Das europäische Qualitätsmodell der EFQM - Darstellung und würdigende Einordnung in die Total Quality Management Diskussion

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Qualität als Zielgröße in der betriebswirtschaftlichen Diskussion
2.1 Der Qualitätsbegriff
2.2 Bedeutung und Stellenwert von Qualität
2.3 Qualitätsziele und -grundsätze
2.3.1 Qualitätsziele
2.3.2 Qualitätsgrundsätze
2.3.2.1 Erfüllen von Kundenanforderungen
2.3.2.2 Messung der Übereinstimmung
2.3.2.3 Qualitätsstandard: Null-Fehler
2.3.2.4 Kontinuierliche Qualitätsverbesserung
2.4 Qualitätsmanagement
2.4.1 Definition des Qualitätsmanagements
2.4.2 Aufgaben des Qualitätsmanagements
2.4.2.1 Fachfunktionen des Qualitätsmanagements
2.4.2.2 Führungsaufgaben des Qualitätsmanagements
2.4.2.3 Zusammenhang von Qualitätsmanagement und Kosten

3 Total Quality Management als integriertes Managementkonzept
3.1 Begriff des Total Quality Management
3.1.1 "Total" in der Bezeichnung Total Quality Management
3.1.2 "Quality" in der Bezeichnung Total Quality Management
3.1.3 ,,Management" in der Bezeichnung Total Quality Management
3.2 Bedeutung und Ziele des TQM
3.3 Grundprinzipien des TQM
3.3.1 Kundenorientierung
3.3.2 Prozessorientierung
3.3.3 Managementverhalten
3.4 Schwierigkeiten bei der Einführung des TQM

4 Das EFQM-Modell zur Bestimmung der Qualität von Unternehmensleistungen
4.1 Genese des EFQM-Modells unter Berücksichtigung der anderen Qualitätsmodelle
4.1.1 Deming Application Prize
4.1.2 Malcolm Baldrige National Quality Award
4.1.3 European Quality Award
4.1.4 Ludwig-Ehrhard-Preis
4.2 Ziele
4.3 Inhalt und Kriterien
4.3.1 Befähiger
4.3.1.1 Führung
4.3.1.2 Politik & Strategie
4.3.1.3 Mitarbeiterorientierung
4.3.1.4 Ressourcen
4.3.1.5 Prozesse
4.3.2 Ergebnisse
4.3.2.1 Mitarbeiterzufriedenheit
4.3.2.2 Kundenzufriedenheit
4.3.2.3 Gesellschaftliche Verantwortung/Image
4.3.2.4 Geschäftsergebnisse
4.4 Beurteilung des EFQM-Modells
4.4.1 Vorteile des EFQM-Modells
4.4.2 Kritik am EFQM-Modell
4.5 Das Modell 2000 der EFQM

5 Würdigung des Nutzenpotentials des EFQM-Modells vor dem Hintergrund einer nachhaltigen Verwirklichung des TQM
5.1 Verbindungslinien zwischen EFQM-Modell und TQM
5.1.1 Allgemeine Zusammenhänge
5.1.2 Spezielle Zusammenhänge
5.1.2.1 Erste TQM-Säule: Die Menschen
5.1.2.2 Zweite TQM-Säule: Die Prozesse
5.1.2.3 Dritte TQM-Säule: Die Ergebnisse
5.2 Nutzenbereiche des EFQM-Modells
5.2.1 Das EFQM-Modell als Orientierungsrahmen bei der Einführung von TQM
5.2.2 Selbstbewertung als Ist-Zustands-Analyse
5.2.3 Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking)
5.3 Grenzen bei der Verwendung des Modells
5.4 Entwicklungspotentiale des EFQM-Modells zur Erhöhung der Aussagekraft
5.4.1 Vorschläge in der Literatur
5.4.1.1 Weiterentwicklungen von Wunderer und Kirstein
5.4.1.2 Das Berliner TQM-Umsetzungsmodell
5.4.2 Variationen des EFQM-Modells in der Unternehmenspraxis
5.4.3 Weitere Verbesserungsvorschläge

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zeitliche Abfolge verschiedener Qualitätspreise

Abb. 2: Das europäische Qualitätsmodell der EFQM

Abb. 3: Das Modell 2000 der EFQM

Abb. 4: Zusammenhang von TQM, EFQM-Modell und Qualitätssystem

Abb. 5: Angepasstes Modell des Deutschen Herzzentrums

1 Einführung

Voranstellen möchte ich ein Zitat von Seghezzi/Hansen (1993, Vorwort), welches die Bedeutung und Aktualität des Themas aus meiner Sicht besonders deutlich zum Ausdruck bringt - "Qualität ist der Erfolgsfaktor Nr. 1 auf den Märkten der Zukunft".

Das zu bearbeitende Thema läßt sich innerhalb der Betriebswirtschaftslehre in den Bereich Unternehmensführung verorten. Speziell geht es um die Notwendigkeit der Einführung eines integrierten Qualitätsmanagements in den Unternehmen. Dazu erscheint es zweckmäßig, die zahlreichen Konzepte und Modelle, die sich mit dieser Problematik beschäftigen, zu erläutern sowie zu diskutieren. Auf europäischer Ebene steht dabei das Qualitätsmodell der European Foundation for Quality Management (EFQM) und die darauf basierende Verleihung des

European Quality Award (EQA) im Fokus aktueller Betrachtungen. Ziel aller Bemühungen ist aber letztendlich die Implementierung und dauerhafte Verwirklichung eines möglichst umfassenden Qualitätsmanagements, wie es das Konzept des Total Quality Management (TQM) darstellt.

Die Einführung von TQM erscheint heute zwingend notwendig, will ein Unternehmen seine selbst formulierten Ziele erreichen. An erster Stelle steht die Gewinnerzielung, um langfristig auf dem Markt bestehen zu können (Überlebensfähigkeit). Dem Interesse der Kapitaleigner an einer hohen Rentabilität des eingesetzten Kapitals gerecht zu werden, lässt sich unmittelbar daraus ableiten. Mit allen Maßnahmen, die zu Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens führen, kommt man der Erreichung dieser Ziele näher. In diesem Zusammenhang wird der Verbesserung der Qualität eine große Bedeutung beigemessen. Es ist damit evident, die Rolle des Faktors Qualität innerhalb der betrieblichen Leistungserstellung näher zu untersuchen und einer tieferen Analyse zuzuführen. Auszugehen ist von einem im Laufe der Zeit geänderten Qualitätsverständnis. Während früher Qualität meist auf die Eigenschaften eines Produktes eingegrenzt wurde, geht der heutige Qualitätsbegriff weit über die reine Produktqualität hinaus. Es wird vorausgesetzt, dass ein Gestalten bzw. Steuern von Qualität im Sinne von Qualitätsmanagement möglich ist. Insbesondere soll dieses Management nicht erst zur Anwendung kommen, wenn Probleme aufgetreten sind, sondern es soll sämtliche Vorgänge und Prozesse im Unternehmen mit dem Ziel einer ständigen Verbesserung begleiten. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Komplexität der Prozesse - beispielsweise bei der Nutzung von Kernkraft oder Gentechnik - wäre sogar die "Fehlerfreiheit" sämtlicher Vorgänge erstrebenswert. Dieser erweiterte Qualitätsbegriff führte zu verschiedenen Konzepten eines Qualitätsmanagements. In der aktuellen Diskussion wird dabei an erster Stelle das Total Quality Management genannt. Eine - mittlerweile bewährte - Hilfestellung bei der Umsetzung bietet dabei das EFQM-Modell.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Nutzenpotential des EFQM-Modells zur nachhaltigen Verwirklichung der Ideen des TQM auszuleuchten. Dabei werden auch die Grenzen des EFQM-Modells thematisiert und Möglichkeiten eruiert, wie die Gestaltungskraft dieses Modells im Rahmen des TQM-Konzepts weiter erhöht werden kann. Dazu soll - ausgehend vom Qualitätsbegriff (Kapitel 2) - zunächst der Diskussionsstand in der Literatur zu TQM und EFQM-Modell referiert werden (Kapitel 3 und 4). Die Einordnung des EFQM-Modells in das TQM und die damit in Zusammenhang stehende Würdigung wird dann teilweise plausibilitätsgestützt durchgeführt (Kapitel 5). Obwohl das Modell zwischenzeitlich verändert wurde, liegt der vorliegenden Arbeit das für die Preisverleihung bis zu diesem Jahr gültige Modell von 1997 zu Grunde, da Unterlagen zum Modell 2000 nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung standen.

2 Qualität als Zielgröße in der betriebswirtschaftlichen Diskussion

2.1 Der Qualitätsbegriff

Dem Begriff Qualität werden im täglichen Sprachgebrauch unterschiedliche Bedeutungen zugeordnet. Er ist ableitbar aus dem lateinischen "qualitas" und bedeutet so viel wie Eigenschaft oder Beschaffenheit (vgl. Linnert 1992, S. 12). Der Begriff Qualität ist ein vielschichtiger Komplex von Themen, der in der Literatur weder scharf umrissen wird, noch von einer allgemein anerkannten Lehrmeinung festgelegt ist. Durch Bestrebungen verschiedener nationaler und internationaler Organisationen, einheitliche Normen zu erreichen, wurde Qualität "als Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen" definiert (Kamiske/Brauer 1993, S. 72, zitiert nach Deutsches Institut für Normung 1992).

Qualität soll als Erfüllung der geforderten oder vereinbarten Eigenschaften angesehen werden (vgl. Zink 1992, S. 18). Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass der Kunde mit seinen Anforderungen und Wünschen im Vordergrund steht. Das Streben nach einer dauerhaften Kundenzufriedenheit ist somit untrennbar mit dem Qualitätsbegriff verbunden. Die Qualität eines Erzeugnisses oder einer Dienstleistung kann daran gemessen werden, inwieweit ein Nutzen oder ein gewisser Verwendungszweck entsteht. Daneben ist die zeitliche Dimension ebenfalls nicht zu unterschätzen. Die Zuverlässigkeit eines Produktes oder einer Dienstleistung steht im vordergründigen Interesse des Kunden, d.h. inwieweit ein Produkt über einen gewissen Zeitraum seinen Zweck erfüllt (vgl. Linnert 1992, S. 13).

