Innovationsmanagement

Aufgabe 1 Welches sind die typischen Kennzeichen dynamischer Industriesektoren und in welchen Industrien spielt die Entwicklungszeitverkürzung zur Zeit eine grosse Rolle?

Grundlegende Merkmale dynamischer Industrien sind hohe Innovationsraten und immer kürzere Entwicklungszeiten. Dies bedingt, dass neue Produkte immer schneller veralten und die Produkte dynamischer Industrien im Vergleich zu anderen Industrien mit höheren Investitionsrisiken verbunden sind. So kann es passieren, dass die Nachfrage nach einem neueingeführtem Produkt abreisst, noch bevor die damit erzielten Gewinne die Investitionskosten decken. Dynamische Industrien verlangen also nach einer kurzen Break- Even-Time, d.h. um das Investitionsrisiko zu minimieren, muss die Zeitspanne, in der die mit einem Produkt erzielten Gewinne die Investitionen decken sollen, so kurz wie möglich sein. Dabei wird klar, dass in dynamischen Industrien die Fähigkeiten der Forschungs-und Entwicklungsabteilung, das Know-How der Unternehmung, sowie die Fähigkeit neues Wissen schnell zu erwerben, wesentliche Voraussetzung sind, um im Wettbewerb auf dynamischen Märkten zu bestehen.

In aller Regel trifft man in dynamischen Industrien noch zusätzlich auf Increasing Returns. Das heisst, Unternehmen, die zu einem bestimmtem Zeitpunkt einen hohen Marktanteil erreichen, sind, eben gerade weil sie eine grosse Anzahl Nachfrager mit einem Produkt oder einer Produktserie versorgen, in der Lage ihre Marktposition noch weiter zu verbessern. Denn gerade die grössere Verbreitung kann einen verstärkten Kundennutzen erzeugen und das entsprechende Produkt für den Kunden attraktiver machen, z.B. weil sich Produkteigenschaften als Standard durchsetzen. Ein Paradebeispiel wäre hier die Computer- und Softwareindustrie.

Weitere Industrien, die hohen Innovationsraten, starken Entwicklungszeitverkürzungen, dynamischen Märkten und eventuell auch Increasing Returns ausgesetzt sind, sind die ITBranche, die Medien und die Pharmaindustrie.

Aufgabe 2 Schildern Sie die Vorgehensweise bei der traditionellen Entscheidungssequenz im Management. Weshalb sind dieser bei der Produktentwicklung auf dynamischen Märkten Grenzen gesetzt?

In dynamischen Märkten ändern sich die Anforderungen an Produkte ständig und mit immer höherer Geschwindigkeit. Ein lineares Vorgehen bei der Entwicklung neuer Produkte im Sinne von Planen, Durchführen und Kontrollieren entsprechend der traditionellen Entscheidungssequenz, lässt nach Abschluss einer dieser Phasen keine Reaktion auf sich verändernde Produktanforderungen zu. Zu fordern ist also ein mehrstufig, iterativ ablaufender Zyklus von Gestaltung, Entwicklung und Realisierung. Dabei wird der Entstehungsprozess eines Produktes so gestaltet, dass er nicht mehr auf einzelnen voneinander getrennten und nacheinander ablaufenden Stufen stattfindet, sondern Gestaltung, Entwicklung und Realisierung ineinander übergreifen lässt, so dass z.B. gestalterische Änderungen aufgrund von sich verändernden Marktanforderungen während der Dauer des Produktentstehungsprozesses auch dann noch integriert werden können, wenn man schon mit der Realisierung begonnen hat.

Diese neue entwicklungszeitorientierte Managementphilosophie, die eine hohe Flexibilität im Entstehungsprozess eines Produktes erlaubt, ist vorallem in dynamischen Märkten mit starken Entwicklungszeitverkürzungen, hohen Innovationsraten und schnell ändernden Produktanforderungen von Bedeutung, damit ein Projekt nicht vollständig aufgegeben werden muss, nur weil es in einigen wenigen Eigenschaften schon nicht mehr den Marktanforderungen genügt.

