Erklärungsansätze der Stärke der japanischen Industrie

Inhaltsverzeichnis

1 GESCHICHTLICHER ABRIß JAPANS

2 WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNG JAPANS NACH DEM 2. WELTKRIEG

3 MÖGLICHE ERKLÄRUNGSANSÄTZE DER JAPANISCHEN WETTBEWERBSSTÄRKE

3.1 Allgemeines zur japanischen Wirtschaftsentwicklung
3.1.1 Die Ölkrisen 1973 und 1978 als wichtiger Auslöser für die Veränderung der japanischen Wirtschaftsstruktur
3.1.2 Kulturelle und volkswirtschaftliche Aspekte des japanischen Wirtschaftserfolgs
3.2 Spezielle Erklärungsansätze der japanischen Wettbewerbsstärke in der Automobilindustrie
3.2.1 Der Management-Ansatz
3.2.1.1 Der allgemeine Management-Ansatz
3.2.1.2 Mc Gregor: Theorie X und Theorie Y
3.2.2 Der Kultur-Ansatz
3.2.3 Der integrierte Erklärungsansatz

4 ALLGEMEINE DARSTELLUNG DES JAPANISCHEN SYSTEMS

4.1 Vorteile des japanischen Systems

4.1.1 "Schlanke" Produktion (lean production)

4.1.2 Japanische Arbeitsbeziehungen und Arbeitsengagement

4.2 Grenzen des japanischen Systems

4.2.1 Rekrutierung von Arbeitskräften

4.2.2 Arbeitsplatz und Arbeitsbedingungen

4.2.3 "just-in-time"

4.2.4 Zentralisierung des Produktionsstandortes

4.2.5 Produktlebenszyklus

4.3 Transfer japanischer Methoden in den Westen?

5 SCHLUßBEMERKUNG

6 LITERATURVERZEICHNIS

1 Geschichtlicher Abriß Japans

Aufgrund von archäologischen Funden ist nachweisbar, daß die japanischen Inseln bereits im 12. Jh. v. Chr. besiedelt waren. Die Ainu waren die Ureinwohner Japans. Historisch gesicherte Daten sind erst von den japanischen Expansionsversuchen in Korea (1. - 6. Jh. n. Chr.) überliefert. Der japanische Kaiser galt als göttlich und unantastbar, was heutzutage immer noch der Fall ist. Die führende Sippe war damals die Familie Soga. Iname, der höchste Soga-Minister jener Zeit, hoffte, durch die Verbreitung des Buddhismus und der chinesischen Kultur die Macht der Priester-Politik (Schintoismus) zu brechen. Nach Schotokus Tod 622 n. Chr. errang die Familie Fudschiwara die Vorherrschaft für die nächsten 500 Jahre. In der nach der Hauptstadt benannten Nara-Zeit (710 - 794) wurde unter Kaiser Kammu 794 Kyoto Regierungssitz. In der Heian-Zeit (794 - 1192) verschmolz der Buddhismus mit dem Schintoismus. Die feudalistische Kamakura-Zeit (nach der Hauptstadt Kamakura; 1192 - 1333) wurde durch die ethischen Gesetze der Samurai (Schwertritter) geprägt. Im 13. Jh., als die Macht des Shoguns bereits auf die Hodscho-Regenten übergegangen war, versuchten die Mongolen zweimal vergeblich, Japan zu erobern. Die Aschikaga-Zeit (Muromatschi-Zeit, 1338 - 1573) wurde vom Verfall der Zentralgewalt begleitet. Um 1550 trafen die ersten Europäer in Japan ein. Das Christentum gewann seit 1556 durch die Bekehrung einiger Adliger viele Anhänger. 1573 stürzte Oda-Nobunaga den Aschikaga-Shogun und begann die Einigung des Landes, die 1582 von Toyotomi Hideyoschi vollendet wurde. Seine Nachfolge trat Tokugawa Ieyasu an. Das Tokugawa-Schogunat (1603 - 1868) war durch strenge Gesetze geprägt. 1639 begann die Ausrottung des Christentums in Japan. Der Konfuzianismus erlebte eine Blütezeit. Die Ankunft ausländischer Schiffe (1854 der US-amerikan. Commodore M. C. Perry) gab das Signal zu einer raschen Modernisierung. 1868 trat der Shogun vom Amt zurück. Der Kaiser übernahm die Regierungsgewalt. In der Meidschi-Ära (1868 - 1912) wurde der kaiserliche Hof von Kyoto nach Tokio verlegt. Die neue, 1889 verkündete Verfassung machte Japan zur konstitutionellen Monarchie (nach preußischem Muster). 1875 wurden von Rußland die Kurilen erworben. Das japanische Bestreben, Korea unter seinen Einfluß zu bringen, führte zum chinesisch-japanischen Krieg (1894 - 1895). Im Frieden zu Schimonoseki mußte China auf aller Rechte in Korea verzichten, Taiwan und die Pescadores abtreten. Der russisch-japanische Krieg (1904 - 1905) endete mit der Niederlage Rußlands, das die Halbinsel Liaotang und Südsachalin an Japan abtreten mußte. Japan erhielt im Versailler Vertrag Kiautscho und das Mandat über die Karolinen, Marianen- und Marshallinseln. Nach dem Tod von Taischo-Tenno bestieg Kaiser Hirohito 1926 den Thron. 1931 besetzte Japan die Mandschurei. 1937 kam es zum offenen Krieg mit China.