Die aktuelle Qualitätsdiskussion konzentriert sich auf die produkt- und kundenorientierte Sichtweise (vgl. Witte 1993, S. 9). Qualität stellt bestimmte Anforderungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung. Es muss unterschieden werden, um was für ein Objekt es sich handelt, wessen Anforderungen erfüllt werden sollen, ob eventuell mehrere Anforderungen gleichzeitig erfüllt werden sollen und wie das Ausmaß der Übereinstimmung erzielt werden kann oder soll. Beim produktbezogenen Ansatz ist Qualität eine objektiv meßbare und genaue Größe, die nach bestimmten Kriterien nachprüfbar ist, wie z.B. Qualitätsklassen oder physikalische Maßeinheiten. Wird dagegen die Produktqualität anwenderbezogen betrachtet, so erfolgt die Messung der Qualität aus einer subjektiven Sichtweise. Die höchste Qualität ist dann erreicht, wenn die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden erfüllt wurden. Hier spielt also die Bedürfnisbefriedigung des Kunden die entscheidende Rolle und nicht etwa die technischen Eigenschaften des Produktes. Bei dieser Betrachtungsweise ist es durchaus möglich, dass ein Produkt technisch gesehen besser ist als ein anderes, aber den Bedürfnissen des Kunden trotzdem nicht genügt. Produktqualität muß auch prozessbezogen betrachtet werden. Hierbei wird Qualität auf den Prozeß der Produkterstellung ausgerichtet. Bestimmte Normen für die Produktion müssen eingehalten werden. Dies ist von besonderer Bedeutung in Kostenfragen, insbesondere bei Kostensenkungsmaßnahmen. Jegliche Abweichungen von vorgegebenen Größen bedeuten bei dieser Betrachtungsweise eine Minderung der Qualität. Schließlich ist die wertbezogene Betrachtungsweise von Qualität nicht zu unterschätzen. Hierbei ist das Verhältnis zwischen Kosten und Preis des Produktes von Bedeutung. Qualität bedeutet hier, dass eine Leistung zu einem akzeptablen Preis erfolgt, oder bestimmte Anforderungen zu akzeptablen Kosten erfolgen (vgl. Bruhn 1994, S. 332).

2.2 Bedeutung und Stellenwert von Qualität

In den letzten Jahren gewann der Begriff Qualität in vielen Bereichen immer mehr an Bedeutung. Hierbei spielt der Absatzmarkt der einzelnen Unternehmen eine wichtige Rolle. Es ist ein Trend zu beobachten, dass die Kundenerwartungen hinsichtlich der Produktqualität ständig steigen (vgl. Wonigeit 1994, S. 2ff.). Oftmals wird von den Kunden die Qualität eines Produktes vom Stellenwert her höher eingeschätzt als der Preis. Der sich ständig verändernde technische Fortschritt hat ebenfalls einen entscheidenden Einfluss auf neue Qualitätsstandards bzw. neue Qualitätsanforderungen. Somit muß die Bedeutung der Qualität eines Produktes auch im Zusammenhang mit dem Stand der Technik gesehen werden. Anforderungen an Funktionssicherheit eines Produkts steigen ständig, da Ausfälle große Schäden verursachen können. Durch technische Verbesserungen erhöhen sich die Anforderungen an die Qualität der Erzeugung und des Herstellungsprozesses eines Produktes. Wonigeit (1994, S. 7ff.) bezeichnet den anwachsenden internationalen Wettbewerb als entscheidenden Einflussfaktor für den Wandel des Stellenwertes von Qualität. Besonders das Vordringen japanischer und südostasiatischer Hersteller auf dem Weltmarkt bewirkte die Zunahme des internationalen Wettbewerbs und somit Einbrüche anderer Produzenten. Diese Einbrüche z.B. auch deutscher Produzenten kamen dadurch zustande, weil die japanischen Unternehmer die These widerlegten, dass eine gute Qualität nur über erhöhte Kosten zu erreichen ist.

Bedeutung und Stellenwert von Qualität haben sich ebenfalls durch Verschiebungen in der Kundenpräferenzstruktur und durch Verschiebungen von Wertvorstellungen verändert. Qualität wurde zu einem wettbewerbsbestimmenden Faktor durch Veränderungen des Verbraucherschutzes, Veränderungen von Produktionsstrukturen, haftungsverschärfende Wirkungen des Produktionshaftungsgesetzes, ungünstige Kostenstrukturen sowie zunehmenden Wettbewerb. Durch derartige Veränderungen wurde Qualität zu einem entscheidenen Wirtschaftsfaktor. Das trifft nicht nur für produzierende Unternehmen zu, sondern auch für Dienstleister oder den öffentlichen Sektor (vgl. Haist/Fromm 1989, Vorwort). Qualität spielt auch bei der gesellschaftlichen Entwicklung eine große Rolle. Das kommt z.B. im Begriff Lebensqualität zum Ausdruck. So macht es der Wunsch nach weniger Umweltbelastung erforderlich, neue Technologien zu entwickeln oder bestimmte Herstellungsprozesse zu verändern.

2.3 Qualitätsziele und -grundsätze

Wenn ein Unternehmen am Markt erfolgreich sein will, muss es eine langfristige Unternehmensstrategie entwickeln. Hierbei werden die wichtigsten Unternehmensziele für die Zukunft definiert und bestimmte Wege und Methoden zur Erreichung der Ziele aufgezeigt. Ein Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und der zu schaffenden Qualitätskonzeption ist damit unverkennbar (vgl. Haist/Fromm 1989, S. 16).

2.3.1 Qualitätsziele

Qualitätsziele sind auf allen betrieblichen Ebenen anzutreffen, vom Unternehmensziel über die Ziele einzelner Bereiche und Abteilungen bis zum persönlichen Ziel eines Mitarbeiters (vgl. Haist/Fromm 1989, S. 16). Von großer Bedeutung ist allerdings, dass sich einzelne Ziele oder Ziele einer Organisation in das jeweilige Gesamtziel einordnen lassen, wobei der Unternehmenserfolg an oberster Stelle steht. Qualitätsziele sollten eindeutig formuliert sein, müssen verständlich sein, messbar und natürlich auch realistisch sein. Beispiele hierfür sind die Senkung der Qualitätskosten, die Verringerung des Ausschusses (Fehlersenkung) und die Steigerung der Effektivität. Qualitätsziele können kurzfristig oder langfristig gesetzt werden; von Bedeutung ist aber, inwieweit sie zu erreichen sind. Qualitätsziele werden somit zu einem wesentlichen Teil des Führungssystems, hierbei werden aufgrund von bestimmten Qualitätsvorstellungen gemeinsam durch Führungskräfte und Mitarbeiter gewisse Arbeitsziele geplant und entwickelt.

2.3.2 Qualitätsgrundsätze

Zur Erreichung einer gewissen Qualitätskonzeption ist es unerlässlich, dass alle Beschäftigten im Unternehmen einbezogen werden. Die Unternehmensleitung muß voll hinter dieser Konzeption stehen und sie vorleben und es muss gelingen alle anderen Mitarbeiter von dieser Konzeption zu überzeugen, damit sie diese unterstützen (vgl. Haist/Fromm 1989, S.18). Dazu ist es erforderlich, Grundsätze zu formulieren. Diese bilden dann den Grundstein für die Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen und die Grundlage für ein einheitliches Vorgehen.

Von Haist/Fromm (1989, S. 18) werden die folgenden Grundsätze genannt:

- Qualität bedeutet Erfüllung von Kundenanforderungen.
- Qualität wird durch den Grad an Übereinstimmung mit den Kundenanforderungen gemessen.
- Der Maßstab für Qualität ist " Null-Fehler".
- Die Annäherung an den Null-Fehler-Standard erfolgt durch kontinuierliche Qualitätsverbesserung.

2.3.2.1 Erfüllen von Kundenanforderungen

Das Erfüllen von Kundenanforderungen erfordert eine gewisse Marktorientierung. In den letzten Jahren hat sich immer mehr gezeigt, dass die Qualität für den Kunden ein entscheidendes Kaufkriterium ist. Für den Produzenten bzw. Anbieter von Produkten wurde es deshalb wichtig, ein Produkt nicht nur unter dem Aspekt der Funktionstüchtigkeit herzustellen, sondern auf zusätzliche - für den Kunden nützliche - Eigenschaften einzugehen, auch wenn diese über die technisch-funktionale Nutzung des Produkts hinausgehen (vgl. Witte 1993, S. 16ff.). Für ein Produkt bedeutet dies, dass es nur Chancen auf dem Markt hat, wenn es fehlerfrei ist und auf alle Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet ist. Für den Kunden zählt immer mehr Aussehen, Beschaffenheit, Funktionalität und Modernität und nicht nur die reine technische Produktqualität. Weiterhin sind solche Eigenschaften wie Gebrauchsanleitungen, Lieferservice und Umweltverträglichkeit für den Kunden von Bedeutung. Diese zusatznutzenden Eigenschaften eines Produktes spielen zunehmend eine große Rolle und werden als Qualitätsmerkmale angesehen, auf welche die Erzeuger eingehen müssen.

2.3.2.2 Messung der Übereinstimmung

Qualitätsmessungen sind unerlässlich, wenn Prozess- und Produktqualität verbessert werden sollen. Messungen geben Auskunft über den Zustand und den Fortschritt der Qualitätsbemühungen im Unternehmen. Ziel solcher Messungen ist es, herauszufinden, ob ein Produkt den Anforderungen des Kunden entspricht. Weiterhin kann durch Messungen auf Veränderungen oder Fehler im Arbeitsprozess hingewiesen werden.

2.3.2.3 Qualitätsstandard: Null-Fehler

Allgemein herrscht oftmals bei den Menschen die Vorstellung, daß Fehler unvermeidlich seien und das es einen Null-Fehler-Standard nicht geben könne. Aus diesem Grunde werden Fehler oft akzeptiert. Sobald allerdings Kosten für Fehlervermeidung in überdimensionale Höhen gelangen, erscheint es wirtschaftlich unsinnig, eine Null-Fehler-Quote erreichen zu wollen. Deshalb entstand das Prinzip der "zulässigen Fehlerrate" (vgl. Haist/Fromm 1989, S. 45f.). Diese Fehlerrate sollte akzeptiert werden, muß aber ständig überprüft und in Frage gestellt werden. Durch das Null-Fehler-Prinzip kann die Einstellung des Menschen zum Fehler geändert werden. Fehler sollten nicht einfach hingenommen werden, sondern als ein Versagen im Arbeitsprozess angesehen werden. Deshalb sollte immer nach dem Warum gefragt und konsequente Ursachenforschung betrieben werden. Mögliche Ursachen für ungewollte Fehler können mangelnde Sorgfalt und mangelnde Kenntnis sein. Durch eine ständige Ursachenbekämpfung führt das Null-Fehler-Prinzip zu einer kontinuierlichen Prozessverbesserung.

2.3.2.4 Kontinuierliche Qualitätsverbesserung

Durch die ständig wachsenden Kundenerwartungen und den zunehmenden Wettbewerb hat ein Unternehmen nur Marktchancen, wenn es seine Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich verbessert. Dies bedeutet, dass sämtliche Arbeitsprozesse, die zur Herstellung des Produktes angewendet werden, ständig verbessert werden müssen. Selbstverständlich bezieht sich dies nicht nur auf die eigentlichen Arbeitsprozesse, sondern auch auf Prozesse innerhalb des Vertriebs, des Finanzbereichs oder der Kundenorganisation. Verbesserung muß eine komplexe Aufgabe des gesamten Unternehmens darstellen.

