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Kooperation in Einrichtungen

Praktikumsbericht / -arbeit 2000 15 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhalt

Vorbemerkung

Team-Organisation

Positive Verstärkung (v+)

Anmerkungen

Die vorliegende Arbeit entstand während eines Praktikums von Mai bis August 2000 beim Verband für sozial-kulturelle Arbeit in Berlin.

Ich möchte allen Unterstützer/-innen ganz herzlich danken.

Daniel Sciboz

Vorbemerkung

Es gibt heute in allen Organisationen eine größere Notwendigkeit zu verstehen, dass jede/r zu einer gesünderen, flexiblen und Lernenden Organisation beitragen kann. (Dieker, R.)

Im folgenden werden Konzepte beschrieben, um Mitgliedern, Mitarbeiter/-innen, Leitungspersonal und auch Außenstehenden verständlich zu machen, wie es möglich ist, die Kooperation auf verschiedenen Ebenen durch Team-Organisation und Positive Verstärkung (v+) zu verbessern.

Team-Organisation

Die Bildung und die Organisation von Teams sind komplexe Aufgaben. Es gibt keine Richtlinien für die Bildung von effektiven und erfolgreichen Teams. Die besten Ergebnisse kamen von vorgeschlagenen Theorien und aus der Praxis. Sie haben positive Einflüsse auf reale Situationen gezeigt.

1. Wie viele Team-Mitglieder?

Die Forschung auf dem Gebiet der Sozialpsychologie hat gezeigt, dass bei der Entwicklung neuer Projekte oder bei der Problembewältigung ein Team von ca. fünf Personen am effektivsten arbeitet und dass bei dieser Anzahl auch ein gutes Verhältnis zwischen den Mitgliedern besteht.

2. Jedes Mitglied sollte eine oder mehrere definierte Rollen haben

Aufgabenbezogene Rollen

- Initiator (schlägt Ideen und Ziele vor)
- Entwickler (entwickelt Ideen und Vorschläge weiter)
- Koordinator (stellt Zusammenhänge her, bringt Ideen zusammen)
- Zusammenfasser (gibt eine Überblicksdarstellung)
- Schriftführer (hält Wichtiges im Laufe der Interaktion fest)
- Evaluator (betrachtet Ideen, Vorschläge aus verschiedenen Perspektiven und bewertet diese)
- Berichterstatter (berichtet der Leitung über die Ergebnisse).

Bemerkung: Der Berichterstatter muß nicht unbedingt der Leiter des Teams sein. Der Teamleiter kann eingesetzt werden oder er ergibt sich im Laufe der Zeit von selbst. Wenn jedes Team-Mitglied eine Rolle hat, wird die Teamleitung auch als Rolle betrachtet und ist weniger problematisch.

Sozial-emotionale Rollen

- Ermutiger (motiviert und lobt)
- Unterstützer (aktiviert die Diskussion)
- »Pförtner« (hält Kommunikationskanäle offen, stellt sicher, dass jeder zu Wort kommt)
- Harmonisierer (gleicht Spannungen aus)
- Entspanner (verhindert Konflikte)

Es ist wichtig zu wissen, dass Mitglieder in einer Gruppe auch negative Rollen haben können:

Selbstorientierte Handlungsweisen

- Blockieren (Prozesse und Interaktion behindern)
- Aggressiv sein (Team-Mitglieder bedrohen)
- Sich zurückziehen (sich plötzlich nicht mehr einbringen)
- Dominieren (unterbrechen, andere Meinungen oder Vorschläge ablehnen)
- Status oder Anerkennung suchen (ständig Bestätigung von anderen erwarten)

Ein Organisiertes Team sollte haben:

1. Ein klares Ziel

Das Ziel sollte, wenn auch nicht einfach, so doch erreichbar sein.

Die Wirkung von Team-Arbeit einer Gruppe besteht darin, dass das Arbeitsergebnis der gesamten Gruppe größer ist als die Summe der Arbeitergebnisse der einzelnen Mitglieder (Synergie-Effekt).