Aufgabe 3 Welche unterschiedlichen Ansätze gibt es zum Management der F&E-Projektselektion und von F&E-Programmen?

Das Management von F&E-Projektselektion und von F&E-Programmen kennt verschiedene Ansätze, von denen hier zwei beschrieben werden sollen.

Entwicklungstrichter-Modelle

Dieses Modell veranschaulicht den Selektionsprozess mittels eines Trichters. In der grossen Trichteröffnung werden die durch Screening, Scanning und Monitoring gewonnenen Ideen und sich abzeichnenden Entwicklungen gesammelt. Durch den daran anschliessenden engeren Trichterhals wird der eigentliche Selektionsprozess dargestellt, an dessen Ende nur noch die Ideen stehen, die zur Realisierung und Markteinführung gelangen.

Unterschieden werden beim Entwicklungstrichtermodell drei Typen:

Model 1

Model 1 ist typisch für grosse technologie-intensive Unternehmen mit grossen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Solche Firmen verlangen ein grosses Repertoire an Ideen, damit immer ein möglichst grosser Vorrat an Technologien zur Verfügung steht. Dem entsprechend ist auch der Trichter aufgebaut. Er ist gekennzeichnet durch eine grosse Öffnung, die einer Vielzahl von Ideen Raum lässt. Dabei stammen die Ideen zur Hauptsache aus der F&E-Abteilung. Und auch der anschliessende Selektionsprozess, dargestellt durch den engeren Trichterhals, findet häufig vorallem in dieser Abteilung statt. Dabei geht es zunächst vorallem um die technische Durchführbarkeit der Ideen und im Anschluss daran verschiebt sich der Schwerpunkt der Selektion auf Unternehmensziele und -fähigkeiten und wirtschaftliche und marktliche Anforderungen, wie Ertragserwartungen, Break-Even-Time, Vertriebswege, Kundenanforderungen und Kundenpräferenzen.

Das Model 1 birgt allerdings, besonders wegen der Dominanz der F&E-Abteilung, einige Nachteile in sich. Zum einen können sich nur wenige Firmen eine teure grosse F&E- Abteilung leisten. Zum anderen besteht, durch die Selektion durch die F&E-Abteilung die Gefahr einer zu inkonsequenten und nicht objektiven Selektion, indem bestimmte Gruppen aus dieser Abteilung zu lange an einer Idee festhalten, auch wenn diese objektiv keine guten Erfolgspotentiale bietet. So zieht sich der Selektionsprozess lange hin und oft werden mehr Projekte, und teilweise auch wenig bis gar keinen Erfolg versprechende Projekte, am Markt eingeführt als eigentlich bezüglich der verfügbaren Mittel verkraftet werden können.

Model 2

Auch Modell 2 beginnt mit einer breiten Trichteröffnung. Ideen fliessen hier aus dem gesamten Unternehmen und nicht nur aus dem F&E-Bereich ein. Die Selektion hingegen ist gekennzeichnet durch einen sehr engen Trichterhals. Man versucht hier sich möglichst rasch auf eine einzige Idee zu konzentrieren, die einer bestimmten Konstellation von Marktbedürfnissen, Unternehmenszielen und -fähigkeiten Rechnung trägt. Später nachdem sich das Produkt im Markt durchgesetzt hat differenziert man es oft zu einer Produktlinie aus. Während der gesamten Durchführungsphase von Modell 2 bis zur Markteinführung ist eine ständige Kontrolle des Projektverlaufs nötig, um mögliche Anpassungen rechtzeitig vornehmen zu können.