2.4 Qualitätsmanagement

2.4.1 Definition des Qualitätsmanagements

In der Literatur existieren unterschiedliche Erklärungen für den Begriff des Qualitätsmanagements. Oftmals werden die Begriffe Qualität und Management als eine Einheit betrachtet (vgl. Bünting 1995, S. 28). Der Managementbegriff soll hierbei deutlich machen, daß alle betrieblichen Funktionsbereiche, die aktiv oder passiv an der Leistungserstellung beteiligt sind, mit einbezogen werden müssen. Nach Saatweber (1994, S. 65) ist Qualitätsmanagement nicht die Aufgabe einer einzelnen Abteilung (z.B. Abteilung Qualitätssicherung), sondern ein wesentlicher Teil der Unternehmensführung und liegt somit in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Qualitätsmanagement betrifft alle Bereiche der Produktion mit dem Ziel, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen und für das Unternehmen einen angemessenen Gewinn durch Vermeidung von Verlusten aller Art zu erwirtschaften.

2.4.2 Aufgaben des Qualitätsmanagements

Zweck des Qualitätsmanagements ist es, bei weitgehender Fehlerfreiheit ,,durch Produkte und Dienstleistungen Nutzen zu schaffen, für Kunden, Öffentlichkeit und Unternehmen" (so Wunderer et al. 1997, S. 4, zitiert nach Seghezzi 1994). Qualitätsmanagement erfordert dabei selbstverständlich die Einbeziehung von Preisen, Kosten, Lieferbedingungen usw., weil für den Kunden nicht allein der Nutzen des Produktes bzw. der Dienstleistung zählt.

2.4.2.1 Fachfunktionen des Qualitätsmanagements

Folgende Fachfunktionen des Qualitätsmanagements können unterschieden werden: Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsförderung. Unter Qualitätsplanung versteht man die Erfassung der Bedürfnisse, deren Umsetzung in neue bzw. verbesserte Leistungen und Qualitätsverbesserungsvorschläge für den Herstellungsprozess. Von Bedeutung ist dabei die Konkretisierung der Qualitätsziele. Marktforschung, Produktentwicklung und -planung spielen für die Qualitätsplanung eine entscheidende Rolle. Die Qualitätslenkung beinhaltet die Gestaltung, Durchführung und Beherrschung von Prozessen. Die Erzeugung von fehlerfreien Erzeugnissen ist hierbei das Hauptziel. Die Qualitätssicherung zeigt Risiken auf, die trotz Qualitätsplanung und -lenkung verblieben sind und macht diese begrenzbar und kontrollierbar. Sie dient dem Nachweis der Qualitätsfähigkeit des Unternehmens gegenüber unternehmensinternen Gruppen, wie beispielsweise dem Management. Qualitätsförderung hat die Aufgabe, Veränderungen herbeizuführen, welche die Qualität der Produkte und der Prozesse positiv verändern sowie das Qualitätsbewusstsein fördern.

2.4.2.2 Führungsaufgaben des Qualitätsmanagements

Die Führungsaufgaben des Qualitätsmanagements vollziehen sich auf normativer, strategischer und operativer Ebene (vgl. Seghezzi 1996, S. 128f.). Zu den operativen Aufgaben zählen beispielsweise das Prüfen, Spezifizieren und Regeln von Prozessen im Produktionsbereich. Operative Aufgaben sind demnach sogenannte Ausführungsaufgaben, die sich meistens auf den Herstellungsprozess der Produkte beziehen. Nach Seghezzi (1996, S. 129, zitiert nach Bleicher 1992) wirkt normatives Management begründend. Es befasst sich mit Sinn und Zweck des Unternehmens und hat die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zum Ziel. Zum normativen Management gehören z.B. die Statuten des Unternehmens und die Unternehmenskultur, sowie die wichtige Unternehmenspolitik. Das strategische Management richtet die gesamten Handlungen eines Unternehmens auf die normativen Ziele aus und entwickelt sogenannte strategische Programme, die Gegenstand der strategischen Planung sind.

2.4.2.3 Zusammenhang von Qualitätsmanagement und Kosten

Nach Haist/Fromm (1989, S. 56ff.) wurden Qualitätsfragen in der Vergangenheit häufig vom höheren Management nicht berücksichtigt, weil sie nicht in Form von Geldbeträgen dargestellt wurden. Qualität wurde nicht in ausreichendem Maße unter finanziellen Gesichtspunkten gemessen. Dies hat sich in den letzten Jahren stark geändert. Heutzutage ist es völlig selbstverständlich, dass Kosten für z.B. Inspektionen, Fehlerkorrekturen, Reklamationen oder Nacharbeiten aufgelistet und vom Management des Unternehmens ausgewertet werden. Es erfolgt eine sogenannte Qualitätskostenanalyse. Die Sicherstellung von Qualität kostet zwar Geld; aber es ist bedeutend teurer, mangelhafte Produkte auf den Markt zu bringen, die verstärkt Kundenbeschwerden, Reparaturen und Nacharbeiten verursachen. Durch die Qualitätskostenanalyse kann die Unternehmensleitung feststellen, ob die Qualitätsbemühungen erfolgreich waren und die Kosten gesenkt werden konnten. Derartige Analysen können in jedem Bereich des Unternehmens angewendet werden und ermöglichen dadurch Vergleiche (vgl. Haist/Fromm 1989, S. 59f.).

3 Total Quality Management als integriertes Managementkonzept

3.1 Begriff des Total Quality Management

Nach Runge (1994, S. 55) handelt es sich beim Total Quality Management (TQM) nicht um ein genormtes einheitliches System. Dies ist auch nicht sinnvoll, da die verschiedenen Spitzenunternehmen ständig neue Ideen haben müssen, um im täglichen Wettbewerb bestehen zu können. Daraus ergibt sich die Anforderung einer ständig flexiblen Systemveränderung bzw. -anpassung. Trendstudien helfen zu erkennen, welche Anforderungen bestehen, deshalb sind sie für ein solches Management unerlässlich. TQM ist somit darauf gerichtet, alle Aktivitäten und Abläufe eines Unternehmens kundenorientiert auszurichten und zu optimieren. Ältere Grundsätze und Unternehmenskonzepte können durch TQM abgelöst werden (vgl. Jedlicka 1992, S. 25). Das Konzept des TQM bezieht sich weitestgehend auf die Unternehmenskomponenten Technik, Organisation und Personal, wobei die Aktivierung von Humanressourcen im Mittelpunkt für diverse Gestaltungsvorschläge steht. TQM kann als Instrument der präventiven Qualitätsverbesserung angesehen werden (vgl. Ganster 1994, S. 7).

3.1.1 "Total" in der Bezeichnung Total Quality Management

Das Wort Total soll im Zusammenhang mit TQM klären, ob tatsächlich alle Bereiche und sämtliche Mitarbeiter einbezogen worden sind. Dabei ist von Bedeutung, wie die Einbeziehung erfolgt, ob Unternehmensgrenzen überschritten werden, oder ob beispielsweise präventive Maßnahmen von der Wichtung her den kurativen Maßnahmen gleichgestellt sind (vgl. Zink 1992, S. 44). Total soll zum Ausdruck bringen, dass alle Bereiche, Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens über die gesamte Wertschöpfungskette mit einbezogen werden.

3.1.2 "Quality" in der Bezeichnung Total Quality Management

Bei dem Begriff Quality muß zunächst geklärt werden, welche Begriffsdefinition (vgl. Kapitel 2) angewendet wird. Ein wichtiger Faktor ist die Kundenorientierung auf allen Ebenen. Dazu ist es nötig, ständig sämtliche Kundenbedürfnisse zu ermitteln und zu berücksichtigen (vgl. Zink 1992, S. 45). Quality steht damit für die Erfüllung der Kundenerwartungen, für fehlerfreie Produkte oder Dienstleistungen und die ständige Verbesserung der Arbeitsprozesse und der Leistungen. Nach Kamiske/Malorny (1994, S. 2) bezieht sich der Begriff Qualität beim TQM auf das Erreichen aller Managementziele.

3.1.3 ,,Management" in der Bezeichnung Total Quality Management

Bei dem Begriff Management werden verschiedene Aspekte miteinander verknüpft, auf die unten ausführlich eingegangen wird. Durch ein vernünftiges Führungskonzept soll eine entsprechende Qualitätsarbeit erreicht werden. Dabei sind Organisation, Rechnungs- und Berichtswesen von entscheidender Bedeutung. Beim Management hat die Unternehmensführung das Ziel, im Unternehmen konsistentes und abgestimmtes Vorgehen, Orientierung an Spitzenleistungen, Initiative und Mitarbeiterverantwortung durchzusetzen. Das Management übernimmt im Rahmen dieses Qualitätssystems eine Leit- und Vorbildfunktion. Dabei werden aber die ausführenden Unternehmensbereiche in bestimmte Entscheidungsprozesse und Verantwortungen mit eingebunden (vgl. Linnert 1992, S. 19). Das Qualitätsmanagement muß systemorientiert denken, Fehlerverhütung und Erfassung sämtlicher Ebenen und Produktionsphasen sollten dabei eine große Bedeutung haben.

3.2 Bedeutung und Ziele des TQM

Das TQM als umfassendes Konzept setzt seine Schwerpunkte auf die Mitwirkung des Menschen und auf permanente Verbesserungen, wobei allerdings die Unternehmensstrukturen, ständige Verbesserungen und Sicherheitsmaßnahmen integriert sind (vgl. Seghezzi 1996, S. 213). Das TQM wirkt in vielerlei Hinsicht, weil Faktoren, wie Qualität, Zeit und Kosten gleichzeitig berücksichtigt werden. TQM geht damit über den Bereich der Bewirtschaftung der Qualität deutlich hinaus.

Nach Witte (1993, S. 86ff.) verlangt ein integriertes Qualitätsmanagement eine Qualitätssteuerung, welche die qualitätsbeeinflussenden Aktivitäten und Maßnahmen unter Einbeziehung der anbieter- und nachfragerorientierten Sicht koordiniert. Das TQM beinhaltet langfristige und integrierte Konzepte mit dem Ziel, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens hinsichtlich Entwicklung, Konstruktion, Fertigung, Kosten, Einkauf, Kundendienst usw. zu verbessern. Das Qualitätsniveau soll ständig verbessert werden, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Töpfer (1994, S. 44ff.) sieht die Bedeutung des TQM beispielsweise darin, die Anforderungen neuer Technologien im Unternehmen bewältigen zu können. Unter veränderten Anforderungen sind beispielsweise die gesättigten Märkte, gesetzliche Auflagen, zunehmender Konkurrenzdruck, der Wertewandel beim Anwender, häufige technische Entwicklungsschübe oder Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter zu verstehen. Auch Wilmes/Radtke (1998, S. 13ff.) sind der Meinung, dass das TQM ein äußerst erfolgversprechendes Managementkonzept ist, welches auf die dynamischen Rahmenbedingungen gut reagiert. Als Ziele werden dabei ein langfristiger Geschäftserfolg und Nutzen für alle Mitglieder der Organisation sowie für die Gesellschaft angestrebt.

