Allfinanz-Strategien von Kreditinstituten

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Allfinanz-Strategien und ihre Vor- und Nachteile
2.1. Konzernstrategie
2.2. Kooperationsstrategie

3. Allfinanzstrategien im Zusammenhang mit den Marketingstrategien

4. Bankneutrale Finanzdienstleistungen
4.1. Versicherungsleistungen
4.2. Weitere bankneutrale Finanzdienstleistungen

5. Chancen und Risiken von Allfinanzstrategien für Kreditinstitute

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Bankangebote dienen nicht unmittelbar, sondern höchstens mittelbar der Befriedigung von menschlichen Bedürfnissen. Private Haushalte bevorzugen eindeutig jene Banken, bei denen die Gesamtheit der abzuwickelnden Dienstleistungen ( " unter einem Dach " ) getätigt werden kann. Aus diesem Grunde, wird die in den letzten Jahren verstärkt angewandte Allfinanz- Politik immer weiter entwickelt und von den Banken mittlerweile vermehrt durchgeführt. Auswirkungen auf den Gewinn bzw. Rentabilitätsziele Bank haben auch sogenannte Crossselling-Strategien. Dies ist dann der Fall, wenn im Zuge einer Allfinanzstrategie Leistungen aufgenommen werden, deren Absatz, wenn auch zeitlich versetzt, den Verkauf bereits vorhandener Bankleistungen fördert. Beispiele hierfür sind das Anlegen von Auszahlungsbeträgen fällig werdender Lebensversicherungen, oder Lebensversicherungen, die zur Absicherung von Immobilienkrediten genutzt werden.

Andererseits kann ein Cross-selling auch darin bestehen, daß dem vorhandenen Kundenstamm gezielt neu in das Leistungsprogramm aufgenommene Allfinanzleistungen angeboten werden und hierdurch ein höherer Ausschöpfungsgrad eines gegebenen Marktpotentials erreicht wird.

Die Allfinanz-Politik beinhaltet das Bestreben , ein möglichst umfassendes Angebot unter Einschluß von Leistungen aus dem paramonetären Bereich.

Die Banken haben das Bestreben , ihr Leistungsprogramm für Privatkunden zu erweitern, vor allem auch um attraktive Vorsorgeleistungen.

Die Allfinanz-Strategien entwickelten sich aus dem Wunsch der Kunden nach einem kompletten Finanzdienstleistungsangebot >aus einer Hand>, dem steigenden Bedarf an umfassender Altersvorsorge und Wohlstandssicherung, sowie aus den daraus resultierenden guten Wachstumsperspektiven im Lebensversicherungsbereich. Außerdem wurden die Banken durch die ständig steigende Konkurrenz dazu gezwungen, einen weiteren Ausbau des Finanzdienstleistungsangebots durchzuführen, um weiterhin eine marktgerechte Betreuung und Versorgung des eigenen Kundenstammes zu gewährleisten. Es wurde immer offensichtlicher, daß die Banken, um effektiv und gewinnbringend zu arbeiten, eine Möglichkeit schaffen mußten, um die einzelnen Anlageformen ( wie z.B. Kontosparen, Wertpapiersparen, Bausparen oder Lebensversicherung ) optimal abzustimmen, und die Banken mußten außerdem die gesamte Vermögens-und Einkommensstruktur sowie die Pläne und Wünsche ihrer Kunden umfassend erkennen.

Die Banken sind durch die angewandten Allfinanz-Strategien in der Lage neue Vertriebswege zu erschließen und ihren Kunden beispielsweise neue, preisgünstige und transparente Versicherungstarife anzubieten.

Die Allfinanz-Strategien dienen also der Erweiterung des bisherigen Leistungsprogramms durch verwandte Leistungen, für tendenziell die gleiche Abnehmerschaft. Dies wird auch horizontale Diversifikation genannt.

2. Allfinanz-Strategien und ihre Vor- und Nachteile

2.1.Konzernstrategie

Bei der Konzernstrategie, auch Integrationsstrategie genannt, werden neue Leistungen zur Schaffung des Allfinanzangebots in das bisherige Leistungsprogramm eingefügt, und zwar von ihr selbst erstellt oder auf ein neu errichtetes Tochterinstitut übertragen. Die Vorzüge der Konzernstrategie bestehen in der Einheitlichkeit und Schnelligkeit marktpolitischer Willensbildung, der strategischen Handlungsfreiheit, den Möglichkeiten zum Erkennen und konsequenten Ausloten von Synergien und der Vereinnahmung des gesamten Erfolgsbeitrages der neuen Leistungsarten, und nicht nur einer Vermittlungsprovision. Weiterhin ist bei der Konzernstrategie vorteilhaft, daß es eine autonome Weisungskompetenz bei dem Entwurf und der Durchsetzung von Marketingstrategien für neue Marktleistungen gibt, und bei ihrer Integration in das bisherige Leistungsprogramm.

