Kooperation in der Teamarbeit

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHER TEIL
2.1. Einstieg in das Thema ,,Kooperation im Team"
2.1.1. Beispiel für Kooperation
2.1.2. Brainstorming zu Kooperation
2.2. Voraussetzungen von Kooperation im Team
2.2.1. Kommunikation
2.2.2. Soziale Voraussetzungen
2.2.3. Gemeinsames Ziel
2.2.4. Engagement
2.2.5. Koordination
2.3. Vorteile gelungener Kooperation im Team
2.3.1. Qualitativ hochwertige Arbeit
2.3.2. Flexibilität
2.3.3. Motivation und Innovation
2.3.4. Gegenseitige Ergänzung
2.3.5. Kreativität
2.4. Negativbeispiel zur Teamkooperation

3. PRAKTISCHER TEIL / DAS ,,NASA-SPIEL"
3.1. Vorstellung des ,,Nasa-Spiels" / Anweisungen für die Durchführung
3.2. Ergebnisse der Beobachtung

4. SCHLUß

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

1. Einleitung

Die Arbeitsform ,,Team" ist in unserer Zeit sehr gebräuchlich geworden. Man sagt dieses Wort oft, benutzt es recht schnell, ohne sich seiner eigentlichen, genauen Bedeutung klar zu sein. Der Begriff leidet unter einer gewissen ,,Inflation", d. h. er ist zu einem Allerweltswort, zur Mode geworden. Er wird schnell etwas leichtfertig gebraucht. Wenn man sich aber einmal bewußt macht, was ein richtiges Team ist, verblassen manche andere Arbeitsgruppen mit demselben Titel daneben. Leider hat auch heute das Sprichwort ,,Wenn jemand nicht mehr weiter weiß, so bildet er `nen Arbeitskreis" mehr und mehr an Realitätsgehalt zugenommen. Viele Gruppen, die sich Team nennen, wissen gar nicht, wie fruchtbar dies im Grunde sein kann und welche unglaublichen Dinge in einem Team möglich sind. Es gibt viele gute Argumente gegen die Teamarbeit. Und leider scheinen sie oft zu überwiegen. Immer wieder sind dann da Eigenbrötler, die nichts besseres zu tun haben, als sich in den Vordergrund zu stellen und alle anderen Meinungen für Müll erachten. Es ist schon verheerend genug, wenn so ein Mensch diese eigentlich fruchtbare Arbeitsform behindert. Doch zu oft ist es der Fall, daß sogar der Leiter eines Teams derjenige ist, der ein ergebnisreiches Miteinander boykottiert, ob unbewußt oder sogar bewußt. Denn oft wollen Vorgesetzte ihre Macht ausspielen, anderen zeigen, daß sie mehr Einfluß haben oder einfach ihre Stellung in der Hierarchie der Arbeitswelt um jeden Preis aufrecht erhalten. So lassen sie andere, unterstellte Mitarbeiter gar nicht erst in ihrer Teamarbeit zum Zuge kommen. Es entsteht oft eine Abneigung gegen diese Hierarchie, die nach ihrer Meinung in einem Team nichts verloren hat. Jedoch hat auch die Rolle des Leiters nicht nur Nachteile. Bei einer richtigen Handhabung dieser Aufgabe, andere anzuweisen und zu leiten können Bedingungen entstehen, die Kooperation in besonderer Weise fördern und ohne Leiter nur schwer zu erreichen sind.

So vorbelastet und mißbraucht das Team auch ist, so zahlreich sind aber wiederum die Möglichkeiten, die offenstehen und eine bessere Arbeit und Problemlösung versprechen. Was ein Team kann, kann nur ein Team und niemals nur ein einzelner Mensch. ,,Geniale Teams drücken eine Delle ins Universum" (Bennis 1997, S.7) und so, wie die Relativitätstheorie mit den Raum-Zeit-Verzerrungen unnachweisbar und mysteriös bleiben wird, ist auch die ,,Magie" in einem ,,Dream-Team" unergründbar.

