Distributionspolitik am Beispiel der HAWESKO

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Distributionspolitik
2.1. Absatzkanalstruktur
2.2. Formen der Distributionspolitik
2.2.1. Call Center
2.2.2. Key-Account Management
2.2.3. Customer Care (Altkundenpflege u. Aktionsmanagement)

3. Die HAWESKO Holding AG
3.1. Aufbau und Organisation der HAWESKO Holding AG
3.2. Unternehmensziele und Umsatzzahlen
3.3. Distribution durch den Versandhandel - die HAWSKO GmbH & Co KG

4. E-Commerce - ein neuer Distributionsweg
4.1. Begriffe und Definitionen
4.2. E-Commerce als Distributionskanal
4.3. Zur neuesten rechtlichen Entwicklung im Internet
4.4. Mehrwert durch E-Commerce
4.5. Voraussetzungen und Anforderungen für einen erfolgreichen Internetauftritt

5. E-Commerce bei der HAWESKO GmbH & Co KG
5.1. Einführung und Entwicklung
5.2. Unternehmensziele und Umsatzzahlen
5.3. Der Aufbau von winegate
5.3.1. Beschreibung des Internetauftritts
5.3.2. Vergleich mit den allgemeinen Voraussetzungen und Anforderungen

6. Kundenbindung im E-Commerce
6.1. Definition und Dimensionen von Kundenbindung
6.2. Kundenzufriedenheit = Kundenbindung?
6.3. Kundenbindung im Internet
6.3.1. Chancen und Gefahren
6.3.2. Kundenkarten und Kundenclubs
6.3.3. Onlinekommunikation zur Kundenbindung
6.4. Kundenbindung bei winegate - Stand, Perspektiven und Möglichkeiten

7. Abschlussbetrachtung

8. Literatur- und Quellenverzeichnis

9. Anhang

1. Einleitung:

Die Distributionspolitik ist ein wichtiger Teil der Absatzpolitik und Gegenstand vieler theoretischer Untersuchungen. In der vorliegenden Arbeit soll deswegen ein praktischer Schwerpunkt gesetzt und das Thema beispielhaft an einem Hamburger Unternehmen behandelt werden. Die HAWESKO GmbH & Co KG ist in Tornesch bei Hamburg ansässig und kann auf eine 35-jährige Geschichte zurückblicken. Diese hanseatisch geprägte Firma beschäftigt sich mit dem Vertrieb von hochwertigen Weinen, Champagner und anderen Produkten rund um den Wein über den Versandhandel. Seit 1996 wird mit dem Internet ein zusätzlicher, moderner Distributionskanal erschlossen.

Zunächst sollen in einem allgemeinen theoretischen Teil die Grundlagen und wesentlichen Merkmale unternehmerischer Distributionsplanung dargestellt werden, um einen Einstieg in die Thematik zu erhalten. Daran schließt sich die Vorstellung der Muttergesellschaft HAWESKO Holding AG an. Dabei geht es um den Aufbau der Organisation, die Unternehmensziele und die aktuelle Entwicklung. Besonderes Augenmerk wird auf die verschiedenen Distributionswege gelegt.

Der Internetvertrieb der HAWESKO GmbH & Co KG erfolgt über die Website www.winegate.de, die in dieser Form seit Ende Oktober 1999 existiert. In diesem Bereich der Distributionspolitik liegen die beiden Schwerpunkte dieser Arbeit. Zum einen geht es um den E-Commerce als Distributionsweg, seine Bedeutung für den Handel und die Anforderungen, die an einen optimalen Internetauftritt gestellt werden. Im Folgenden werden der Internetvertrieb der HAWESKO GmbH & Co KG vorgestellt. Es sollen für die laufenden und zukünftigen Aktivitäten des Unternehmens im Bereich des E-Commerce Gestaltungsgrundsätze und Möglichkeiten der Mehrwerterzielung erarbeitet und aufgezeigt werden. Ein besonders Problem, das zunehmend an Aktualität gewinnt, ist die dauerhafte Bindung von Internetkunden. Darum geht es im zweiten Schwerpunkt. Die HAWSKO GmbH & Co KG steht vor der schweren Aufgabe, geeignete Kundenbindungsmaßnahmen kreieren und initiieren zu müssen. Das Ziel der Arbeit in diesem Teil ist es, verschiedene Möglichkeiten der Kundenbindung im E-Commerce darzustellen und auf ihre Tauglichkeit und ihren Nutzen für das Unternehmen zu überprüfen.

2. Grundlagen der Distributionspolitik:

,,Als marketingpolitische Instrumente werden diejenigen Instrumente bezeichnet, die dem Unternehmen dazu dienen, aktiv Einfluß auf den Absatzmarkt zu nehmen.¹ " Die marketingpolitischen Instrumente, auch als Marketing-Mix bezeichnet, werden in Produktpolitik, Kontrahierungspolitik, Preispolitik und die Distributionspolitik unterteilt.² Distributionspolitik ist damit ein Teil der Absatzpolitik³ und beschäftigt sich zum einen als absatzpolitisches Einzelinstrument mit der Gestaltung der Lieferungskonditionen und der Marketinglogistik, zum anderen mit der Gesamtheit aller absatzpolitischen Instrumente, soweit diese auf den Absatzmittler hin ausgerichtet sind.⁴ Im Rahmen dieser Hausarbeit soll die folgende Definition des Begriffs Distribution verwendet werden, weil sie weit gefaßt ist und somit auch neuere Formen der Distribution einschließt: ,,Die Distributionspolitik beschäftigt sich mit allen Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes oder einer Leistung vom Produzenten zum Endverbraucher oder -verwender gefällt werden müssen.⁵ "

Die Gesamtheit aller ineinandergreifenden Wirtschaftssubjekte, die an dem Weg des Produktes beteiligt sind, wird als Distributionskanal bezeichnet. Dieser Weg des Produktes führt meistens über Absatzmittler und den Zwischenhandel, sofern der Hersteller davon ausgeht, dass diese Vertriebsform anderen gegenüber mehr Vor- als Nachteile aufweist. Der wesentliche Vorteil für den Hersteller ist dabei eine Reduktion der Transaktionskosten, weil Absatzmittler und Zwischenhändler diese in räumlicher und zeitlicher Hinsicht für den Hersteller und Verbraucher verringern können. So werden durch den Zwischenhandel Kosten in bezug auf Sammlung, Verarbeitung und Verteilung von Informationen über Konsumenten eingespart.⁶

Zudem gibt es weitere Gründe, die für den Einsatz eines Zwischenhandels sprechen. Zu nennen sind zuerst finanzielle Gründe, die den Hersteller dazu veranlassen könnten, diesen einzuschalten. Oft ist es für die Hersteller nicht finanzierbar, ein eigenes Händlersystem aufzubauen. Außerdem ist es für einen Hersteller einfacher, auf vorhandene Strukturen des Zwischenhandels zurückzugreifen, als diese neu aufzubauen. Ein weiterer Grund könnte sein, daß die Rendite der Produktion höher liegt, als die Rendite des Einzelhandels, so dass es sich für den Hersteller gar nicht rechnet, in ein Einzelhandels- oder Großhandelsgeschäft zu investieren.⁷

2.1. Absatzkanalstruktur

Unterscheidet man Absatzkanäle nach Strukturmerkmalen, ist es zweckmäßig, eine Unterscheidung in horizontale und vertikale Absatzkanalstruktur vorzunehmen.⁸ Die horizontale Absatzkanalstruktur betrifft die ,,... konkrete Auswahl der Absatzmittler innerhalb der einzuschaltenden Absatzstufe[n]⁹ " und wird z.B. in Form der Vorteilhaftigkeitsentscheidung zwischen Handelsvertreter und Reisenden häufig als ein klassisches Entscheidungsproblem in der Distributionspolitik dargestellt.¹⁰Noch genauer wird die horizontale Absatzkanalstruktur noch durch die Begriffe Breite und Tiefe spezifiziert, wobei mit Breite die Anzahl der auf einer Absatzstufe eingeschalteten Absatzmittler gemeint ist. Der Begriff Tiefe bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die Art, wie Absatzmittler eingebunden werden. Aus Verbindungen zwischen Tiefe und Breite kann eine Vielzahl von Absatzkanalstrukturen entstehen¹¹.

Bei der Festlegung der vertikalen Absatzkanalstruktur wird eine Entscheidung über die Absatzstufen gefällt. Gemeinsam bestimmen alle Absatzstufen zusammen die Länge des Absatzweges zwischen Hersteller und Endabnehmer. Durch die Entscheidung über die auszuwählenden Absatzstufen wird auch gleichzeitig eine Entscheidung getroffen, ob die Produkte direkt oder indirekt vertrieben werden sollen. Beim indirekten Vertrieb werden Einzel- und/oder Großhändler, sogenannte Absatzmittler, die sowohl eigene als auch fremde Verkaufsorgane sein können, mit in den Absatzweg eingeschaltet. Fremde Verkaufsorgane sind rechtlich selbständige Absatzmittler, die verschiedenartigste vertragliche Bindungen mit den Herstellern eingehen können. Durch die Verträge bestimmt sich auch die Durchsetzbarkeit der Marketingziele des Herstellers, weil der Absatzmittler an die Verträge gebunden ist. Im Gegensatz dazu gibt es beim direkten Vertrieb keine Absatzmittler. Hier erfolgt der Kontakt zwischen Hersteller und Endverbraucher direkt, wie z.B. beim Hausverkauf durch Vertreter oder beim Fabrikverkauf. Für die Wahl eines Absatzkanals steht eine Vielzahl von Entscheidungskriterien zur Verfügung. Eine wichtige Rolle für die Entscheidung spielt dabei das Produkt selbst. So ist entscheidend, ob es eine hohe Erklärungsbedürftigkeit hat und welchen Wert das Produkt besitzt. Entscheidend ist aber auch die Käuferstruktur des Produktes, das Kundenverhalten, die Konkurrenzintensität sowie die Strategien der Konkurrenz. Als ein wesentliches Kriterium gelten die Vertriebskosten. Neben Transportkosten gehören Kosten für den Vertriebsinnen- und Außendienst, Kosten für Vertragsabschlüsse mit Absatzmittlern, Kosten für Promotion und Verkaufsförder- ungsaktionen, Point of Sale-Maßnahmen und die Handelsspanne zu den Vertriebskosten. Ferner stellen auch Marketinggesichtspunkte ein wichtiges Kriterium dar, weil die Struktur des Vertriebssystems z.T. auch das Erscheinungsbild des Produktes am Verkaufsort bedingt, wovon wiederum der Absatz abhängig sein kann. Ist dem Hersteller ein besonderes Produktumfeld oder z.B. eine besondere Beratung und Verkaufsförderung wichtig, so sind dies Gründe, die Auswirkungen auf die Wahl des Absatzkanals haben. Bedeutung hat auch die Einschätzung der langfristigen Perspektive. Verschiedene Vertriebssysteme sind unterschiedlich flexibel und können sich deshalb unterschiedlich gut den wechselnden Marktstrukturen anpassen. Ein weiteres wichtiges Kriterium sind Führungsaspekte. Sie spielen insofern eine Rolle, als dass der Hersteller sich entscheiden muß, inwieweit er das Vertriebssystem beeinflussen und kontrollieren will.

2.2. Formen der Distributionspolitik:

In der Literatur werden verschiedene Formen der Distributionspolitik unterschieden. An dieser Stellen können diese nicht alle dargestellt werden. Vorgestellt werden im Rahmen dieser Arbeit die Distributionswege, die für die Untersuchungen der HAWESKO GmbH & Co KG von besonderer Bedeutung sind. Ein besonderes Interesse gilt dabei den sogenannten neuen Distributionskanälen. Eine immer wichtiger werdende neue Form der Distribution ist der Vertrieb über das Internet, das sogenannte E-Commerce. Hierauf wird im weiteren Verlauf der Arbeit intensiv eingegangen.

2.2.1. Call Center:

Ein Call Center ist eine Unternehmensabteilung oder eine eigenständige Firma, deren Aufgabe es ist, unter Wahrung von Unternehmens- und Marketingzielen, mit Hilfe modernster Infomations- und Telekommunikationstechnik, einen serviceorientierten Dialog des Unternehmens mit den Kunden, Interessenten und Lieferanten aufzubauen und zu gewährleisten.¹²Das Call Center ist eine wichtige Abteilung, weil hier häufig der erste Kontakt zwischen Unternehmen und Kunden entsteht.. Das Auftreten des Call Centers ist daher prägend für den Eindruck, den ein Neukunde über das Unternehmen gewinnt. Daher wird das Call Center in der Praxis auch häufig als ,,Electronic Front Door" eines Unternehmens bezeichnet. Wichtige Elemente, die ein Call Center charakterisieren, sind Organisation, Personal, Telekommunikation, IV-Technik sowie Serviceorientierung.¹³Eine besondere Bedeutung kommt dabei dem geschulten Personal zu, den sogenannten Call- Center-Agents. Eine sehr große Wichtigkeit nimmt außerdem die ACD - Anlage (Automatic Call Distribution) ein¹⁴, deren Bedeutung bei Integration von Softwarelösungen immer größer wird.

Bei der Arbeitsweise eines Call Centers wird eine Unterscheidung in Inbound Call Center und Outbound Call Center vorgenommen, wobei in der Praxis häufig Call Center vorzufinden sind, die beide Aufgaben erfüllen, da diese Call Center als Dienstleister für Dritte auftreten. Als Inbound Call Center werden dabei diejenigen Call Center bezeichnet, in denen die Call Center Agents die eingehenden Anrufe, sogenannte Inbound oder Incoming Calls annehmen und zum überwiegenden Teil direkt selbst bearbeiten, d.h., es erfolgt im Regelfall keine Weiterleitung an andere Stellen im Call Center oder im Unternehmen. Diese Form bietet sich an, um Auskünfte bzw. Hilfestellung zu geben, sowie Aufträge, Adressen oder Beschwerden anzunehmen, für reine ,,Hotlines", für ,,Help-Desk-Anwendungen" und für elektronisches Banking. Outbound Calls bezeichnen auf der anderen Seite das aktive Herantreten des Unternehmens an potentielle oder vorhandene Kunden per Telefon. Dieses aktive Telefonmarketing eignet sich daher besonders für sogenannte ,,Cross Selling Aktivitäten", Marktforschung, Vertriebsunterstützung, Adressqualifizierung und Terminvereinbarungen.¹⁵ Zudem eignen sich Call Center als Mittel zur Kundengewinnung und Kundenbindung.¹⁶ Ein weiterer möglicher Bestandteil in einem Call Center ist der Asynchrone Transfer Modus (ATM), der auch bei der HAWESKO GmbH & Co KG anzutreffen ist. Der Asynchrone Transfer Modus ist ein Modus zur Bereitstellung eines leistungsfähigen Kommunikationsnetzes¹⁷, welches bei der großen Informationsflut mit multimedialen Inhalten erforderlich wird.