Wenn abzusehen ist, dass die Arbeit mehrere Monate dauert, müssen Unter-Ziele formuliert werden.

- Macht Pläne, wie eure Gruppe hinterher feiern will!

2. Ein klares Ziel, das alle Mitglieder kennen

Schon nach einigen Treffen sollte jedes Mitglied mit eigenen Worten beschreiben können, was das Ziel ist und eine Vorstellung davon haben, was unternommen werden könnten, um dieses Ziel zu erreichen.

3. Personelle Vielfalt

Eine Gruppe von Mitgliedern unterschiedlichen Alters, Geschlechts, ethnischer Herkunft und verschiedener Hintergrund-Ausbildung kann, wenn alle das gleiche Interesse an der Programmentwicklung teilen, eine größere Vielfalt an Vorschlägen oder Lösungsmöglichkeiten entwickeln. Außerdem wird jede in der Gruppe entstandene Idee aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und dann erst angenommen.

2. Eine andere Herausforderung für jedes Mitglied

Alle Team-Mitglieder besitzen spezifische Fähigkeiten (Computer, Sprachen, Art & Design ...) die sie gegenseitig nutzen. Es ist auch überraschend, was die Mitglieder parallel zur Realisierung des Projektes lernen können. Gefordert ist ein Interesse an den Fähigkeiten und Kenntnissen der Anderen.

3. Externe Unterstützung und Anerkennung von außen1

Eine Gruppe sollte durch Quellen von außen unterstützt werden. Allein das Interesse, ein gutes Ergebnis zu erzielen, reicht nicht aus.

Nach Abschluß des Projektes sollte Anerkennung erfolgen.

4. Brainstorming2 (vor dem Fällen von Entscheidungen)

Der erste Schritt vor dem Lösen eines Problems oder vor der Entwicklung eines neuen Programms sollte ein »brainstorming« von Ideen aller Beteiligten sein:

- Nie andere Ideen kritisieren
- Verrückte und wilde Ideen sind willkommen v Ein große Menge von Ideen wird erwartet v Ideensammeln nicht mittendrin unterbrechen v Niemand besitzt eine Idee für sich allein v Alle Ideen aufschreiben
- Ideen grob einteilen.

5. Vermeidung oder Reduzierung von »Gruppengedanken«3

Wie erkennt man »Gruppengedanken« während des Treffens einer Gruppe?

A. Gruppenmitglieder drängen zu einem Abschluß, ohne alle Alternativen zu betrachten.
B. Entscheidungen wurden nicht sorgfältig geprüft, auch wenn es Anzeichen möglicher Gefährdungen gibt.
C. Zu wenig Zeit zum Diskutieren verworfener, alternativer Ideen.
D. Die Gruppe begrenzt sich selbst auf eine zu kleine Auswahl möglicher alternativer Möglichkeiten und Wege.
E. Gruppenmitglieder vereinfachen die Wege der Entscheidungsfindung zu sehr, um mögliche Hindernisse und Schwierigkeiten zu umgehen.
F. Gruppendruck auf einzelne Mitglieder, die Zweifel oder Fragen an Entscheidungen und Argumenten anderer äußern.
G. Gruppenmitglieder tadeln ihre eigenen Zweifel.
H. Mitglieder glauben, dass einmütige Zustimmung zu den Vorschlägen etc. herrscht, ohne weitere Alternativen zu prüfen.