Die starke Fokussierung des Models 2 auf ein einziges Projekt ist besonders für kleine Unternehmen, deren Mittel noch begrenzt sind, geeignet. Allerdings bringt es auch einige Schwierigkeiten mit sich. Erstens muss das Unternehmen gründliche Kenntnisse besitzen, was den Markt, Wettbewerber und Kundenbedürfnisse angeht. Es muss sich zweitens auf einem hohem Niveau an technischem Wissen befinden und die Grundlagenforschung bereits abgeschlossen sein, wenn das Projekt eine gute Erfolgschance haben und zeitgerecht abgeschlossen werden soll. Und drittens kommt es vor, dass es ziemlich lange dauert bis man sich aus der Vielzahl von Ideen für eine entschieden hat, was dann oft dazu führt, dass das Produkt bis zu seiner endgültigen Markteinführung schon veraltet ist oder zumindest im nachhinein einige weitere kostspielige Änderungen nötig macht, um eine gute Positionierung zu erlangen.

Model 3

Das Model 3 kombiniert die positiven Eigenschaften von Model 1 und 2. Es beginnt mit einer grossen Trichteröffnung, in die Ideen aus sämtlichen Unternehmensbereichen, aber auch von Kunden, Zulieferern usw. Eingang finden. Anschliessend verengt sich der Trichter etwas. Bevor eine endgültige Entscheidung getroffen wird, werden die Ideen vom mittleren Management auf ihre Konsistenz hin analysiert, d.h. man prüft, ob und wie die Ideen mit der angestrebten Technologie- und Geschäftsfeldstrategie übereinstimmen und ob das nötige Know-How zur Verfügung steht, bzw. wie es unter Umständen beschafft werden kann. Sind alle entscheidungsrelevanten Informationen vorhanden, durchläuft das Projekt eine zweite Phase, in der eine detaillierte Ausarbeitung und Aufbereitung der Daten erfolgt, so dass in einem letzten Schritt eine klare Ja-Nein-Entscheidung durch das Topmanagement getroffen werden kann.

Stage-Gate-Prozesse

Charakteristisch für dieses Modell ist die alternierende Abfolge von sog. Stages und Gates. Stages beziehen sich immer auf durchzuführende Forschungsaufgaben, Informationssuche oder Marktanalysen, also verschiedene Aktionen je nach Stadium des Projekts. Gates sind Entscheidungspunkte, die die Stages voneinander trennen und an welchen jeweils entschieden wird, wie mit dem Projekt weiter zu verfahren ist.

Aufgabe 4 Welches sind die wichtigsten Kennzeichen von derivativen Produktentwicklungen und Plattform-Produkten (bzw. -Projekten)? Geben Sie für beide ein konkretes Beispiel?

Derivative Projekte

Projekte, die Produkte und Prozesse hervorbringen, die sich aus anderen Produkten und Prozessen ableiten, Verbesserungen solcher darstellen oder sich aus einer Zahl anderer Technologien zusammensetzen nennt man derivative Projekte. Sie reichen von kostenreduzierenden Versionen existierender Produkte bis zu Erweiterungen oder Verbesserungen vorhandener Produktionsprozesse. Solche Projekte beinhalten grössere Produktveränderungen in Zusammenhang mit geringen oder gar keinen Änderungen der Produktionsprozesse, grössere Veränderungen des Produktionsprozesses in Verbindung mit geringen oder keinen Produktveränderungen oder gleichermassen starke Produkt- und Prozessveränderungen. Derartige Projekt benötigen sehr viel weniger Ressourcen als Durchbruchprojekte, die in der Regel vollkommen neue Prozesse in Verbindung mit absolut neuartigen Produkten hervorbringen, weil sie den Wert bestehender Produkte und Prozesse erhöhen, indem sie deren Anwendungsrahmen vergrössern. Sie bauen auf schon bestehendem Wissen auf und erweitern dieses, ohne dass vollkommen neue Wissensbereiche erschlossen werden müssen.

Als Beispiel kann hier die Weiterentwicklung diverser Motoren genannt werden, deren Produkteigenschaften, wie höhere Leistung bei gleichzeitigem ökonomischerem Verbrauch, stetig verbessert werden.