Nachteilig kann sich bei der Konzernstrategie auswirken, daß durch den Kauf eines Finanzdienstleistungs- bzw. Versicherungsunternehmens erhebliche Kosten entstehen, die einen hohen Einsatz von finanziellen Ressourcen erfordern.

Weiterhin sind die Integrationserfordernisse nicht zu unterschätzen. Es bereitet in der Regel Schwierigkeiten, Mitarbeiter zu integrieren, die bisher in unterschiedlichem Selbstverständnis gearbeitet haben ( beispielsweise Berater und Verkäufer ), außerdem unterschiedliche Arbeitszeit- und Vergütungsformen hatten. Oftmals muß eine einheitliche Form gefunden werden, oder ein geregeltes Nebeneinander organisiert werden. Bei der Beibehaltung der Eigenarten des neu erworbenen Unternehmens könnten solche Probleme zwar vermieden werden, aber das parallele Auftreten von unterschiedlichen Vertriebsformen, Arbeitszeitregelungen und Vergütungssystemen im Allfinanzkonzern dürfte langfristig gesehen erhebliche Friktionen hervorrufen.

Bei der Gründung eines Tochterunternehmens sind die Integrationsanstrengungen in der Regel geringer, aber diese Form der Allfinanzkonzernstrategie ist erheblich zeitaufwendiger, Personal und das Management für den neuen Leistungsbereich und besonders das erforderliche Geschäftsvolumen müssen erst am Markt akquiriert werden.

2.2. Kooperationsstrategie

Die Kooperationsstrategie stellt eine institutionelle Alternative zur Konzernstrategie dar. Hierbei wird der Aufbau des finanzintegrativen Allfinanzgeschäfts durch Ergänzung des eigenen Leistungsprogramms mittels Kooperation mit anderen Finanzdienstleistungsunternehmen angestrebt.

Es werden neue Leistungsarten in Kooperation mit dem " alten " Leistungsprogramm erbracht, und zwar besonders durch die gemeinsame Nutzung der Vertriebswege der jeweiligen Kooperateure.

Es handelt sich bei der Kooperationsstrategie gewissermaßen um einen Fremdbezug von Finanzdienstleistungen anderer selbständiger Anbieter mit dem Ziel der Ergänzung des eigenen Finanzdienstleistungsprogramms, wenn eine Bank beispielsweise die Leistungen von unabhängigen Lebensversicherungen, Bausparkassen und anderen in ihre Beratung einbezieht und im Rahmen ihres Angebotes als Anlage- und Finanzierungsmöglichkeiten mit vertreibt. Kooperationsstrategien liegen auch dann vor, wenn die Kooperationspartner eine gemeinschaftliche Leistungsart durch Kombination von jeweiligen Teilleistungen der Kooperateure erstellen und vertreiben ( beispielsweise das Angebot Sparen mit Versicherungsschutz ).

Gründe für das Wählen der Kooperationsstrategie durch die Banken sind oftmals, daß die Banken der Meinung sind, daß ihnen das erforderliche Know-how für die Eigenerstellung fehlt oder das Cross-selling-Effekte unsicher sind. Weitere Gründe sind, daß Mitarbeiter mit dem wachsenden Leistungsprogramm überfordert werden oder das Allfinanzangebot für den Kunden nicht mehr ausreicht.

Vorteil der Kooperationsstrategie ist der geringere Aufwand an finanziellen Ressourcen. Hierbei beschränken sich die Aufwendungen in der Regel auf solche zur Einführung der neuen Marktstrategien und der auf die Kooperationsleistung ausgerichteten Ausbildung des Personals.

Für eine erfolgreiche Kooperationsstrategie muß das Personal motiviert und hervorragend geschult sein, um den Absatz der Kooperationsleistung zu fördern.

Problematisch bei der Kooperationsstrategie ist die Wahl des richtigen Kooperationspartners, weil sich Schwächen der Kooperationsleistung auch auf den Absatz der eigenen Leistungen auswirken können.

Weiterhin entstehen oftmals Probleme, die sich nachteilig auswirken, wenn es unterschiedliche Ansichten der Kooperateure, beispielsweise hinsichtlich Fragen des Marketings, gibt und vielfach die bei der Kooperation vereinbahrte Souveränität dadurch gestört wird. So kann es leicht zu Problemen bei Abstimmungen kommen, die für die gesamte Kooperation nicht dienlich sind. Aber auch wenn die Kooperation für die Bank positiv verläuft, ist die leichte Reversibilität von Kooperationsentscheidungen als ein Nachteil anzusehen.