3.3 Grundprinzipien des TQM

Grundprinzipien des TQM sind die Kundenorientierung, die Prozessorientierung sowie das Managementverhalten. Diese Prinzipien müssen unternehmensindividuell eingesetzt werden, um Erfolg zu haben (vgl. Witte 1993, S. 90ff.).

3.3.1 Kundenorientierung

Die Kundenorientierung soll die Erfüllung der Kundenanforderungen garantieren, indem interne und externe Kunden-Lieferanten-Beziehungen gestaltet werden. Besonders von Bedeutung ist die Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette auf den externen und internen Kunden (vgl. Schildknecht 1992, S. 125ff.). Dabei sind alle Mitarbeiter des Unternehmens gefordert, ihren Beitrag zu leisten. Um eine gute Kundenorientierung zu erlangen, ist es unerläßlich, genaue Kenntnisse über die Kundenanforderungen und deren Bestimmungsfaktoren zu erhalten. Diese Kenntnisse müssen dann durch die Forschung und Entwicklung überprüft und danach in die Praxis umgesetzt werden. Dies wird auch als Produktspezifikation bezeichnet (vgl. Witte 1993, S. 94f.). Auch Hummel/Malorny (1997, S. 44ff.) beschreiben das Prinzip der Kundenorientierung innerhalb des TQM als geeignetes Mittel, um einen Qualitätsmaßstab zu setzen. Kundenorientierung bedeutet demnach:

- Kundenanforderungen systematisch ermitteln und im Unternehmen umsetzen
- Kundenzufriedenheit regelmäßig ermitteln
- Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsuntersuchung als Grundlage für die internen Kunden- Lieferanten-Gespräche verwenden.

3.3.2 Prozessorientierung

Nach Witte (1993, S. 98ff.) soll die Prozessorientierung dazu beitragen, im Unternehmen ein Denken und Vorgehen zu erzeugen, in dem unter Qualität nicht nur das Ergebnis eines Leistungsprozesses verstanden wird, sondern die einzelnen Schritte der Leistungserstellung analysiert werden sollen. Ziel ist es, die kostenintensive Qualitätskontrolle bzw. das Nacharbeiten an Produkten zu verringern. Statt dessen sollen die geforderten Qualitätsziele während des Leistungsprozesses erreicht werden. Prozessorientierung bedeutet also, dass Prozesse im Vordergrund stehen und erst einmal nicht die Ergebnisse (vgl. Hummel/Malorny 1997, S. 95ff.). Die Prozessorientierung berücksichtigt den natürlichen Verlauf des Wertschöpfungsprozesses im Unternehmen und unterstützt die Kundenorientierung. Dabei erfolgt die Umsetzung durch das Management, welches planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen einsetzt, um die Prozessqualität zu verbessern. Hierzu sind nach Hummel/Malorny (1997, S. 97ff.) folgende Schritte nötig:

- Prozesse und Prozessketten bestimmen und aufzeichnen
- Prozessverantwortlichkeit festlegen
- Kunden-Lieferanten-Übergänge ermitteln und Anforderungen klären
- Prozessbeherrschung herstellen
- Prozessregelung betreiben.

3.3.3 Managementverhalten

Managementverhalten sind besondere Herausforderungen im Bereich von Führung und Organisation an ein Unternehmen. Dabei werden Managementkonzepte auf Qualität ausgerichtet (Witte 1993, S. 103ff.). Eine unternehmensweite und allumfassende Qualitätskonzeption kann nur umgesetzt werden, wenn eine zentrale Steuerung durch die Unternehmensleitung erfolgt. Grund hierfür sind der hohe Koordinationsbedarf und das Vorleben der Grundprinzipien durch die Führungskräfte mit einer Vorbildfunktion für alle anderen Mitarbeiter. Witte (1993, S. 105) vergleicht dabei das Top-Management mit einem Motor, durch dessen Arbeit ein Prozess beschleunigt oder verlangsamt werden kann.

3.4 Schwierigkeiten bei der Einführung des TQM

Nach Oess (1994, S. 217ff.) scheitern viele Projekte zur Einführung des TQM. Hauptursachen hierfür sind nach seiner Meinung:

- geringes Engagement des Managements
- unklare TQM-Ziele
- Auffassung, dass TQM durch beispielsweise Einführung von Qualitätszirkeln abgedeckt wird
- irreale Zeitvorstellungen
- Auffassung, TQM sei " nur noch ein Programm ".

Schwierigkeiten bei der Einführung und Durchsetzung des TQM lassen sich oftmals auf zu wenig Engagement des Top-Managements zurückführen. Wichtig für TQM ist die Vorbildfunktion des Managements für die anderen Mitarbeiter. Qualität muß von oben nach unten vorgelebt werden. Weiterhin sind klare Zielvorgaben durch die Unternehmensleitung von großer Bedeutung für den Erfolg des TQM. Weiterhin muss sichergestellt werden, daß die Voraussetzungen für die Entstehung von Qualität vorhanden sind. Jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen muss über TQM Bescheid wissen und erkennen können, warum und wie er seinen Beitrag zur Qualitätserfüllung leisten kann. Oftmals herrschen bei Firmen auch falsche Zeitvorstellungen für das Wirken von TQM vor. Nach Oess (1994, S. 219) benötigt die Einführung des TQM mindestens eine Vorbereitungsphase von 6 bis 12 Monaten, sichtbare Ergebnisse sind nicht vor Ablauf von 9 bis 24 Monaten zu erwarten.

4 Das EFQM-Modell zur Bestimmung der Qualität von Unternehmensleistungen

Um die Qualität von Unternehmensleistungen zu verbessern, muss der aktuelle Stand bekannt sein. Das gilt nach dem PHI (1998) insbesondere für die Unternehmen, die einen langfristigen und nachhaltigen Erfolg anstreben. Mit dem EFQM-Modell wird ein Instrument zur Verfügung gestellt, um diese Standortbestimmung durchführen zu können. Dabei werden gezielt Stärken und Schwächen des Unternehmens aufgezeigt. Nachfolgende Maßnahmen sollten dann darauf ausgerichtet sein, die Stärken auszubauen sowie die Schwachstellen zu beseitigen.

4.1 Genese des EFQM-Modells unter Berücksichtigung der anderen Qualitätsmodelle

Um die Entwicklungsgeschichte des Europäischen Qualitätspreises nachvollziehen zu können, erscheint es geboten, kurz auf die anderen Preise einzugehen, die wie der EQA auf der Grundlage von international anerkannten TQM-Modellen vergeben werden. Eine zeitliche Einordnung der Preise ist in Abb. 1 ersichtlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zeitliche Abfolge verschiedener Qualitätspreise (Jahr der erstmaligen Verleihung, DAP: Deming Application Prize, MBNQA: Malcolm Baldrige National Quality Award, EQA: European Quality Award, LEP: Ludwig-Ehrhard-Preis)

4.1.1 Deming Application Prize

Der japanische Deming Application Prize wurde erstmalig 1951 vergeben. Er basiert auf dem modellhaften Ansatz einer qualitätsorientierten Unternehmensführung mit einer prozessorientierten Sichtweise, die sämtliche Mitarbeiter und Führungskräfte aller Hierarchieebenen einbezieht (vgl. Malorny 1996, S. 229). Mit dem Preis werden die Unternehmen ausgezeichnet, die das Modell der umfassenden Qualität mustergültig anwenden und beherrschen (vgl. Radtke/Wilmes 1997, S. 11). Es bestehen keine Zweifel, daß die breite Anwendung des Modells erheblich zum wirtschaftlichen Aufstieg Japans in der Nachkriegszeit beigetragen hat. Die Preisverleihung führte zu einer intensiven Kommunikation zwischen den Unternehmen, in deren Folge neue erfolgreiche Managementansätze rasch verbreitet wurden. Obwohl mit dem Preis kein unmittelbarer finanzieller Vorteil verbunden ist, zeigen Untersuchungen, dass die Preisträger durch die weitreichenden Qualitätsverbesserungen regelmäßig Marktanteile und Rentabilität steigern konnten (vgl. Malorny 1996, S. 229f.). Der Deming Application Prize bildet die geistige Grundlage für alle (nachfolgenden) internationalen Qualitätsauszeichnungen (vgl. Radtke 1997, S. 9).

4.1.2 Malcolm Baldrige National Quality Award

In den USA wurde erstmalig 1987 mit dem Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ein ähnlicher Qualitätspreis ausgelobt, um auf den immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck aus der japanischen Industrie zu reagieren (vgl. Radtke/Wilmes 1997, S. 12). Gesetzlich verankert wurde damit eine nationale Kampagne in Gang gesetzt, um die Qualität amerikanischer Produkte und Dienstleistungen bei simultaner Verbesserung der Produktivität zu steigern (vgl. Malorny 1996, S. 235ff.). Ausgezeichnet werden Unternehmen, die durch die Anwendung der inhaltlichen Kriterien des zugrundeliegenden TQM-Modells herausragende Qualitäts- und Produktivitätssteigerungen nachweisen können. Dabei stellt erst die Summe der Prüfkriterien das eigentliche TQM-Modell im Sinne eines umfassenden Qualitätskonzepts dar.

4.1.3 European Quality Award

Ausgehend von den Erfolgen des MBNQA bei der Verbesserung der Qualität von Unternehmensleistungen gab es Überlegungen, diese Idee auch in abgewandelter Form auf Europa zu übertragen. Ergebnis ist der European Quality Award (EQA), der seit 1992 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) vergeben und von der European Organization for Quality (EOQ) und der Europäischen Union mitgetragen wird. Ausgezeichnet werden sollen Unternehmen, die nachweisen können, "dass ihr Vorgehen zur Verwirklichung von TQM über eine Reihe von Jahren einen beträchtlichen Beitrag zur Erfüllung der Erwartungen von Kunden, Mitarbeitern und anderen geleistet hat" (so EFQM 1995, S. 4). Die EFQM wurde 1988 von vierzehn europäischen Unternehmen gegründet, darunter die Volkswagen AG und die Robert Bosch GmbH aus Deutschland. Bis zum Jahre 1995 stieg die Anzahl der Mitglieder auf 440 (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 7), im Januar 1999 beträgt die Mitgliederzahl 750 (vgl. EFQM 1999, S. 3).