Beispiele für Situationen von »Gruppengedanken«

- Sich überhaupt keine Sorgen machen über die Entwicklung des neuen Projekts, (»...wird schon klappen!«)
- Andere im Gespräch unterbrechen, Sätze nicht zu Ende sprechen lassen v Negative Erwartungen: »Ich kenne eine andere Gruppe, die ähnliche Ideen hatte - ihr Projekt ist dumm gelaufen!«
- »Emil schimpft immer. Laßt uns treffen, wenn er nicht da ist!«
- »Ach, bleib´ mir mit deinen Vorschlägen vom Hals - hör´ mal meine Idee..!«
- »Woher hast Du diese Information?« -»Ich bin mir nicht sicher woher ...«
- »Es ist ungefähr 10 Uhr, wir müssen unbedingt jetzt zu einer Entscheidung kommen ... nehmen wir die letzte Lösung, klingt ziemlich gut!«

Mittel, um »Gruppengedanken« zu vermeiden

- Vorschlägen und Meinungen aller Mitglieder zuhören.
- Meinung des Leiters einer anderen Gruppe einholen: »Machen wir es richtig?«
- Bringt einen Barnibourouck4 !
- Zeit lassen (Problem beiseite legen und beim nächsten Treffen nochmal zur Sprache bringen).
- Gruppe in zwei kleinere Gruppe teilen, dann wieder zusammentreffen und neue Lösungen oder Ideen vorschlagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tipps für Gruppendynamik:

1. Gruppenmitglieder erst mit Namen ansprechen, dann weiter sprechen, z.B.: · »Herr K., was denken Sie über das neue Projekt?« · »Emil, möchtest Du uns bitte Deine Erfahrungen mitteilen?«
2. Wenn ein Mitglied ein anderes weniger mag etc., sollte es sich während der Meetings direkt neben dieses setzen. Da die Beziehung zwischen allen Mitgliedern nicht immer gleich gut ist, bringt eine solche Sitzordnung wieder positive Energie in die Gruppe; es läuft dann tatsächlich viel besser, als wenn Mitglieder sich zu meiden versuchen.
3. Gebt Eurer Gruppe einen Namen, schafft Euch eine Identität!
4. Lüge nie in der Gruppe! Im Falle, dass ein Mitglied von außen die Wahrheit erfährt, kann das sogar für verschiedene Mitglieder schädlich sein (abhängig davon, wie schwerwiegend die falsche Information war).
5. Alles, was im Meeting gesagt wurde, sollte in der Gruppe bleiben.
6. Vermeide eine emotionsgeladene Sprache (»Weißt Du, was ich meine ...«, »Verstehst Du ... ?«); zu viele Anhängsel und Füllworte bergen die Gefahr des Verlustes von Glaubwürdigkeit.
7. Bereite Dich auf jedes Treffen vor, bringe glaubhafte Informationen auf den Tisch.
8. Wenn ein Mitglied nie Zeit für die Treffen hat (da zu beschäftigt!); nehmt Kontakt zu dieser Person auf und fragt, ob es eine Alternative gibt, um trotzdem Informationen auszutauschen und Arbeitsteilung zu organisieren;
8. Wenn Du mit anderen Mitgliedern sprichst, benutze »Wir« statt »Ich«.
9. Treffen sollen nicht sehr lange dauern; bei guter Vorbereitung durch alle Mitglieder reicht ca. eine Stunde; sollte das Treffen länger dauern, macht eine Pause.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Yelsma, P.)

Positive Verstärkung (v+)

Der Prozess der »Positiven5 Verstärkung« wirkt sich fördernd aus, wenn gewünschte Verhaltensweisen wie:

- Aktive Teilnahme
- Wille zur Kooperation
- Überstunden
- Abliefern qualitativ guter Arbeit

nicht oder nicht genügend auftreten.

Dieser Prozess kann von jedem gelernt und genutzt werden.

Wir sollten nicht vergessen, dass in einer Organisation der Manager ebenso viele Erwartungen und Bedürfnisse zu erfüllen hat wie die Klienten oder Mitarbeiter. Die Übernahme eines solchen Prinzips als Arbeitsphilosophie kann das Umfeld einer ganzen Organisation verändern (Aubrey C. Daniels).

1. Positive Verstärkung hat positive Nebenwirkungen

- Sie verbessert die Zufriedenheit mit der Arbeit: die Arbeit wird mehr gemocht.
- Sie verbessert die Moral und erhöht die Loyalität der Mitarbeiter6 gegenüber dem Arbeitgeber: die Organisation wird mehr gemocht.