3. Allfinanzstrategien im Zusammenhang mit den Marketingstrategien

Die unter 2.1. und 2.2. gemachten Ausführungen komplettieren sich durch eine kurze Erläuterung der Normstrategien, die unverzichtbarer Bestandteil der Marketingstrategien sind. Hieraus soll ersichtlich werden , daß die Allfinanzpolitik mit ihren Strategien ein unverzichtbarer Bestandteil der Marktstrategien und den damit verbundenen Marktzielen ist. Bei den Normstrategien unterscheidet man zwischen Investitions- und Wachstumsstrategien, Abschöpfungs-und Desinvestitionsstrategien und Selektionsstrategien. Bei der Konkretisierung der Normstrategie ist im Rahmen der Marktwahlstrategie festzulegen, ob zusätzliche Kunden bzw. Märkte gewonnen werden sollen und mit welchem Leistungsprogramm die Zielgruppen anzusprechen sind.

Bei den Marktwahlstrategien ist folgendermaßen zu unterscheiden:

- Marktdurchdringung

Die Marktdurchdringung trägt dem Cross-selling-Gedanken Rechnung, indem bei gleichbleibenden Leistungsangebot die Leistungsinanspruchnahme der bisherigen Kunden erhöht werden soll, beispielsweise durch das Anbieten von Leistungsbündeln

- Markterweiterung

Bei der Markterweiterung sollen mit dem bisherigen Leistungsprogramm z.B. durch Filialisierung zusätzliche Kunden gewonnen werden

- Produktentwicklung

Den bisherigen Kunden werden neue Bank- und Dienstleistungen angeboten.

- Diversifikation Allfinanzstrategien

Hier wird eine Gewinnung von Neukunden und die Erweiterung des Leistungsangebotes angestrebt, beispielsweise durch Hinzunahme von Versicherungs- und Bauspargeschäften.

Aus den vorherigen Ausführungen ist ersichtlich, daß die Allfinanzpolitik mit ihren Strategien in unmittelbaren Zusammenhang mit den Marketingstrategien und den dazu gehörenden Marktbearbeitungsstrategien und Marktwahlstrategien steht.

Im Vordergrund steht hierbei die Frage, ob eine vollständige oder teilweise Abdeckung des Marktes mit einem differenzierten oder undifferenzierten Marktprogramm erfolgen soll. Bei der undifferenzierten Marktabdeckung handelt es sich um die Abdeckung des Gesamtmarktes z.B. durch Standartleistungen mit geringer Beratungsintensität. Die Differenzierungsstrategie ist dagegen auf die Wünsche der Kunden ausgerichtet und spricht die speziellen gruppenspezifischen Bedürfnisse der Kunden an. Die praktizierte Nischenstrategie bietet sich je nach Größe und Attraktivität der Segmente an, die Bank etabliert sich als Spezialanbieter am Markt.

Weiterhin sind Wettbewerbs- und Marketinginstrumentestrategien von großer Bedeutung Aus den gemachten Aussagen soll deutlich werden, daß die Allfinanzstrategien ein wichtiges Instrument des Bankmarketing sind und dazu beitragen die gewünschten Ziele der Banken zu erlangen, und ihre Effektivität zu erhöhen.

4. Bankneutrale Finanzdienstleistungen

Im folgenden werden einige bankneutrale Finanzdienstleistungen aufgezeigt, die bei den Allfinanzstrategien zum Einsatz kommen.

Diese werden laut Aufgabenstellung kurz charakterisiert.

4.1. Versicherungsleistungen

Bei der Integration von Lebensversicherungsleistungen in das Finanzdienstleistungsangebot von Banken, spielt die Allfinanzkooperationsstrategie eine große Rolle. Dies ergibt sich aus den seit langem gewachsenen Geschäftsbeziehungen zwischen Banken und Versicherungen. Bedeutend bei den Lebensversicherungsleistungen sind die Kapital-Lebensversicherungen. Mittlerweile können die Banken für jeden Bedarf eine richtige Leistung oder Leistungskombination anbieten.

Bei Anwendung der Konzernstrategie werden die Lebensversicherungsleistungen beispielsweise einer Tochtergesellschaft in das bisherige Leistungsprogramm des Bankkonzerns integriert, so daß sie dann also als banktypische ( Eigen- ) Leistung anzusehen ist.

Bei Anwendung der Kooperationsstrategie werden zusätzliche Leistungsarten, in Zusammenarbeit mit einer fremden Lebensversicherungsgesellschaft, durch gemeinsame Nutzung der beiderseitigen Vertriebswege erbracht. Nachteilig ist in diesem Fall, daß durch die Vermittlung "nur" Provisionserträge erzielt werden.