Parallelen zum MBNQA sind unverkennbar. Malorny (1996, S. 250) wertet die weitgehende inhaltliche Übereinstimmung als Einsicht, dass das europäische mit dem amerikanischen TQM-Verständnis "durchaus in Einklang zu bringen ist". Damit läßt sich auch erklären, dass die Preisträger der ersten beiden Jahre (1992: Rank Xerox Ltd., 1993: Milliken European Division) jeweils Tochtergesellschaften amerikanischer Konzerne sind, die ihrerseits bereits den MBNQA erhalten hatten. Wesentliche Unterschiede sind nach Radtke (1997, S. 10) das neue Kriterium "Gesellschaftliche Verantwortung", die explizite Darlegung der Ressourcenverwendung sowie eine andere Gewichtung der Kriterien. Heller (1993, S. 31) hebt hervor, dass die stärkere Betonung der Geschäftsergebnisse und Umweltfaktoren besser in die europäische Landschaft passen würde. Nach Seghezzi (1996, S. 217) ist das EFQMModell klarer strukturiert als die Schwestermodelle des MBNQA und des DAP.

Wichtiger als der EQA selbst ist aber das zugrundeliegende Modell, da es einen gangbaren Weg bietet, ein TQM-Konzept als Führungskonzept in einem Unternehmen aufzubauen (vgl. Seghezzi 1996, S. 217).

4.1.4 Ludwig-Ehrhard-Preis

Ausgehend von den Kriterien des EQA wird seit 1997 der Ludwig-Ehrhard-Preis als deutscher Qualitätspreis verliehen. Ins Leben gerufen wurde er von den wichtigsten Wirtschaftsverbänden Deutschlands, um die Lücke zwischen dem EQA und den Qualitätspreisen einzelner Bundesländer (u.a. Bayern) zu schließen. Gedacht ist der Preis vor allem für Unternehmen, denen der EQA "eine Nummer zu groß" ist, die sich aber dennoch mit anderen Unternehmen messen wollen. Entscheidender Vorteil gegenüber der Bewerbung für den EQA ist auch, dass keine englischsprachige Bewerbung nötig ist (vgl. Radtke 1997, S. 15).

4.2 Ziele bei der Verwendung des EFQM-Modells

Hauptziel ist die Verbreitung von Total Quality Management in Europa, um die Stellung der europäischen Industrie auf dem Weltmarkt zu festigen und auszubauen (vgl. Kirstein 1999, S. 1). Durch das EFQM-Modell soll die TQM-Einführung erleichtert werden. Insbesondere wird damit die Integration in alle Phasen der Betriebsabläufe sichergestellt; TQM darf von den Mitarbeitern nicht als aufgepfropfte zusätzliche Vorgehensweise im Unternehmen verstanden werden, sondern als Teil der normalen Arbeitsabläufe (vgl. Kirstein 1999, S. 4). Um die TQM-Ziele, wie langfristiger Geschäftserfolg, Nutzen für alle Mitglieder der Organisation und Erfüllung der gesellschaftlichen Anforderungen sicherzustellen (vgl. Radtke/Wilmes 1997, S. 5), soll die Anwendung des EFQM-Modells:

- die Mitarbeiter für den Qualitätsgedanken sensibilisieren,
- einen Orientierungsrahmen für alle Mitarbeiter bilden,
- eine Handlungsanleitung zur Ermittlung des Fortschritts in Richtung Business Excellence anbieten (vgl. EFQM 1998, S.2) und
- durch das Liefern von Benchmark-Daten den Vergleich mit anderen Unternehmen ermöglichen.

4.3 Inhalt und Kriterien

Als Grundlage für das EFQM-Modell diente der MBNQA, wobei im Hinblick auf die starke Beachtung von Sicherheit und Umweltschutz der Bereich öffentlicher Interessen zusätzlich aufgenommen wurde (vgl. Seghezzi 1993, S. 30). Bei der Entwicklung wurde aber darauf geachtet, dass das Modell relativ "offen" ist, d.h. es soll für alle Branchen und Unternehmensgrößen sowie auf die unterschiedlichen kulturellen Rahmenbedingungen in Europa anwendbar sein (vgl. Zink 1995, S. 99). Das Grundschema des EFQM-Modells basiert auf den drei fundamentalen Säulen von TQM, indem Menschen, Prozesse und Ergebnisse gleichzeitig betrachtet werden. Als Eckpfeiler werden dabei folgende Grundlinien (vgl. EFQM 1998, S. 4f.) benannt:

- Kundenorientierung
- Partnerschaft mit Lieferanten
- Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung
- Prozesse und Fakten
- Ständige Verbesserung und Innovation
- Führung und Zielkonsequenz
- Gesellschaftliche Verantwortung
- Ergebnisorientierung.

Diese Eckpfeiler spiegeln sich in den noch zu erläuternden Kriterien des EQA wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das europäische Qualitätsmodell der EFQM

Das Modell kann grundsätzlich in zwei große Blöcke aufgeteilt werden, die gleichgewichtet mit jeweils 500 Punkten in die Gesamtbewertung (1000 Punkte) eingehen: die Potentialfaktoren (Befähiger) und die Ergebnisse. Eine weitere Untergliederung erfolgt - wie in Abb. 2 dargestellt - in die insgesamt neun Kriterien (fünf Befähiger- und vier Ergebniskriterien) und 32 Unterkriterien.

4.3.1 Befähiger

Anhand der Kriterien für die Befähiger können Handlungsweisen, Tätigkeiten und Prozesse im Unternehmen sowie deren Anwendungsgrad untersucht und bewertet werden (vgl. PHI 1998). Seghezzi (1996, S. 217) bezeichnet sie als Modell für den Aufbau des Führungssystems.

4.3.1.1 Führung

Die EFQM umschreibt dieses Kriterium folgendermaßen: "Wie das Führungsteam und alle anderen Führungskräfte eine Kultur des umfassenden Qualitätsmanagements anregen, unterstützen und fördern" (so EFQM 1998, S. 8). Masing (1998, S. 27) sieht hier sogar den Schwerpunkt des Modells, da sich die anderen Potentialfaktoren von der Verantwortung der Unternehmensführung für die Produkt- und Prozessqualität ableiten lassen. Bisher bestand das Grundproblem darin, dass die Unternehmensleitung das Qualitätsmanagement als delegierbar betrachtete, anstatt es in das Gesamtmanagement zu integrieren (vgl. Masing 1998, S. 28). Jetzt wird erwartet, dass sie eine Vorbildfunktion erfüllt und deutlich erkennbar am ganzen Prozess der Qualitätsverbesserung teilnimmt (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 49). Das beginnt mit der Bereitschaft, an einer Schulung zu den TQM-Prinzipien teilzunehmen und hinterher andere Mitarbeiter zu schulen. Strukturell steht die Entwicklung und Anwendung von Instrumenten und Systemen im Vordergrund, mit denen permanent die Anstrengungen und Erfolge von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen beurteilt und gewürdigt werden können (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 50).

4.3.1.2 Politik & Strategie

Grundlage einer erfolgreichen Einführung des TQM ist die Verankerung im Leitbild und Wertesystem der Unternehmung (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 50). Die Grundaussagen des TQM müssen sich in den Unternehmensgrundsätzen wiederfinden lassen und auf das gesamte Unternehmen ausstrahlen. Sie dürfen nicht nur auf dem Papier stehen, sondern danach muss im Unternehmensalltag gelebt werden. Diese Aspekte lassen sich im Kriterium Politik & Strategie wiederfinden: "Wie die Organisation Politik und Strategie formuliert, stufenweise herunterbricht, überprüft und in Pläne und Maßnahmen umsetzt" (so EFQM 1998, S. 8). Damit die Unternehmenspolitik bis zum letzten Mitarbeiter vordringt, ist eine umfangreiche Kommunikation im Unternehmen erforderlich. Obwohl das Leitbild und Wertesystem des Unternehmens für eine gewisse Dauer Gültigkeit besitzen sollte - wegen der Glaubwürdigkeit kann es nicht täglich geändert werden -, ist eine ständige Überprüfung auf Verbesserungsmöglichkeiten und Anpassungen an veränderte Bedingungen notwendig.

4.3.1.3 Mitarbeiterorientierung

Die Definition der EFQM lautet: "Wie die Organisation das gesamte Potential ihrer Mitarbeiter freisetzt" (so EFQM 1998, S. 9). Im Kern geht es dabei um eine gezielte Personalentwicklung, indem das Unternehmen zur Aus- und Wertschöpfung der Mitarbeiterpotentiale verpflichtet wird. Wunderer et al. (1997, S. 53f.) finden daher eine Umschreibung dieses Kriteriums mit ,,Personalmanagement" oder ,,Human Resources Management" zutreffender. Ausgehend von einem effektiven Personalbeurteilungssystem sollen Mängel in den Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter erkannt und durch entsprechende personalpolitische Maßnahmen (z.B. Weiterbildung, Anreizsysteme) beseitigt werden. Später werden die Maßnahmen durch ein Personal-Controlling auf ihre Wirksamkeit überprüft. Durch das EFQM-Modell wird dabei ein kooperativer Führungsstil (Management by Objectives) betont, da sich eine verstärkte Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess positiv auf das Leistungsverhalten auswirkt.

4.3.1.4 Ressourcen

Schwerpunkt dieses Kriteriums ist, "wie die Organisation die Ressourcen effektiv und effizient einsetzt" (so EFQM 1998, S. 9). Dabei soll vor dem Hintergrund der Vermeidung von Verschwendung der optimale Einsatz von finanziellen Ressourcen, Informationen, Technologien, Materialien sowie dem Anlagevermögen bewertet werden. In finanzieller Hinsicht geht es kurzfristig um die Sicherung der Liquidität und mittel- bis langfristig um eine stabile Ertragslage, um den Verpflichtungen gegenüber Anteilseignern, Mitarbeitern und der Gesellschaft nachkommen zu können (vgl. Zink 1995, S. 149ff.). Neben der Feststellung von finanziellen Messgrößen, wie Cash-Flow, Rentabilität, Kosten und Gewinnspannen wird bewertet, inwieweit finanzielle Strategien die Unternehmenspolitik unterstützen oder ,,Qualitätskosten"-Konzepte verwendet werden (vgl. EFQM 1996, S. 21). Während in der Vergangenheit beim Management von Informationen der Einsatz von Computern diskutiert wurde, geht es im Rahmen des TQM um die Erfassung von Daten zur ganzheitlichen Erfassung von Prozessen oder der Beurteilung der Kundenorientierung des Unternehmens (vgl. Zink 1995, S. 153ff.). Bewertet werden soll daher, wie Informationssysteme zur Qualitätsverbesserung eingesetzt werden und die Integrität und der Schutz von Informationen gewährleistet ist. Ähnliches kann über die Anwendung von Technologien gesagt werden; bestehende Technologien sollten der Sicherung eines Wettbewerbsvorteils und neue Technologien der Verbesserung von Prozessen, Informations- und anderen Systemen dienen. Herausragende Bedeutung beim Umgang mit Materialien hat die Gestaltung der Beziehung zum Lieferanten. Beispiele sind die gemeinsame Produktentwicklung oder die Lieferung justin-time zur Verringerung von Lagerbeständen. Erstrebenswert und vielleicht sogar notwendig ist, dass dieser ebenfalls nach den Prinzipien des TQM arbeitet.