Das Prinzip der Positiven Verstärkung erzeugt dauerhafte und meßbare Veränderungen.

2. Leistungsprobleme sind meistens Motivationsprobleme

- Um herauszufinden, warum eine Person den Erwartungen und Wünschen nicht gerecht wird, sollte man die Frage stellen: »Könnte er diese Arbeit tun, wenn sein Leben davon abhängen würde?« Wenn die Antwort »Ja« lautet, handelt es sich um ein Motivationsproblem.
- Eine Forschungsstudie in den USA (von Yankelovich und Immerwahr) ergab, dass nur ein Viertel aller Angestellten ihr volles Potential ausschöpfen und dass um die 50% aller Mitarbeiter nicht mehr Anstrengungen aufwenden, als für die gestellte Aufgabe unbedingt notwendig sind.

(Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten)Positive Verstärkung ist ein guter Prozess, um Mitarbeiter zu etwas »bringen zu wollen«.

3. Leute brauchen Positive Verstärkung (manche v+ sind akzeptabel und einige andere sind nicht)

- Der Dieb und der Dealer werden definitiv durch schnelles und leichtes Geld bestärkt.
- Der hart arbeitende Musik-Student übt umso mehr, je mehr seine Aufführungen Lob und Anerkennung gewinnen.
- Sobald der junge Athlet anfängt zu gewinnen, wird er immer härter trainieren.

Der Bedarf der Mitarbeiter an Positiver Verstärkung ist vergleichbar mit dem Bedarf einer Organisation an Geld, um zu überleben.

4. Positive Verstärkung schafft ein bestimmtes Klima für Positive Verantwortlichkeit

- Mitarbeiter, die Positive Verstärkung bekommen, denken positiver über die Person, die sie liefert.
- Mitarbeiter, die in ihrer Aufgabenerfüllung beständige und ernsthafte Verstärkung bekommen haben, sind empfänglicher für Veränderungen und weniger defensiv gegenüber Vorschlägen zur Leistungsverbesserung. - ein »Muß« für moderne Organisationen.

Was ist eine »Verstärkung«?

Eine »Verstärkung« ist etwas, das einem Verhalten folgt und das entweder Verbesserung oder Beibehaltung des Niveaus des gegenwärtigen Verhaltens zur Folge hat.

1. Eine Verstärkerung folgt einem Verhalten

- z.B.: einem Kind Süßigkeiten geben, das zu lernen verspricht, ist keine »Verstärkung« für Lernen, sondern für das Versprechen zu lernen;
- Eine »Verstärkung« für Lernen würde nur NACH der Tat des Lernens gegeben werden können.
- Wenn man ein Verhalten verstärken möchten, muß man wissen, was nach diesem Verhalten passieren wird.

2. Eine »Verstärkung« vermehrt die Häufigkeit eines Verhaltens

»Verstärkungen« verändern sich immer

- Wenn man älter wird, verlieren viele Dinge ihr Verstärkungs-Motiv.
- Was früher Spaß gemacht hat ist heute eventuell nicht mehr spannend.
- Die Musik, die einem früher gefallen hat, wird vielleicht heutzutage nicht mehr gemocht.
- Seinen Namen wegen guter Leistungen in der Firmenzeitung erwähnt zu sehen kann einige Male »bestärkend« sein, läßt einen nach einigen Monaten aber gleichgültig.

3. Eine »Positive Verstärkung« kann materiell oder sozial sein

- Materiell (»greifbar«): Gegenstände oder Aktivitäten wie Essen, Geschenkgutscheine oder Preise
- Sozial: Interaktion zwischen Menschen wie Schulterklopfen, kurzes Dankschreiben, Gespräche über Lieblingsthemen

Die Forschung auf dem Gebiet des Performance Managements zeigt, dass das Umfeld der effektivsten Arbeitsplätze von sozialen »Verstärkungen« beeinflußt wird, aber soziale Bestärkungen ebenso notwendig sind.