2. Theoretischer Teil

2.1. Einstieg in das Thema ,,Kooperation im Team"

2.1.1. Beispiel für Kooperation

Es ist dunkel. Die Luft ist kühl und frisch. Leichter Nebel zieht durch die Straßen. Man sieht keinen einzigen Menschen. Eine friedliche Stille liegt über der ganzen Stadt. Nirgends ist ein Geräusch zu hören. Aus dem Dunkel taucht ein Lieferwagen auf, der langsam auf ein bestimmtes Gebäude zusteuert und davor anhält. Fünf Männer steigen aus und gehen auf die Tür zu. Einer macht sich an deren Schloß zu schaffen und öffnet sie daraufhin. Die Männer verschwinden im Gebäude. Drinnen orientieren sie sich kurz, einige Anweisungen werden geflüstert und vier gehen die Treppe hinunter. Dort stehen sie wiederum vor einer Tür. Sie wissen alle genau, was sich dahinter verbirgt. Die gleiche Prozedur wie vor dem Eingang beginnt wiederum und nach einer Weile betreten sie den Tresorraum. Ein gegen die anderen etwas schmächtig wirkender wühlt in seiner Tasche herum und bringt Spezialwerkzeug zum Vorschein. Er geht auf die Panzertür zu und macht sich an die Arbeit. Nach etwa einer halben Stunde Warten fangen die anderen mit funkelnden Augen an, die Geldsäcke in die mitgebrachten Reisetaschen zu räumen. Als sie gehen, liegen nur noch einzelne Scheine verlassen auf dem Boden. Der Lieferwagen, der sie mit laufendem Motor erwartet hat, verliert sich wieder im Dunkel, aus dem er gekommen ist. Es ist wieder still. Nichts weist darauf hin, daß diese Ruhe gerade für eine kurze Zeit unterbrochen wurde und diese friedliche Nacht soeben der Schutzmantel für ein genau geplantes und perfekt durchgeführtes Verbrechen war.

An diesem als Phantasiereise durchgeführten Beispiel kann man sich gut klar machen, was Kooperation und Teamarbeit im allgemeinen bedeutet. Die Fähigkeiten sind genau eingeplant:

- Der Bo ß weist die Gruppe ein und leitet den Coup,
- das Hirn hat den Coup ausbaldowert, peilt die Lage und instruiert die Jungs, · der Kontaktmann meldet Informationen von der Polizei
- ein oder zwei Schwergewichtler transportieren die Ausrüstung und ,,bereinigen" unvorhergesehene Situationen,
- der Panzerknacker knackt den Safe oder Tresor, · der Fahrer sichert die Flucht (Francis 1986, S.80).

Zur Veranschaulichung der folgenden Voraussetzungen und Auswirkungen kann man immer wieder auf dieses Beispiel zurückgreifen, denn es zeigt gut, wie erfolgreich Kooperation sein kann.

2.1.2. Brainstorming zu Kooperation

Um sich dem Begriff der Kooperation weiter zu nähern, werden die Seminarteilnehmer gebeten, ihre Vorstellungen zum Begriff der Kooperation zu äußern. Die Ergebnisse werden in Stichworten an der Tafel gesammelt. Diese Gedanken beziehen zum Teil natürlich mögliche Voraussetzungen guter Kooperation im Team mit ein. Neben den Rahmenbedingungen werden auch soziale Eigenschaften der Teammitglieder angesprochen, wie z.B. Kompromißbereitschaft und Flexibilität. An dieser Stelle soll kurz das ,,Ergebnis" des Brainstormings dargestellt werden:

- Zusammenarbeit
- Absprache
- Gegenseitige Ergänzung
- Zufriedenheit während der Teambesprechung
- Gemeinsames Ziel
- Zusammenschluß zwecks Wirtschaftlichkeit
- Gemeinsame Reflexion
- Kompromißbereitschaft
- Flexibilität

