehmen. Hierfür ist ausreichend Zeit einzuplanen, da hier wegweisenden Themen wie z.B. die Definition des Auftragesvon Bedeutung für den Erfolg des Change Prozesses sind. Im späteren Verlauf können Stakeholder, Mitarbeiter usw. auf verschiedenen Ebenen besser abgeholt werden. Die erste Phase startet entsprechend mit der Definition des Auftrages. Konkret bedeutet dies festzulegen was die Ziele sind. Diese sollten vom Auftraggeber, was z.B. die Geschäftsführung oder der Anteilseigner sein können. Die Auftraggeber beschreiben hier möglichst genau die Erwartungshaltung. In der Vorbereitung werden auch Themen wie das Budget festgelegt. Rahmenbedingungen, Termine, die Definition von Zwischenergebnissen, sowie der Projektleiter werden in dieser Phase ebenfalls festgelegt. Eine Abgrenzung zu nicht abgedeckten Themen erfolgt auch in dieser Phase¹⁵.

Bei der Definition sind folgende Fragen hilfreich. Es ist zu klären, wer, was, wann bzw. auch womit und welche Aufgaben zu erledigen sind¹⁶. Um später die formulierten Ziele überprüfen zu können kann man z.B. auf eine Definition nach dem „smart-Ansatz“zurückgreifen. smart beutet in diesem Zusammenhang s pezifisch, m essbar, a ktionsfähig, r elevant, t erminorientiert¹⁷.

In dieser Phase wird auch festgelegt, ob ein Berater eingesetzt wird und aufbauend darauf die Auswahl eines möglichen Beraters getroffen. Genauso wie in dieser Phase auch dieProjektleitung zu klären ist. Vor- und Nachteile sind entsprechend abzuwägen. In manchen Fällen kann eine Kombination von externen und internen Projektleitern Sinn machen. Auch weitere Rollen sind entsprechend in dieser Phase zu klären.

In diesem sehr frühen Stadium des Prozesses ist ein Augenmerk auf die Träger des Wandels zu legen. Eine der wichtigsten und von Anfang zu beteiligenden Interessengruppen ist der Betriebs- oder Personalrat. Das frühzeitige Involvieren kann das Projekt im Verlauf und den erwünschten Erfolg erhöhen. Der Betriebsrat hat zum einen großen Einfluss auf die Belegschaft und zum anderen auch die Möglichkeit bei schwerwiegenden Veränderungen eine Anhörung oder sogar Einspruch zu erheben, was ein Projekt komplizierter machen kann und ggf. mit einer Verzögerung einher geht.

Träger des Wandels können auch motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte sein, welche einen Multiplikatoreffekt in das Unternehmen bzw. den Change Prozess bringen.

2.2.2 Analyse / Diagnose

Kenntnis der aktuellenStrategie ist die Basis für diese Phase. Bei der Analyse sollteninterne, wie externe Daten berücksichtigt werden. In diesem Zusammen kann man z.B.: Benchmarks mit anderen Unternehmen vornehmen.Es besteht auch die Möglichkeit einer Kundenbefragung durchzuführen. Die SWOT Analyse kann hilfreichsein, um die entstehenden Ergebnisse zu sortieren.Weitere mögliche Instrumente sind hier die Umwelt- oder die Wertkettenanalyse.

Bei der Analyse der Kultur, z.B.bei einem Merger, sollte ein Blick auf die bestehende und später vorherrschende Kultur gelenkt werden. Die Kenntnis der Kultur und entsprechende Berücksichtigung im Prozess kann maßgebliche entscheidend für den Erfolg sein.Eine Cultural Due Diligence ist hier eine Möglichkeit entsprechende Erkenntnisse zu gewinnen. Diese Analyse wird ebenfalls wieder auf verschiedenen Ebenen und mit verschiedenen Instrumenten durchgeführt werden. In Bezug auf die Ebenen kann auf das 3-Phasen Modell nach Borg¹⁸ zurückgegriffen werden. In diesem Model sind die Ebenen: Mitarbeiter, mittleres und Top-Management berücksichtigt. Ein Instrument kann z.B. die Mitarbeiter Befragung in Form von Interviews und Fragebogensein. Fragestellung können hier z.B. Fragen nach dem Führungsverhalten oder dem Leitbild, gibt es z.B.: eine Vision, sein.