Plattformprojekte

Plattformprojekte stehen zwischen derivativen Projekten und Durchbruchsprojekten. Solche Projekte stellen völlig neue Systemlösungen für eine zentrale Kundengruppe zur Verfügung und beinhalten in der Regel bedeutende Änderungen des Produktionsprozesses, des Produktes oder sowohl des Produktionsprozesses als auch des Produktes selbst. Dabei gilt es zu beachten, das Projekt so zu gestalten, dass ohne weiteres auf Änderungen der Kundenbedürfnisse mit Produkt- und Prozessveränderungen reagiert werden kann.

Plattformprojekte bilden also eine gute Ausgangsbasis für eine auf eine bestimmte

Kundengruppe zugeschnittene Produkt- oder Prozessfamilie, die dann anschliessend über mehrere Jahre hinweg verbessert werden kann.

Dabei verbrauchen Plattformprojekte bedeutend mehr Ressourcen als derivative Projekte.

Als Beispiel ist hier die Entwicklung des neuen Smart's von Daimler Chrysler zu nennen.. Er soll das Bedürfnis nach einem kleinen, sparsamen und stadtfreundlichen Auto decken. Es darf davon ausgegangen werden, dass auf Basis des Smarts weitere sich an die verändernden Bedürfnisse der Kunden angepasste Weiterentwicklungen folgen.

Aufgabe 5 Welche technischen und ökonomischen Vorteile ergeben sich durch ein planmässiges Zusammenwirken von Plattform-Projekten? Durch welche Massnahmen können diese Vorteile gezielt nutzbar gemacht werden?

Durch das planmässige Zusammenwirken von Plattform-Projekten ergeben sich für eine Unternehmung mehrere technische Wettbewerbsvorteile. Durch die Abstimmung der Plattformen aufeinander, können die Erfahrungen während des Forschungs- und Produktionsprozesses der einen Plattform in die Entwicklung der nachfolgenden Generationen einfliessen, und somit eine effiziente Weiterentwicklung garantieren. Gleichzeitig steigt die Qualität der Produkte, da ihre kontinuierliche Verbesserung ein Auftreten unbekannter Probleme minimiert.

Neben den technischen Vorteilen gibt es auch eine Anzahl ökonomischer Vorteile des Zusammenwirkens von Plattform-Projekten. Die schrittweise Weiterentwicklung verschiedener Plattform-Generationen ist für die Kunden, wie auch die Lieferanten durch die Möglichkeit einer kontinuierlichen Produktanwendung sehr attraktiv, was sich positiv auf die Grösse des Absatzmarktes auswirkt. Sie bietet der Unternehmung ausserdem ein vorteilhaftes Differenzierungspotential, in dem sie z.B. mit unterschiedlichen, aufeinander abgestimmten Plattformen, sowohl den Konsumenten-, wie auch den professionellen Markt abdeckt. Zudem führt die planmässige Abstimmung zu einer positiven Erfahrungskurve, welche sich zusammen mit den ,,economics of scale" positiv auf die Kosten auswirkt.

Die wichtigste Voraussetzung zur Nutzung der oben genannten Vorteile ist eine umsichtige Produktionsplanung. Das Ziel ist es, die Veränderungen an den verschieden Generationen so zu gestalten, dass sich zwar entscheidende Vorteile bei der Nutzung der neuen Plattform ergeben, dabei aber die Änderungen möglichst zu minimieren. Eine zweite Massnahme ist die Abstimmung des Marketings des Nachfolgeproduktes auf das des Vorgängerproduktes.

Aufgabe 6 Was ist bei einer Geschäftsfeldsegmentierung zu beachten; warum ist diese für das Technologiemanagement so wichtig und wie geht man bei der Segmentierung vor?