Wie findet man wirksame »Positive Verstärker«?

Was man während einer »Verstärkung« sehen, hören, fühlen, schmecken und riechen kann, hat das Potential, wiederum ein neuer »Verstärker« zu werden.

- Personen, die in Gesellschaft trinken oder rauchen, werden aufgrund der damit assoziierten Umstände (Lachen mit Freunden, entspannende Atmosphäre, Zustimmung von Gleichgesinnten, Abbau von Ängsten etc.) zur Wiederholung ihres Konsums animiert.

Auch wenn es schwer erscheint, »Verstärkungen« zu finden: Die meisten »Verstärkungen« sind für alle gleich.

Beispiel: Menschen mit unterschiedlichem Alter, Bildungsstand, sozialem Status und unterschiedlicher Kultur reagieren alle positiv auf Zeichen der Wertschätzung ihrer Leistungen.

1. Wie findet man richtige »Verstärkungen«?

- In der alltäglichen Konversation werden auch indirekt Auskünfte darüber ausgetauscht, was Leute stimuliert, z.B.

»Wie war Ihr Wochenende?«,

da viele gern über ihre Freizeit- und Lieblingsaktivitäten wie Jagen, Skifahren, Musikmachen reden. Solche Informationen erhält man auch von Kollegen, die jemand anderen besser kennen.

Ein häufiger Fehler ist, dass wir oft damit beschäftigt sind, Leute wissen zu lassen, was wir von ihnen erwarten, und uns nicht genug Zeit nehmen, sie zu fragen, was sie von uns gerne möchten.

- Wahrscheinlich ist die beste Methode, um eine »Verstärkung« zu finden, etwas zu versuchen und dann zu sehen, ob es funktioniert.

(Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten) Sogar wenn einige Leute finden, dass jene »Verstärkung« nicht zu einem Nutzen und einem besseren Arbeitsumfeld beitragen kann, gibt es Beweise, dass sie glücklicher sind und besser arbeiten, wenn sie ü berhaupt eine Form der »Verstärkung« bekommen.

2. Eigenschaften von effektiven »Verstärkern«

Man braucht weder Erlaubnis noch Geld, um z.B. jemandem auf die Schulter zu klopfen, nach der Arbeit mit dem Angestellten oder Kollegen zu reden oder ein kurzes Dankeschön auf den Monitor zu kleben.

Weniger häufig anwendbar, aber dafür um so effektiver, sind z.B. ein T-Shirt mit dem Firmen-Logo, ein Schlüsselanhänger, eine Kinokarte oder ein Konzert, das Veranstalten einer Party oder ein Los für eine von der Firma selbst organisierte Lotterie.

Einige andere Beispiele »greifbarer Verstärkungen« können sein: eine Kopie von einer bevorzugten Software (Musik, Film) herstellen, Blumen oder Schokolade verschenken, ein Picknick organisieren, eine persönliche Einladung zum Abendessen aussprechen, Angestellte ohne Lohnausfall früher nach Hause gehen lassen ...

3. Auf die Arbeit bezogene »Verstärkungen«

Nach sehr guten Arbeitsleistungen oder aktiver Unterstützung für Kollegen ist für die Geschäftsführung der richtige Zeitpunkt, dem Angestellten z.B. einen neuen Computer, Flexibilität in der Arbeitsgestaltung oder bevorzugte Arbeitsbereiche anzubieten.

- GELD kann eine greifbare »Verstärkung« sein; das Problem ist aber, dass die »Verstärkung« verloren ist, nachdem das Geld ausgegeben wurde. Wenn man hingegen ein T-Shirt bekommen hat, wird man sich jedesmal beim Tragen daran erinnern, dass man selbst derjenige war, der Überstunden gemacht hat, einem Kollegen mit einer neuen Maschine geholfen hat etc.