2.2.2. Key-Account Management:

Key-Account Management ist eine nach Kundenkriterien strukturierte Organisationsform, wobei wichtige Kunden, sogenannte Schlüsselkunden, das Strukturierungsmerkmal darstellen.¹⁸Diese Ausrichtung nach den sogenannten Key-Accounts erfordert es, dass kundenspezifische Aufgaben bei einer organisatorischen Stelle gebündelt werden müssen, was meist zu einem neuen strategischen Vertriebskonzept führt.¹⁹Ziel des auf den Kunden ausgerichteten Vertriebskonzeptes ist die Optimierung der Beziehung zwischen Hersteller und Kunde. Als wichtige Vorteile des Key-Account Managements sind ein höheres Potential an Kooperationsmöglichkeiten mit dem Kunden, ein einheitliches Auftreten dem Kunden gegenüber, eine intensivere Betreuung wichtiger Kunden und der Wegfall der zwischenbetrieblichen Koordination, aufzuführen. Aufgrund der Entscheidungen bezüglich des Absatzkanals, die bei der Umsetzung des Key-Account Managements getroffen werden müssen, ist das Key-Account Management ein Marketing Instrument, welches in den Bereich der Distributionspolitik fällt.

2.2.3. Customer Care (Altkundenpflege und Aktionsmanagement):

Die Zielsetzung von Customer Care Konzepten ist eine kundenorientierte Sichtweise, die den Kunden heutzutage meist mit Hilfe einer integrierten telekommunikations- und informationstechnologischen Infrastruktur in den Mittelpunkt der Geschäftsprozesse stellen will.²⁰Da Customer Care Konzepte nicht losgelöst von dem Weg des Produktes zum Endverbraucher oder -verwender betrachtet werden können, kann man sie im weitesten Sinne zu den distributionspolitischen Entscheidungen hinzuzählen. Bei Customer Care Konzepten kann noch zwischen technologischen und konzeptionellen Sichtweisen unterschieden werden.

3. Die HAWESKO Holding AG:

Auf Initiative von Peter Margaritoff erfolgte 1964 in Hamburg unter dem Handelsnamen ,,Hanseatisches Wein- und Sektkontor" die Gründung des Versandgeschäftes der heutigen HAWESKO-Gruppe. Seit 1988 hat das Unternehmen seinen Sitz in Tornesch. Ebenfalls im Jahr 1988 übernahm die Kaufhof AG die Mehrheit des Unternehmens, allerdings blieb Alexander Margaritoff, der Sohn des Gründers, mit 25% beteiligt. Ende 1997 wurde die HAWESKO Holding AG gegründet, in die neben dem Versandgeschäft (HAWESKO GmbH & Co KG) auch noch der stationäre Weinfachhandel (Jaques Wein Depot JWD, gegründet 1974 in Düsseldorf)²¹und der Grosshandel der Unternehmensgruppe (Champagner und Wein Distributionsgesellschaft CWD, Gründung 1986) eingebracht wurden.²²

Im Mai 1998 erfolgte der Börsengang der HAWESKO Holding AG. Durch die Aufgabe ihres Anteiles ist der Nachfolger der Kaufhof AG, die Metro AG, nicht mehr an der HAWESKO Holding AG beteiligt. Die Aktien der HAWESKO Holding AG befinden sich zu 32% im Besitz der Familie Margaritoff, nachdem diese am 24. April 1998 weitere 7% der Aktien von der Metro AG erworben hatte. Der Rest ist breit gestreut, man vermutet aber, dass die meisten Investoren aus dem englischsprachigen Raum kommen.²³

3.1. Aufbau und Organisation der HAWESKO Holding AG:

Die HAWESKO Holding AG als Beteiligungsgesellschaft hält seit dem 01.01.1998 die Hanseatisches Wein- und Sekt-Kontor HAWESKO GmbH & Co KG, die Jacques' Wein- Depot Wein-Einzelhandel GmbH & Co KG und die Champagner- und Wein- Distributionsgesellschaft mbH & Co KG und koordiniert deren Aktivitäten. Die bis dahin als GmbHs tätigen Unternehmen wurden in die AG eingebracht und in GmbH & Co KGs umgewandelt. Die AG ist dabei alleiniger Kapitalhalter (Kommanditist) und über 100%ige Verwaltungsgesellschaften, bis auf eine Ausnahme, auch alleiniger Komplementär (ohne Kapitalanteil). Die Anteile der CWD liegen nur zu 90% bei der Holding, die anderen 10% sind im Besitz der Societe Jaques Bollinger S.A., einem Champagnererzeuger.

1999 wurden 90% des Weingroßhändlers Wein-Wolf übernommen. Die Wein-Wolf Vertriebs KG in Bonn erzielte 1998/99 mit verbundenen Unternehmen einen Umsatz von 83 Mio. DM, der zu je 50% auf die Geschäftsfelder Gastronomie und Fachhandel entfiel. Desweiteren übernahm die HAWESKO Holding AG im März 2000 `The Wine Company´ und hat damit ihren Versandvertrieb nach Österreich ausgedehnt. Ziel ist die internationale Ausrichtung des Versandhandels. Der erwartete Umsatz von `The Wine Company´ wird dieses Jahr mit 35 Millionen Schilling (DM 4,5 Millionen) angegeben.²⁴Im gleichen Jahr wurde auch das Traditionsweinhaus Tesdorpf aus Lübeck zu 90% in die HAWESKO Holding AG eingegliedert. ,,Das Kerngeschäft der Gruppe ist der Vertrieb von Wein, Champagner und Sekt sowie in geringem Umfang von Spirituosen, Accessoires und Feinkost."²⁵Die Gruppe ist Deutschlands führender Anbieter für Weine und Champagner und zählt mit ihren ca. 450 Mitarbeitern zu den umsatzstärksten Weinfachhandels-unternehmen in Deutschland.

3.2. Unternehmensziele und Umsatzzahlen:

Im Geschäftsjahr 1999 wurde ein Netto-Umsatz von 413,8 Mio. DM, das bedeutet eine Steigerung der Umsätze um 36 %, und ein Betriebsgewinn (EBIT) von 37,4 Millionen DM erzielt²⁶. Der bedeutendste Geschäftsbereich der HAWESKO Holding AG ist der Weinversand, betrieben durch die HAWESKO GmbH & Co KG. Dieses Unternehmen erzielte 1999 mit ca. 300 Mitarbeitern einen Netto-Umsatz von 194,6 Mio. DM, mit einer Steigerung von 10,5 % gegenüber dem Vorjahr²⁷. Das Betriebsergebnis lag bei 17,2 Millionen DM (EBIT), das bedeutete einen Rückgang um 22,8 %²⁸. Die Entwicklung im ersten Quartal 2000 zeigt eine Umsatzsteigerung um 21 %. Das Betriebsergebnis ging aber um 75,4 % zurück, was mit hohen Investitionen, unter anderem im Bereich des E-Commerce, begründet wird. Für das laufende Geschäftsjahr wird bei der HAWESKO Holding AG ein Umsatz zwischen 470 und 490 Millionen DM erwartet²⁹. Damit diese Erwartungen erfüllt werden und langfristig der Umsatz noch weiter gesteigert werden kann, sind diverse Maßnahmen geplant. So soll unter anderem im Bereich der HAWESKO GmbH & Co KG der Ausbau des Internetvertriebs für Wein, winegate, weiter vorangebracht werden, um im neuen Vertriebskanal E-Commerce noch erfolgreicher zu werden.

3.3. Distribution durch den Versandhandel - die HAWESKO GmbH & Co KG:

Der Umsatz im Versandhandel wird durch ein Sortiment erbracht, das sich aus Wein und Champagner, Sekt, hochwertigen Spirituosen, Feinkostartikeln (z.B. Olivenölen und Gewürzen), Literatur zum Thema Wein, sowie Accessoires (z.B. Gläsern) zusammensetzt³⁰. Überwiegend werden Weine gehobener und höchster Qualität angeboten, deren Preis zwischen 10 DM und 30 DM je Flasche liegt. Allerdings sind auch hochwertige Spezialitäten mit Preisen von bis zu ca. 3000 DM zu erstehen³¹. Abgerundet wird das Sortiment durch einen Präsentservice, der verschiedene Kombinationen ausgewählter Weine, Delikatessen und Accessoires zu Geschenksets zusammenstellt. Der bei weitem überwiegende Teil des Umsatzes wird mit Endverbrauchern realisiert.

Für die Produkte dieses Sortiments wird durch Katalog- und Briefsendungen sowie durch Anzeigenschaltungen und Telefonmarketing ein umfassendes Produktmarketing betrieben.³², welches seit Ende Oktober 1996 durch das Internet ergänzt wurde³³. Möchte ein Kunde eine Bestellung aufgeben, ist dies über das Call-Center, das Internet sowie durch Post und Fax möglich. Sämtliche Weinlieferungen werden über das moderne Logistikzentrum in Tornesch abgewickelt, so dass der Kunde seine Lieferung umgehend erhalten kann.

4. E-Commerce - ein neuer Distributionsweg:

In der Vergangenheit wurden neue Technologien meist dazu verwendet, bereits bestehende Vertriebswege zu optimieren und zu effektiveren. Die Entwicklung neuester Technologien, vor allem des Internet, ermöglicht nun eine neue Entwicklungsstufe. Das Internet, zunächst zu Verteidigungszwecken entwickelt, wurde schnell von Wissenschaft und Forschung adaptiert und ist mittlerweile zu einem multimedialen Massenmedium geworden, dessen sich auch Unternehmen zur Abwicklung verschiedener Geschäftsprozesse seit einigen Jahren gern bedienen. Eine der wichtigsten Möglichkeiten, die das Internet (oder allgemeiner: die neuen elektronischen Kommunikationstechnologien) dabei bietet, ist die Distribution von Gütern und Dienstleistungen. Die neu entstandenen Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten mit ihren neuen Medien haben dabei völlig neue Absatzwege geschaffen. Diese entwickeln sich - was die Umsätze betrifft - sehr erfolgsversprechend: Das rasante Wachstum der über diese Absatzkanäle erzielten Umsätze und die anderen vielfältige Effizienzpotentiale zeigen, dass mittelfristig kaum ein Unternehmen konkurrenzfähig bleiben kann, welches sich nicht der Herausforderung E-Commerce stellt und nur die traditionellen Distributionswege verfolgt. ,,Wer sich nicht umstellt, scheidet aus."³⁴

4.1. Begriffe und Definitionen:

Der Begriff ` Electronic Commerce ´, auch als E-Commerce oder kurz EC bezeichnet, wird recht unterschiedlich verwendet. In der engsten Auslegung wird er als synonyme Bezeichnung von ` online-shopping ´ verstanden, also als eine lediglich technisch neue Einkaufsmöglichkeit für den Endverbraucher über das Internet. Diese Definition resultiert offensichtlich aus den ersten Anfängen der Nutzung von EC, greift aber deutlich zu kurz, auch wenn die Distributionsmöglichkeit des EC von sehr großer Bedeutung ist. In seiner weitesten Form, die hier im weiteren verwendet werden soll, beschreibt EC allgemein elektronische Geschäftsprozesse zwischen Marktteilnehmern. D.h., es werden unterschiedliche Informations- und Kommunikationstechnologien verwendet, um Wertschöpfungsketten und unternehmerische Geschäftsprozesse zu integrieren und zu verzahnen.³⁵Entsprechend dieser Definition können die neuen elektronischen Kanäle in (nahezu) allen Bereichen eines Unternehmens eingesetzt werden. Durch EC ist das einzelne Unternehmen im optimalen Fall in der Lage, effizient Informationen mit allen am Leistungserstellungsprozeß beteiligten Partnern auszutauschen. Dies sind neben den im Unternehmen tätigen Stellen u.a. auch außenstehende Zulieferer, Finanziers, Konsumenten oder Abnehmer sowie Logistiker. Auch der Begriff der ` Online-Distribution ´ wird noch unterschiedlich verwendet. Die - hier verwendete - weiter gefasste Definition umschreibt Online-Distribution als ,,...neue Form von Absatzkanälen, die sich im Rahmen des E-Commerce für Anbieter eignet, ihre Güter und Dienstleistungen auf einem neuen und innovativen Weg den Kunden zur Verfügung zu stellen."<sup>36</sup>Man spricht hier auch von einer Sonderform des Versandhandels, da die Ware meist herkömmlich geliefert wird. Die denkbar engste Interpretation unterstellt eine Online- Distribution nur dann, wenn das Produkt digitalisierbar ist und direkt Online über das Medium Internet den Kunden erreicht.<sup>37</sup>Dies ist z.Zt. nur bei Software, Musik und `Inhalten´ (also geistigen Leistungen, wie z.B. Nachrichten, Bildern, Wissen etc.) der Fall.

4.2. E-Commerce als Distributionskanal:

Die Entwicklung neuer und innovativer Distributionssysteme unter dem Begriff E-Commerce ist vermutlich eine der größten Herausforderungen für die Unternehmen. Ziel ist es, dass im globalen Wettbewerb ,,...Informations- und Kommunikations-technologien durchgängig über verschiedene Wertschöpfungsstufen eingesetzt werden und bisherige Abstimmungs- und Verhandlungsprozesse vereinfach[t], zum Teil sogar ersetz[t]...³⁸" werden.

Die Bedeutung des E-Commerce als Vertriebskanal nimmt rasant zu. Obwohl bisher die wenigsten E-Unternehmen Gewinne erzielen, locken überproportionale Umsatz- Wachstumsraten. Die aktuellsten positiven Berichte liegen über das Weihnachtsgeschäft 1999 in den USA vor. So gab das Kreditkartenunternehmen American Express bekannt, dass der Anteil der vorweihnachtlichen Online-Shopper von 6% auf 16% seiner Kunden angestiegen sei. Der Internetprovider AOL teilte mit, dass sich in den vier Wochen vor dem Fest die Umsätze seiner E-Commerce-Partner auf 2,5 Mrd. US-$ verdoppelt hätten. Der Spielzeugversender Toys R Us begründete Lieferschwierigkeiten mit Zuwachsraten von mehr als 3000%. Weitere Steigerungen sind zu erwarten, das Forschungsinstitut Forrester Research ging für 1999 in den USA von einem Netz-Umsatz von rund 40 Mrd. Dollar aus³⁹, für 2000 werden dort 280 Mrd. Dollar, für Europa 80 Mrd. Euro (Vorjahr 36 Mrd.) erwartet⁴⁰. In diesen Zahlen ist auch der Business-to-Business-Bereich, also der Umsatz der nicht direkt mit Endverbrauchern, sondern zwischen Unternehmen, realisiert wird, enthalten.

