Zusammenhang von Kommunikation und Entscheidungsfindung in Gruppen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kommunikations- und Entscheidungsfindungsmodelle
2.1 Formen der Kommunikation
2.1.1 Technische Kommunikation
2.1.2 Verhaltenswissenschaftliche Aspekt
2.1.3 Nonverbale Kommunikation
2.2 Kommunikationsrichtung
2.2.1 Abwärtsgerichteter Kommunikationsfluss
2.2.2 Aufwärtsgerichteter Kommunikationsfluss
2.2.3 Lateraler Kommunikationsfluss
2.2.4 Informelle Kommunikationsfluss
2.3 Kommmunikationstrukturen
2.4 Entscheidungsfindung
2.4.1 Brainstorming
2.4.2 Nominal-Gruppen-Technik
2.4.3 Delphi-Methode

3 Fallbeispiele
3.1 Fallbeispiel EDV-System
3.2 Fallbeispiel Neuorganisation

4 Beurteilung der Gruppenkommunikation
4.1 Stärken und Schwächen der Gruppenkommunikation
4.2 Bedingungen der Kommunikation und Entscheidungsfindung

5 Schlussfolgerungen aus der bisherigen Betrachtung
5.1 Überwinden der Kommunikationsbarrieren
5.2 Regeln für erfolgreiche Besprechungen
5.3 Reflexionsbereiche für die Verbesserung der Entscheidungsfindung

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kommunikationsprozess

Abbildung 2: Arten von Kommunikationsnetzwerken

Abbildung 3: Entscheidungsfindungsprozesse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In nahezu jeder betriebswirtschaftlichen Publikation wird mit akribischer Perfektion herausgearbeitet, dass sich Unternehmen mit noch nie da gewesenen Umfeld- und Umweltanforderungen konfrontiert sehen. Schlagwörter wie Globalisierung, Internationalisierung, Digitalisierung, Innovationsmanagement, Kernkompetenzen und Wertkette, Wissensmanagement sowie E-Commerce, etc. lassen darauf schließen, dass sich die Wirtschaft in einem entscheidenden entwicklungsgeschichtlichen Zeitabschnitt befindet, der sich am ehesten mit der Epoche der industriellen Revolution vergleichen lässt. Treffend sind daher auch Beschreibungen, die vom Übergang des Industriezeitalters in das Informationszeitalter sprechen.

Um die in diesem Umfeld gestellten Aufgaben erfolgreich lösen zu können, müssen die Mitarbeiter miteinander kommunizieren. Nur durch Kom. können Info.en, Ideen und Meinungen ausgetauscht werden. "For the knowledge worker in general, and specially for executives, information is their key resource. Information increasingly creates the link to their fellow workers and to the organization, and their "network". It is information, in other words, that enables knowledge workers to do their job" (Drucker, 1999, S. 123). Obwohl Manager den größten Teil Ihrer Zeit mit der Kom. verbringen, ergaben demoskopische Untersuchungen das Mitarbeiter mehr Info.en von Ihren Vorgesetzten wünschen und bei den ihren Arbeitsplatz betreffenden Entscheidungen mitsprechen wollen. (vgl. Noelle-Neumann, E./Strümpel, B., 1984)

Die vorliegende Arbeit beschreibt und analysiert die Kom. und Entscheidungsfindung in Gruppen. Im anschließenden Kapitel werden mehrere Theorien und Modelle zur Kom. und Entscheidungsfindung vorgestellt. Im dritte Kapitel werden für eine Gruppe zwei besonders typische Szenarien aufgeführt. Das vierte Kapitel widmet sich den Stärken und Schwächen der Gruppenkom. in bezug auf Gruppenentscheidungen. Im Anschluss werden konkret Zielstellungen für eine Optimierung der Kom. und der Entscheidungsfindung formuliert. Abgeschlossen wird die Arbeit durch eine Zusammenfassung, welches die wesentlichen Gedanken der Arbeit in Kernsätzen wiedergibt.

2 Kommunikations- und Entscheidungsfindungsmodelle

2.1 Formen der Kommunikation

2.1.1 Technische Kommunikation

Die Definition Kom. kann in einen nachrichtentechnischen und einen verhaltenswissenschaftlichen Bereich unterteilt werden. Das Grundmodell der technischen Kom. beschreibt die Übermittlung von Nachrichten oder Info.en von einem Sender zu einem Empfänger einschließlich aller damit zusammenhängender Funktionen, wie etwas Kodieren, Senden, Empfangen, Dekodieren usw. (vgl. Abb. 1) (vgl. Staehle, 1999, S. 300).

Die Nachrichtenquelle codiert anfänglich eine Nachricht. Vier Bedingungen werden im folgenden kurz beschrieben, die eine kodierte Nachricht beeinflussen: Fähigkeiten, Einstellungen, Wissen und das soziale Umfeld. Um eine Nachricht erfolgreich versenden zu können, bedarf es der Fähigkeit, diese kodieren zu können. Jeder hat Einstellungen / Wertevorstellungen zu bestimmten Themen, auch dies beeinflusst die Art der Codierung. Wir können nicht das kommunizieren, was wir überhaupt nicht wissen, und sollte unser Wissen so groß sein, kann es passieren, dass der Empfänger die Nachricht überhaupt nicht versteht. Zum Schluss kann noch bemerkt werden, dass auch unser Sozialer Status Einfluss auf die Codierung hat (vgl. Robbins, 1992, S. 269).