WICHTIG: »Greifbare Verstärkungen« bieten auch die Gelegenheit zum Überbringen sozialer »Verstärkungen«, z.B. von Glückwünschen.

Man verspricht nie, was man nicht halten kann. Wenn man das, was man versprochen hat, nicht einhält, heißt das Manipulation.

Richtlinie für wirksame Lieferung von »Verstärkungen«

1. »Verstärkungen« persönlich gestalten

- »Danke, schön gearbeitet!« ist nicht genug.

Man sollte statt dessen in gut gewählten Worten beschreiben, was einem gefallen hat und warum.

2. Sofortige »Verstärkung«

- Der beste Moment ist kurz nach der getanen Arbeit. Es ist besser, ein Verhalten zu »verstärken« als ein Ergebnis. Falls man erst später erkennt, was geleistet worden ist, bedeutet das nicht, dass man nicht »verstärken« soll.

BEISPIEL I

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. »Verstärkung« präzise anwenden

- »Ich schätze Ihre Art, mit den Kunden umzugehen, die Fragen an Sie stellen!«

4. »Verstärkung« aufrichtig formulieren

- Sage nie jemandem etwas, was du nicht ehrlich meinst.

- Zeit nehmen und Mühe aufwenden, um »Verstärker« mit Ehrlichkeit und Bedeutung zu finden

5. »Verstärker« regelmäßig und entsprechend anwenden

- Im Arbeitsumfeld oder auch in der Schule sollte das Verhältnis von Bestrafungen/negativen Kommentaren zu positiven »Verstärkungen« etwa 1:4 betragen, d.h. jemand, der »verstärken« will, sollte dieses Verhältnis anwenden (Beispiel II), denn es überträgt sich auf die anderen Mitarbeiter.

BEISPIEL II

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6. keine gleichzeitigen »Verstärkungen« und Bestrafungen

- »Ihre Arbeit ist so weit sehr gut - aber wenn sie morgen mit dem Projekt nicht

fertig sind, müssen sie unbedingt am Samstagmorgen kommen.«

7. keine Vermischung von Zielsetzung und »Verstärkung«

- »Sie waren diese Woche besonders fleißig, aber ich hoffe, dass Sie

-erstehen, dass es noch viel zu tun gibt!«

Das Prinzip der »Verstärkung« zeigt die besten Ergebnisse, wenn es von allen Führungskräften und Mitgliedern einer Organisation praktiziert wird.

(Aubrey C. Daniels)

4. Anmerkungen

Ähnliche Informationen kann man finden:

- in der Broschüre: »Facilitating Cooperation and Decision Making Process in Small Groups«
- http://jugendserver.spinnenwerk.de/~daniel.sciboz/
- http://www.p-Management-.com/ sitemap1.htm

Daniels, A. C., Ph.D. (Former Author on Performance Management)

Dieker, R. J., Ph. D. (Michigan State University, Professor in Org. Com. & Current consultant by ABB und Siemens)

Sciboz, D., Org. Com. Student (Western Michigan University)

Yelsma, P., Ph.D. (Denver University & University of Michigan, Professor in Group Problem Solving and Consultant)

[...]


1 der Chef, die Regierung etc.

2 durch Sammeln spontaner Einfälle.

3 »Gruppengedanke« ist ein Begriff, der das Ergebnis von zweideutigen Entscheidungen beschreibt, die unbewußt innerhalb der Gruppe gefällt worden sind.

4 Person von außen, die mit Gruppeninteraktion Erfahrung hat, die Gruppe beobachten und ihre Reaktionen etc. mitteilen wird

5 Im Englischen: »Positive Reinforcement (r+)«; hier je nach Sinnzusammenhang mit Bestärkung oder Verstärkung wiedergegeben.

6 Alle, die in irgendeiner Weise in der Einrichtung arbeiten. 8

Details

Seiten
15
Jahr
2000
Dateigröße
471 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v97660
Note
Jugendserv
Schlagworte
Kommnunikation Organisation Psychologie

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