Wie bereits dargestellt, bedeutet Distribution die Sicherstellung der Verfügbarkeit der Leistungen eines Unternehmens für die Konsumenten. Ziel der Distribution muß es daher sein, die Unternehmensleistungen im Markt zu präsentieren. Dies geschieht über einen oder mehrere Distributionskanäle. Unterschiedliche Marktteilnehmer übernehmen dabei einzelne Aufgaben, um den Kunden die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens physisch und aquisitorisch zur Verfügung zu stellen. Jeder Distributionskanal besteht daher aus einer Kombination unterschiedlicher wertschöpfender Aktivitäten, der sogenannten Wertkette⁴¹. Die neuen Technologien des E-Commerce beeinflussen die verschiedenen Branchen unterschiedlich stark. ,,Die unternehmensspezifischen Auswirkungen auf den Umsatz werden in Abhängigkeit der Beratungsintensität variieren."⁴²Gerade in Bereichen, die sich durch die Simultanität von Produktion und Absatz auszeichnen, ist die Virtualisierung der Leistungen natürlich begrenzt. Trotzdem wäre hier ein Verzicht auf den Distributionskanal E-Commerce keinesfalls ratsam, die Gestaltung ist nur weniger einfach als beim schlichten Online-Shop.

Bei der Gestaltung der distributiven Wertkette ergeben sich nun durch die neuen Technologien ganz neue Möglichkeiten. Jede einzelne Aktivität innerhalb der Wertkette kann als einzelne Transaktionsphase im E-Commerce verstanden werden und dann entweder vom Unternehmen selbst, oder aber auch von Externen übernommen werden. Bei der Gestaltung der Online-Distribution lassen sich daher zwei grundlegende Konzepte unterscheiden. Sofern sich die einzelnen Unternehmen auf ihre eigentlichen Kernkompetenzen beschränken und somit selbst nur einen engen Bereich der Wertschöpfungskette übernehmen, spricht man von Disintermediation. Durch Kooperationen und Abgabe von Aufgaben an z.T. hochspezialisierte Partner können erhebliche Vorteile erzielt werden. Man denke beim Online-Endkundenhandel z.B. an Fachhändler für Randsortimente, Zusatzdienstleistungen (Wartung, Service, Lieferung) oder auch nur Finanzdienstleister. Der Online-Anbieter Netgrocer bearbeitet in seinem Distributionssystem nur noch den Kundenzugang, alle anderen Aufgaben werden von Partnern übernommen⁴³. Aufgrund der schnellen Datenaustauschmöglichkeiten im E-Commerce gehören Hemmnisse, die eine solche rationelle Arbeitsteilung bisher verhindert haben, der Vergangenheit an. Räumliche Entfernung, Zeitverluste und Abstimmungs- bzw. Austauschschwierigkeiten treten i.d.R. nur noch in der Errichtungsphase des Kanals eine Rolle. Die Alternative ist die Intermediation. Mit dieser Gestaltungsstrategie wird der eigene Einfluß im Absatzkanal ausgebaut. Möglichst viele - u.U. kostenträchtige - Zwischenstufen werden eliminiert, die Distributionskosten gesenkt, die Wertschöpfungskette optimiert. Es werden zusätzliche Aktivitäten in die Wertkette aufgenommen, damit die Gesamtleistungen zielgerichteter als bisher an die anvisierten Kundensegmente gebracht werden können. Die Strategie der Intermediation wird z.Zt. stark von den Herstellern verfolgt, die versuchen, durch direkte Ansprache der Konsumenten die Zwischenhändler auszuschalten.

Im Gegensatz zu traditionellen Distributionskanälen, in denen sich die Wertschöpfung meist auf Hersteller und Händler konzentriert, treten im E-Commerce bisher unbekannte Akteure auf. Neben den beiden traditionellen Akteuren - die jetzt allerdings bisher unbekannte Dienste anbieten - treten verschiedene sogenannte `Neue Player´ und die schon erwähnten Serviceunternehmen auf. Den Herstellern bietet ein Engagement im E-Commerce aufgrund ihrer relativ günstigen Kostenstruktur die Möglichkeit, durch direkte Kundenansprache eine höhere Gewinnmarge zu realisieren. Gleichzeitig sinkt die Abhängigkeit von mächtigen Zwischenhändlern. Die H ä ndler nutzen das E-Commerce um über die klassischen Aufgaben eines Absatzmittlers hinaus ihren bisherigen Kunden einen Zusatznutzen zu bieten. Dieser kann in der Heimlieferung, besserer Beratung/Information, durch Serviceleistungen o.ä. bestehen. Aber auch die Gründung von Tochterunternehmen, die neue Kundengruppen in neuen Geschäftsfeldern gewinnen sollen, sind zu beobachten. Die ` Neuen Player ´ sind Unternehmen, die erst durch die neuen Möglichkeiten des E-Commerce auf dem Markt auftreten (können). ,,Sie kontrollieren dabei einen wesentlichen Teil der Wertschöpfungskette und bieten mit ihren Leistungen ähnliche Angebote wie die etablierten Akteure an."⁴⁴ Zusätzlich sind meist umfangreiche innovative Dienstleistungen verfügbar. Ein bekanntes Beispiel ist der Buchhändler Amazon, dessen Vorteile gegenüber dem herkömmlichen Buchhandel (kleine Lagerbestände durch Vernetzung mit Verlagen, Lieferzeitangaben, Suchfunktionen, Schnellieferung etc.) erst durch die neuesten Technologien möglich wurden. Die Serviceunternehmen gestalten einzelne Aktivitäten der Wertkette. Sie arbeiten als Partner oder Auftragnehmer anderer E-Commerce-Teilnehmer. Besonders bedeutend ist hier der Bereich der Logistik, Lagerhaltung und des Transports.

4.3. Zur neuesten rechtlichen Entwicklung im Internet:

Der grenzenlose Datenaustausch über die neuen Medien beinhaltet im wesentlichen drei rechtliche Problemstellungen. So führen die grenzüberschreitende Vernetzung und die Unübersichtlichkeit des Internets in Verbindung mit unterschiedlichen nationalen Gesetzen zu Problemen bei der Ausübung und Durchsetzung von Urheberrechten geistigen Eigentums. Ferner ist unklar, welches Vertrags- und Verbraucherschutzrecht beim zwischenstaatlichen Kauf bei - wieder differierenden - nationalen Gesetzgebungen Anwendung findet. Letztlich ist zu klären, wann denn im Online-Handel eine definitive Willenserklärung von Seiten des Käufers bzw. Verkäufers vorliegt und wie diese beschaffen sein muß. Auf eine Erörterung der erstgenannten Problematik soll hier verzichtet werden.⁴⁵Zumindest innerhalb der Europäischen Union soll es demnächst einheitliche Standards beim Verbraucherschutz und der Feststellung einer Willenserklärung geben. Die bereits 1997 erlassene `Fernabsatzrichtlinie´ wird den Verbraucherschutz bei sogenannten Distanzgeschäften (Handel über das Internet gehört dazu) verbessern und harmonisieren.

Die Fernabsatzrichtlinie ist der Online-Ersatz für das Haustürwiderrufsgesetz und seine Verbraucherschutzfunktionen. Sie ist spätestens ab dem 04. Juni 2000 in ganz Europa (in Form von nationalen Gesetzen) verbindlich. Für Lieferanten von Leistungen und Waren (ausgenommen sind Finanzdienstleistungen) ergeben sich für die Vertragsgestaltung vor allem Informationspflichten, ein Widerrufsrecht sowie die Verpflichtung den Vertrag innerhalb von 30 Tagen zu erfüllen. Verlangt werden Informationen über wesentliche Eigenschaften der Ware, Identität des Verkäufers, Preise, Zahlungskonditionen, Widerrufsrecht sowie Gültigkeit von Preis und Angebot.⁴⁶Obwohl der Kunde diese Informationen z.T. auch selbst recherchieren könnte, wird empfohlen, auf der eigenen Webseite bzw. dem Bestellformular diese Angaben zu machen. Das Widerrufsrecht kann innerhalb von mindestens sieben Werktagen nach Vertragsschluß (d.h. spätestens bei Warenlieferung) ohne Angabe von Gründen und Strafzahlung vom Kunden ausgeübt werden. Bereits erhaltene Zahlungen müssen dann innerhalb von 30 Tagen erstattet werden. Ergänzend enthält die Fernabsatzrichtlinie Modalitäten für die Kartenzahlung und die Behandlung unbestellter Waren.

4.4. Mehrwert durch E-Commerce:

,,Ziel des Unternehmens muß es sein, einen echten Mehrwert zu bieten, der den neuen

Absatzkanal für den Endkunden als attraktive Einkaufsoption profiliert."⁴⁷Der Kunde muß einen spezifischen Einkaufsvorteil erhalten. Allein die reibungslose Bestellung und Lieferung an sich ist kein Vorteil, sie ist schlicht selbstverständlich und wird auch vom stationären Handel bzw. dem Versandhandel geboten. E-Commerce ermöglicht es den Unternehmen, durch seine Leistungsmerkmale verschiedene Mehrwertgeneratoren zu nutzen. Sie lassen sich entweder einzeln oder kombiniert einsetzen. Um die zu erreichenden Mehrwerte zu wahrnehmbaren Leistungen für den Kunden zusammenzufassen, werden innovative Dienstleistungen entwickelt. Sie sind das entscheidende Gestaltungsinstrument der MehrwertStrategie und lassen sich entlang der gesamten Distributionskette einsetzen. Im folgenden wird die Distributionskette in fünf Bereiche unterteilt:⁴⁸

Im Bereich Kommunikation und Verhandlungen können spezielle Dienstleistungen eingesetzt werden, um den Kunden die Suche nach relevanten Informationen zu erleichtern. Es ist dabei sinnvoll, durch externe Partner ein umfassendes Angebot an verbundenen Informationen bereitstellen zu lassen. Denkbar wären - neben den eigenen Produktdatenbanken - Kooperationen mit Price-Scouts, Handelspartnern und Lieferanten. So bietet z.B. die Lufthansa AG mit InfoFlyway⁴⁹einen umfassenden Service mit Möglichkeiten der Flugbuchung, Flugplaneinsicht, Hotel- und Mietwagenreservierung sowie touristischen Informationen über die Flugziele.

Neue Dienstleistungen im Bereich Logistik und Warenwirtschaft können zu höherer Transparenz der Lieferprozesse und steigendem Servicegrad führen. Im günstigsten Falle werden dem Kunden Angaben zur Lieferfähigkeit (Warenbestand) und zum Liefertermin gegeben. Einige Unternehmen bieten mit Tracking-Systemen die Möglichkeit, noch während der Bearbeitung des Auftrages den Status der Bestellung abzufragen. Kunden des Logistikunternehmens DHL⁵⁰können über die Internetseite des Unternehmens genau nachvollziehen, wo sich ihre Sendung zur Zeit befindet (DHL-Station, Flughafen, Flugzeug etc.), selbst der Name der vom Empfänger beauftragten annehmenden Person steht nebst Übergabezeit zur Verfügung.

Finanzierung und Zahlungsverkehr können beschleunigt und kundenorientierter werden. Fragen und Kriterienkataloge bieten dem Kunden individuelle und schnelle Berechnungsmodelle für Finanzierungen. Andere Dienstleistungen schlagen aufgrund von Fragebögen und Online-Tests Finanzprodukte vor, die den Erwartungen, Risikoeinstellungen und finanziellen Möglichkeiten des Internetnutzers entsprechen.

Innovative Dienstleistungen können im Hinblick auf die Warenpr ä sentation die Angebotsbreite und -tiefe sowie die Darbietungsform erweitern. Die Erweiterung des Angebots kann selbst oder durch externe Partner übernommen werden. Der Raum für die Darstellung ist nahezu unbegrenzt. Besondere Bedeutung haben Dienstleistungen bei Zusammenstellungen oder Sonderanfertigungen für den Kunden. Virtuelle Produktpräsentationen können in allen denkbaren Ausstattungsvarianten betrachtet werden, man denke an den Kauf von Autos. Möbel können vor individuellen Hintergründen, entsprechend der Zimmerfarbe betrachtet, ungebaute Häuser vorab virtuell begangen werden.

Der Bereich Wartung und Service bietet die meisten Möglichkeiten für neue, zusätzliche Services. Ziel ist die bedürfnisgerechte Beratung. Aufgrund den aus früheren Transaktionen gewonnenen Informationen kann der Kunde gezielter angesprochen werden. Dieser Dienst wird vor allem unter dem Fokus des One-to-One Marketing eingesetzt. Die Ansprache des Kunden ist dabei unterschiedlich, die personalisierte Email wird i.d.R. vom Konsumenten gut angenommen⁵¹(s. unten).

4.5. Voraussetzungen und Anforderungen für einen erfolgreichen Internetauftritt:

Nur 3% aller Webseitenbesucher kaufen effektiv Online ein. ,,[W]ill man diesen Anteil nennenswert erhöhen, genügt es nicht, möglichst viele Internet-Nutzer durch beste Positionierung in den Suchergebnissen (möglichst weit oben) sowie Links und Banners auf Portalen und anderen vielbesuchten Homepages auf die eigene Webseite zu lenken."⁵² Notwendig erscheint ein Eingehen auf die Wünsche der Internet-Nutzer. So beurteilen die Nutzer gute Informationen (70%), Online-Shopping (26%) und aktuelle Informationen (19%) als positiv. Allerdings bemängeln auch 54% schlechte Verbindungen, sowie benutzerunfreundliches Seitendesign (23%).⁵³Allerdings ist zu berücksichtigen, dass die Gruppe der Nutzer in ihren Erwartungen inhomogen ist. Grundsätzlich ist bei der Gestaltung zu fragen, was der Kunde auf der Seite will und wie er sein Ziel möglichst schnell und komfortabel erreicht. Allen guten ,,...Websites ist gemein, dass sie für den bestimmte Informationen Suchenden, als auch den ohne konkrete Ziele `vorbeisurfenden´ Nutzer Anschlußpunkte zur Kommunikation bieten."⁵⁴Für die verschiedenen Nutzergruppen sind Anknüpfungspunkte anzubieten.