4.3.1.5 Prozesse

Von der EFQM werden folgende Schwerpunkte gesetzt: "Wie die Organisation ihre Prozesse identifiziert, führt, überprüft und verbessert" (so EFQM 1998, S. 9). Im Gegensatz zu anderen Konzepten oder Modellen des Qualitätsmanagements, beschränkt sich das EFQM-Modell auf die Betrachtung der Prozesse, die wichtig für die Sicherung kritischer Erfolgsfaktoren und damit wertschöpfend sind (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 54ff.). Dabei handelt es sich um die Prozesse der eigentlichen Leistungserstellung sowie diejenigen, die eng damit verbunden sind. Vorrangig geht es darum, diese Prozesse nicht einer einmaligen Evaluierung und Dokumentation zuzuführen, sondern durch eine kontinuierliche Überprüfung auf Verbesserungsmöglichkeiten Innovationen und Kreativität zu initiieren. Erreichte Veränderungen sollten dann durch eine entsprechende Informationspolitik (internes Marketing) für jeden Mitarbeiter erkennbar gemacht werden.

4.3.2 Ergebnisse

Ziel aller Bemühungen ist die Verbesserung der Geschäftsergebnisse (vgl. Zink 1995, S. 101), daher sind Schwerpunkte auf der Ergebnisseite die systematische Messung der (Geschäfts-) Ergebnisse, die Bewertung des Unternehmens aus der Sicht der Betroffenen und der Vergleich mit der Konkurrenz oder des ,,best-in-class"-Unternehmens (vgl. PHI 1998). Dabei ist bei den einzelnen Kriterien der Erfüllungsgrad sowie deren relative Bedeutung für die einzelnen Gruppen im Unternehmen bzw. das gesamte Unternehmen herauszuarbeiten (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 58). Empfohlen wird die Verwendung von Zahlenwerten, da diese in der Darstellung als Einzelergebnisse oder in grafischer Form Trends im Unternehmen erkennen lassen. Im Gegensatz zu den Befähigern können die Ergebnisse aber nachträglich nicht mehr verändert werden, so dass nach der Messung nur noch eine Beobachtung und Analyse der Ergebnisse möglich ist.

4.3.2.1 Mitarbeiterzufriedenheit

Für die EFQM ist Mitarbeiterzufriedenheit, "was die Organisation im Hinblick auf die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter leistet" (so EFQM 1998, S. 10). Bei dieser Komponente werden ausdrücklich alle im Unternehmen Beschäftigten - also auch die Führungskräfte - berücksichtigt. Das zu bewertende Objekt stellt dabei nicht der einzelne Mitarbeiter, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter dar (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 58). Wie zufrieden die Mitarbeiter mit dem Unternehmen sind, kann erst einmal anhand von Umfragen oder strukturierten Beurteilungsgesprächen festgestellt werden. Dabei werden Motivationsfaktoren, wie Aufstiegsmöglichkeiten, Chancengleichheit, Anerkennung und Gelegenheit, etwas zu lernen und zu leisten, und Zufriedenheitsfaktoren, wie Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung und Betriebsklima erfasst (vgl. EFQM 1996, S. 27f.). Neben der Bewertung aus der Sicht der Mitarbeiter gibt es für das Unternehmen weitere Messgrößen aus dem Bereich des Personal- Controllings, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu bewerten. Beispiele sind die Personalfluktuation, Fehlzeiten sowie die Inanspruchnahme betrieblicher Einrichtungen. Welche Merkmale für die Bewertung herangezogen werden, hängt von den konkreten Gegebenheiten im Unternehmen ab.

4.3.2.2 Kundenzufriedenheit

Dem Kriterium Kundenzufriedenheit - "was die Organisation im Hinblick auf die Zufriedenheit ihrer externen Kunden leistet" (so EFQM 1998, S. 9) - wird vor dem Hintergrund, dass die Kunden eines zunehmend gesättigten Marktes immer sensibler reagieren (vgl. Masing 1998, S. 28), eine besonders große Bedeutung zuerkannt. Es hat einen Anteil von 20 %, d.h. 200 von insgesamt 1000 Punkten können erreicht werden, wenn die Zielgruppe des Unternehmens mit dem Output zufrieden ist. Nach Cappis (1998, S. 37) geht es dabei nicht nur um die Funktionsfähigkeit des Produktes zum Zeitpunkt des Kaufes, sondern in besonderem Maße um die Zuverlässigkeit des Produktes während der vorgegebenen Lebensdauer. Gerade dieser Qualitätsaspekt ist aber vom Kunden beim Kauf nicht nachprüfbar, wie es Masing (1998, S. 28) beschreibt. Der Kunde geht in dieser Hinsicht stets ein gewisses Risiko ein, welches durch die Gewährung einer langen Garantiezeit erheblich begrenzt werden kann. Allerdings stellt sich dann die ,,Frage nach dem Aufwand für qualitätssichernde Maßnahmen bzw. der Strategie zur Erzielung einer hohen Produktqualität" (so Zink 1995, S. 1).

4.3.2.3 Gesellschaftliche Verantwortung/Image

Die Bedeutung dieses Kriteriums zeigt sich darin, "was die Organisation bei der Erfüllung der Wünsche und Erwartungen der lokalen, nationalen und internationalen Gemeinschaft insgesamt leistet" (so EFQM 1998, S. 10). Grundgedanke dieses Kriteriums ist die Bewertung des Erscheinungsbildes außerhalb des Unternehmens; wie das Unternehmen von der Umwelt - der Gesellschaft - wahrgenommen wird (Image). Der gesellschaftlichen Verantwortung wird das Unternehmen u.a. gerecht, wenn es Umweltstandards beachtet, zur Steigerung der Lebensqualität (bessere Arbeitsbedingungen) beiträgt oder sich aktiv am Standort des Unternehmens in kommunalen Belangen betätigt. Zum Letzteren gehören die Themenfelder Wohltätigkeit/Sponsoring, Ausbildung und Schulung sowie Sport und Freizeit (vgl. Zink 1995, S. 210).

4.3.2.4 Geschäftsergebnisse

Die EFQM akzentuiert in diesem Kriterium folgende Aspekte: "Was die Organisation im Hinblick auf die geplanten Geschäftsziele und die Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen aller finanziell oder anderweitig an der Organisation Interessierten erreicht" (so EFQM 1998, S. 10). Prinzipiell fließen hier alle Maßzahlen zur Feststellung des Geschäftserfolgs ein, die zur Beurteilung der Potentialfaktoren dienen können und noch nicht bei den anderen Ergebniskriterien ausgewiesen wurden (vgl. Zink 1995, S. 212). Im Einzelnen handelt es sich um finanzielle Daten aus der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung, der Mittelflussrechnung sowie um andere relevante Indikatoren, wie Renditekennzahlen und Bonitätsbeurteilungen. Zu den Messgrößen nichtmonetärer Art gehören Messgrößen für die innerbetriebliche Wirtschaftlichkeit und Effektivität, die ausschlaggebend für einen dauerhaften Erfolg des Unternehmens sind. Dazu gehören u.a. Marktanteile des Unternehmens sowie als Ergebnisse der Schlüsselprozesse Angaben über Durchlaufzeiten, Fehlerraten oder die Produktivität (vgl. EFQM 1996, S. 32).

4.4 Beurteilung des EFQM-Modells

Wie bei den meisten wissenschaftlichen Ansätzen, so hat auch das EFQM-Modell in der Fachwelt sowohl Zustimmung als auch Kritik hervorgerufen. So hat z.B. Wunderer (1998, S. 57f.) in konzentrierter Form die Stärken und Schwächen zusammengefasst, um anschließend Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

4.4.1 Vorteile des EFQM-Modells

Das Modell ermöglicht als relativ geschlossenes System eine Bewertung von Managemententscheidungen sowohl nach ökonomischen als auch sozialen Gesichtspunkten und geht somit weit über eine rein technische oder kostenorientierte Betrachtungsweise hinaus (vgl. Wunderer 1998, S. 57f.). Damit verbunden ist ein besserer Überblick und Verständnis für die Gesamtaspekte eines Unternehmens (vgl. Cappis 1998, S. 50). Von Zink (1994, S. 17) wird besonders die strategische Ausrichtung des EFQM-Modells hervorgehoben. Nach Cappis (1998, S. 50) erlaubt die Untergliederung des EFQM-Modells in die einzelnen Kriterien, diese in getrennten Schritten nacheinander zu bearbeiten. Dadurch können Schwerpunkte gesetzt werden, ohne das Gesamtziel aus den Augen zu verlieren.

Die Kriterien des Modells erfassen alle Konzernangelegenheiten und dringen so bis in die letzte Ecke der Organisation vor (vgl. Heller 1993, S.17). Dabei konzentriert sich das Modell auf die Dimensionen der Wertschöpfungskette, deren direkte Beeinflussung durch die Organisation möglich ist (vgl. Wunderer 1998, S. 57f.). Abschließend ist zu bemerken, dass mit Hilfe des EFQM-Modells die internen Assessoren ausgebildet werden können (vgl. Cappis 1998, S. 50).

4.4.2 Kritik am EFQM-Modell

Wunderer et al. (1997, S. 14) geben zu bedenken, dass wegen des kompakten Modells eine relativ unreflektierte Anwendung in der Praxis erfolgen könnte, wenn man sich nur an die vorgegebenen Komponenten und 32 Unterkriterien hält. Aus der Unternehmenssicht darf gerade bei der erstmaligen Anwendung nicht zuviel erwartet werden, da das Modell lediglich Prüfpunkte enthält, aus denen implizit die Vorstellungen des europäischen Qualitätsmodells abgeleitet werden können. Ein ,,Handlungsmodell" muss jedes Unternehmen für sich selbst aus dem Modell ableiten (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 41). Weiter wird kritisiert, dass den sehr detaillierten Evaluationsvorgaben keine Vorschläge zur Implementation gegenübergestellt werden. Wunderer et al. (1997, S. 41) schlagen daher die Ausarbeitung eines eigenen Abschnittes mit generellen Gestaltungshilfen vor.