Darüber hinaus sollten in der Analysephase auch die Aufgaben und die Prozesse im Unternehmen überprüft werden. Diesen Teil nennt man die Analyse der technisch-organisatorischen Systems. Hier können ebenfalls Befragungen vorgenommen werden, sowie auf bestehende Prozessbeschreibungen, wie auch Ablaufdiagramme oder Stellenbeschreibungen zurückgegriffen werden.Ziel ist es die Situation darzustellen und ggf. Schwachstellen aufzudecken.

Insgesamt soll mit dieser Analyse ein kompletter Überblick über das eigene oder fremde Unternehmen bei z.B. einem Merger geschaffen werden.

2.2.3 Planung / Konzepterarbeitung

Die Ziele müssen sehr spezifisch sein. Ein mögliches Instrument ist hier die Balanced (Reorganization) Scorecard. Bei diesem Instrument geht man davon aus, dass sich die drei Perspektiven: Mitarbeiter, Prozess und Kunde sich gegenseitig beeinflussen und sich am Ende immer auf die Finanz-Perspektive auswirken¹⁹. Beispielsweise werden z.B. Erträge von effektiven Prozessen beeinflusst, genauso wie zufriedene Kunden ggf. höhere Preise in Kauf nehmen würden. Diese Score Card arbeitet entsprechend auf allen Ebenen mit entsprechenden Kennzahlen, welche entsprechend zu erreichen sind.

Weiter werden in dieser Phase die Gremien des Projekts festgelegt. Konkret bedeutet dies, dass der Auftraggeber, z.B. der Vorstand ggf. gemeinsam mit dem Betriebsrat den Lenkungsausschuss festlegt und das Kernteam bestimmt. Die Mitarbeiter oder Projektmitglieder werden entsprechenden Projektteams zugeordnet und haben über den (Teil-)Projektleiter wieder eine Schnittstelle in Richtung des Kernteams. Für alle Aufgaben besteht auch die Möglichkeit externe Berater dort wo nötig und möglich hinzuzuziehen²⁰.

Im nächsten Schritt werden die notwendigen Interventionen festgelegt. Dies bedeutet, dass konkret Maßnahmen festgelegt werden, welche die Veränderung herbeiführen. Es gibt grundsätzlich unterschiedliche Handlungsfelder von Interventionen, welchepersonenbezogen, technisch strukturelle, eine Human Ressource oder eine strategische Intervention sein können.

Wichtig ist hierbei, dass die Maßnahmen auch angenommen werden. Es stellt sich demnach die Frage wie man hier auch tatsächlich umsetzen kann. Im Unternehmen gibt es unterschiedlicheWechselwirkungen. Es ist den Fragen nach der Akzeptanz der Maßnahme, dem Wirkungsgrad und der Möglichkeit der Durchsetzung nachzugehen. Dies bedeutet, dass das „was“ wird umgesetzt entsprechend festgelegt werden muss, genauso wie das „wie“ wird umgesetzt²¹.

Dies führt zum nächsten wichtigen Punkt, der Kommunikation im Veränderungsprozess. Hieraufist ein Schwerpunkt zu legen. Folgende Fragen spielen hier eine Rolle: wer wird wie und über was vom wem und wann informiert?Es geht hier, und das wird von Managern oft vergessen, nicht ausschließlich um die Sache, sondern auch darum den Menschen abzuholen. Für die Kommunikation sollten unterschiedliche Instrumente eingesetzt werden. Diese gehen von Mitarbeiterversammlungen, über Abteilungs- Coachingtermine bis hin zu Einzelgesprächen für Mitarbeiter. Die Kommunikation ist hier wechselseitige aufzubauen. Dies bedeutet, dass Feedback aufgenommen und entsprechend verarbeitet wird. Alle Mitarbeiter, und das sind auch Führungskräfte sind an anderer Stelle zum Change auf sehr individuelle Weise abzuholen und am Change Prozess zu beteiligen²².

[...]

¹ Vgl. bitkom.org (2019)

² Vgl. bitkom.org (2020)

³ Vgl. Vahs / Weiand (2010) S. 14

⁴ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 7

⁵ Vgl. Burke (2008), S. 11

⁶ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 1

⁷ Vgl. Kotter (1996), S. 17 u. 18

⁸ Vgl. www.microsoft.com (2008) - Microsoft_Investor_Relations_News_Release

⁹ Vgl. Nadella (2017), 45

¹⁰ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S.14

¹¹ Vgl. Kotter (1996), S. 18

¹² Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 71

¹³ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 14

¹⁴ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 14

¹⁵ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 19

¹⁶ Vgl. Kraus/Westermann (2004), S. 87

¹⁷ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 21

¹⁸ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 126

¹⁹ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 204 - 206

²⁰ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 213

²¹ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 216

²² Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 236 - 237