2.1. Voraussetzungen von Kooperation im Team

2.2.1. Kommunikation

Eine wesentliche Voraussetzung für gute Kooperation ist eine gelungene

Kommunikation, d.h. es ist entscheidend, wie man sich zueinander sprachlich verhält. Voraussetzung ist, daß der einzelne Mitarbeiter überhaupt zu Wort kommt, daß er seine Meinung frei äußern kann, sich selbst darstellen kann. Gelingt eine gute Kommunikation, so ist es möglich, daß sich die Teammitglieder untereinander gut verstehen und sich auf einer menschlichen Ebene austauschen können. Wird ein Teammitglied permanent persönlich angegriffen, fertiggemacht oder nicht zu Wort kommen gelassen, so ist die Kommunikation gestört und die Kooperation funktioniert nicht.

Die themenzentrierte Interaktion (TZI) nach Ruth C. Cohn geht davon aus, daß das menschliche Leben grundsätzlich sinnvoll ist, daß jeder Einzelne in dem Sinnganzen eine unvertretbare Stelle besitzt und darin mit anderen verbunden die persönliche und menschheitliche Entwicklung mitverantwortet. Die Methode der TZI stellt eine Synthese von Persönlichkeitsentwicklung und Sachlernen dar. Dieser methodisch- didaktische Ansatz soll lebendiges Lernen in Lern- und Arbeitsgruppen ermöglichen (vgl. Lumma 1988, S.28/29). Lebendiges Lernen bedeutet, daß der Einzelne angeregt wird (durch das Lernen) und engagiert bei der Sache ist. Für dieses engagierte Zusammenarbeiten gibt die TZI sog. Hilfsregeln (Kommunikationsregeln) anhand, durch welche die Kommunikation erleichtert, frustrierendes Zuhörenmüssen und Mißverständnisse erspart und intolerantes Verhalten verhindert werden soll. Die Kommunikationsregeln finden sich im Anhang. Sie werden bewußt im Seminar erst nach Beendigung des ,,Nasa-Spiels" bekanntgegeben, damit die Teilnehmer ganz unvoreingenommen das Spiel durchführen können. (Den ,,Beobachtern" sind diese Regeln und die Anmerkungen zur Kooperation des ,,Nasa-Spiels" bekannt.)

2.2.2. Soziale Voraussetzungen

Die sozialen Voraussetzungen beziehen sich auf die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder, die zu einer guten Kooperation bzw. zu einem verständnisvollen Miteinander notwendig sind. Um Hand in Hand arbeiten zu können, ist gegenseitiges Vertrauen unerläßlich. Um den Gedankengang des anderen nachvollziehen zu können, muß man ihn respektieren, ihm zuhören und sich in ihn einfühlen können. Dies bedeutet, daß man sich aufeinander einstellen muß. Gelingt dies, so ist es möglich, daß man sich versteht und somit gut kooperiert. Ebenso spielen die Beziehungen der Teammitglieder untereinander für das Gelingen einer guten Kooperation eine entscheidende Rolle. Eine gewisse Offenheit ist eine Grundvoraussetzung um eigene Gefühle mitteilen zu können. Ist dies nicht möglich, wird die Kooperation sofort negativ beeinflußt, da Probleme und Konflikte nicht offen zur Sprache kommen und somit nicht konstruktiv angegangen werden können.

2.2.3. Gemeinsames Ziel

Das gemeinsame Ziel ist der Grund für die Existenz des Teams. Als erstes steht die Aufgabe, die ausgeführt werden soll. Diese anstehende, zu bewältigende Arbeit ist der