Problematisch erscheint, was an dem Modell spezifisch europäisch sein soll. Es soll zwar auf die verschiedenen kulturellen Bedürfnisse der einzelnen europäischen Länder anwendbar sein, Wunderer et al. (1997, S. 14) bemängeln aber das Fehlen des kulturellen Aspekts in der Gewichtung und der Wahl einzelner Unterpunkte. Letztendlich mußte aber hinsichtlich der einzelnen Kriterien ein breiter Konsens zwischen den vielfältigen europäischen Mitgliedern der EFQM bestehen. Nach Ehrhart (1998, S. 11f.) wäre eine Kopie z.B. der asiatischen Arbeitsmodelle ein folgenschwerer Irrtum. In Europa müsse ein anderer Weg eingeschlagen werden: eine höchstmögliche Qualifikation jedes einzelnen verbunden mit einer Personalführung, die eine volle Entfaltung der Fähigkeiten ermöglicht. Obwohl wegen der vielen Gemeinsamkeiten zwischen MBNQA und EQA auch eine bloße Übernahme des amerikanischen Modells denkbar gewesen wäre, ist die Entscheidung für einen eigenen (europäischen) Weg aus der Sicht der europäischen Politik und Wirtschaft nachvollziehbar (europäische Integration). Nach Heller (1993, S. 32) führt aber jeder Vorschlag einer transatlantischen Spaltung in die Irre. Beweis dafür ist die Verleihung des EQA an europäische Töchter amerikanischer Großunternehmen.

Kritisch hinterfragt werden könnte neben der gleichwertigen Einbeziehung von Potentialfaktoren und Ergebnissen mit jeweils 50 % auch die Gewichtung der einzelnen Komponenten. Als Beispiel wird von Wunderer et al. (1997, S. 14) das Kriterium "Geschäftserfolg" genannt, dem sicher bei internen Dienstleistern weniger Gewicht beizumessen sein wird als bei einer Bewertung des Gesamtunternehmens. Umstritten ist unter Experten der Nachweis positiver Finanzdaten. Vor dem Hintergrund unterschiedlichen Bilanzregeln in den einzelnen europäischen Ländern erscheint eine Vergleichbarkeit der finanziellen Daten eher fraglich (vgl. Malorny 1996, S. 251). Insbesondere stehen die Prüfer vor dem Problem, eine Kausalität zwischen eventuell geschönten (bilanzrechtlich aber zulässigen) Finanzergebnissen und tatsächlichen Qualitätsverbesserungen nachzuweisen.

Ein weiteres Problem liegt im System der Vergabe des EQA selbst begründet. Beabsichtigt ist, im Wettstreit mit anderen Unternehmen um den EQA, das eigene Unternehmen auf dem Weg zur Business Excellence voranzubringen. Die mit der Anwendung des Modells erwünschten Effekte können aber ausbleiben, wenn von der Geschäftsführung die Erringung des EQA "um jeden Preis" angestrebt wird und selbst ein zweiter Platz als Niederlage empfunden würde. Das kann dazu führen, dass man in der Phase der Selbstbewertung nicht selbstkritisch genug zu Werke geht und alles unternimmt, damit externe Assessoren Schwachstellen nicht entdecken (vgl. Cappis 1998, S. 49).

4.5 Das Modell 2000 der EFQM

Das Modell wurde mittlerweile in Teilbereichen verändert. Es wird nunmehr als EFQM- Modell für Excellence bezeichnet. Das Aussehen und die Gewichtung sind erhalten geblieben, geändert wurden dagegen die Bezeichnungen von vier Kriterien sowie Inhalte von Teilkriterien (siehe Abb. 3). Die in den vergangenen Jahren erfolgte Ausweitung auf den Bereich der öffentlichen Dienstleistungen (1996) sowie die Kategorie für Kleine und Mittlere Unternehmen (1997) wird zugunsten einer besseren Überschaubarkeit wieder aufgegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das Modell 2000 der EFQM (Kirstein 1999a, S. 1)

Ziel der Veränderungen ist eine bessere Erfüllung der an das Modell gestellten Anforderungen und mehr Wertschöpfung für die Anwender (vgl. EFQM 1999a, S. 5). Der EQA wird erstmalig im Jahre 2000 nach dem veränderten Modell verliehen.

5 Würdigung des Nutzenpotentials des EFQM-Modells vor dem Hintergrund einer nachhaltigen Verwirklichung des TQM

Nach den bisherigen Ausführungen ergibt sich folgende Gedankenkette: Ist der Faktor Qualität als entscheidender Wettbewerbsvorteil erkannt worden, erscheint die Notwendigkeit der Einführung von TQM unbestritten. Als Hilfsmittel bietet sich das EFQM-Modell an, dessen Anwendung das Unternehmen auf dem Weg zum TQM entscheidend voranbringen kann. Durch eine Erhöhung der Qualität in allen Unternehmensbereichen kommt es zu einer erheblichen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit.

5.1 Verbindungslinien zwischen EFQM-Modell und TQM

5.1.1 Allgemeine Zusammenhänge

Nach Wunderer et al. (1997, S. 5ff.) beinhalten Qualitätskonzepte grundlegende Vorstellungen über die Bewirtschaftung von Qualität in Unternehmen. Umgesetzt werden die Konzepte in den real existierenden Qualitätssystemen. Eine mögliche Zwischenstufe sind Qualitätsmodelle, die zur Entwicklung, Implementierung, Überprüfung und Verbesserung von Qualitätssystemen auf Basis eines bestimmten Konzepts verwendet werden (siehe Abb. 4).

Die Notwendigkeit der Modellbildung ergibt sich daraus, dass einerseits eine vollständige Erfassung der Realität wegen ihrer Komplexität für den Menschen schwer möglich ist, andererseits aber transparente Entscheidungen getroffen werden müssen. Mitarbeiter werden aber die Entscheidungen nur dann überzeugt und motiviert umsetzen, wenn sie diese beeinflussen oder zumindest nachvollziehen können (vgl. Wilmes 1998, S. 139).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zusammenhang von TQM, EFQM-Modell und Qualitätssystem (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 6)

Im Zuge der Komplexitätsminderung des TQM-Konzepts bei der EFQM-Modellbildung bleibt es unausweichlich, dass Aspekte stärker betont werden als andere und einige eventuell gar keine Berücksichtigung finden. Unbestritten ist aber, dass sich die Grundaussagen des TQM im Modell der EFQM wiederfinden. Dies zeigt sich schon in den oben genannten Grundlinien (acht Eckpfeiler) des EFQM-Modells, da gerade Verhaltensweisen, Aktivitäten und Initiativen, die auf diesen Grundlinien beruhen, als umfassendes Qualitätsmanagement (TQM) bezeichnet werden (vgl. EFQM 1996, S. 11).

5.1.2 Spezielle Zusammenhänge

Es erscheint sinnvoll, mögliche Zusammenhänge innerhalb der drei fundamentalen Säulen von TQM - Menschen, Prozesse und Ergebnisse - zu suchen.

5.1.2.1 Erste TQM-Säule: Die Menschen

Nach Ehrhart (1998, S. 5) ist der Mensch innerhalb des Qualitätsmanagements zugleich elementares Erfolgs- und Störpotential. Die starke Einbeziehung der Mitarbeiter zur Verbesserung der Qualität ist daher im Unterschied zu anderen Konzepten des Qualitätsmanagements ein wichtiges Merkmal des TQM. Gerade diese Ausrichtung des TQM - Qualität als Aufgabe aller - findet sich auch im EFQM-Modell wieder (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 47), insbesondere in den Kriterien "Führung", "Mitarbeiterorientierung" sowie "Mitarbeiterzufriedenheit". Schwerpunkt ist dabei eine umfassende Qualifizierung, da die notwendige Einbindung und Mitwirkung aller Mitarbeiter nur zu erreichen ist, wenn sie über die Inhalte von TQM informiert sind und Methoden und Techniken zur Umsetzung des TQM anwenden können (vgl. Schildknecht 1992, S. 149ff.).

Daneben besitzt die Ausrichtung auf die Kundenwünsche im Konzept des TQM eine hohe Priorität, da erst bei Erfüllung der von den Kunden vorgegebenen Qualität der Unternehmenserfolg sichergestellt werden kann. Im EFQM-Modell zeigt sich der Stellenwert in der höchsten Gewichtung des Kriteriums ,,Kundenzufriedenheit". Während im TQM- Konzept der Kundenbegriff allumfassend gesehen wird und auch die internen Lieferanten- Kunden-Beziehungen einbezieht, ist das EFQM-Modell stärker auf externe Kunden ausgerichtet.

5.1.2.2 Zweite TQM-Säule: Die Prozesse

Hier könnte ein Schwachpunkt des EFQM-Modells bei der Umsetzung des TQM liegen. Insbesondere ist es fraglich, ob durch die Selbstbewertung mit Hilfe des EFQM-Modells der vom TQM-Konzept geforderte kontinuierliche Verbesserungsprozess in Gang gesetzt wird. Festgestellte Schwachstellen müssen durch Veränderung von Strukturen und Strategien beseitigt sowie die vorhandene Unternehmenskultur nachhaltig zu einer gelebten TQM-Kultur gewandelt werden. In der Literatur wird teilweise die Auffassung vertreten, dass diese Aspekte im EFQM-Modell noch nicht ausreichend berücksichtigt werden (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 74).

5.1.2.3 Dritte TQM-Säule: Die Ergebnisse

Die Ergebnisorientierung ist eine wichtige Grundlage des TQM-Konzepts. Für die Steuerung des TQM-Prozesses bzw. die Qualitätsbeurteilung ist die Ermittlung geeigneter Kennzahlen zwingend notwendig (vgl. Zink 1995, S. 93f.). Haben diese einen direkten Bezug zum Arbeitsplatz, können sie im Rahmen der Mitarbeiterinformation als Führungsinstrument eingesetzt werden. Da die Einführung von TQM einen langwierigen Prozess darstellt, der regelmäßig keine kurzfristigen Erfolge erwarten lässt, werden bei den Geschäftsergebnissen im EFQM-Modell ausdrücklich nur solche Ergebnisse bewertet, die über einen längeren Zeitraum erzielt wurden und daher eine gewisse Nachhaltigkeit erwarten lassen. Es ist daher durchaus nachvollziehbar, weshalb der Ergebnisseite im EFQM-Modell (mit 50 % in der Gesamtbewertung) so viel Beachtung geschenkt wurde.

5.2 Nutzenbereiche des EFQM-Modells

Durch die Beschreibung der TQM-Elemente für ein modellhaftes Unternehmen wird es insbesondere der Forderung nach einem ganzheitlichen Ansatz gerecht (vgl. Zink 1995, S.46). Das EFQM-Modell kann grundsätzlich bei unterschiedlichen Rahmenbedingungen angewendet werden, da die Kriterien des Modells die Prinzipien des TQM inhaltlich abdecken. Die Durchsetzung von TQM in seiner absoluten Form wird aber in der Literatur als kaum erreichbares Ziel angesehen (vgl. Cappis 1998, S. 51).