Die Nachricht ist das physikalische Produkt aus der Codierung der Nachrichtenquelle. Wenn wir sprechen, ist das Gesprochene die Nachricht. Wenn wir schreiben ist das Geschriebene die Nachricht. Unsere Nachrichten sind beeinflusst von der Art der Wortwahl und den Symbolen die wir benutzen um unsere Meinung zu äußern (vgl. Robbins, 1992, S. 269).

Der Kanal ist das Medium, durch welches die Nachricht transportiert wird. Er wird von der Nachrichtenquelle ausgesucht, welche entscheiden muss, welcher Kanal formell und welcher informell ist. Formelle Kanale werden von Organisationen bestimmt und übertragen Nachrichten, die für die Arbeit der Mitarbeiter relevant sind. Traditionell folgt es dem Formellen Netzwerk in einer Organisation. Andere Formen von Nachrichten, wie persönlicher oder sozialer Art, folgenden dem informellen Kom.sfluss (vgl. Robbins, 1992, S. 269).

Der Empfänger ist das Medium, welchem die Nachricht geschickt wurde. Aber bevor die Nachricht empfangen werden kann, müssen die Symbole in eine Form übersetzt, werden die der Empfänger verstehen kann. Diesen Prozess nennt man Decodierung der Nachricht. Wie auch der Codierer durch seine Fähigkeiten, Einstellungen, Wissen und das soziale Umfeld beschränkt wurde, ist auch der Decodierer gleichermaßen beschränkt. Die eigene Stufe im Wissen, Einstellungen und kulturellen Hintergrund beeinflusst die eigene Fähigkeit zu Empfangen, genauso wie es die Fähigkeit zu versenden beeinflusst (vgl. Robbins, 1992, S. 270).

Die Endverbindung in dem Kom.sprozess ist die Rückkopplung.

,,If a communication source decodes the message that he encodes, if the message is put back into this system, we have feedback". Feedback ist die Überprüfung wie erfolgreich wir unsere Nachricht, vom Original Gemeinten, übermittelt haben. Es zeigt deutlich, ob wir verstanden worden sind (vgl. Robbins, 1992, S. 270).

2.1.2 Verhaltenswissenschaftliche Aspekt

Soziale Kom. meint dagegen den zwischenmenschlichen Austausch von Mitteilungen, Gedanken und Gefühlen (auch nicht verbaler Art) sowie die Fähigkeit von Menschen, sich in Gruppen soziale Beziehungen zu unterhalten. Diese Fähigkeit wird auch als soziale oder kommunikative Kompetenz bezeichnet, die für die Arbeit in Gruppen (Teams) eine zwingend notwendige Voraussetzung darstellt (vgl. Stähle, 1999, S. 301).

Der verhaltenswissenschaftliche Aspekt hat sich nach einer starken Betonung des nachrichtentechnischen Aspektes der Kom. als bedeutend relevanter für Managementprobleme durchgesetzt. Bei der sozialen Kom. kann zwischen einem Inhalts- und einem Beziehungsaspekt unterschieden werden. Während der erstere auf den kommunizierten Inhalt, die Daten abhebt, weist der Beziehungsaspekt an, wie die Daten zu verstehen sind. Die zu starke Konzeption auf den ,,rationalen" Inhaltsaspekt der Kom. hat in den 70er Jahren zu einem Scheitern computerisierter Management Info. Systeme geführt (vgl. Stähle, 1999, S. 301).

2.1.3 Nonverbale Kommunikation

Ebenso wie im Management lange Zeit der Beziehungs- gegenüber dem Inhaltsaspekt vernachlässigt worden ist, wurde die nichtverbale gegenüber der verbalen Kom. außer acht gelassen. Dabei besteht die interpersonale Kom. nur zu einem kleinen Teil aus verbalen Botschaften. Gewöhnlich werden zusammen mit Worten und Sätzen eine Reihe von nonverbalen Signalen (Blicke, Lächeln, Gesten, veränderte Körperhaltung usw.) übermittelt, die der verbalen Botschaft Nachruck verleihen, sie aber auch modifizieren oder völlig ersetzten können (vgl. Stähle, 1999, S. 301).

Ohne die Fähigkeit, solche nonverbalen Botschaften zu senden und zu empfangen, ist erfolgreiche soziale Interaktion unmöglich. Fehlt die Fertigkeit zu nonverbaler Kom., können ernsthafte Fehlanpassungen die Folge sein, die dann durch Einüben der notwendigen Kom.skompetenzen, d.h. durch ein entsprechendes ,,Training" behoben werden können (vgl. Forgas, 1992, S. 126).