Sinn der zusammenzustellenden Gruppe. Ein gemeinsames Ziel hat darüber hinaus noch positive Auswirkungen auf Kooperation. Damit es dazu kommen kann, muß jeder Mitarbeiter im Team das Ziel klar sehen und dessen Sinn erkennen. Er muß sich seiner und deren Zweck bewußt sein. Es ist aber auch dringend erforderlich, daß das gesamte Team ,,wie ein Mann" hinter der Aufgabe steht. Verschiedene Meinungen und Einstellungen sind oft der Trumpf eines erfolgreichen Teams, hier jedoch sind sie fehl am Platz. Die Motivation zur Arbeit ist also der Wille zum Erreichen des Ziels. Begünstigend ist eine Definition der Ziele in einer Teambesprechung. Die ,,klar umrissene Arbeit verleiht ... (allen) Unternehmungen Wert und Bedeutung" (Bennis 1997, S. 199). Es empfiehlt sich, dies schriftlich festzuhalten. Mit einer geschickten Zielsetzung kann die Motivation auf ein Optimum erhöht werden. es sollte zwar einen gewissen Schwierigkeitsgrad haben, um herauszufordern und vielleicht latente Fähigkeiten hervorzulocken; doch darf man nicht zu hoch greifen, denn wenn eine Aufgabe unlösbar scheint, verläuft sich die beste Motivation im Sand. Weiterhin hat das gemeinsame Ziel den ,,Effekt eines sozialen Gleitmittels" (Bennis 1997, S. 197). Es verhindert störende Reibungen zwischen den Mitarbeitern, die sehr verschiedene Einstellungen und Arbeitsweisen haben können. Denn zugunsten der Aufgabe übersieht oder ergänzt man sogar die persönlichen oder arbeitstechnischen Mängel und Eigenarten.

2.2.4. Engagement

Wenn sich nun die Mitarbeiter eines Teams mit ihrer Aufgabe vollständig identifizieren, hinter dieser stehen, wird auch das Engagement nicht ausbleiben. ,,Geniale Arbeit ist sich selbst Belohnung" (Bennis 1997, S. 213). Es geht also nicht darum, die acht Stunden am Tag abzuarbeiten, sondern das Ziel zu erreichen. Wenn eine Erzieherin im Kindergarten nur das Wohl der Kinder und deren ganzheitliche Erziehung im Sinn hat, wird sie, wenn es nötig ist, sich auch außerhalb der offiziellen Arbeitszeiten einbringen, um etwas zu organisieren o.ä. Eine funktionierende Kooperation setzt voraus, daß sich jeder in der Gruppe bestmöglich nach Fähigkeiten, Kenntnissen und Interessen einsetzt, sozusagen alles gibt. Denn erst, wenn sich das gesamte Team vollkommen einbringt, entsteht diese einmalige, fruchtbare Zusammenarbeit. Es ist also erforderlich, eine gewisse Liebe zur Arbeit mitzubringen, eine Aufopferungsbereitschaft, die es möglich macht, zuweilen das Eigenwohl zu vergessen zugunsten der Aufgabe. Um sich optimal engagieren zu können, muß die grundlegende Beziehungsebene zwischen den einzelnen klar sein. Erst, wenn der soziale und teamorganisatorische Rahen stimmt, ist die Energie auf das Ziel zu konzentrieren.

2.2.5. Koordination

Damit man überhaupt zusammenarbeiten kann, muß man vorher koordinieren. Die vielfältigen und sehr unterschiedlichen Fähigkeiten und Kenntnisse müssen so aufeinander abgestimmt werden, daß sie sich bestmöglich ergänzen. das Ergebnis des ein Mitarbeiters ist der Ausgangspunkt für andere. Selbstverständlich klingend, jedoch manches mal mißachtet ist es unbedingt nötig, daß genau darauf geachtet wird, was jemand beherrscht und was er tut. Jeder muß da eingesetzt werden, wo er am besten ist. Das hißt wiederum nicht, daß man nur das macht, von dem man weiß, daß man es kann. Im Team muß man eine gewisse Experimentierfreudigkeit mitbringen, die ermöglicht, latente Ressourcen zu entdecken und eine Flexibilität, die nötig ist, um sich auf die anderen und ihre Arbeitsweise einzustellen. Ein gutes Hand-in-Hand- Arbeiten erfordert die Fähigkeit, sich ineinander einzufügen wie die Zahnräder im einem Getriebe, die nur laufen, wenn die Zähne die gleiche Größe haben.