Hat der Nutzer die Seite aufgerufen, muss sich nun das Informationsangebot mit seinen Erwartungen decken. ,,Ist der Auftritt unprofessionell oder unvollständig, war der erste Besuch der Site gleichzeitig auch der letzte."⁵⁵. Deshalb sollten die angebotenen Informationen ansprechend gestaltet, umfassend und aktuell sein. Die technischen Voraussetzungen sollten eine schnelle Datenübermittlung ermöglichen. Lange Wartezeiten führen zur Ablehnung durch die Besucher. Eine ansprechende Gestaltung führt zur Kundenbindung, animiert darüber hinaus zufällig vorbeisurfende Besucher zum Durchstöbern und strahlt über Multiplikatoren (z.B. Linklisten wie die Yahoo `Cool Links´) auf Personen aus, die das Angebot noch nicht nutzen. Die ständige Pflege, Aktualisierung und Erweiterung ist eine Hauptaufgabe des Betreibers. Bei nicht-aktuellen Eintragungen oder fehlenden interessanten Neuigkeiten sinkt die Nutzungsakzeptanz.

Um einen nachhaltigen - positiven - Eindruck beim Nutzer zu hinterlassen, sollten wesentliche Punkte bei der inhaltlichen Gestaltung von Internet-Angeboten berücksichtigt werden:

- Unverkennbarer, individueller Auftritt

- Übereinstimmung mit der Corporate Identity

- Stimmigkeit des gesamten Informationsangebotes

- Abstimmung mit anderen Kommunikationselementen

- Bereitstellung aller verfügbaren Informationen

- Regionenspezifische Informationen · Sprachoptionen

- Unterstützung verschiedener Wahrnehmungsperspektiven

- Ständige Aktualisierung

- Evolutionäre Anpassung an die Nutzerbedürfnisse⁵⁶

Das Angebot sollte klar und verständlich strukturiert und damit problemlos zu nutzen sein. Nur beim Einsatz geeigneter Orientierungsmöglichkeiten wird die tägliche Nutzung als vorteilhaft eingeschätzt. Orientierungsmerkmale sind z.B.:

- Ausführliche und übersichtliche Strukturierung des Angebotes

- An den Informationsbedürfnissen der Nutzer ausgerichtete Gliederung

- Unterteilung der Verzeichnisse in mehrere Ebenen

- Zusätzliche, thematisch gegliederte Übersichten

- Visualisierung der Position der Seite im Angebot

- Klare Bezeichnung der Links

- Such- und Hilfefunktion

- Möglichkeit für Rückfragen

- Mit dem Unternehmen oder den Produkten assoziierbarer URL

- Einträge in WWW-Verzeichnisse

- Schlagworte im Meta-Tag vermerken⁵⁷

Bei der Gestaltung der Seite sollte bedacht werden, dass die menschliche Verarbeitungsfähigkeit für textliche Informationen auf durchschnittlich sieben gleichzeitig angebotene Informationen beschränkt ist.⁵⁸Es sollten auch keine Elemente verwendet werden, die die Aufmerksamkeit des Nutzers beeinträchtigen, dies ginge zu Lasten der Bedienungsfähigkeit des Systems. Zusammenfassend werden folgende Empfehlungen gegeben:

- Keine Informationsüberlastung erzeugen · Einheitliches Layout und Farbkonzept

- Keine aufwendigen Hintergründe oder schmückende Grafiken · Gleiche Positionierung der Navigationselemente auf allen Seiten · Beschränkung von Darstellungen auf jeweils möglichst eine Seite · Verzicht auf animierten Seitenaufbau

- Kurze prägnante Verwendung von Text

- Möglichkeit zur Wahl der Darstellungsform⁵⁹

5. E-Commerce bei der HAWESKO GmbH & Co KG:

Auch die HAWESKO GmbH & Co KG hat das Potential des E-Commerce erkannt. ,,Wir wollen im Electronic Commerce neue Kunden gewinnen und unseren Stammkunden einen erweiterten Service bieten."⁶⁰Der Schwerpunkt liegt also auf einer Nutzung der neuen Medien als Distributionskanal. Erste Shop-Versuche zum Testen der Marktreaktion mittels einer sehr kostengünstigen Shop-Lösung wurden bereits 1996 unternommen. Ab November 1998 stand dann unter der Internetadresse HAWESKO.de eine technisch befriedigendere Webseite zur Verfügung, die auch den gestiegenen Ansprüchen der Endverbraucher und des Unternehmens entsprach.

5.1. Einführung und Entwicklung:

Seit dem 26. Oktober 1999 werden die Internet-Aktivitäten des Unternehmens unter dem Markennamen und der Internetadresse winegate vermarktet. Bei Winegate sind über 1.200 Weine, Champagner und weitere `exklusive Artikel rund um den Wein´ Online verfügbar.⁶¹ Nach den technischen Unzulänglichkeiten der vorangegangenen technischen Lösung wurde großer Wert auf Sicherheit und Integration in den Geschäftsablauf gelegt. So übernimmt ein Software- und Systemhaus die Sicherstellung der Internet-Anbindung, den Schutz des Systems durch Firewalls und den technischen Teil von Aktualisierungen. Die Integration in die Geschäftsprozesse wird durch die automatische Auftragsübergabe in das selbstentwickelte hauseigene Warenwirtschaftssystem mit allen Kunden, Artikeln und Lieferdaten sichergestellt. Der Notwendigkeit, das Angebot im Netz häufig zu ändern (jeder neue Jahrgang eines Weines ist ein neuer Artikel), wurde durch leicht bedienbare Bild-, Text- und Preisänderungsfunktionen Rechnung getragen.⁶²

5.2. Unternehmensziele und Umsatzzahlen:

Im Geschäftsjahr 1998 wurden Online 556.000 DM erwirtschaftet, dies entsprach 0,3 % des Gesamtumsatzes⁶³. 1999 wurden bereits ,,...knapp DM 2 Mio. im E-Commerce erzielt - mehr als das dreifache des Vorjahres."⁶⁴Im saisonal besonders bedeutenden vierten Quartal 1999 betrug der Online-Umsatz schon 1,2 Mio. DM, dies entspricht einem Wachstum von ca. 500%. Die Umsätze im Versandhandel insgesamt stiegen dabei im Vergleichszeitraum nur um 24%.⁶⁵Für das erste Quartal 2000 meldet die HAWESKO weitere Zuwächse, der Umsatz überstieg selbst das vorangegangene Weihnachtsquartal 99.⁶⁶Sowohl die absoluten Zahlen, als auch das Wachstum werden daher positiv bewertet. ,,Über die neuen Medien haben wir uns den Zugang zu einer wachsenden und kaufkräftigen Kundschaft geschaffen. Etwa die Hälfte der Kunden, die über Winegate bestellen, sind Neukunden mit hohem Verständnis für Wein."⁶⁷Trotzdem werden rote Zahlen geschrieben, die Kosten des Relaunches des Web- Auftritts führten zu einer Mehrbelastung von rund einer Million DM, die Auswirkung auf das Betriebsergebnis war `leicht negativ´.⁶⁸

Das Wachstum soll weiter vorangetrieben werden. ,,Das Unternehmen hat beschlossen, mehr Mittel als bisher geplant für den raschen Aufbau von Winegate ... bereitzustellen...".⁶⁹Um dieses Wachstum sicherzustellen, wurde bereits die Winegate AG gegründet. In ihr soll der Distributionskanal Winegate aufgehen, zusätzlich soll die neue Aktiengesellschaft beratend für den Aufbau weiterer E-Commerce Aktivitäten in der Unternehmensgruppe tätig sein.⁷⁰ Geplant sind zunächst französische und englische Seiten die die Internationalisierung des Unternehmens in Europa stützen.⁷¹Erwartet werden für das Jahr 2000 Online-Umsätze in Höhe von etwa 10 Mio. DM, denen durch die Aufbauarbeit der Marke winegate (u.a. eine Werbekampagne) Belastungen in gleicher Höhe gegenüberstehen werden.⁷²Mit dem Erreichen der Gewinnzone wird in drei bis vier Jahren gerechnet, spätestens dann ist mit einem Börsengang von Winegate zu rechnen.⁷³

5.3. Der Aufbau von winegate:

Winegate bietet zur Zeit etwa 1.200 verschiedene Weine, dazu diverse Champagner, Spirituosen, Wein- und Tabakzubehör, Lebensmittelspezialitäten, Kochutensilien und unterschiedlichste andere Produkte (Weinbücher, CDs, Kerzen...). Alle Artikel sind mit Bild und beschreibendem Text anzusehen. Die Bestellung erfolgt durch einfaches anklicken, d.h. der Artikel wird dem Bestellschein hinzugefügt. Nach der erforderlichen Anmeldung des Kunden (Übermittlung von Rechnungs-, Lieferadresse, Zahlungswunsch), wird dieser dann übermittelt.

5.3.1. Beschreibung des Internetauftritts:

Das Aufrufen der Internetadresse Winegate öffnet dem Internet-Nutzer das Winegate-Portal. Dieses besteht aus drei Rahmen (oben, unten und links), die den Betrachter durch die Seiteninhalte führen und während des Aufenthaltes auf den Seiten (bis auf eine Ausnahme) immer gleich bleiben. Der übrigbleibende Platz der Eröffnungsseite wird mit einem wöchentlich wechselnden Angebot gefüllt. Beim Aufrufen anderer Funktionen, z.B. der Warengruppen sind hier die Angaben und Bilder der einzelnen Artikel zu sehen. Quer über das obere Sechstel der Seite verläuft ein Rahmen, der dem Kunden Verbindungen zu den einzelnen zu bestellenden Warengruppen bietet. Hier gibt es u.a. die Kategorien für Wein und mehr, Delikatessen und Präsente. Daneben gibt es hier die Möglichkeit zur Personalisierung. Über My Winegate kann eine dauerhafte Anmeldung der Kunden erfolgen, als Service wird hier die Möglichkeit geboten, für Geschenksendungen ein Adreßbuch anzulegen, oder einen virtuellen Weinkeller zu gründen. Aus dieser Zusammenstellung der Lieblingsweine oder der Bestellvorhaben kann dann direkt bestellt werden. Ergänzend sind hier das Journal und die Suchmaschinen aufrufbar.

Über das linke Sechstel der Seite verläuft senkrecht ein Rahmen, über den es die Möglichkeit zur Bestellung über Artikelnummern, zum Anmelden und zur Anforderung von Newslettern gibt. Auch Pressemitteilungen können hier eingesehen werden. Beim Aufrufen einer Warenkategorie wird dieser Rahmen durch einen mit Warenuntergruppen ersetzt, die dann separat angesehen werden können. Über das untere Zehntel der Seite zieht sich ein Rahmen, über den der Bestellschein mit den vorgemerkten Bestellungen einzusehen ist. Hier lassen sich auch die AGB, der Hilfe-Button, Infos über Winegate und die Schnellnavigation finden. Über das Journal versucht Winegate, dem Kunden Mehrwert zu bieten. Hier finden sich Informationen zu allen Themen rund um den Wein. Kategorien sind Hintergründe des Weinanbaus (Geschichte, Qualität, Anbaugebiete), Weinproduktion (Boden, Rebsorten), Basiswissen (Flaschenkunde, Etiketten, Lagerung), praktisches Weinwissen (Zubehör, Sensorik, Jahrgangsbeurteilung etc.), Speisen und Wein (Pasta, Fisch, Fleisch), Rezepte und die Rubrik Winzer des Monats.

Suchfunktionen werden verschiedene angeboten. Die einfache Suche kann nach dem Preis oder nach Begriffen (z.B. Burgunder) durchgeführt werden. Die sehr komplexe Attributsuche sucht und findet Weine und Champagner nach einzelnen oder kombinierten Angaben des Kunden über Weinart, Preis, Geschmack, Jahrgang, Land und Anbaugebiet. Auch hier gibt es einen Mehrwert. Dem Kunden, der noch gar nicht weiß, welchen Wein er möchte wird geholfen. Der `Weinselektor´ sucht einen zu jedem Geschmack und Anlaß passenden Wein. Angaben (wieder einzeln oder kombiniert) über die gewünschte Anbau-Region, den Preis, die Kompatibilität zu verschiedenen Speisen, die Geschmacksrichtung und den Anlaß machen es Nicht-Kennern leicht. So reicht schon die Angabe des Anlasses (z.B. Flirten, Kapital anlegen, Beeindrucken) für ein Angebot. Ergänzend gibt es noch ein Wein-Abc, dass die gängigsten Fachbegriffe erläutert. Sofern Warengruppen aufgerufen werden, gibt es die Möglichkeit, weitere Untergruppen zu wählen. Die gefundenen Produkte können dann nach Wunsch sortiert werden, um die Durchsicht zu vereinfachen. Bis zu vier Kategorien sind hier (je nach Warengruppe) möglich. Rotwein z.B. kann nach Preis, Hersteller, Jahrgang und Geschmacksrichtung sortiert werden.

5.3.2. Vergleich mit den allgemeinen Voraussetzungen und Anforderungen:

Das Internet-Angebot von Winegate weicht in einigen Fällen von den empfehlenswerten Gestaltungsregeln ab. Zum einen ist dies natürlich durch das Sortiment bedingt, nicht alle Gestaltungsmöglichkeiten sind für jede Branche und jedes Produkt geeignet. Zum anderen gibt es aber einige Abweichungen, die entweder reine Gestaltungsfehler sind, oder deren Sinn sich den Autoren nicht erschließt. Hier sollte u.U. Abhilfe geschaffen werden. Im Bereich der inhaltlichen Gestaltung gibt es Probleme mit der Stimmigkeit der Informationen. Ein Test verschiedener Wein-Seiten durch Fachleute ergab für Winegate bzw. HAWESKO.de ein unbefriedigendes Ergebnis. Die Informationen waren z.T. schlicht falsch.⁷⁴Die Orientierungsmerkmale werden von Winegate weitgehend realisiert. Problematisch erscheint dennoch die Struktur der Seite. So sind z.B. einige Artikel des Non-Food-Bereichs Kategorien zugeordnet, in denen zumindest die Autoren sie nicht erwartet hätten. Ein gravierender und unnötiger Nachteil ist die teils fehlende Eintragung in gängigen Suchmaschinen, teils die schlechte Positionierung auf den Ergebnislisten.

Die Seitengestaltung ist problematisch. Schon die Eingangsseite wirkt auf die Autoren deutlich überfrachtet. Dieser Effekt entsteht vor allem durch das nochmals geteilte Zentrum der Seite, in denen man `scrollen´ muss, um die Inhalte komplett erfassen zu können. Es stellt sich erst nach längerer Betrachtung und mehreren Versuchen ein Gefühl der `Übersicht´ ein. Dies müßte empirisch überprüft werden, eine genaue Analyse ist hier nicht möglich. Aktualität ist eine der wesentlichen Notwendigkeiten des Internets und dadurch eine wichtige Anforderung an Seiteninhalte. Trotzdem wird noch Ende April eine sternförmige goldene Schachtel mit Champagnerflasche und einer CD (Händels Wassermusik) angeboten. Der Begleittext vermerkt, beide ,,...stimmen... festlich auf das neue Jahrtausend ein."⁷⁵Auch andere Kategorien erscheinen ungepflegt. Eine mit stark saisonalen Motiven bemalte Weihnachtsbox wird angeboten, ,,...zum Verschenken "⁷⁶Kerzen werden als Weihnachtsgeschenk verpackt als ,,...die idealen Kerzen für den Adventskranz ..."⁷⁷ angepriesen.