Nonverbal drücken wir das aus, was sprachlich schwer zu fassen ist. Nonverbale Signale werden dann eingesetzt, wenn es folgende fünf Funktionen zu erfüllen gilt: Steuerung einer sozialen Situation

Wir müssen dem Partner kontinuierlich unsere positiven oder negativen Reaktionen auf seine Kom.en signalisieren.

Selbstdarstellung

Wenn es um Botschaften der Selbstdarstellung geht, hilft verbale Kom. nur wenig. Sie wird hauptsächlich über nonverbale Signale vermittelt.

Kom. emotionaler Zustände

Verbal geäußert, sind emotionale Botschaft nicht nur langsamer, sondern häufig auch weniger eindeutig. Ein Gesichtsausdruck sagt viel mehr aus.

Kom. von Einstellungen

Man kann sprechen, aber die nonverbalen Signale, die solche Äußerungen begleiten, gehen gewöhnlich erheblich über den Inhalt des verbal Geäußerten hinaus.

Kanalkontrolle

In Anbetracht der begrenzten Kapazität des auditiven Kom.skanals ist verbale Interaktion gewöhnlich hoch organisiert und strukturiert. Die Koordination erfolgt in der Regel über nonverbale Kom.ssignale (z.B. Blickkontakte) (vgl. Argyle 1969, 1972).

Nonverbale Botschaften sind also in mancherlei Hinsicht der Sprache überlegen, und vielleicht ist das der Grund dafür, dass sie gelegentlich sogar die Oberhand über sprachlich Kommuniziertes behalten (vgl. Forgas, 1992, S. 140).

2.2 Kommunikationsrichtung

In einer Organisation wie auch in einer Arbeitsgruppe gibt es unterschiedliche Richtungen der Kom.sflüsse. Diese können vertikal wie auch horizontal (lateral) verlaufen. Bei der vertikalen Kom. wird noch zwischen der auf- und der abwärtsgerichteten Kom. unterschieden. Durch Organigramme können diese Kom.sflüsse beeinflusst bzw. genau reguliert werden. Diese Regularien müssen sich nicht negativ auf die Arbeitsmotivation auswirken, da sie den Beteiligten eine gewisse Sicherheit geben. Diese Sicherheit bezieht sich darauf, wem sie die Info.en zu geben bzw. von wem sie Info.en zu beziehen haben. (vgl. Strunz, 1999, S. 22-23)

2.2.1 Abwärtsgerichteter Kommunikationsfluss

Bei einer Kom. von einer höheren Hierarchieebene zu einer niedrigeren Hierarchieebene spricht man von einem abwärtsgerichteten Kom.s-fluss. Dieser Info.sfluss wird meist vom Management genutzt, um Strategien, Unternehmensziele, Personalgespräch und Anweisungen an die Mitarbeiter zu geben. Da es sich hierbei meist um die Arbeitsgrundlagen der Mitarbeiter handelt, sollte dies auch im Normalfall über den formellen Kom.sfluss geschehen. Die Wahl des Kom.skanals ist in der Regel nicht vorgeben, so dass der schriftliche, wie auch mündliche Weg möglich ist. Das Hauptproblem dieses Kom.sflusses liegt am Ausfiltern. Um so mehr Hierarchieebenen die Nachricht durchläuft, um so größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Inhalt der Nachricht verändert. Dies Problem kann am besten behoben werden, indem aufwärtsgerichtete Feedback Gespräche geführt werden (vgl. Strunz, 1999, S. 22-23).

2.2.2 Aufwärtsgerichteter Kommunikationsfluss

Erfolgt der Kom.sfluss dagegen von der niedrigeren Hierarchieebene zu der höheren Hierarchieebene spricht man von einem aufwärtsgerichteten Kom.sfluss. Diesen Info.sfluss nutzen die Mitarbeiter um ihre Vorgesetzten zu informieren, berichten und auch ihre Bedürfnisse/ Wünsche zu äußern. Für Vorgesetzte ist dieser Kom.sfluss wichtig, um neue Ideen und Verbesserungsvorschläge zu bekommen. Um diesen Info.sfluss noch zu verstärken, werden Verbesserungs-vorschlags Boxen, Mitarbeiter Befragungen, Beschwerde-Verfahren und ,,Bauchschmerzen" Gespräche durchgeführt (vgl. Robbins, 1993, S. 278).

2.2.3 Lateraler Kommunikationsfluss

Neben diesen beiden vertikalen Kom.sflüssen gibt es auch noch den horizontalen (lateralen) Kom.sfluss. Laterale Kom. beschreibt einen Kom.sfluss zwischen Organisationsmitgliedern derselben Hierarchiestufe bzw. horizontal gleichrangigen Mitarbeitern. Trotz gut funktionierender vertikaler Kom.strukturen ist eine laterale Kom. oftmals unentbehrlich. Der direkte Gedanken- und Meinungsaustausch zwischen den Mitarbeitern ohne den ,,Umweg" über nachgeordnete Hierarchiestufen trägt zu einer Zeitersparnis und zur Vereinfachung der Koordination bei (vgl. Strunz, 1999, S. 22-23).