2.2. Vorteile gelungener Kooperation im Team

2.3.1. Qualitativ hochwertige Arbeit

Ein entscheidender Vorteil von guter Kooperation im Team ist der, daß anstehende Probleme versachlicht und somit weniger emotional behandelt werden. Es sind deshalb objektiv bessere Lösungen möglich (vgl. Schneider / Knebel 1995, S. 20). Die Arbeit ist dadurch qualitativ sehr hochwertig. Wird zudem auf die Stärken und Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder geachtet bzw. diese optimal eingesetzt, können Fehlentscheidungen minimiert werden. Die Teammitglieder sind dann auch zufriedener mit sich und der gesamten Arbeit. ,,Keiner ist so informiert, keiner ist so vernünftig, keiner ist so erfahren, keiner ist so ideenreich wie viele" (Neumann 1974, S. 36 zitiert nach: Schneider / Knebel 1995, S. 20).

2.3.2. Flexibilität

Teams mit guter Kooperation können flexibler und einfallsreicher auf sich verändernde Gegebenheiten und Anforderungen des Umfeldes reagieren, d.h. sie können ihre Arbeitsweise rascher und effektiver an neue Herausforderungen anpassen. Entgegen der allgemein vorherrschenden Meinung kann in einem gut kooperierenden Team auch Zeit eingespart werden. Dies ist möglich, da infolge der verbesserten Möglichkeit der Informations-übermittlung und der laufenden gegenseitigen Ergänzung der Kenntnisse Informationen besser und schneller abgerufen werden können. Zudem kann Zeit bei der Urteilsbildung und Entscheidungsfindung als auch bei der Aufgabenerfüllung und Problemlösung überhaupt eingespart werden (vgl. Schneider / Knebel 1995, S. 21).

2.3.3. Motivation und Innovation

Durch den wechselseitigen Gedankenaustausch in einer günstigen Umgebung eines kooperativen Teams ist es Menschen möglich, ihre Persönlichkeit voll zu entfalten und kreativ zu werden. Sie sind motiviert bei der Sache und offen für Neues. Motivationsfördernd kann auch der Kontakt bzw. der direkte Austausch mit den anderen Teammitgliedern wirken. Das Innovationspotential des Teams wird dadurch erhöht, d.h. es gibt mehr oder neue Ideen, die gemeinsam weiterentwickelt werden können. Ein kooperatives Team sollte auf jeden Fall auch neue Ideen und Anregungen von außen integrieren können.

2.3.4. Gegenseitige Ergänzung

Der offensichtlichste Grund, ein Team zusammenzustellen, ist daß mehrere Leute, d. h. auch mehr Gehirne, mehr Gedanken, mehr Ideen zusammenkommen. Ein einzelner Mensch hat seine eigene Denkweise und im Idealfall viele verschiedene Fähigkeiten. Wenn aber einige Leute zusammenarbeiten, summieren sich ja deren Fähigkeiten und ihre Arbeitsweisen können sich ergänzen, indem die geeignetste für eine jeweilige Aufgabe ausgewählt wird. ,,Kein einzelner ist so klug wie wir alle zusammen" (Bennis 1997, S. 214). Niemals wird ein Kopf so viele Gedanken zusammentragen wie viele gemeinsam. Natürlich haben mehrere Leute auch mehr Fehler und Mängel als ein einzelner. Es gibt nun ein mal kein perfektes Teammitglied. Doch besteht die besondere Harmonie eines funktionierenden Teams darin, daß diese ,,Menschlichkeit" von den anderen ausgeglichen wird.