Bei der Geschäftsfeldsegmentierung unterteilt die Unternehmung die Märkte nach verschiedenen internen und externen Kriterien und bildet sie in einer Portfoliomatrix ab. Auf einer der Matrizenachsen erscheint das, nicht von der Unternehmung aber von ihrer Umwelt beeinflussbare, externe Kriterium, z.B. die Marktattraktivität. Auf der anderen Achse werden als internes Kriterium zumeist die von der Unternehmung beeinflussbaren Unternehmensstärken und -schwächen abgebildet.

Auf Grundlage dieses Geschäftsfeldportfolios schätzt das Management Gefahren und Chancen der Unternehmung auf den verschiedenen Märkten ein, erstellt Prognosen, legt die eigene Rolle im Wettbewerb fest, richtet die eigenen Ressourcen auf die verschiedenen Marktsegmente aus und setzt die Unternehmensziele in den einzelnen Märkten fest. Die daraus erwachsenden Vorgaben dienen dem Technologiemanagement als Orientierung, auf deren Grundlage Entwicklungsrichtungen und -prioritäten gesetzt werden können. Eine mögliche Fragestellung könnte lauten: Was soll für welche Märkte wann und wie entwickelt werden?

Aufgabe 7 Zwischen welchen Typen von Technologien ist aus strategischer Sicht zu differenzieren? Wodurch lassen sich diese Typen von Technologien unterscheiden und was ist ihre jeweilige Rolle im Wettbewerb?

Entsprechend ihrem Reifestadium kann man Technologien in vier Gruppen unterteilen: Embryonische-Technologien befinden sich noch in einem frühen Entwicklungsstadium. Es zeichnet sich bereits ab, dass sie sich im Wettbewerb durchsetzen werden und der Unternehmung, die damit in den Markt eintritt, aufgrund ihrer Neuartigkeit grosse Wettbewerbsvorteile bringen. Bis zu ihrer Markteinführung sind aber noch langwierige Grundlagenforschungen erforderlich.

Aus den Embryonischen Technologien werden bei Markteinführung Schrittmacher- Technologien. Sie bieten den Unternehmen sehr gute Differenzierungsmöglichkeiten am Markt. Allerdings sieht diese sich zunächst einer noch geringen Marktdurchdringung gegenüber, wobei man über längere Sicht erwartet, dass sich die Technologie durchsetzt und damit starke Wettbewerbsvorteile generiert.

Schlüssel-Technologien sind im Grunde nichts anderes als Schrittmacher-Technologien, die sich am Markt durchgesetzt haben und der Unternehmung aufgrund der immer noch geringen Anbieterzahl gute Differenzierungsmöglichkeiten und damit grosse Wettbewerbsvorteile bietet.

Sobald die Schlüsseltechnologien aber auch von den Wettbewerbern beherrscht werden, erbringen sie keine Differenzierung und keine Wettbewerbsvorteile mehr. In diesem Fall spricht man dann von Basis-Technologien.

Aufgabe 8 Was sind die Wichtigsten Bestandteile und Zielrichtungen einer Technologiestrategie? Erläutern Sie diese am Beispiel eines PC- oder Softwareherstellers

Dabei spielt die Geschäftsfeldstrategie eine wesentliche Rolle. Sie entscheidet zunächst, welche Märkte bedient werden sollen und welche Rolle man im Wettbewerb einnehmen soll, was wiederum Auswirkungen auf die grundsätzliche Bedeutung von eigener Forschung und Entwicklung und die Beschaffung des technologiespezifischen Know-Hows hat. So wird ein Unternehmen, dass in einem bestimmten Markt die Technologieführerschaft anstrebt, der eigenen F&E einen hohen Stellenwert einräumen, da sie, um ihre Position zu erreichen und zu halten, über ein hohes Niveau eigenen Wissens verfügen muss, während ein Unternehmen das Technologiefolgerschaft betreibt, im wesentlichen Technologiekauf betreibt und ihr Technologie-Know-How auf das wesentliche beschränkt.

Aufgabe der Technologiestrategie im Anschluss an die grundsätzlichen Entscheidungen der Geschäftsfeldstrategie ist es nun, die Unternehmensressourcen auf die Technologien zu konzentrieren, die dem Unternehmen, in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen und - fähigkeiten, unter marktlichen und technologischen Gesichtspunkten das grösste Erfolgspotential bieten.