2.2.4 Informelle Kommunikationsfluss

Neben den formellen Kom.sflüssen gibt es auch den informellen Kom.sfluss (sogenannte Buschfeuer). Dieser beachtet die formellen Kom.sflüsse nicht, sondern schafft sich seine eigenen Wege. Die informellen Kom.swege werden durch persönliche Beziehungen geschaffen. Daraus wird deutlich, dass es von den einzelnen Personen abhängt, wie gut ihre Info.slage ist. Dies birgt aber auch die Gefahr, dass der Info.sfluss und vor allem der Info.sinhalt vom Management nicht kontrolliert bzw. beeinflusst werden kann. Somit kommt es dazu, dass einige Info.en erhalten, die für sie nicht vorgesehen waren (z.B. geplante Umstrukturierung), die Info.en falsch bzw. verfälscht sind (Höhe von Gehältern von anderen Mitarbeitern) oder einige von dieser Art des Info.sflusses gänzlich ausgeschlossen werden. Im allgemeinen kann man davon ausgehen, dass bei einem guten bzw. starken formellen Kom.sfluss der informelle Kom.sfluss nicht so stark ausgeprägt ist. Die Geschwindigkeit des informellen gegenüber des formellen Kom.sflusses ist normalerweise beachtlich. Dies dürfte auch der Grund sein, warum sich die Einstellung zu der informellen Kom. in den letzten Jahren verändert hat. Da ein effektiver Info.sfluss für jede Organisation überlebenswichtig ist (Info. schlägt Ware), gibt es drei Möglichkeiten wie eine Organisation auf diese Art des Kom.sflusses reagiert

Wenn sie die formale Struktur stören, werden sie bekämpft

Wenn sie die formale Struktur nicht negativ beeinflussen, werden sie toleriert

Wenn sie die formale Struktur und dass durch sie zu fördernde Verhalten unterstützen, werden sie gefördert. (Grün, 1990, S.458)

2.3 Kommmunikationstrukturen

Was die drei Kom.sflüsse (abwärtsgerichtet, aufwärtsgerichtet und lateral) beschreiben, kann auch zu vielfältigen Kom.sstrukturen kombiniert werden. Die bei Experimenten (experimentelle Kleingruppenforschung) verwandten Kom.snetze (vgl. Abb. 2) lassen sich auf drei Grundstrukturen reduzieren:

Typ I: zentrales Kom.ssystem (Stern, Y)

Typ II: kreisförmiges Kom.ssystem (Kreis)

Typ III: ungebundenes Kom.ssystem (Vollstruktur)

Die Aufgaben, die zur Gruppenlösung vorgegeben wurden, variieren von sehr einfachen, leicht routinisierbaren Aufgaben bis zu sehr komplexen Problemlösungen unter Unsicherheit. Die Effizienz der Gruppenarbeit wurde einerseits an ökonomischen Kriterien, wie Schnelligkeit der Problemlösung, Fehlerhäufigkeit, Genauigkeit, Papierverbrauch etc., und zum anderen an sozialpsychologischen Kriterien, wie Zufriedenheit der Gruppenmitglieder, Kreativität, Innovation, Flexibilität bei der Behandlung neuartiger Problem etc. gemessen. Dies führt zu dem Problem, dass bei Verwendung ökonomischer Effizienzkriterien die Klassiker (Taylorianer) Recht haben, was aber zu Routinehandlungen und inhumanen Arbeitsbedingungen führt. Bei Verwendung von Kriterien wie Kreativität und Zufriedenheit die Neoklassiker (Human Relations-Anhänger) eine effizientere Gruppenarbeit leisten (vgl. Staehle, 1999, S. 304). Die Lösung wird in der Wahl unterschiedlicher Kom.snetze für verschiedene Aufgaben und Zielsetzungen gesehen. Die Abbildung 2 gibt eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse nach fünf Beurteilungskriterien:

1. Zentralisation: Ausmaß, in dem einzelne Gruppenmitglieder Zugang zu mehr Kom.skanälen haben als andere.
2. Kom.skanäle: Anzahl der Kom.skanäle, die der Mehrheit der Gruppenmitglieder zur Verfügung steht.
3. Führung: Sicherheit, mit der die Übernahme der Führerrolle durch ein bestimmtes Gruppenmitglied prognostiziert werden kann.
4. Gruppen-Zufriedenheit: Ausmaß der durchschnittlichen Zufriedenheit aller Gruppenmitglieder.
5. individuelle Zufriedenheit: Abstände zwischen den einzelnen Zufriedenheitsäußerungen der Gruppenmitglieder (vgl. Leavitt 1962, S.90-98).

Die Ergebnisse der experimentellen Kleingruppenforschung zeigen, dass die Zufriedenheit der Gruppenmitglieder entscheidend von der Position im Kom.ssystemen abhängt. Personen in ungebundenem Kom.ssystemen (Vollstruktur) sind zwar tendenziell zufriedener als solche in zentralen, doch sind auch Personen in zentralen Kom.ssystemen durchaus zufrieden, wenn sie sich in Schlüsselpositionen befinden (Kasper, 1993, S. 86).