Mittlerweile wählen die Banken auch bereits den Weg der Neugründung, um ihre Ziele effektiver zu erreichen, obwohl dies eine sehr aufwendige Variante ist. Vorzüge dieser Strategie sind Einheitlichkeit und Schnelligkeit geschäftspolitischer Willensbildung, Handlungsfreiheit, Möglichkeiten zum Erkennen und konsequenten Ausnutzen von Synergieeffekten und vor allem die Erhöhung des Deckungsbeitrages aus der Kundenverbindung durch Vereinnahmung des gesamten Erfolgsbeitrags der Versicherungsleistungen.

Weitere bankneutrale Lebensversicherungsleistungen, die angeboten werden, sind Kapitallebensversicherungen, Risikolebensversicherungen, Risiko-Zusatz, sowie Berufsunfähigkeits-Zusatzversicherungen.

In großem Umfang werden bei den Banken auch private Krankenversicherungen angeboten und vertrieben.

Verschiedene Sachversicherungen werden ebenfalls von den Banken angeboten.

Viele Banken haben auch schon Vertriebsapparate gebildet, die auch hauptsächlich im Außendienst tätig werden.

4.2. Weitere bankneutrale Finanzdienstleistungen

Immer mehr gelingt den Banken der Vorstoß in solche Bereiche, die mit dem bisherigen Leistungsprogramm in keinerlei sachlichem Zusammenhang stehen.

Einige Banken in Deutschland haben in geringem Umfang die Vermittlung von Reisen in ihr Leistungsprogramm aufgenommen, ein direkter Bezug zu bestehenden Bankleistungsangeboten ist hier offensichtlich nicht gegeben.

Weiterhin wird mittlerweile auch eine Kooperation mit Dritten praktiziert. Hierbei wird auf Zubringerdienste Außenstehender zurückgegriffen. Charakteristische Beispiele hierfür sind:

- Kreditvermittlung durch Kraftfahrtzeughändler, Bausparkassenvertreter und Grundstücksmaklern
- Vermittlung von Sparverträgen über Lohnbüros
- Bausparverträge
- Anlageberatungen
- Immobilienberatungen und Finanzierungen

Insbesondere Versicherungsunternehmen und Bausparkassen verfügen über umfangreiche Außendienstaktivitäten. Die Banken können im Rahmen einer Allfinanzstrategie in Kooperation mit einer der genannten Institutionen des paramonetären Bereichs deren Außendienst nutzen oder ein solches Institut übernehmen respektive gründen.

5. Chancen und Risiken von Allfinanzstrategien für Kreditinstitute

Die Chancen und die damit erreichten Vorteile der Banken durch den Einsatz von Allfinanzstrategien wurden in den Gliederungspunkten 1 bis 4 schon verdeutlicht, deshalb hier nur noch eine kurze Auflistung dazu:

- Steigerung der Effektivität der Banken
- Beitrag zum Erreichen des gewünschten Marktzieles
- Erschließung neuer Märkte und Einstieg in vorhandene Märkte
- erhöhte Flexibilität der Banken
- Kosteneinsparungen
- erhöhte Gewinne
- verbesserte Nutzung der in der Bank vorhandenen Ressourcen,

Durch die Nutzung von Allfinanzstrategien entstehen für die Banken aber auch gewisse Risiken, wobei der Umfang und die Art des Risikos für die Banken eine große Rolle spielen. Im externen Leistungsbereich der Bank können bei Einsatz der Allfinanzstrategien Risiken der Zinsänderung, Währungsrisiken und Ausfallrisiken auftreten. Diese können aber grundsätzlich auch bei Versicherungen auftreten.

Weiterhin können Risiken versicherungstypischer Art auftreten, wie beispielsweise Sterbewahrscheinlichkeit im Falle eines Lebensversicherungsangebots.

Im internen Bereich können zusätzliche Risiken insbesondere dadurch auftreten, daß Mitarbeiter durch das komplexere Leistungsprogramm überfordert werden und daraufhin den Kunden nicht ausreichend bzw. falsch beraten. Langfristig wirken sich solche " Fehlberatungen " in einem Rückgang der Zins- bzw. Provisionsspanne aus.

Literaturverzeichnis

Büschgen, H.E. Bankmarketing, Düsseldorf: ECON Verl., 1995

Priewasser, E. Dr. Bankbetriebslehre, München, R. Oldenbourg Verlag GmbH, 1992

Schierenbeck, H. Dr. Bank- und Versicherungslexikon, München, R.Oldenbourg Verl.,1990

Betsch, O. Strukturwandel und Wettbewerb am Bankenmarkt, Stuttgart, C.E.Pöschel Verlag, 1988

Geyer, G. Das Beratungs- und Verkaufsgespräch in Banken, Bankleistungen erfolgreich verkaufen, Wiesbaden, Betriebsw. Verl., 1993

Grill,W./Perczynski Wirtschaftslehre des Kreditwesens, Bad Homburg, Verl Dr Max Gehlen, 1990

Diepen / Sauter Wirtschaftslehre für den Bankkaufmann, Wiesbaden, Gabler Verlag, 1989