2.3.5. Kreativität

In einem Team, das gut zusammenarbeitet, kann man eine besondere Kreativität

feststellen. Nur teilweise gedachte, unfertige Gedankengänge, neue Ideen, mit denen ein Mitarbeiter nicht weiterkommt, werden, wenn er sie den anderen mitteilt, geprüft, gegebenenfalls übernommen und weiterentwickelt. Auch kann der Einsatz der anderen zu neuen Gedankensprüngen beflügeln. Letztendlich ist das Ergebnis einer guten Kooperation im Team mehr als nur die Summe aus den Leistungen der einzelnen Mitglieder. Warum das aber so ist, wird wahrscheinlich niemand genau erklären können.

2.3. Negativbeispiel zur Teamkooperation

Leider gibt es jedoch immer wieder zahlreiche Negativbeispiele zum Thema Kooperation im Team. Die Kooperationsbereitschaft in der Teamarbeit vorschulischer Institutionen kann durch verschiedene Faktoren sehr stark beeinträchtigt oder sogar unmöglich gemacht werden. Grundsätzlich ist eine gewisse Kompromißbereitschaft und Toleranz untereinander notwendig. Dies kann schon dann scheitern, wenn ein einzelnes Teammitglied sich herausstellen möchte und andere gar nicht erst zu Wort kommen läßt. Dann kann es oft vorkommen, daß derjenige zuerst seine Meinung sagt bzw. diese den anderen geradezu aufdrückt. In dieser Situation kann es für die restlichen Teammitglieder bequem und einfach sein, sich aus der Verantwortung zu ziehen, da ja einer da ist, der alles regelt und bestimmt.

Eine andere große Schwierigkeit könnte die sein, daß Einer mehr und etwas Besseres machen möchte als der Andere. Man versucht sich in diesem Fall gegenseitig zu überbieten. Eine Überforderung der einzelnen Teammitglieder ist in einem solchen Fall bereits vorprogrammiert, da die Anforderungen steigen. Die Unzufriedenheit wächst. Das Arbeitsklima wird schlechter und gute Kooperation ist nicht mehr möglich.

Sicherlich kann man viele Negativbeispiele zusammenstellen. Es liegt an uns, möglichst positiv zu denken und gegen Negativeinflüsse anzugehen. Hilfreich ist es mit Sicherheit, Probleme im Team offen zu besprechen, da sich meist nicht alle Teammitglieder der Problematik bewußt sind.

3. Praktischer Teil / Das ,,Nasa-Spiel"

3.1. Vorstellung des ,,Nasa-Spiels" / Anweisungen für die Durchführung

Der praktische Teil des Seminars besteht aus einer direkten Kooperationsübung: dem sogenannten ,,Nasa-Spiel". Zunächst wird die Ausgangssituation erläutert (siehe Anhang: Nasa-Spiel-Blatt). Von jeder Gruppe (jeweils 4-5 Mitglieder) wird ein ,,Beobachter" bestimmt, der anhand vorgegebener Beobachtungshilfen (siehe Blatt: Beobachtungsschema) die Gruppenkooperation beobachten soll. Außerdem erhält (zunächst nur) der Beobachter die Kooperationshilfen, welche ursprünglich auf dem Original Nasa-Spiel-Blatt vorgegeben werden.

3.2. Ergebnisse der Beobachtung

A: In dieser Gruppe übernahm niemand die Leiteraufgabe im engeren Sinn. Am ehesten nahm derjenige diese Position ein, der die meisten guten Vorschläge hatte, die dann als Lösungsvorlage dienten. Entscheidungen wurden recht schnell getroffen, da man nach kurzer Besprechung eine Meinung fand, die jeden zufriedenstellte. Dies war nur möglich, weil die einzelnen aufeinander eingingen, aber auch weil keiner auf seiner Meinung beharrte. Es kam schon nach kurzer Zeit zu einem Ergebnis. Ein bestimmtes Verhalten, das Kooperation schon auf der Kommunikationsebene begünstigt, war nur ansatzweise vorhanden.