Das zu ihrer Entwicklung nötige Know-How sollte zur Verfügung stehen, bzw. beschafft werden können, wofür verschiedene Technologiequellen, von der eigenen Forschung und Entwicklung, über Auftragsforschung, Kooperation und Technologiekauf zur Verfügung stehen. Vorallem in Bezug auf eigene Forschung und Entwicklungen sollten die verfolgten Technologien, nach Möglichkeit auch auf andere von der Unternehmung anvisierte Technologien abgestimmt sein. So ist zu prüfen, ob es nicht Schnittstellen mit anderen erfolgversprechenden Technologien gibt, so dass z.B. gewonnenes Know-How in mehrere Technologien einfliessen kann, oder ob die angestrebte Technologie eine gute Informationsbasis für daran anschliessende Technologien darstellt. Anzusteuern ist also ein Technologiemix, der eine optimale Allokation des Know-Hows gewährleistet und die Wissensbasis zukunftsgerecht erweitert.

Eine gut gewählte Technologiestrategie sollte die Unternehmensmittel auf solche Technologien lenken, die den oben beschriebenen Anforderungen bestmöglich entsprechen. Als Beispiel für ein Unternehmen, das die Technologieführerschaft in einem Segment besitzt und in der Zukunft absichern will, kann SAP genannt werden. Diese Firma konzentriert sich auf die Weiterentwicklung und Verbesserung ihrer Produkte. Die Anpassung der standardisierten Module an die Bedürfnisse des Kunden wird von anderen kleineren Partnerunternehmen durchgeführt.

Aufgabe 9 Arbeiten Sie die Unterschiede zwischen den F&E Portfolios, Technologie-Portfolios und den Geschäftsfeld-Portfolios heraus.

Geschäftsfeld-Portfolios

Bei der Geschäftsfeldsegmentierung unterteilt die Unternehmung die Märkte nach verschiedenen internen und externen Kriterien und bildet sie in einer Portfoliomatrix ab. Auf einer der Matrizenachsen erscheint das, nicht von der Unternehmung aber von ihrer Umwelt beeinflussbare, externe Kriterium, z.B. die Marktattraktivität. Auf der anderen Achse werden als internes Kriterium zumeist die von der Unternehmung beeinflussbaren Unternehmensstärken und -schwächen abgebildet.

Auf Grundlage dieses Geschäftsfeldportfolios schätzt das Management Gefahren und Chancen der Unternehmung auf den verschiedenen Märkten ein, erstellt Prognosen, legt die eigene Rolle im Wettbewerb fest, richtet die eigenen Ressourcen auf die verschiedenen Marktsegmente aus und setzt die Unternehmensziele in den einzelnen Märkten fest.

Technologie-Portfolios

Analog zum Geschäftsfeld-Portfolio werden in einer Technologie-Portfolio-Matrix im allgemeinen unternehmensexterne, vom Unternehmen selbst nicht beeinflussbare Umweltparameter (technologische Attraktivität) und von diesem beeinflussbare interne Parameter (technologische Stärken und Schwächen der Unternehmung) zu zwei Dimensionen verdichtet, die zum einen als Massstab für die zukünftigen Aussichten einer Technologie im Branchenwettbewerb und zum anderen zur Beschreibung der spezifischen Position des Unternehmens bezüglich der betreffenden Technologie dienen. In die derart gestaltete Matrix werden die für ein Unternehmen in Frage kommenden Produkt- und Prozesstechnologien eingeordnet, um anschliessend Handlungsempfehlungen für F&E-Prioritäten und Ressourcenzuteilungen geben zu können sowie Hinweise für explizite Technologiestrategien abzuleiten.