6. Kundenbindung im E-Commerce:

Im vorangegangenen Abschnitt wurden Entwicklung und Bedeutung des E-Commerce für den Versand- bzw. Einzelhandel am Beispiel der HAWESKO GmbH & Co KG herausgearbeitet. Der Vertriebsweg Internet ist in den letzten Jahren überproportional schnell gewachsen und wenn man den Prognosen glauben schenken darf, dann wird dieses Wachstum in Zukunft weiter gehen. Nicht zuletzt wegen dieser Entwicklung hat sich die HAWSKO GmbH & Co KG zu dem Schritt entschlossen, mit dem Internetauftritt von winegate einen neuen Distributionskanal zu erschließen und damit in den Bereich des E-Commerce einzusteigen.

Zu den neueren Entwicklungen im Einzelhandel gehört auch die zunehmende Einsicht, das ein dauerhafter Erfolg am Markt nicht durch eine kurzfristige Umsatzsteigerung erreicht werden kann, sondern das der Schlüssel zu diesem langfristigen Unternehmerziel die Kundenbindung ist⁷⁸. Dabei spielen zwei grundlegende Gedanken eine wichtige Rolle. Zum einen ist man sich im Bereich des Einzelhandels sicher, dass der Wettbewerb in Zukunft nicht mehr primär über den Preis, sondern vielmehr über die Qualität des Angebots ausgetragen wird. Zum anderen muss es für ein erfolgreiches Unternehmen darum gehen, die Distanz zwischen dem Anbieter und dem Kunden so gering wie möglich zu gestalten⁷⁹. Diese Entwicklung gilt natürlich ebenfalls für den Bereich des E-Commerce. So hat auch die HAWSKO GmbH & Co KG ein besonderes Interesse daran, die Möglichkeiten zur Kundenbindung im Internet für ihren virtuellen Weinshop winegate genauer zu untersuchen. Darum wird es in diesem Abschnitt gehen. Dabei soll zunächst einmal der Begriff Kundenbindung definiert und in seinen Dimensionen beschrieben werden, um anschließend die spezifischen Merkmale der Kundenbindung im Internet herauszuarbeiten. Abschließend sollen dann mögliche Wege der Kundenbindung im E-Commerce beschrieben und auf ihre Anwendbarkeit für die HAWESKO GmbH & Co KG hin untersucht werden.

6.1. Definition und Dimensionen von Kundenbindung:

Der Begriff der Kundenbindung wird in der Literatur nicht einheitlich definiert. Oftmals werden andere Begriffe, wie zum Beispiel Kundenzufriedenheit (s. Abschnitt 6.2.) und Kundenloyalität, synonym verwendet. Für die vorliegende Arbeit soll die folgende Definition von Kundenbindung gelten: ,,Kundenbindung umfasst alle Maßnahmen von Anbietern, mit denen die Einstellung von Kunden zur Geschäftsbeziehung dahingehend beeinflusst wird, dass sie zur Aufrechterhaltung der Beziehung bewegt werden. Dies soll sich nicht zuletzt in Wieder- und Zusatzkauf sowie Weiterempfehlungsabsichten niederschlagen⁸⁰". Kundenbindung zielt also darauf ab, dauerhafte Geschäftsbeziehungen mit einem Kunden aufzubauen, weil die Profitabilität einer Kundenbeziehung mit zunehmender Dauer steigt und es dem Unternehmen möglich ist, das Potential der bestehenden Klientel besser auszuschöpfen⁸¹. In der Literatur werden zwei Bindungszustände unterschieden. Wenn der Kunde nicht zu einem anderen Anbieter wechseln will, weil er mit den Leistungen seines Einzelhändlers zufrieden ist und er darauf vertraut, dass dies auch in Zukunft so sein wird, spricht man von Verbundenheit⁸². Wird er dagegen durch Wechselbarrieren⁸³daran gehindert, zu einem anderen Anbieter zu wechseln, spricht man von Gebundenheit. Für einen Anbieter ist es wichtig, beide Dimensionen bei der Planung von Kundenbindungsprogrammen zu berücksichtigen.

Die wichtigste Voraussetzung für eine Kundenbindung ist zweifelsfrei die Kundenorientierung des Unternehmens. Dabei umfasst die Kundenorientierung die strategische Ausrichtung auf bestimmte Marktsegmente, kundenspezifisch strategische Optionen (wie zum Beispiel in der Standortpolitik, dem Logistiksystem und der Distributionspolitik), als auch das Nachkaufmarketing und das Beziehungsmanagement⁸⁴. Die beiden letzteren Elemente der Kundenorientierung sind wesentliche Bestandteile im Hinblick auf eine mögliche Kundenbindung im Sinne der verwendeten Definition. Die Bedeutung der Kundenorientierung als wichtiger Faktor zur Erreichung des Unternehmererfolges wird auch durch betriebswirtschaftliche Forschung bestätigt⁸⁵.

6.2. Kundenzufriedenheit = Kundenbindung?

Ziel der Kundenorientierung in einem Unternehmen ist letztendlich die Kundenzufriedenheit, denn nach Ansicht einiger Autoren führt diese als direktes Resultat zu Kundenbindung und dem Erreichen der damit verbundenen Ziele⁸⁶. Deswegen wird, wie bereits angesprochen, Kundenzufriedenheit teilweise auch als Synonym für Kundenbindung verwendet. Neuere Untersuchungen haben aber gezeigt, dass die Verbindung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nicht so einfach zu beschreiben ist⁸⁷. Es wurde festgestellt, dass auch hochzufriedene Kunden den Anbieter wechseln⁸⁸. Wichtigste Ursachen hierfür sind zum einen die Attraktivität des Konkurrenzangebots und zum anderen der Wunsch des Kunden nach Abwechslung (,,Variety Seeking")⁸⁹. Es gibt Kunden, die trotz ihrer Zufriedenheit mit dem (bisherigen) Anbieter etwas neues ausprobieren wollen. Der Wunsch nach Abwechslung und Aktualität ist besonders bei Internetnutzern vorhanden⁹⁰und stellt damit eine wichtige Herausforderung für die Kundenbindung im E-Commerce dar.

Es zeigt sich also, dass Kundenzufriedenheit nicht zwangsläufig zu Kundenbindung führt. Damit können die beiden Begriffe auch nicht synonym verwendet werden. Kundenzufriedenheit ist vielmehr eine wichtige und in vielen Fällen sogar unabdingbare Voraussetzung für das Erreichen von Kundenbindung, aber eben nicht das einzige Kriterium⁹¹. Aus dieser Erkenntnis ergibt sich die Notwendigkeit, den Begriff der Kundenzufriedenheit in Abgrenzung zur Kundenbindung zu definieren: ,,Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines kognitiven und affektiven Evaluierungsprozesses, in dessen Rahmen eine geforderte oder gewünschte Soll-Leistung mit der tatsächlich wahrgenommenen Ist-Leistung verglichen wird. Das Zufriedenheitsurteil bezieht sich hierbei auf die Gesamtheit der Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten⁹²." Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung lässt sich am besten in einer Bindungs-Zufriedenheits-Matrix darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Homburg und Giering (2000) sowie Homburg (1999)

Ziel eines Unternehmens sollte es also letztendlich sein, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung simultan zu verfolgen⁹³, denn nur ein zufriedener gebundener Kunde ist ein wirklich gebundener Kunde⁹⁴.

6.3. Kundenbindung im Internet:

Das Internet als Vertriebsweg ist auch für die HAWSKO GmbH & Co KG etwas neues und mit viel Vorarbeit und Vorüberlegungen verbunden. Das Ziel des virtuellen Verkaufs von Weinen und Accessoires über winegate war zunächst das Gewinnen von neuen Kunden und ein erweitertes Serviceangebot für die Stammkunden⁹⁵. Diese Zielsetzung hat sich mittlerweile ein wenig verändert. ,,Das Internet ist ein inhomogenes Medium", so Stefan Monsis, Leiter für Controlling und Organisation bei der HAWESKO Holding AG, ,,deswegen findet bei uns ein strategischer Umbruch den Internetversand betreffend statt. Wir wollen winegate als eigenständige Marke am Markt etablieren und mit einem jungen, aggressiven und neuen Auftritt vor allem junge Neukunden gewinnen. Internetkunden und Versandhandelkunden haben unterschiedliche Profile. Deswegen geht es im Internet vor allem um eine Erweiterung der Kundengruppen, die von der HAWESKO Holding AG bedient werden können. Im Internet rekrutieren wir unsere Kunden international und vor allen Dingen aus dem Einzelhandel. Wegen des schnellen Wandels des Mediums sind aber langfristige Strategien fast unmöglich. Deswegen legen wir besonderen Wert auf die Kundenbindung.⁹⁶"

Im Internet ist das nächste und vielleicht bessere Angebot eines Konkurrenten nur einen Mausklick weit entfernt. Diese (leicht plakative) Aussage schildert das Hauptproblem des Vertriebs im E-Commerce. Im Internet gelten (nicht nur für die Kundenbindung) andere Regeln, als im herkömmlichen Einzelhandel, weil der Kunde wesentlich mobiler ist⁹⁷. Deswegen sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kundenbindung im Internet nicht dieselben, wie im klassischen Einzelhandel und auch nicht wie im klassischen Versandhandel. Und auch die Methoden stehen unter dem Einfluss des Mediums Computer und der damit verbundenen Möglichkeiten. Nachfolgend soll es darum gehen, die Chancen und Gefahren der Kundenbindung im E-Commerce herauszuarbeiten und verschiedene Methoden zur Kundenbindung im Internet vorzustellen

6.3.1. Chancen und Gefahren:

Die beste Ausgangsposition in dem neuen Distributionskanal haben die Unternehmen, die von Beginn an ein positives Image aufbauen können und es schaffen, Wechselbarrieren aufzubauen, die den Kunden daran hindern, den Anbieter zu wechseln⁹⁸. Der erste Eindruck, den ein Unternehmen beim Internetkunden hinterlässt, ist prägend und entscheidend für den weiteren Verlauf der Beziehung zum Kunden. Die primäre Bindung des Kunden erfolgt über eine attraktive Angebotsgestaltung (wie zum Beispiel Test- oder Einstiegsangebote) in der Kernleistung⁹⁹. Eine weitere Chance zur Differenzierung am Markt, bietet der Aufbau einer eigenständigen Marke. Der Aufbau einer solchen Marke von Beginn an ist für die Gewinnung von potentiellen und halbentschlossenen Käufern sehr vorteilhaft¹⁰⁰. Eine Marke schafft für den Kunden durch das Image und die Qualität einen Mehrnutzen, der ihn zufrieden stellt. Damit ist die Ausgangsbasis für eine langfristige Bindung geschaffen. Die Bestrebungen der HAWESKO GmbH & Co KG, winegate als eigenständige Marke zu etablieren, sind nach Auffassung der Autoren in diesem Sinne sinnvoll und richtig.

Die größten Gefahren hinsichtlich einer erfolgreichen Kundenbindung lassen sich in fünf Kernaussagen zusammenfassen¹⁰¹:

1. Kundenvorteile müssen leicht erreichbar und bedarfsgerecht sein, dass heißt, die potentiellen Vorteile für den Kunden müssen für ihn realisierbar und relevant erscheinen. Er muss den Nutzenvorteil des Bindungsprogramms erkennen, damit er daran teilnimmt.

2. Der Primäreffekt eines Kundenbindungsprogramms ist nicht ausreichend. Vielmehr müssen die gewonnenen Daten einer Bindungsmaßnahme intensiv genutzt werden, um den Kundenstamm zu erweitern und die Bindung kontinuierlich zu erhöhen. Der primäre Bindungseffekt führt im ersten Jahr nach neusten Untersuchungen zu einer Umsatzsteigerung von bis zu acht Prozent. Ein wirtschaftlicher Erfolg ist die Kundenbindungsmaßnahme damit aber nicht. Dieser kann sich erst im Laufe der Zeit einstellen.

3. Die Kundenkarte (s. Abschnitt 6.4.2.) ist nicht das einzige Vehikel der Kundenbindung. Sie ist vielmehr nur eine Möglichkeit unter vielen. Oftmals zeigen kreative Ansätze bei der Ausgestaltung von Kundenbindungsprogrammen die besseren Ergebnisse.

4. Kundenbindung ist nicht nur die Aufgabe des Marketings. Kundenbindung sollte abteilungsübergreifend organisiert sein und auf der Prioritätenliste des Managements sehr weit oben stehen. Nur dann können die gewonnenen Daten optimal genutzt und die Ziele der Bindungsmaßnahmen erreicht werden.

5. Ein einmal initiiertes Programm läuft nicht von alleine. Spezifische Kundenvorteile sind besonders für einen Internetnutzer nur für kurze Zeit attraktiv. Das Angebot an Kundenbindungsmaßnahmen muss also ständig überarbeitet und mit neuen Anreizen versehen werden.

In der ersten Marktphase sollte ein Unternehmen beim Vertrieb über das Internet allerdings auf die klassischen Kundenbindungsinstrumente ganz verzichten, damit sie vom Kunden nicht als Köderversuch missverstanden werden¹⁰², und damit zu einer negativen (ablehnenden) Reaktion führen. In dieser Phase sollten die Markenetablierung und die Steigerung des Bekanntheitsgrades vorrang haben. Dennoch ist es wichtig, bereits frühzeitig Kundenbindungskonzepte zu konzipieren, um sie dann später einzuführen. Es besteht sonst die Gefahr, dass die Abläufe eines Kundenbindungsprogramms nicht funktionieren und der Kunde deswegen verärgert ist. Damit wäre genau das Gegenteil der eigentlichen Ziele erreicht und der Kunden höchstwahrscheinlich für immer verloren¹⁰³.

6.3.2. Kundenkarten und Kundenclubs:

Wenn sich das Internetangebot eines Unternehmens etabliert hat, sollte man darüber nachdenken, ob sich die Einführung eines Kundenclubs lohnt. Die Wirkung von Kundenclubs kann für ein Unternehmen sehr positiv sein¹⁰⁴. Eine Mitgliedschaft, mit den entsprechenden Kundenvorteilen versehen, bindet den Kunden emotional an das Unternehmen. Eine zum Kundenclub ausgegebene Karte fungiert als permanenter ,,Pocketreminder". Deswegen lohnt sich auch für den Bereich des E-Commerce die Ausgabe einer Kundenkarte, zumal über diese Kundenkarte die Zahlung abgewickelt werden könnte, wodurch ein weiterer Vorteil für den Kunden entsteht. Außerdem dient ein Kundenclub zur Kundenorientierung innerhalb des Unternehmens, weil es sich an den versprochenen Leistungen messen lassen muss.