5.2.1 Das EFQM-Modell als Orientierungsrahmen bei der Einführung von TQM

Das Konzept des TQM hat zweifellos einen komplexen Charakter und ist in der Regel mit einem massiven Wandel in der Unternehmenskultur verbunden (vgl. Radtke 1998, S. 35). Dabei steht der Bewusstseins- und Verhaltenswandel von Mitarbeitern und Führungskräften im Vordergrund. Das EFQM-Modell bietet dabei erste Hilfestellungen, indem es auf der einen Seite einen Orientierungsrahmen darstellt, an dem die Unternehmen ihre individuelle Vorgehensweise anlehnen können und zum anderen wird den Mitarbeitern eine inhaltliche Orientierung angeboten (vgl. Wilmes/Radtke 1998, S. 15).

5.2.2 Selbstbewertung als Ist-Zustands-Analyse

Die Selbstbewertung im Rahmen des EFQM-Modells kommt in verschiedenen Phasen der TQM-Implementierung zur Anwendung. Am wichtigsten erscheint mir die Selbstbewertung am Beginn der Einführung des TQM zu sein. Steht die Entscheidung der Geschäftsleitung fest, TQM im Unternehmen einzuführen, muss zuerst der aktuelle Zustand (Ist-Zustands- Analyse) des Unternehmens ermittelt werden. Dadurch können später die Anstrengungen auf die ausgewiesenen Schwachstellen fokussiert werden. Danach ist eine Selbstbewertung in regelmäßigen Abständen erforderlich, um die erreichten Fortschritte zu messen und weitere Maßnahmen festzulegen (vgl. Zink 1995, S. 59).

5.2.3 Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking)

Schon bei Entscheidung, im Unternehmen zukünftig nach TQM-Gesichtspunkten zu handeln, sollten die Ergebnisse von Auszeichnungsträgern studiert werden. Es kann unterstellt werden, dass in diesen Firmen sogenannte "Best practice"-Methoden zur Anwendung kommen (vgl. Malorny 1996, S. 228). Erleichtert wird dieses "Lernen von den besten Unternehmen" durch den Umstand, dass die Preisträger verpflichtet sind, ihre Erfahrungen an andere Unternehmen weiterzugeben, sei es durch Zusammenkünfte (Seminare, Konferenzen u.ä.) oder durch Publikationen. Die EFQM veröffentlicht zum Abschluss des jährlichen Preisvergabeverfahrens als Orientierungshilfe Bewertungsprofile, die Benchmark-Daten zum Vergleich der Organisationen liefern (vgl. EFQM 1996, S. 8). Idealerweise sollen alle Mittel und Wege, die im eigenen Unternehmen zum wirtschaftlichen Erfolg geführt haben, auch anderen Firmen helfen.

5.3 Grenzen bei der Verwendung des Modells

Letztendlich bietet das EFQM-Modell nur einen Ansatz, wie TQM in den Unternehmen eingeführt werden kann, eine "grobe Richtschnur". Eine vollständige Anleitung zur Implementierung kann es schon deshalb nicht geben, weil neben den länderspezifischen Unterschieden innerhalb Europas keine homogenen Unternehmensstrukturen vorliegen (,,Jedes Unternehmen ist ... einzigartig, ..." - so EFQM 1996, S. 9). Grenzen ergeben sich beispielsweise, wenn es nicht gelingt, sämtliche Mitarbeiter von der Notwendigkeit und Vorteilhaftigkeit einer TQM-Implementierung zu überzeugen. Alle Mitarbeiter müssen quasi von den Ideen des TQM begeistert werden, um die Möglichkeiten des EFQM-Modells optimal auszuschöpfen. Nach Zink (1995, S. 88f.) kann und muss die Einführung von TQM durch eine Vielzahl von Methoden und Instrumenten unterstützt werden. Wird die Selbstbewertung innerhalb des EFQM-Modells nicht durch andere Maßnahmen flankiert, werden sich nicht die erhofften Fortschritte einstellen. Als Beispiele werden Qualitätsstandards im Rahmen eines Qualitätsmanagement-Handbuchs, Analyse- und Problemlösungstechniken und zeitlich begrenzte Motivationsprogramme genannt.

5.4 Entwicklungspotentiale des EFQM-Modells zur Erhöhung der Aussagekraft

Es gibt vielfältige Bestrebungen, die vorhandenen Schwächen des EFQM-Modells zu beseitigen. Problematisch wird es aber in jedem Fall sein, die Übersichtlichkeit und allgemeine Anwendbarkeit des Modells beizubehalten.

5.4.1. Vorschläge in der Literatur

5.4.1.1 Weiterentwicklungen von Wunderer und Kirstein

Wunderer (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 15ff.) hat bereits 1997 ein modifiziertes Modell entwickelt. Wichtigster Änderungsvorschlag ist die Erweiterung des EFQM-Modells auf drei Hauptbereiche. Neben den Befähigern und Ergebnissen soll es den neuen Bereich ,,Ressourcen und Ansprüche" geben, der die Beziehung zur externen Umwelt herstellen soll. Einerseits sollen im Rahmen des Ressourcenmanagements Umfang, Qualität und Kosten der Ressourcen bestimmt werden, andererseits die jeweiligen Bezugsgruppenansprüche analysiert werden. Damit werden auch Änderungen der anderen beiden Hauptbereiche notwendig. So soll bei den Ergebnissen neben der Zufriedenheit auch die Loyalität erfasst und wie die Ergebnisse verteilt werden. Bislang erscheint die Beteiligungsfrage ungenügend gelöst, insbesondere die Anerkennung (finanziell und nichtmonetär) der Mitarbeiter für ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg. Abschließend wird das bisherige Throughput-Output-Konzept zugunsten eines systemisch integrierenden Konzepts aufgegeben, indem alle drei Bereiche untereinander in alle Richtungen verbunden werden.

Für Kirstein (1999b, S. 1) sind ähnliche gravierende Änderungen vorstellbar. Neben dem veränderten Layout könnten die Unterkriterien wegfallen und durch neu gefaßte Aufgabengebiete ersetzt werden. Des weiteren könnten die Kriterien auf elf erweitert werden, indem das Kriterium ,,Partnerschaft" (weitergehend als beim Modell 2000) bei Befähigern und Ergebnissen neu hinzugefügt wird.

5.4.1.2 Das Berliner TQM-Umsetzungsmodell

Mit diesem im Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb der Technischen Universität Berlin entwickelten Modell wird der Versuch unternommen, der Kritik an fehlenden TQM-Implementierungsvorschlägen zu begegnen (vgl. Wunderer et al. 1997, S. 41). Es baut auf dem Modell der EFQM auf, bietet aber durch die Definition von Modulen zu den einzelnen Kriterien eine verstärkte Umsetzungsorientierung (vgl. Radtke 1997, S. 25ff.). Neben der Flexibilität soll dabei die Verständlichkeit erhöht werden, indem die komplexen inhaltlichen Zusammenhänge des TQM strukturiert dargestellt werden.

5.4.2 Variationen des EFQM-Modells in der Unternehmenspraxis

Das EFQM-Modell diente einigen Unternehmen als Grundlage für die Entwicklung von eigenen, modifizierten TQM-Modellen. Entweder weil das vorgegebene Modell als zu einfach oder zu komplex angesehen wurde oder weil der Wunsch nach einer Veränderung von Kriterien und/oder der Gewichtung bestand (vgl. Kirstein (1999b, S. 1f.). Dabei kann die Anpassung der verschiedenen Anforderungen und Inhalte zu einem veränderten Layout des EFQM-Modells führen. In Abb. 5 wird die Lösung beim Deutschen Herzzentrum gezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Angepasstes EFQM-Modell des Deutschen Herzzentrums (Kirstein 1999b, S. 2)

5.4.3 Weitere Verbesserungsvorschläge

Vor dem Hintergrund eines voll funktionsfähigen Modells, welches auch mit den beschlossenen Veränderungen in grundlegenden Zügen beibehalten wird, erscheinen Änderungen nur punktuell angebracht (vgl. Kirstein 1999b, S. 1). Vorstellbar erscheinen allenfalls Verbesserungen im Sinne des Berliner TQM-Umsetzungsmodells, die auf eine bessere Handhabung in der betrieblichen Praxis abzielen.

6 Fazit und Ausblick

Viele Unternehmen agieren seit geraumer Zeit auf globalen Märkten und sind dort einem harten Wettbewerb ausgesetzt. In dieser Situation ist die Notwendigkeit einer Qualitätsverbesserung in allen Unternehmensbereichen durch Einführung und Verwirklichung eines umfassenden Qualitätsmanagements von den Unternehmen erkannt worden. Als Hilfsmittel kommt dabei zunehmend das EFQM-Modell zum Einsatz, dessen Anwendung das Unternehmen auf dem Weg zum TQM entscheidend voranbringen kann. Obwohl erfolgreiche Modelle aus Japan und den USA zur Verfügung standen, ist das mit der Entwicklung des EFQM-Modells verbundene Ziel, einen eigenständigen europäischen Weg zu finden, erreicht worden. Mit dem EFQM-Modell wird ein Instrument zur Verfügung gestellt, welches von den Unternehmen in unterschiedlicher Art und Weise genutzt werden kann. Einerseits dient es als Bewertungsmaßstab zur Vergabe des EQA. Die Unternehmen unterziehen sich innerhalb der Bewerbungsprozedur einer internen und externen Bewertung, um im Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking) den eigenen Stand bei der Implementierung eines Qualitätsmanagements zu erkennen. Durch die Erringung des EQA läßt sich ein beträchtlicher Imagegewinn für das jeweilige Unternehmen erzielen. Auf der anderen Seite kann das Modell auch unabhängig von einer EQA-Bewerbung dazu genutzt werden, den aktuellen Stand zu dokumentieren. Dabei erfolgt die Anwendung des EFQM-Modells praktisch als Managementinstrument, um innerhalb der Selbstbewertung Stärken und Schwächen im Unternehmen aufzuzeigen.

Die große Bedeutung des EFQM-Modells ergibt sich besonders vor dem Hintergrund, dass TQM nicht die stringente Umsetzung einer einzigen Technik mit einer einfachen Messung des Vorher und Nachher bedeutet, sondern eine fortschreitende Änderung der Unternehmenskultur. Trotz der fehlenden Handlungsanweisungen zur Einführung des TQM hat sich das EFQM-Modell offenbar in der Praxis bewährt. Das lässt sich schon an der erheblich gestiegenen Mitgliederzahl der EFQM ablesen. Zudem ist in der Vergangenheit ein starker Anstieg von Unternehmen zu verzeichnen, die Unterlagen der EFQM anfordern - entweder, um sich für den EQA zu bewerben oder sich einer internen Selbstbewertung zu unterziehen. Wie die Bemühungen um eine ständige Weiterentwicklung zeigen, reicht es aber nicht aus, sich mit dem Erreichten zufrieden zu geben. Das Modell lebt letztendlich von der Akzeptanz der Organisationen, die es anwenden.

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