2.4 Entscheidungsfindung

Die übliche Form von Gruppenentscheidungen findet in Face-to-Face Besprechungen statt. Das Probleme dieser Entscheidungsfindung ist, dass sich die einzelnen Mitglieder selbst zensieren bzw. zu einer übereinstimmenden Lösung gedrängt werden. Brainstorming, Nominal-Gruppen-Technik und Delphi-Methode wurden entwickelt, um einen Großteil der Probleme zu beseitigen, die normale Besprechungen mit sich bringen. In Abb. 3 werden die Effizenz Kreterien der einzelnen Entscheidungsfindungsprozesse beschrieben. Nachfolgend werden diese drei Methoden vorgestellt:

2.4.1 Brainstorming

Technik der Produktion von Einfällen zu schwierigen Problemen. Eine Gruppe wird eingeladen, zu einen genau definierten Problem möglichst viel Lösungsideen auszusprechen, dabei auf Selbst- und Fremdbeurteilung zu verzichten, sich jedoch frei zu fühlen, zu Einfällen anderer zu assoziieren. Nach der Produktionssitzung folgt eine qualitative Sichtung durch eine Jury. Der Erfolg der Methode scheint auf dem Abbau von überstrenger Selbstzensur Erwachsener zu beruhen.

(Lexikon der Psychologie, 1997, S. 295)

2.4.2 Nominal-Gruppen-Technik

Die Nominal-Gruppen-Technik schränkt gruppeninterne Diskussion während des Entscheidungsprozesses ein. Zu Beginn einer Sitzung wird den Gruppenmitgliedern ein Problem präsentiert und dann werden folgende Schritte durchgeführt:

1. Es ist zwar ein Gruppengespräch, aber bevor die Diskussion stattfindet, schreibt jeder seine Ideen zu diesem Problem individuell und unabhängig auf.
2. Danach präsentiert jeder aus der Gruppe nacheinander eine seiner Ideen, bis alle Ideen präsentiert und niedergeschrieben wurden (z.B. auf einem Flip Chart). Auch während dieser Zeit findet keine Diskussion statt.
3. Jetzt werden die einzelnen Ideen von der Gruppe diskutiert und eingeschätzt.
4. Anschließend stuft jedes Mitglied erneut individuell und unabhängig- die präsentierten Ideen anhand einer Skala ein. Der insgesamt am höchsten eingestufte Vorschlag ist Gegenstand der weiteren Diskussion.

(vgl. Robbins, 1993, S. 290-291)

2.4.3 Delphi-Methode

Experten werden in mehreren Durchgängen zu einer komplexen Problemstellung einzeln befragt. Die Gesamtergebnisse jedes Durchgangs werden dabei zu Beginn des folgenden Durchgangs jedem der beteiligen Experten zur Kenntnis gegeben. Unterschiedliche Beurteilungen von Eintrittswahrscheinlichkeiten möglicher Ereignisse in der Zukunft werden miteinander konfrontiert. Mit der Zeit ergibt sich eine Konvergenz und Verengung des Bereichs der durch die Experten abgegebene Schätzwert, da die ,,überzeugensten" Argumente langfristig in dem Kreis der Befragten diffundieren sollten. Oft konvergieren die Meinungen auch zu polarisierenden Standpunkten (Gabler, 1993, S. 748).

3 Fallbeispiele

3.1 Fallbeispiel EDV-System

Es wurde ein Projektteam gegründet um eine neue betriebswirtschaftliche Software in Unternehmen einzuführen. Das Team wurde aus allen vorhandenen Abteilungen, wie auch unterschiedlichen Hierarchieebenen, zusammengesetzt. Nach einem halben Jahr Schulung und Ist-Aufnahme der jetzigen Prozesse sollte mit der Sollkonzeption angefangen werden. Ziel einer der ersten Workshops in dieser Phase war es die neue Unternehmensstruktur DV gerecht abzubilden. Gleichzeitig kam es zu einer vollständigen Umstrukturierung des Unternehmen durch ein externes Unternehmen. Mehr als die Rahmendaten der Umstrukturierung waren den Mitarbeitern noch nicht offiziell mitgeteilt worden.