Wichtigste Voraussetzung für die Initiierung eines Kundenclubs ist natürlich die Analyse, ob die Internetunternehmung überhaupt clubtauglich ist. Dazu kann die folgende Checkliste dienen¹⁰⁵, die am Beispiel der HAWESKO GmbH & Co KG für den Internetvertreiber winegate überprüft werden soll. Die Kernleistungen müssen im Hinblick auf Preis und Produktqualität stimmen, da ein Kundenclub sonst nicht weiterhilft. Das Kerngeschäft von winegate ist durch den Versandhandel seit Jahren am Markt etabliert. In den produktnahen Dienstleistungen, ganz besonders der Logistik und dem Service, darf es keine Mängel geben, da sonst die versprochenen Leistungen des Kundenclubs nicht erfüllt werden können. Hier hat winegate ohne Zweifel den größten Vorteil gegenüber den Mitbewerbern, weil der Versandhandel über ein funktionierendes Logistiksystem und auch im Bereich Service bereits über reichliche Erfahrungen verfügt. Zur Einführung eines Kundenclubs ist eine aktuelle Datenbank notwendig. Diese Voraussetzung ist durch das Medium Computer quasi schon gegeben. Wichtig ist es dann nur, diese Datenbanken zu pflegen und laufend zu aktualisieren. Dazu sind bestimmte Softwareprogramme notwendig, die durch den Versandhandel bei der HAWESKO GmbH & Co KG bereits vorhanden sind. Man muss die Bedürfnisse der Kunden kennen, um Clubleistungen anbieten zu können, die vom Kunden akzeptiert werden. Bei einem Spezialanbieter wie winegate sollte diese Voraussetzung nicht allzu schwer zu erfüllen sein. Eventuell notwendige zusätzliche Daten könnte man über einen Internet- bzw. Clubfragebogen erfassen und anschließend verarbeiten. Eine sinnvolle Clubleistung ist zum Beispiel die Nutzung des in der Unternehmung vorhandenen Know-hows in Sachen Wein und Accessoires. Die optimale Startposition für einen Kundenclub ist dann gegeben, wenn er der erste in diesem Marktsegment ist. Diese wäre nach den Untersuchungen der Verfasser im Bereich des E-Commerce im Falle einer Einführung bei winegate der Fall. Schließlich muss die langfristige Finanzierung des Kundenclubs gewährleistet sein. Ein Kundenclub dient in zweiter Linie natürlich der Umsatzsteigerung, die aber erst nach einer gewissen Laufzeit erreicht werden kann. Dann aber, so haben Untersuchungen ergeben, kann ein Mehrumsatz von fünf bis fünfunddreißig Prozent realisiert werden¹⁰⁶. Da winegate langfristig am Markt etabliert werden soll, sollte man von einer entsprechenden Gewährleistung ausgehen können. Die Voraussetzungen für winegate, einen Kundenclub als Kundenbindungs-instrument einzuführen, sind also gegeben.

Bevor ein Internetunternehmen wie winegate aber mit dem Aufbau eines Kundeclubs beginnen kann, müssen zwei wichtige strategische Entscheidungen getroffen werden. Als erstes ist dies die Entscheidung über die Eintrittsvoraussetzungen für die Clubmitglieder. Generell werden offene und geschlossene Clubs unterschieden¹⁰⁷. Bei offenen Clubs ist die Mitgliedschaft kostenlos und ohne oder mit nur sehr geringen Eintrittsbedingungen verbunden. Als ein Beispiel hierfür sei die neue Payback-Karte genannt, die Ende März diesen Jahres von verschiedenen Unternehmen (aus unterschiedlichen Branchen) eingeführt wurde¹⁰⁸. Für die Mitgliedschaft in einem geschlossenen Club muss der Kunde einen Jahresbeitrag und/oder eine Beitrittsgebühr bezahlen oder aber einen bestimmten Umsatz erreichen¹⁰⁹. Ein gutes Beispiel für einen solchen geschlossenen Kundenclub ist der neue Kreuzfahrten-Club von Hapag-Lloyd¹¹⁰.

Die zweite essentielle Entscheidung, die im Vorwege getroffen werden muss, ist die Festsetzung der Leistungen, die die Mitglieder erhalten werden. Eine solche Leistung muss den subjektiven (also den tatsächlich wahrgenommenen) Nutzen eines potentiellen Mitglieds erhöhen, dessen Bedürfnisse bei der Konzeptentwicklung in den Mittelpunkt zu stellen sind¹¹¹. Vielfach arbeiten Kundenclubs mit einem geldwerten Vorteil, wie zum Beispiel der bereits angesprochene Payback-Club. Eine solche Abgabe von Preisvorteilen ist aber von Konkurrenten schnell zu adaptieren und sollte deswegen auf keinen Fall der einzige Vorteil einer Mitgliedschaft im Kundenclub sein¹¹². Sinnvoller sind Vorteile mit ideellem und emotionsbetontem Charakter, da über die emotionale Ebene eine stärkere Kundenbindung erreicht werden kann¹¹³. Auf jeden Fall aber müssen die Clubleistungen exklusiv für die Mitglieder angeboten werden. Die Mietglieder des Kreuzfahrten-Clubs von Hapag-Lloyd werden zum Beispiel zu exklusiven Veranstaltungen eingeladen. Einen geldwerten Vorteil gibt es in diesem Club nicht¹¹⁴.

winegate ist Partner des Lufthansa-Kundenclubs ,,Miles&More"¹¹⁵. Kunden, die im Besitz einer Miles&More-Karte sind, können beim Kauf im Internet über winegate Meilen sammeln und diese später gegen angebotene Prämien eintauschen. Eine ähnliche Möglichkeit bietet ,,webmiles" an¹¹⁶. Hier kann der Kunde beim Kauf im Internet bei mehreren Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen Punkte sammeln und diese dann gegen Prämien einlösen. Eine Teilnahme an einem solchen Kundenclub ist sicherlich sinnvoll, um neue Kunden zu gewinnen bzw. potentielle Kunden auf die Internetseite aufmerksam zu machen. Im Hinblick auf die Kundenbindung erscheint es aber der falsche Weg, da das Mitglied emotional an den eigentlichen Anbieter, also in diesen Fällen die Lufthansa bzw. ,,webmiles" gebunden wird, und die teilnehmenden Unternehmen nur als Mittel zum Zweck betrachtet.

Ein Kundenclub ist auch für ein Unternehmen im E-Commerce sicherlich eine sinnvolle Kundenbindungsstrategie. Einen Kundenclub aber als die einzige Lösung für mehr Kundenbindung zu sehen, ist wegen des bereits erwähnten Unterschieds zwischen dem E- Commerce und dem herkömmlichen Versandhandel nicht der richtige Weg.

6.3.3. Onlinekommunikation zur Kundenbindung:

In der Onlinekommunikation steckt sicherlich das größte Potential zur Kundenbindung im Bereich des E-Commerce. Dabei umfasst die Onlinekommunikation mehrere Facetten, von denen die wichtigsten vorgestellt werden sollen. Wichtigste Voraussetzung für eine Bindung von Kunden ist ein professioneller Internetauftritt, denn zweitklassige oder amateurhafte Angebote sind aufgrund der Globalität des Wettbewerbs im E-Commerce chancenlos¹¹⁷. Der erste Besuch eines Internetnutzers auf der Unternehmerseite wäre dann auch gleichzeitig sein letzter. Die Informationen und Angebote einer Internetseite sollten deswegen ansprechend gestaltet, umfassend und aktuell sein¹¹⁸. Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass der Kunde beim Aufrufen der Internetseite keine langen Wartezeiten in Kauf nehmen muss, da der mögliche Kontakt in diesen Fällen oft bereits frühzeitig abgebrochen wird und deswegen nicht zustande kommt¹¹⁹. Um die Nutzer langfristig an die eigene Internetunternehmung zu binden, ist es also notwendig, über eine ausreichende Übertragungskapazität zu verfügen und das Onlineangebot ständig zu pflegen, zu aktualisieren und zu erweitern¹²⁰. Dazu gehört insbesondere eine variable Preisgestaltung. Im Gegensatz zum traditionellen Versandhandel bietet sich im Rahmen des E-Commerce die Möglichkeit, kurzfristig und flexibel auf veränderte Marktsituationen zu reagieren und Preise zu verändern¹²¹. Ein entscheidender Gesichtspunkt für die langfristige Bindung von Kunden im Internet ist die Richtigkeit des Angebots und seiner Beschreibungen. In einer Beurteilung durch eine bekannte Münchener Sommelière schneidet winegate in diesem Punkt sehr schlecht ab. ,,In den Begleittexten (...) stieß Paula Bosch auf fachlichen Blödsinn und völligen Quatsch."¹²²Dieses Manko, das auch Stefan Monsis eingestanden hat¹²³, sollte schnellstmöglich behoben werden. Eine weitere Möglichkeit zur Kundenbindung im Internet, die mit dem Auftritt zusammenhängt, ist die Zertifizierung der Internetseite, um beim Kunden bzw. Nutzer zusätzliches Vertrauen in den Anbieter und sein Angebot zu schaffen¹²⁴. Eine Möglichkeit ist das Gütesiegel ,,Geprüfter Internet Shop" des europäischen Handelsinstituts (EHI)¹²⁵, eine andere die Zertifizierung nach der ISO-Norm¹²⁶.

Onlinekommunikation dient zur Kontaktaufnahme mit dem Nutzer, um ihn damit längerfristig an das Unternehmen zu binden. Dieses kann auf sehr unterschiedliche Art und Weise geschehen. Ein (fast schon) klassischer Weg ist die Kundenansprache per E-Mail. Hier können zwei unterschiedliche Wege der Kommunikation unterschieden werden. Das ist zum einen der E-Mail-Newsletter. Der Kunde abonniert eine Internetkundenzeitschrift und wird so, wie bei den Mailingaktionen im klassischen Versandhandel, regelmäßig über Neuigkeiten und besondere Angebote informiert. Wichtige Voraussetzung dafür ist das Einverständnis des Kunden, dass am besten über ein einfaches Formular auf der Webseite eingeholt wird¹²⁷. Bei winegate gibt es diese Form der Onlinekommunikation seit neuestem. Dafür bietet sich dem Nutzer auf der Seite von winegate aber die Möglichkeit, per E-Mail mit dem Anbieter in Verbindung zu treten, Fragen zu stellen oder Kommentare und Kritik zu äußern. Hierbei gilt es zu beachten, dass das Internet ein sehr schnelllebiges Medium ist, und der Kunde möglichst umgehend eine Antwort erwartet. Diesem Anspruch sollte das Unternehmen unbedingt nachkommen, damit der Kunde zufrieden gestellt werden kann und damit die Basis für eine Kundenbindung geschaffen wird. Eine andere Möglichkeit ist die Einrichtung eines sogenannte ,,Schwarzen Brettes". Hier werde Fragen (und Antworten), Bemerkungen und Kritik der Seitenbesucher abgelegt und können so von jedem anderen Nutzer eingesehen und kommentiert oder auch beantwortet werden¹²⁸. Eine Weiterentwicklung eines solchen ,,Schwarzen Brettes" stell ein Chat-Forum (oder auch Online-Chat) dar. Hier wird dem Internetnutzer die Chance zu ungerichteter, lockerer und unterhaltsamer Kommunikation gegeben¹²⁹. Der Vorteil eines Chats gegenüber (zum Beispiel) der E-Mail liegt in der multilateralen Kommunikations-möglichkeit, weil hier mehrere (statt nur zwei) Personen miteinander in Beziehung treten können¹³⁰. Es besteht auch die Möglichkeit, Experten- oder Prominentenchats durchzuführen, bei denen Fragen beantwortet und Tipps gegeben werden. Bei der Einrichtung sollte allerdings eine Beschränkung des Zugangs nachgedacht werden, damit möglichst nur affine (und deshalb attraktive) Personengruppen teilnehmen können. Außerdem können auf diesem Wege wichtige persönliche Daten erfasst werden, die für weitere Marketing- und Kundenbindungsaktivitäten von Bedeutung sind¹³¹.

Die besten Möglichkeiten einen Kunden mit Hilfe der Onlinekommunikation langfristig zu binden, bietet aber zweifelsfrei das One-to-One Marketing. Dabei geht es darum, den Kunden möglichst individuell zu beraten und zu betreuen¹³². Wichtigste Voraussetzung ist dabei die Gewinnung, Verarbeitung, Pflege und Nutzung von Kundendaten.

Diese Daten lassen sich in vier Arten unterscheiden¹³³. Die Grunddaten sind unabhängig von der Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden und sind langfristig konstant. Mit den Potentialdaten wird die Bereitschaft des Kunden erfasst, auf bestimmte Angebote zu reagieren und damit die Erfolgsaussicht einer direkten Ansprache. Mit welchen Werbemaßnahmen der Kunden innerhalb einer bestimmten Periode angesprochen wurde, wird in den Aktionsdaten festgehalten. Aus den Reaktionsdaten schließlich lässt sich die Reaktion des Kunden auf die einzelnen Werbemaßnahmen und seine Vorlieben und Interessen ablesen.

Durch diese Daten erreicht man eine Personalisierung der Käufereigenschaften und kann diese gezielt einsetzen¹³⁴. ,,Der Online-Auftritt wird nun dynamisch an das generierte Käuferprofil angepasst: Es werden Produkte vorselektiert und jedes Mal proaktiv empfohlen, wenn der Käufer das Online-Angebot aufruft¹³⁵." Die Kundenbeziehung wird individualisiert. Die Angebote, die ihm per E-Mail gemacht werden, können spezifisch auf ihn abgestimmt werden. Auch individuelle Sonderangebote, wie zum Beispiel ein Sonderrabatt für ausgewählte (kundenorientierte) Produkte am Geburtstag des Kunden, wären im One-to-One Marketing möglich¹³⁶.

Beim One-to-One Marketing geht es nicht darum, Marktanteile oder Neukunden zu gewinnen, sondern gezielt um Anteile am einzelnen Kunden (bzw. seinen Käufen)¹³⁷. Wenn es optimal gestaltet werden kann, wird für jeden Nutzer aufgrund seiner persönlichen Daten eine individuelle Startseite entworfen, die sich nach dem Aufruf der Internetseite des Unternehmens automatisch aufbaut. Hier wird er mit seinem Namen begrüßt und es wird ihm ein aktuelles und persönliches (Tages-) Angebot unterbreitet¹³⁸.