Man konnte hier eine etwas mangelnde Motivation feststellen. Die Lösungsvorschläge wurden nicht lange besprochen. Das Ziel war nicht , auf jeden Fall die beste, sondern nur eine zufriedenstellende und schnelle Lösung zu finden. Bei einer Mehrinvestition im Zeitaufwand hätte man wahrscheinlich eine ausgeprägtere Argumentation mit einer anschließend auch besseren Lösungsfindung beobachten können. Diese Investition beginnt im Kopf der Gruppenglieder und zeigt die innere Einstellung zur Aufgabe.

B: Hier kristallisierte sich ein Gesprächsführer heraus, der zur Konzentration aufforderte und gegebenenfalls den Blick der Gruppe wieder auf das eigentliche Thema richtete. In diesem Team herrschte ein gutes Arbeitsklima, d. h. man hatte eine positive Einstellung zum Ziel, es fand gegenseitige Ergänzung statt, die Entscheidungen wurden über Pro- Contra- Diskussionen getroffen und auch kleine, humorvolle Bemerkungen am Rand blieben nicht aus. Jeder kam zu Wort und konnte so zum Gelingen beitragen.

Fast ideale Bedingungen für Kooperation zeichnen diese Gruppe aus. Der Gesprächsführer förderte die Arbeit an der Aufgabe. Durch die Debatten auf Argumentationsbasis konnte objektiv die beste Lösung gefunden werden. Nicht zuletzt begünstigte die gute Atmosphäre ein konzentriertes, aber unverkrampftes Arbeiten.

C: Eine Person, die als erste die Initiative ergriff und während des ganzen Spiels behielt, kann hier als Leiter bezeichnet werden. Da sich die Gruppenglieder, die sich im Übrigen ernsthaft mit der Aufgabe auseinandersetzten, schon kannten, gingen sie freundschaftlich miteinander um. Es gab keine Außenseiter, da niemand unterdrückt wurde. Jeder wurde angehört, wobei man nach einer Diskussion die am plausibelsten scheinende Lösung aussuchte.

Es zeigt sich, daß es für ein Team vorteilhaft sein kann, wenn sich die einzelnen Glieder untereinander bereits kennen. Damit kennt man auch die Stärken und Schwächen der anderen besser und man hat Erfahrung im Umgang miteinander. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für eine gute Koordination. Ein bereits vorhandenes soziales Beziehungsgeflecht verringert außerdem die Wahrscheinlich-keit, daß ein Gruppenglied ausgegrenzt wird.

D: Der Älteste in der Gruppe übernahm hier die Leiterrolle. Er brachte immer überzeugend seine Meinung, die meistens von den anderen übernommen wurde. Stimmten nicht alle zu, versuchte er, diese zu überzeugen. Trotz dieses Verhaltens und der Tatsache, daß sich das Team in zwei separate Teile aufspaltete, waren alle recht engagiert bei der Sache. Die Entscheidungen wurden meist in einem Zweiergespräch getroffen.

Man kann hier die negativen Folgen eines zu dominanten Leiters, der anderer Meinung unterdrückt und versucht, sich selbst in den Vordergrund zu drängen, erkennen. Hier wurde bei der Entscheidung nicht wie in anderen Gruppen nach einer allgemeinen Diskussion die beste Lösung ausgewählt, vielmehr strebte der Leiter danach, seine Meinung zur Allgemeingültigkeit zu erheben. Die Kreativität und Vielseitigkeit eines Teams kommt so völlig zum Erlahmen. Man braucht nicht weiter auszuführen, daß einer unmöglich immer Recht haben kann.

E: Anfangs kam es hier zu keiner Kooperation, es fand lediglich ein Darstellen der eigenen Meinung statt. Nach und nach tauschte man sich über die Nützlichkeit der Gegenstände aus. Die Meinungen wurden in Frage gestellt und gegeneinander abgewägt. Erst in der Endphase des Spiels wurden letztendlich Entscheidungen getroffen. Man konnte die etwas pessimistische Haltung der Gruppe gegenüber der Aufgabe auch daran sehen, daß Zweifel über das eigentliche Gelingen aufkamen.