Während dieses Workshops wurde deutlich, dass einige Mitglieder mehr Info.en über die geplante Struktur hatten als andere. Dieses Wissen wurde nicht offen preisgegeben, sondern nur Stück für Stück den anderen auf Nachfrage mitgeteilt. Der Wissensvorsprung wurde dazu benutzt, die Diskussion auf die Themenbereiche zu lenken, welche für diese Personen wichtiger waren. Das führte dazu, dass sich oft an Kleinigkeiten festgehalten wurde, anstatt sich auf die großen Probleme zu konzentrieren. Die von den einzelnen Personen gemachten Vorschläge wurden teilweise von vornherein abgelehnt, ohne näher auf den Vorschlag einzugehen, da es persönliche oder abteilungsbezogene Differenzen gab. Des weiteren wurden von den Akademikern, wie auch den DV-Fachleuten, Fachwörter benutzt, die oft auf Unverständnis bei den anderen Projektmitgliedern stießen. Dies stellte sich aber erst bei der ersten kleinen Pause heraus, als die einzelnen Mitarbeiter versuchten, sich die Begriffe erklären zu lassen. So kam es oft dazu, dass die Gespräche aneinander vorbei liefen oder sich einzelne überhaupt nicht am Gespräch beteiligten, um nicht durch ihre vermeintliche Unkenntnis aufzufallen. Als zum Schluss ein Kompromissvorschlag verabschiedet werden sollte, sahen sich einige nicht in der Lage, dies zu tun. Ihnen war von ihren Vorgesetzten im Vorwege eingeimpft worden, dass sie nicht entscheidungsbefugt seien und alles abzustimmen zu haben. Nur durch das starke Einwirken der Meinungsführer kam es zu einen Entschluss, der von der gesamten Gruppe getragen wurde.

3.2 Fallbeispiel Neuorganisation

Als Thema einer Abteilungsbesprechung war die Neuorganisation der Arbeitsabläufe angesetzt worden. Vor der eigentlichen Besprechung fand sich schon eine kleine Gruppen zusammen, um Vorschläge auszuarbeiten. In der Abteilungsbesprechung wurde jeder aufgefordert, seine Ideen vorzustellen. Da die Mitglieder der vorher getagten kleinen Gruppe ein fast fertiges Konzept vorstellen konnten, war dies die einzige Diskussionsgrundlage für die Neuorganisation. Dies geschah, obwohl auch andere Teilnehmer Vorschläge erarbeitet hatten, die sich aber auf Einzelpunkte bezogen. Es kam zur vollständigen Verabschiedung des Konzeptes der kleinen Gruppen, die ansonsten kaum Einfluss in der Abteilung hat.

4 Beurteilung der Gruppenkommunikation

4.1 Stärken und Schwächen der Gruppenkommunikation

Die in den beiden obigen Fallbeispielen beschriebenen Entscheidungsprozesse weisen gegenüber Individuen folgende Vorteile auf:

- Durch die Mitarbeit von Personen aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchieebenen wird ein reichhaltiges Wissen in den Entscheidungsprozess eingebracht.
- Da alle Abteilungen des Hauses in der Gesprächsrunde anwesend waren, könnte das Problem aus verschiedenen Blickrichtungen betrachtet werden.
- Die Neuorganisation stößt sicherlich auf eine viel höhere Akzeptanz, da alle Mitarbeiter aus der Abteilung bei der Entscheidungsfindung dabei gewesen waren.
- Durch Gruppenentscheidungen kommt man der vielfach geforderten Transparenz des Einscheidungsprozesses nach und schafft dadurch eine höhere Legitimation der Entscheidung.

Jedoch sind auch einige nachteilige Auswirkungen zu beachten:

- Die Vorbereitung für die Entscheidungsprozesse bzw. die Entscheidungsfindung in der Gruppe selbst sind sehr zeitaufwendig.
- Einzelne Mitglieder konnten eine dominierende Stellung in einer Gruppe einnehmen. Die Fertigkeiten dieser Person bzw. Personen haben einen nicht zu verachtenden Einfluss auf die allgemeine Leistung der Gruppe.
- Der Gruppendruck sorgt dafür, dass sich die einzelnen Mitglieder der allgemeinen Meinung anschließen und ihre eigene Meinung, ihre Vorschläge und auch ihre Betrachtungsweise zurückstellten.
- Da die Entscheidung von der Gruppe getroffen wurde, ist es schwierig, einzelne Personen dafür Verantwortlich zu machen.

(vgl. Strunz, 1999, S.28 / vgl. Rosenstiel, 1992, S. 322-331).

4.2 Bedingungen der Kommunikation und Entscheidungsfindung

Nicht zu verachten sind auch die Bedingungen, unter denen eine Kom. und Entscheidungsfindung stattfindet. Zu den hemmenden Bedingungen können folgende Punkte gezählt werden:

- Filterung: Unter Filterung versteht man einen Manipulationsprozess, bei den Info.en an die Vorstellungen des Empfängers angepasst werden. Um eine Überlastung mit Info.en zu verhindern, werden die nach Meinung des Senders unwichtigen Info.en weggelassen bzw. unvorteilhafte Info.en harmloser formuliert. In dem ersten Fallbeispiel kann man sehen, dass dies benutzt wurde, um die Diskussion auf bestimmte Punkte zu richten.
- Selektive Wahrnehmung: Selektive Wahrnehmung beschreibt die Anpassung der Nachricht an die Bedürfnisse, Einstellungen und Erwartungen des Empfängers. Der Empfänger wird nur das wahrnehmen wollen, was sich mit seinen Überzeugungen deckt. Dabei ist es möglich, dass er wegen einer großen Übereinstimmung die Nachricht ergänzt bzw. reduziert. So kam es im ersten Fallbeispiel dazu, dass die Personen bzw. Vorschläge überhaupt nicht angenommen wurden.
- Emotionen: Wie sich der Empfänger während des Empfanges der Nachricht fühlt, beeinflusst wesentlich die Interpretation dieser Nachricht. Eine harmlose Nachricht kann dramatisiert werden, wenn sich der Empfänger in einem verwirrten, verängstigen Zustand befindet. Besonders emotionale Extremsituationen hindern den Menschen häufig daran, vernünftig und sachlich zu denken und erschweren folglich die Kom.. Im ersten Fallbeispiel wird beschrieben, dass einige Mitarbeiter geimpft wurden, keine Entscheidungen zu treffen. Dadurch fühlten sich diese nicht in der Lage, bei dem Entscheidungsprozess voll mitzuwirken.
- Sprache: Wörter haben unterschiedliche Bedeutungen für unterschiedliche Personen. Gründe dafür können das Alter, Bildungsstand und kultureller Hintergrund sein. Des weiteren entwickeln Spezialisten häufig ihren eigenen Fachjargon.

Verständigungsschwierigkeiten und Missverständnisse entstehen, wenn der Sender von einer Kongruenz seiner und der Sprache des Empfängers ausgeht, dabei aber weder Modifikationen durch das Umfeld noch eventuelle Unkenntnis von Fremdwörtern und Fachbegriffe berücksichtigt. Im ersten Fallbeispiel wurde deutlich, dass es durch die Fachwörter zu einer Verlangsamung des Kom.s- und Entscheidungsprozesses kam.

Folgende Bedingungen fördern die Kom. und Entscheidungsfindung: Vorbereitung auf die Besprechung - Nötige Info.en vorhanden -

Kom.sfähigkeiten - Deutlichkeit der semantischen Bezugrahmens (Sinn, welcher der Nachricht beigelegt wird) - Vergleichbare Persönlichkeitsvariablen - Vergleichbare Position und Status - Art der zwischenmenschlichen Beziehung zwischen Sender und Empfänger

Aus den oben genannten Punkten wird deutlich, dass es viele Gründe gibt, die eine gute Kom. und Entscheidungsfindung in einer Gruppe behindern können. Das richtige Umfeld zu finden, für eine gute Kom. und optimale Entscheidungsfindung, kann man deshalb als Glückgriff bezeichnen. Trotz der vermeintlich vielen Nachteile sind die Vorteile einer Entscheidung in einer Gruppe stärker zu gewichten. Da in der heutigen Welt bzw. Computer- Technik sehr viele Bereiche miteinander verzahnt sind, kann es nur noch die Vielfältigkeit einer Gruppe schaffen, eine adäquate Problemlösung zu finden.

5 Schlussfolgerungen aus der bisherigen Betrachtung

Um eine Optimierung der Kom. und Entscheidungsfindung durchzuführen, bedarf es einiger Maßnahmen, die nachfolgend vorgestellt werden. Dabei wird zuerst auf den eigentlichen Kom.sprozess, dann auf das Umfeld des Kom.sprozesses und zum Schluss auf die Entscheidungsfindung eingegangen.

5.1 Überwinden der Kommunikationsbarrieren

Use feedback: Durch das direkte Anfordern von Feedback können Missverständnisse sofort vermieden werden. Das Feedback muss nicht immer verbal erfolgen, auch schriftliches oder nonverbales Feedback ist möglich.

Simplify Language: Der Sender sollte seine Nachricht so strukturieren, dass sie klar und einfach zu verstehen ist. Fachwörter und Jargon sollte durch gängige Wörter ersetzt werden.

Listen Actively: Viele Probleme entstehen, weil wir nicht richtig zuhören. Für eine Kom. und Entscheidungsfindung ist ein aktives Zuhören sehr wichtig.

Constrain Emotions: Da Emotionen eine Nachricht sehr beeinflussen können, sollten wir mit der weiteren Kom. erst dann fortfahren, wenn wir uns in guter Verfassung befinden (vgl. Robbins, 1993, S. 273-277).

5.2 Regeln für erfolgreiche Besprechungen

1) Legen Sie den Termin frühzeitig fest, geben Sie Raum, Uhrzeit und Zeitraum bekannt, besorgen Sie benötigte Hilfsmittel und überprüfen Sie diese auf Funktionstüchtigkeit. 2) Seien Sie frühzeitig vor Ort, um alles nochmals zu überprüfen. Beginnen Sie pünktlich. 3) Richtige Auswahl der Teilnehmer. 4) Legen Sie zu Beginn der Besprechung fest, wie ein Protokoll erstellt wird und wer Protokoll führt. 5) Vor jeder Besprechung sollte möglichst eine kurze Info. über Gesprächanlass und Ziele bekannt gegeben werden. Eine Einladung mit Tagesordnung erfüllt diesen Zweck. 6) Das Gesprächsziel und -thema sollten klar vereinbart werden, um Abschweifungen zu vermeiden. 7) Es sollten zu Beginn der Besprechung Gesprächsregeln vereinbart oder vorhanden bestätigt werden, um langatmige Beiträge zu vermeiden. 8) Es sollten die Beiträge aufgegriffen und vertieft werden, die der konsequenten Zielverfolgung dienen. 9) Sammeln Sie zunächst Meinungen und Fakten und bewerten Sie weder Meinungsäußerungen noch Verhaltensweisen. 10) Sollten sich mehrere Teilnehmer zu Wort melden, so halten Sie die Reihenfolge der Redner fest. (vgl. MM-Wissen, 2000, S. 24- 25).