6.4. Kundenbindung bei winegate - Stand, Perspektiven und Möglichkeiten:

Die HAWESKO GmbH & Co KG beschäftigt sich erst seit kurzem mit der Konzeption von Kundenbindungsprogrammen für Internetvertrieb über winegate¹³⁹. Deswegen findet sich auf der Webseite von den vorgestellten Maßnahmen bisher nur die beschriebene E-Mail Funktion. Da es in den ersten Jahren des Auftritts im E-Commerce zunächst aber einmal um eine Marktpositionierung, die Steigerung des Bekanntheitsgrades und einen Imageaufbau ging, ist dies auch nicht verwunderlich und auch (noch) nicht von Nachteil. Wichtig ist es jetzt, sich genau zu überlegen, welche Maßnahmen zur Kundengewinnung im Internet ergriffen werden sollen und diese dann intensiv vorzubereiten. In der Planung sind im Moment verschiedene Ansätze¹⁴⁰. Dabei steht zunächst einmal die Überarbeitung der Internetseite hinsichtlich der Übersichtlichkeit und der Richtigkeit der Inhalte im Vordergrund. Erweitert werden soll die Seite um ein Weinlexikon, in dem die Nutzer nützliche Informationen rund um den Wein bekommen können. Auch die Einrichtung eines Chat-Rooms und einen ,,Schwarzen Bretts" ist im Gespräch. Dadurch erreicht man sicherlich einen Mehrwert, der den Nutzen des Kunden erhöht und seine Zufriedenheit steigert. Damit ist die Basis für eine Bindung gegeben. Für den Chat-Bereich bietet sich nach Auffassung der Autoren ein begrenzter Zugang an, da das Thema ein sehr spezielles Interessensgebiet berührt. Deswegen bietet er aber auch die Chance, zum Beispiel mit Expertenchats intensiv mit dem Kunden zu kommunizieren und ihn dadurch an das Unternehmen zu binden. Vorstellbar wären auch regelmäßige Chat-Seminare zum Thema Wein mit interaktiven Teilnehmern.

Die Relevanz eines Kundenclubs für winegate wurde bereits geprüft. Die Voraussetzungen für eine Einführung sind gegeben und es erscheint durchaus sinnvoll einen eigenen Kundenclub zu initiieren. Die möglichen Leistungen sollten nah an der Kernleistung angesiedelt sein, damit sie für die Zielgruppe möglichst interessant sind. Ein reiner Sammlerclub mit einem geldwerten Vorteil als Bonus ist nach Meinung der Verfasser aber nicht sinnvoll.

Das One-to-One Marketing ist nach Auskunft der HAWESKO GmbH & Co KG nichts neues und wurde im Bereich des Customer Relation Management bereits praktiziert¹⁴¹. Für winegate existiert ein intensives One-to-One Management nach den Untersuchungen der Autoren bisher noch nicht. Hier werden bestehende Chancen zur Kundebindung nicht genutzt. Die Unterbreitung von persönlichen Angeboten per E-Mail wäre ein guter Anfang, um in diesen Bereich einzusteigen. Um sich von der (zunehmenden) Konkurrenz zu unterscheiden, sollte aber die Bemühungen in diesem Bereich intensiviert werden.

7. Abschlussbetrachtung:

Im Bereich der Distributionspolitik ist es für ein Unternehmen von grundlegender Bedeutung, zum einen die Entscheidungen über die Distributionsformen und -wege frühzeitig zu treffen, intensiv zu planen und den Möglichkeiten des Betriebes, vor allem der Logistik, anzupassen Zum anderen muss das Unternehmen flexibel genug sein und bleiben, um auf neue Entwicklungen, die vor allem durch technische Veränderungen und Innovation voran getrieben werden, zu reagieren, sich anzupassen und die Distributionskanäle zu verändern bzw. zu erweitern. Aktuellstes Beispiel hierfür ist die Entstehung und die rasante Entwicklung des E-Commerce und der damit verbundenen Neuentstehung eines (potentiell) globalen Absatzmarktes, den ein Unternehmen für sich erschließen kann und (in vielen Fällen) sogar muss. Beim Versandhändler HAWESKO GmbH & Co KG wurde diese Entscheidung rechtzeitig getroffen und der Einstieg in den Online-Handel vollzogen.

Dem Verkauf von Waren durch bzw. über das Internet wird ein großes Wachstumspotential vorausgesagt. Dies gilt besonders im Business-to-Business, aber auch im Business-to- Consumer Bereich. Dabei wird auch der elektronische Verkauf von Weinen und dem entsprechenden Zubehör deutlich steigen und es lassen sich hier nicht nur viele Neukunden gewinnen, sondern auch hohe Umsatzpotentiale erschließen und in absehbarer Zeit auch Gewinne realisieren. ,,Weine sind einer Studie zufolge hinter Software, Büchern und CDs an vierter Stelle bei Produkten, die im Internet verkauft werden. In Deutschland, Frankreich, Italien und England wurde 1999 Wein für 20 bis 80 Millionen Mark verkauft. 2003 sollen es zwischen 600 Millionen und zwei Milliarden Mark sein¹⁴²." Man rechnet also in diesem Bereich mit einer Verdreißigfachung (!) des Umsatzes. Es ist verständlich, dass angesichts solcher Zahlen die HAWESKO GmbH & Co KG mit ihrem Internetversand winegate als führender Marktanbieter dabei sein will¹⁴³und dementsprechend einen Schwerpunkt in der Entwicklung und Gestaltung auf den Distributionskanal E-Commerce legt. Dabei nimmt man auch in Kauf, dass ,,das schnelle Wachstum im E-Commerce seinen Preis [hat]. Die Investitionen in das Internetgeschäft werden das Jahresergebnis um acht bis zehn Millionen Mark belasten¹⁴⁴." Ziel ist es dabei, den Vertriebsweg Internet in drei bis vier Jahren in die Gewinnzonen zu führen¹⁴⁵.

Wichtigste Voraussetzung, um dieses Ziel erreichen und die Pläne verwirklichen zu können, ist ein gelungener Auftritt im Internet. Die allgemeinen Anforderungen, die an eine Web-Seite gestellt werden, damit sie sich erfolgreich etablieren und gegenüber der (durch das Medium bedingten) Vielzahl an (nationalen und internationalen) Konkurrenten durchsetzen kann, wurden im Rahmen dieser Arbeit dargestellt. Wichtigste Punkte, die sich bei winegate noch verbessern lassen, sind die Aktualität der Angebote, die Richtigkeit der Angaben, die Überschaubarkeit der Seite und vor allen Dingen die Positionierung in den wichtigsten und meistgenutzten Suchmaschinen. An diesen Stellen lassen sich die geplanten Investitionen am sinnvollsten Nutzen. Ein wichtiger Aspekt ist außerdem die Werbung nicht nur mit Bannern im Internet, sondern vor allen Dingen auch außerhalb des Internets, zum Beispiel auf Plakaten und im Fernsehen, um die Web-Seite bekannt und potentielle Nutzer darauf aufmerksam zu machen. Hier hat die HAWESKO GmbH & Co KG es versäumt, sich gleich am Beginn der Entwicklungen im E-Commerce am Markt zu positionieren. Dieses soll jetzt geändert werden, demnächst ist eine millionenschwere Werbekampagne für winegate geplant¹⁴⁶.

Auch der Bereich der Kundenbindung im Internet wurde bisher nicht berücksichtigt. In diesem Fall ist das aber kein Nachteil, da sich die Fragen der langfristigen Bindung von Kunden im E-Commerce erst seit neuestem Stellen. Dennoch ist es wichtig, geeignete Kundenbindungsmaßnahmen rechtzeitig, möglichst sofort, zu entwickeln und anschließend zu initiieren. Die Möglichkeiten, aber auch die Gefahren des Internets für solche Maßnahmen wurden in dieser Untersuchung schwerpunktmäßig behandelt. Aus der Sicht der Autoren empfiehlt sich für den Online-Anbieter winegate zunächst einmal die Erweiterung des Angebots um einen Chat-Bereich rund um das Kerngeschäft Wein. Außerdem erscheint die Einführung eines Kundenclubs aus den angegebenen Gründen sinnvoll. Wichtigste Maßnahme sollte allerdings die Einführung und Etablierung eines One-to-One Marketing sein. Die Möglichkeiten in diesem Bereich sind zahlreich und die Chancen im Hinblick auf eine Bindung des Kunden sind sehr hoch, denn damit lässt sich die Unpersönlichkeit des Internets umgehen und eine intensive Beziehung zum Kunden aufbauen. Besonders wichtig ist es, solche Maßnahmen nicht nur einmalig zu ergreifen, sondern sie fortlaufend zu verändern bzw. zu erneuern, um das Interesse des Nutzers aufrecht zu erhalten. Es gilt auch, neue Entwicklungen in diesem Bereich zu erkennen und in Zukunft rechtzeitig zu handeln und zu reagieren.

Die HAWESKO GmbH & Co KG ist mit ihrem Online-Anbieter winegate auf dem richtigen Weg. So gingen zum Beispiel im März diesen Jahres mehr als eintausend Aufträge über das Internet ein, mit einem Umsatzvolumen von fast 589.000 DM¹⁴⁷. Entscheidend ist, sich jetzt nicht auf dem Erreichten auszuruhen, sondern die Entwicklungen ständig zu beobachten, flexibel zu bleiben, rechtzeitig zu reagieren und die Fehler zu korrigieren. Dann wird sich eine positive Entwicklung im Bereich des E-Commerce für die HAWESKO GmbH & Co KG einstellen.

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9. Anhang:

Organigramm der HAWESKO Holding AG

Organigramm der HAWESKO GmbH & Co KG Der Weg zur Disintermediation

Wertkette der Online-Distribution

Innovative Dienstleistungen entlang der Wertkette der Online-Distribution Anwendungsgebiete der neuen Technologien im Handel Die E-Commerce Wertschöpfungskette

Der Mix zwischen Outsourcing und Eigenleistung - Die Wertschöpfungskette bei PrimusOnline und seinen Leistungspartnern Instrumente des Kundenbindungsmanagements von Handelsunternehmen Arten und Vorteile von Kundenclubs

[...]

---

¹ Hans-Christian Weiß: Marketing, 9.Auflage, München 1995, S. 66

² Vgl. Hans-Christian Weiß, a.a.O., S.24 ff

³ Vgl. Lothar Müller Hagedorn, Waldemar Toporowski: Distribution - Bindeglied zwischen Produktion und Konsumtion, in: DBW, Jahrgang 59, 1999/Heft 1, S. 92

⁴ Vgl. Dieter Ahlert: Distributionspolitik, 3. Auflage, München 1996, S. 21

⁵ Hans-Christian Weiß, a.a.O., S. 297

⁶ Vgl. Sönke Albers, Kay Peters: Die Wertschöpfungskette des Handels im Zeitalter des Electronic Commerce, in: Marketing ZFP, 1997/2, S. 70

⁷ Vgl. Philip Kotler: Marketing Management, 9.Auflage, Stuttgart 1999, S. 819

⁸ Vgl. Dieter Ahlert, a.a.O., S.37ff.

⁹ Heribert Meffert: Marketing, 8. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 599

¹⁰ Vgl. Heribert Meffert, a.a.O., S. 609

¹¹ Vgl. Dieter Ahlert, a.a.O., S. 156

¹² Vgl. Wolfgang Wiencke u.a.: Call Center Praxis, Stuttgart 1997, S. 12

¹³ Vgl. Petra Morschheuser: Call Center, in: WiSt-Inforum, 1998/9, S. 477

¹⁴ Vgl. Heinrich Mura: Schrittweise zum Call Center, in: Direkt Marketing 1997/8, S. 6

¹⁵ Vgl. Petra Morschheuser, a.a.O., S. 479

¹⁶ Vgl. Heike Klocke, Christoph von Reichenbach: Call Center - Ziele, Aufgaben, Merkmale, in: Direkt Marketing, 1996/2, S. 31

¹⁷ Vgl. Gunnar Schmidt, Markus Homann: Integration von ATM in bestehende Netze, in HMD 1997/196, S.96 f.

¹⁸ Vgl. Kjell Gruner, Bernd Grabe, Christian Homburg: Produkt- und Key-Account- Management als objektorientierte Formen der Marketingorganisation, in: Die Betriebswirtschaft, 2/97, S. 238

¹⁹ Vgl. Volker Kulessa, Christian Frank, Rolf Stangl: Internationales Key Account Management in der Investitionsgüterindustri, in: Thexis, 1999/4, S. 18

²⁰ Vgl. Hubert Österle, Andreas Muther: Radikale Kundenzentrierung im Informationszeitalter, in: io management, 1999/9, S.36f.