F&E-Portfolios

Geschäftsfeld- und Technologieportfolio können nun in einem Gesamtportfolio, dem F&E- Portfolio, zusammengeführt werden. Aus diesem Portfolio lassen sich nun Strategieempfehlungen für den Einsatz von Forschung und Entwicklung ableiten, die sowohl Geschäftsfeld- als auch Technologieprioritäten Rechnung tragen. Zu beachten ist bei F&E- Portfolios aber, dass die Technologien des Technologieportfolios, die hier mit den Geschäftsfeldern des Geschäftsfeldportfolios zusammengefasst werden, nicht unbedingt für alle Geschäftsfelder die gleiche Bedeutung haben müssen. Die Ergebnisse des F&E-Portfolios sind diesbezüglich kritisch zu betrachten.

Aufgabe 10 Welche Zusammenhänge bestehen zwischen den Positionierungen im Geschäftsfeld- Portfolio und dem Technologie-Portfolio? Zeigen Sie diese insbesondere für ein Unternehmen auf, das die Strategie der technologischen Führerschaft anstrebt!

Eine Technologie kann aufgrund ihrer Technologieposition im Technologie-Portfolio sehr erfolgversprechend sein, was isoliert betrachtet, zu einem hohen Investitionsengagement führen sollte. Allerdings kann, zieht man die aus dem Geschäftsfeld-Portfolio gewonnenen schwachen Marktvorgaben hinzu, eine passive Investitionsstrategie angezeigt sein. So hat sich zum Beispiel die Firma Leika auf die Herstellung technologisch attraktiver, kleiner Fotoapparate spezialisiert, die qualitativ sehr hochwertige Aufnahmen auf Film ablichten. Betrachtet man allerdings das entsprechende Geschäftsfeldportfolio, so ist daraus erkennbar, dass dieser hervorragenden Technologie keine besonders grossen Chancen am Markt eingeräumt werden., was damit zusammenhängt, dass sich Wachstum wohl in Zukunft auf den digitalen Bereich verschieben wird.

Der Markt entscheidet also über den Erfolg einer bestimmten Technologie (=Market Pull), wobei eine leistungsfähige und zukunftsträchtige Technologie wiederum eine grundlegende Voraussetzung für die langfristige Produktion erfolgreicher Produkte ist (=Technology-Push). In der Regel ist eine gute Positionierung im Wettbewerb auch mit einer attraktiven Technologie verbunden, bzw. eine attraktive Technologie wird mit einer guten Performance im Markt bestätigt.

Ein Unternehmen das in einem seiner Geschäftsfelder als Marktführer erscheint, besitzt auch häufig eine besonders attraktive Technologie, die sie zum Technologieführer macht. Und ebenso kann die Investition in eine Technologie, die die Technologieführung verspricht auch den Aufschwung zum Marktführer nach sich ziehen.

Allerdings sind auch Ausnahmen denkbar, in denen Märkte einfach wegbrechen oder durch Increasing Returns andere Technologien, welche technisch nicht so attraktiv sind, Aufwind bekommen. Erinnert sei hier an das klassische Beispiel Betamax/V2000 und VHS. Grundsätzlich bieten Geschäftsfeld-Portfolio und Technologie-Portfolio aber bei richtiger Interpretation eine gute Möglichkeit erfolgversprechende Geschäftssegmente mit zukunftsträchtigen Technologien zu verbinden. Dabei geht es besonders darum, abzuschätzen, ob Investitionen in eine Technologie mit entsprechenden finanziellen Rückflüssen vom Markt belohnt werden.

Als Beispiel sei hier IBM angeführt. IBM strebt die Technologische Führerschaft im Chipmarkt für Spezialcomputer und Grossrechenanlagen vor ihren Konkurrenten an. Weiterentwickelbarkeit und bereits vorhandenes Niveau auf bekannten Gebieten waren hoch, so dass die Kupfer-Technologie eine hohe Priorität genoss.

Ebenfalls war Marktpriorität gegeben, denn die Marktattraktivität war hoch, und die relative Marktposition in Bezug auf verwandte Technologien gut.