Die Überzeugung des Teams, daß die gestellte Aufgabe zu bewältigen ist, stellt eine Grundvoraussetzung für Kooperation dar. In diesem Fall wurde der erfolgreiche Abschluß in Frage gestellt, was dann zu einer Behinderung der Entschei-dungsfindung führte.

F: Der Leiter in diesem Team hatte ein recht große Überzeugungskraft. Das lag wahrscheinlich auch daran, daß er meist die besten Vorschläge brachte. Unter Einbeziehung aller wurden konkrete Entscheidungen getroffen, bei denen die plausibelste Variante der gemachten Vorschläge ausgesucht wurde. Da die Ernsthaftigkeit gegenüber der Aufgabe zu wünschen übrig ließ, brauchte diese Gruppe die meiste Zeit, eine Lösung zu finden.

Man sollte darauf achten, daß die Meinung eines Gruppengliedes, das oft gute Ideen bringt, nicht zur immer akzeptierten Lösung wird. Man kann daraus auch Vorteile ziehen, indem man den jeweiligen Vorschlag als Diskussionsgrundlage, (als Entwurf, der zu verbessern, zu überarbeiten oder zu verwerfen ist,) benutzen. Es zeigt sich außerdem, daß eine gewisse Disziplin erforderlich ist, um zügig und konzentriert zu arbeiten.

4. Schluß

Das Ziel einer jeden Teamarbeit an sich ist immer Kooperation. Denn wenn mehrere Menschen zusammen arbeiten und doch nicht zusammenarbeiten, kann man auch alleine wirkungsvollere Ergebnisse erzielen. Eine Gruppe findet sich oder wird ausgewählt, damit eine bestimmte Aufgabe gebührend und bestmöglich ausgeführt wird. Sie hat also ein Ziel. Alle Mitarbeiter des Teams müssen hinter dieser Aufgabe stehen. Denn nur dann werden sie sich auch engagieren, um das beste herauszuarbeiten. Die Fähigkeiten, die vorhanden sind, müssen optimal genutzt werden. Damit dies überhaupt möglich ist, muß man sich untereinander verständigen, so daß jeder genau um den anderen, sein Können, sein Wissen und sein Handeln weiß. Aber man kann erst dann miteinander reden, wenn die Beziehungen untereinander geklärt sind. Man muß die anderen in einer gewissen Anlaufphase kennenlernen, um sich auf sie einzustellen. Dies erfordert eine gewisse Anpassungsfähigkeit. Wenn solche Grundvoraussetzungen gegeben sind, kann eine Arbeit entstehen, die jeden fasziniert, der sie selbst erlebt. Es entsteht eine Atmosphäre, in der eine ganz spezielle Kreativität zu Tage tritt und so neue, andersartige Ideen hervorbringt. Die Schwächen und Mängel des einzelnen werden durch die anderen ausgeglichen und die Qualität der Arbeit wird auf ein Niveau katapultiert, das höchsten Anforderungen gerecht wird. Da die Menschen in einem Team verschieden sind, werden die Möglichkeiten und Ideen nie ganz ausgeschöpft. Es kommt kaum zu einem Stillstand, da immer wieder jemand da ist, der etwas neues bringt.

Diese einmalige Zusammenarbeit birgt viele Möglichkeiten und Vorteile, die es gilt zu erkennen und zu nutzen. Gute Kooperation ist das A und O eines Teams, da es nur so zum Ziel kommt.

Literaturverzeichnis

Bennis / Biedermann: Geniale Teams. Frankfurt / Main 1998.

Fisher / Rayler / Belgard: Tips für Teams. Landsberg 1997.

Francis / Young: Mehr Erfolg im Team. Hamburg 1986.

Kliebisch: Kooperation und Werthaltungen. Mühlheim an der Ruhr 1995. Lumma: Strategien der Konfliktlösung. Hamburg 1988. Lumma: Die Team-Fibel. Hamburg 1994. Maaß / Ritschl: Teamgeist. Paderborn 1997.

Schneider / Knebel: Team und Teambeurteilung. Köln 1995.