5.3 Reflexionsbereiche für die Verbesserung der Entscheidungsfindung

Sader hat Sieben Reflexionsbereiche aufgestellt, die bei Beachtung eine Verbesserung der Entscheidungsfindung in Gruppen bewirken sollen:

1. Die Rolle der Info. im Entscheidungsprozeß (es ist notwendig, dass alle Gruppenmitglieder über alle relevanten Info.en verfügen).
2. Problem- und Problemlösungsstruktur (anfangs sollte das Problem genau eingegrenzt/strukturiert werden, damit es eine klare Zielsetzung gibt. Auch der Einsatz von Entscheidungfindungsmodellen sollte geprüft werden ).
3. Nachteilige Auswirkungen des Bedürfnisses nach Reduktion kognitiver Dissonanz (Konflikte sind notwendige Durchgangsstadien jeder Veränderung, man sollte lernen, sie auszutragen).
4. Gruppenkohärenz und Entscheidungsprozeß (es gibt nicht DIE optimale Kohärenz, sondern jeder Entscheidungsprozeß hat eine andere).
5. Der Außenseiter: Störung oder notwendiges Korrektiv? (er kann neue Ideen, Sichtweisen einbringen, aber auch den Entscheidungsprozess lahmen).
6. Die Gruppegrenze. Notwendig und gefährlich (nur durch Abgrenzung wird eine Gruppe Arbeitsfähigkeit, es besteht aber die Gefahr, die Realität zu verlassen).
7. Verfahrenstransparenz ( Die kritischen, konstruktiven und kreativen Kräfte aller Beteiligten können sich nur dann auswirken, wenn alle Beteiligten den Stand des Verfahrens jederzeit vor Augen haben).

(vgl. Sader, 1998, S.226-244)

6 Zusammenfassung

Durch die Analyse ist sichtbar geworden, dass die Fallbeispiele typisch für die Kom. und Entscheidungsfindung in Arbeitsgruppen sind. Es treten also fast immer die gleichen Probleme in diesem Zusammenhang auf. Dies muss auch unter den Gesichtspunkt gesehen werden, dass die Gruppenentscheidungen Vorteile gegenüber den

Individuellenentscheidungen bringen und deshalb immer öfter zum Einsatz kommen. Damit es zu einer Optimierung dieses Prozesses kommen kann, bedarf es einiger wichtiger Maßnahmen. Diese sind nicht nur von den Gruppenmitgliedern, sondern auch von den Führungskräften, zu beachten. Den nur wenn die Führungskräfte einen optimierten Prozess im täglichen Geschäft vorleben, kann es zu wirklich großen Veränderungen kommen.

Literaturverzeichnis

- Argyle 1969, 1972, Körpersprache und Kommunikation 2. Auflage Paderborn 1982 ??
- Arnold/Eysenck/Meili: Lexikon der Psychologie Band 1, Augsburg: Bechtermünz Verlag, 1997
- Becker, Leo (2000): Wegweiser für erfolgreiche Besprechungen. In: MM- Wissen, Ausgabe 4. 24-26
- Drucker, Peter F: Management Challenger for the 21st Century, New York, Harper Collings Publishers, 1999
- Forgas, J.P.: Soziale Interaktion und Kommunikation. Eine Einführung in die Sozialpsychologie. Weinheim, Pschologie-Verlag, 1992
- Gabler: Gabler Wirtschaftslexikon, 13., vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden, Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, 1993
- Grün, O.: Organisation. In Scheuch, F. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wien 1990
- Kasper, Helmut: Führung. Management-Seminar Personal - Führung - Organisation, Wien: Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter, 1993
- Leavitt, H.J.: Unhuman Organiszations, 1962
- Noelle-Neumann E./Strümel B.: Macht Arbeit krank? Macht Arbeit glücklich? München: Verlag Piper, 1994
- Robbins, Stephen P.: Organizational Behavior, 6th Edition. Engelewood Cliffs, NG, Prentice-Hall 1993
- Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie, 3., überab. und erg. Aufl., Stuttgart: Schöffer-Poeschel, 1992
- Sader, Manfred: Psychologie der Gruppe. 6., überarbeitete Auflage, Weinheim und München, Juventa Verlag, 1998
- Staehle, Wolfgang H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Auflage München, Vahlen Verlag, 1999

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kommunikationsprozess

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Abbildung 2: Arten von Kommunikationsnetzwerken

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Abbildung 3: Entscheidungsfindungsprozesse