²¹ Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Börsenzulassungsbericht, Hamburg 1998, S.58

²² Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Börsenzulassungsbericht, Hamburg 1998, S. 14

²³ Vgl. Alexander Limberg: Gaumenfreuden per Mausklick, in: Computerwoche-Extra, 1999/2, ohne Seitenangabe

²⁴ Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): HAWESKO expandiert nach Österreich, E-Mail Mitteilung vom 23.03.2000

²⁵ HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1998, Hamburg 1999, S. 20

²⁶ Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): E-Mail Mitteilung vom 26.04.2000

²⁷ Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): HAWESKO meldet Umsatzanstieg von 36% im Geschäftsjahr 1999, E-Mail Mitteilung vom 14.02.2000

²⁸ Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1999, Hamburg 2000

²⁹ Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): E-Mail Mitteilung vom 26.04.2000

³⁰ Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Börsenzulassungsbericht, Hamburg 1998, S. 19

³¹ Vgl. HAWESKO GmbH & Co KG (Hrsg.): Weine der Welt - Delikatessen & Accessoires Winter 2000, Katalog, Tornesch 1999

³² Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Börsenzulassungsbericht, Hamburg 1998, S.20

³³ Vgl. http://www.winegate.de

³⁴ Ulrich Dietz, zitiert bei: Katja Gutkowski: Gnadenlos durchleuchtet, in: Wirtschaftswoche, Nr. 7 v. 10.02.00, S. 88

³⁵ Vgl. Philip Kotler: Marketing-Management - Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Auflage, Stuttgart 1999, S. 1133

³⁶ Torsten Tomczak u.a.: Online-Distribution als innovativer Absatzkanal, in: Friedhelm Bliemel: Electronic Commerce, Wiesbaden 1999, S. 106

³⁷ Vgl. Sönke Albers u.a.: Wie sollen Produkte vertrieben werden? - Distributionspolitik, in: Sönke Albers u.a. (Hrsg.): eCommerce, Frankfurt 1999, S. 80

³⁸ Torsten Tomczak u.a., a.a.O., S. 106

³⁹ Alle Zahlen vgl. Ulrike Howe: Die Zukunft ist E-Commerce..., in: TextilWirtschaft, Jg. 55, Sondernummer v. 25.01.00, S. 270

⁴⁰ Vgl. Malte Fischer u.a. : WWW., in: Wirtschaftswoche, Nr. 7 v. 10.02.00, S. 84

⁴¹ Torsten Tomczak u.a., a.a.O., S. 107

⁴² Martina Bauman: Electronic Commerce, in: Martina Baumann, Andreas C. Kistner: e- Business, Vaterstetten 1999, S. 216

⁴³ Vgl. Torsten Tomczak u.a., a.a.O. S. 109

⁴⁴ Torsten Tomczak u.a., a.a.O., S. 111

⁴⁵ Vgl. zu diesem Thema u.a.: Michael Lehmann: Wirtschaftsrechtliche Probleme im Netz - Cyberlaw und Electronic Commerce, in: Otto Beisheim: Distribution im Aufbruch, München 1999, S. 1007 ff

⁴⁶ Vgl. Marc Andre Gimmy: Vertragsschluß im Internet, in: Detlef Kröger, Marc Andre

Gimmy: Handbuch zum Internetrecht, Berlin u. Heidelberg 2000 , S. 78 ff ; vgl. Detlef

Kröger: Electronic Commerce im Internet, in: Detlev Kröger, Marc A. Gimmy, a.a. O. S. 443 ff

⁴⁷ Torsten Tomczak u.a., a.a.O., S. 112

⁴⁸ Torsten Tomczak u.a., a.a.O., S. 114

⁴⁹ http://www.lufthansa.de

⁵⁰ http://www.dhl.de

⁵¹ Vgl. Torsten Tomczak u.a., a.a.O., S. 115

⁵² Hans-Dieter Cleven: Entwicklungspfade und Leistungsperspektiven des Electronic Commerce, in: Otto Beisheim: Distribution im Aufbruch, München 1999, S. 971

⁵³ Vgl. Stefan Niebrügge u.a.: Internet Needs and Trends, in: Planung und Analyse, 1/2000,

S. 42 ff

⁵⁴ Kay Peters, Peter Kabel: Wie muß mein Auftritt aussehen?, in: Sönke Albers u.a. (Hrsg.): eCommerce, Frankfurt 1999, S. 52

⁵⁵ Wolfgang Fritz: Internet Marketing, Stuttgart 1999, S. 241

⁵⁶ Vgl. Wolfgang Fritz, a.a.O., S. 243

⁵⁷ Vgl. Wolfgang Fritz, a.a.O., S. 243

⁵⁸ Vgl. Wolfgang Fritz, a.a.O., S. 250

⁵⁹ Vgl. Wolfgang Fritz, a.a.O., S. 251

⁶⁰ Dr. Jürgen Lemke (HAWESKO), zitiert bei: Alexander Limberg: Gaumenfreuden per Mausklick, in: Computerwoche Extra, Nr. 2 vom 19.03.99

⁶¹ Vgl. HAWESKO GmbH & Co KG (Hrsg.): Winegate-News, April 2000 v. 14.04.2000, Email, S. 1

⁶² Vgl. Alexander Limberg: Gaumenfreuden per Mausklick, in: Computerwoche Extra, Nr. 2 vom 19.03.99

⁶³ HAWESKO GmbH & Co KG (Hrsg.): HAWESKO startet Winegate, Email-Mitteilung vom 18.11.99

⁶⁴ HAWESKO Holding AG (Hrsg.): HAWESKO meldet Umsatzanstieg von 36% im Geschäftsjahr 1999, Email-Mitteilung vom 14.02.00

⁶⁵ Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): HAWESKO meldet Umsatzanstieg von 36% im Geschäftsjahr 1999, Email-Mitteilung vom 14.02.00

⁶⁶ Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Bericht 1. Quartal 2000, Hamburg 2000

⁶⁷ HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1999, Hamburg 1999, S. 11

⁶⁸ Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1999, S. 35

⁶⁹ HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Email-Mitteilung vom 26.04.00

⁷⁰ Vgl. HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1999, S. 34 und Bericht 1. Quartal 2000

⁷¹ Vgl. Edle Tropfen im Internet, in: Hamburger Abendblatt, Jg. 53, Nr. 98 v. 27.04.00, S. 22

⁷² HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1999, Hamburg 1999, S. 34

⁷³ Vgl. Edle Tropfen im Internet, in: Hamburger Abendblatt, Jg. 53, Nr. 98 v. 27.04.00, S. 22

⁷⁴ Ulf Froitzheim: Frostige Leere, in: Wirtschaftswoche, 7/2000, S. 139

⁷⁵ Vgl. http://www.winegate, 30.04.00, Präsente, Unterhaltung, Champagnerstern 2000

⁷⁶ Vgl. http://www.winegate, 30.04.00, Accessoires, Geschenkverpackung, Weihnachtsbox

⁷⁷ Vgl. http://www.winegate, 30.04.00, Tischdekoration, Weihnachtskerzen

⁷⁸ Vgl. Volker Trommsdorff: Mehr Kundenzufriedenheit durch Kundenorientierung im Einzelhandel, in: Otto Beisheim: Distribution im Aufbruch, München 1999, S. 941 ff

⁷⁹ Vgl. Trommsdorff a.a.O., S.942

⁸⁰ Hermann Diller: Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, Jahrgang 18, Heft 2/1996, S. 84

⁸¹ Vgl. Sibylle Isabelle Peter: Kundenbindung als Marketingziel, in: absatzwirtschaft, Jahrgang 41, Heft 7/1998, S.76

⁸² Vgl. Friedhelm Bliemel, Georg Fassott: Electronic Commerce und Kundenbindung, in: Friedhelm Bliemel (Hrsg.): Electronic Commerce, Wiesbaden 1999, S. 13

⁸³ Wechselbarrieren können sowohl ökonomischer, als auch physischer oder sozialer art sein. Ein Kunde wird sie in jedem Fall nur dann akzeptieren, wenn ihm daraus letztendlich Vorteile entstehen (vgl. Friedhelm Bliemel und Georg Fassott, a.a.O. , S.13).

⁸⁴ Vgl. Volker Trommsdorff, a.a.O. , S.942

⁸⁵ Vgl. Volker Trommsdorff a.a.O., S.943

⁸⁶ Vgl. Rembert Horstmann: Führt Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung?, in: absatzwirtschaft, Jahrgang 41, Heft9/98, S.90

⁸⁷ Vgl. Rembert Horstmann, a.a.O., S. 90

⁸⁸ Vgl. Bert Klingsporn, a.a.O., S. 23

⁸⁹ Vgl. Sibylle Isabelle Peter, a.a.O., S. 77

⁹⁰ Vgl. Bert Klingsporn, a.a.O., S. 24

⁹¹ Vgl. Christian Homburg: Kundenbindung im Handel, in: Otto Beisheim: Distribution im Aufbruch, München 1999, S. 876

⁹² Vgl. Christian Homburg, Annette Giering: Kundenzufriedenheit - ein Garant für Kundenloyalität?, in: absatzwirtschaft, Jahrgang 43, Heft 1-2/2000, S. 83

⁹³ Vgl. Ottmar Franzen: Erfolgsfaktoren für die Kundenbindung, in: planung&analyse, Heft4/1999, S. 24

⁹⁴ Hier ist ,,gebunden" nicht im Sinne des Zustands der Gebundenheit (s.o.) zu verstehen, sonder im Sinne des optimal möglichen Ergebnisses der Kundenbindung, also der Zustand von Gebundenheit und Verbundenheit.

⁹⁵ Vgl. Alexander Limberg: Gaumenfreuden per Mausklick, in: Computerwoche extra, Heft 2/99, ohne Seitenangabe

⁹⁶ Vgl. Gespräch mit Stefan Monsis, Leiter Controlling/Organisation der HAWESKO Holding AG, am 21.03.2000 in Tornesch

⁹⁷ Vgl. Ingo Garczorz, Manfred Krafft: Wie halte ich den Kunden?, in: Sönke Albers u.a. (Hrsg.): eCommerce, Frankfurt am Main 1999, S. 136

⁹⁸ Vgl. Michael Laker u.a.: Chance durch Kundenbindung, in: absatzwirtschaft, Jahrgang 41, Heft6/1998, S. 51

⁹⁹ Vgl. Michel Laker u.a., a.a.O., S. 54

¹⁰⁰Vgl. Michael Laker u.a., a.a.O., S. 56

¹⁰¹ Vgl. Klaus Behrenbeck: Die fünf großen Fehler, in: absatzwirtschaft, Jahrgang 41, Heft2/1998, S. 84-85

¹⁰² Vgl. Michael Laker u.a., a.a.O., S. 54

¹⁰³ Vgl. Michael Laker u.a., a.a.O., S. 56

¹⁰⁴ Vgl. Eckart J. Wittbrodt: Ein Grund mehr für die eigene Kundenkarte, in: Direkt Marketing, Heft 3/1999, S. 21

¹⁰⁵ Vgl. Helmut Becker: Ist Ihr Unternehmen überhaupt clubtauglich?, in: Direkt Marketing, Heft 2/1997, S. 23

¹⁰⁶ Vgl. Ludolf von Löwenstern: Karte gut, alles gut?, in. Direkt Marketing, Heft 4/1997, S. 27

¹⁰⁷ Vgl. Stefan Holz: Wie baut man den situativ richtigen Kundenclub auf?, in: Direkt Marketing, Heft 3/1999, S. 16

¹⁰⁸ Vgl. http://www.payback.de

¹⁰⁹ Vgl. ohne Autor: Finger weg vom Kundenclub, in: Direkt Marketing, Heft 2/1997, S. 20

¹¹⁰ Vgl. Ralf Schröder: Mehrwert als Anreiz, in: Reisebüro Bulletin, Heft 11/2000, S. 78

¹¹¹ Vgl. Stephan A. Butscher: Step-by-Step, in: Direkt Marketing, Heft 2/1996, S. 23

¹¹² Vgl. ohne Autor: Warum scheitern Kundenclubs?, in: Direkt Marketing, Heft 2/1997, S. 24

¹¹³ Vgl. ohne Autor: Warum scheitern Kundenclubs?, in: Direkt Marketing, Heft 2/1997, S. 24

¹¹⁴ Vgl. Ralf Schröder, a.a.O., S. .80

¹¹⁵ Vgl. http://www.moremiles.com

¹¹⁶ Vgl. http://www.webmiles.de

¹¹⁷ Vgl. Christoph Wamser: Shopping im Internet, in: Direkt Marketing, Heft7/1196, S. 8

¹¹⁸ Vgl. Wolfgang Fritz: Internet-Marketing, Stuttgart 1999, S.241

¹¹⁹ Vgl. Michael Drosten, Andrea Hessler: Supply Chain neu ausrichten, in: absatzwirtschaft, Jahrgang 42, Heft 12/1999, S. 48

¹²⁰ Vgl. Wolfgang Fritz, a.a.O., S. 241

¹²¹ Vgl. Stefan Tewes, Stefan Thielmann: Wenn Kunden Online kaufen, in: TextilWirtschaft, Jahrgang 55 Heft 3/2000, S.266-267

¹²² Vgl. Ulf Froitzheim: Frostige Leere, in: Wirtschaftswoche, Heft 7/2000, S. 139

¹²³ Vgl. Gespräch mit Stefan Monsis, Leiter Controlling/Organisation der HAWESKO Holding AG, am 21.03.2000 in Tornesch

¹²⁴ Vgl. Tobias Kiefer: Eine völlig neue Dienstleistung, in: Bank Magazin, Heft 3/1999, S. 28

¹²⁵ Vgl. Michael Drosten, Andrea Hessler, a.a.O., S. 45

¹²⁶ Vgl. http://www.iso9000.de

¹²⁷ Vgl. Torsten Schwarz: E-Mail eröffnet neue Chancen der Kundenansprache, in: fvw (Zeitung für die Tourismuswirtschaft), Heft 6/2000, S. 60

¹²⁸ Vgl. Torsten Schwarz, a.a.O., S. 62

¹²⁹ Vgl. Hermann Diller: Innovatives Beziehungsmarketing, in: absatzwirtschaft, Jahrgang 41, Heft 6/1998, S.90

¹³⁰ Vgl. Hermann Diller, Beziehungsmarketing, S. 90

¹³¹ Vgl. Hermann Diller, Beziehungsmarketing, S. 90

¹³² Vgl. Wolfgang Zillessen, Fabian Dömer: Innovation durch Neue Medien, in: Heidi Heilmann (Hrsg.): Wettbewerbsmotor Neue Medien, Stuttgart 2000, S.13

¹³³ Vgl. Björn Tribukait: Punktgenauer Katalogeinsatz, in: absatzwirtschaft, Jahrgang 41, Heft 1/1998, S.36

¹³⁴ Vgl. Hans Joachim Rieke, Ingo Stein: Den Nutzer in die Wertschöpfungskette integrieren, in: absatzwirtschaft, Jahrgang 41, Heft4/1998, S. 54

¹³⁵ Hans Joachim Rieke, Ingo Stein, S. 54

¹³⁶ Vgl. Hans Joachim Rieke, Ingo Stein, S.54

¹³⁷ Vgl. Jörg Birkelbach: Internet Banking geht in die nächste Runde, in: Die Bank, Heft 7/1999, S. 488

¹³⁸ Vgl. Bert Klingsporn: Wenn Kunden mehr als nur Nummern sind, in: Gablers Magazin, Heft 6-7/1997, S. 51

¹³⁹ Vgl. Gespräch mit Stefan Monsis, Leiter Controlling/Organisation der HAWESKO Holding AG, am 21.03.2000 in Tornesch

¹⁴⁰ Vgl. Gespräch mit Stefan Monsis, a.a.O.

¹⁴¹ Vgl. Gespräch mit Stefan Monsis, a.a.O.

¹⁴² Vgl. Edle Tropfen im Internet, in: Hamburger Abendblatt, Jg. 53, Nr. 98 v. 27.04.00, S. 22

¹⁴³ Vgl. Edle Tropfen im Internet, in: Hamburger Abendblatt, Jg. 53, Nr. 98 v. 27.04.00, S. 22

¹⁴⁴ Vgl. Edle Tropfen im Internet, in: Hamburger Abendblatt, Jg. 53, Nr. 98 v. 27.04.00, S. 22

¹⁴⁵ Vgl. Edle Tropfen im Internet, in: Hamburger Abendblatt, Jg. 53, Nr. 98 v. 27.04.00, S. 22

¹⁴⁶ Vgl. Edle Tropfen im Internet, in: Hamburger Abendblatt, Jg. 53, Nr. 98 v. 27.04.00, S. 22

¹⁴⁷ HAWESKO Holding AG (Hrsg.): Bericht 1. Quartal 2000, Hamburg 2000