Nach Ausbruch des 2. Weltkriegs schloß Japan im September 1940 mit Deutschland und Italien den Dreimächtepakt. Am 7.12.1941 begannen die Japaner mit dem Überfall auf Pearl Harbor den Krieg gegen die USA und Großbritannien. Bis Juni 1942 war ganz Südostasien in japanischer Hand. Die verheerende Wirkung US-amerikanischer Atombomben, abgeworfen auf Hiroshima und Nagasaki 1945, erzwang die japanische Kapitulation. Die Zeit der US-amerikanischen Militärregierung unter General D. MacArthur brachte demokratische Reformen. 1951 wurde in San Francisco der Friedensvertrag zwischen Japan und den USA, Großbritannien und weiteren 46 Staaten geschlossen. Seine volle Souveränität erlangte Japan 1952. Am 1.10.1952 fanden die ersten Parlamenswahlen statt. Der Kriegszustand mit der Sowjetunion wurde 1956 beendet. Im gleichen Jahr wurde Japan Mitglied der Vereinten Nationen (UN). Am 20.1.1960 wurde durch Premierminister N. Kischi ein neuer japanisch-amerkanischer Sicherheitspakt in Washington unterzeichnet, wobei es zum Generalstreik und antiamerikanischen Massendemonstrationen kam. Am 13.7.1971 bekräftige Ministerpräsident E. Sato den Willen seines Landes, niemals Kernwaffen herzustellen, zu besitzen oder einzuführen; am 24.11.1971 wurde im Parlament das Vertragswerk über die Rückgabe von Okinawa ratifiziert. Im September 1972 nahmen Japan und China diplomatische Beziehungen auf, die 1974 zu vorbereitenden Gesprächen über einen Friedensvertrag führten, der am 12.8.1978 in Peking unterzeichnet wurde. Die Entwicklung des Landes während der 70er Jahre stand im Zeichen großer wirtschaftlicher Schwankungen, die dazu führten, daß die japanische Regierung Ende 1975 den Wirtschaftsnotstand erklären mußte, um geeignete Maßnahmen ergreifen zu können.

2 Wirtschaftliche Entwicklung Japans nach dem 2. Weltkrieg

In der jüngeren Vergangenheit mußte Japan mit einem Image leben, welches sowohl im Hinblick auf die Qualität der in Japan hergestellten Produkte, als auch auf deren Preis bemerkenswert negativ ausfiel. "Made in Japan" stand in den Köpfen der Verbraucher für "billig und unzuverlässig", sogar "kopiert" bzw. von westlichen Produktideen "abgekupfert". Betrachtet man das wachsende Handelsbilanzdefizit gegenüber Japan (steigender japanischer Export), so muß dieses veraltete Bild stark revidiert, ja sogar umgekehrt werden. Als Japan im Westen Anerkennung fand für Produktqualität, Preis und technischen Produktstandard, war es schon eine Weile dabei, seinen wirtschaftlichen Weg des Exports sehr viel erfolgreicher einzuschlagen als die westlichen Industrieländer. In deren Medienlandschaft ergab dies in den 80er Jahren sehr verkaufsträchtige Schlagzeilen in punkto Innovationsfähigkeit, Hochtechnologie, etc. Lange wurde das Phänomen Japan nicht erklärt, sondern nur schillernd und ausgeschmückt beschrieben, denn den westlichen Industrieländern war es lange Zeit ein Rätsel, auf welche Art und Weise und mit welchem enormen Tempo Japan mit seinen auf den ersten Blick unflexibel strukturierten Firmen und einem stark hierarchisierten Management auf dem Weltmarkt permanent mit immer neuen wettbewerbsfähigen Produkten präsent sein konnte.¹

Plausible Antworten auf diese Problematik könnte die wirtschaftliche Entwicklung der japanischen Industrie nach dem 2. Weltkrieg geben. Japans Forschung ging in Richtung Konsumgüter, welche eher in firmeneigenen Labors als in akademischen Forschungseinrichtungen entwickelt wurden. Rüstungsgüter wurden hierbei vernachlässigt. Dieses enorme Forschungspotential rührt von der Tatsache her, daß Japan ein staatlich organisiertes Bildungssystem besitzt und die für die Forschung und Entwicklung relevanten Fächer stark gefördert werden. Die jährlichen Forschungsausgaben in Japan sind seit 1965 weit stärker gestiegen als beispielsweise in Europa. Mehr Geld für die Forschung gibt nur die USA aus. Es sei aber gesagt, daß 75 Prozent der japanischen Forschungsausgaben nicht durch die öffentliche Hand, sondern durch Großunternehmen aufgebracht werden, die, wie bereits oben genannt, noch zusätzlich unternehmenseigene Labors zur Verfügung stellen. Die restlichen 25 Prozent werden staatlich finanziert und werden Universitäten und anderen (staatlichen) wissenschaftlichen Fakultäten zur Verfügung gestellt. Die Forschung in Japan ist aufgrund dieser Verteilung der Finanzierung eher industrie- und praxisorientiert. Dies unterstützt nur die Tatsache, daß Japan auch deswegen schneller die Marktreife eines neu entwickelten Produktes erreicht. Als Beleg hierfür sei das Unternehmen "Hitachi" genannt, welches mehr Erfindungen patentieren läßt als jedes andere weltweit.

Ein weiterer Faktor, der Japans wirtschaftliche Überlegenheit nach dem 2. Weltkrieg erklären könnte, ist die Hilfestellung des Ministerium für Internationalen Handel und Industrie (MITI) an die Industrie. Es versucht, die Möglichkeiten von neuen Technologien und die dadurch möglichen neuen Produkte und deren Entwicklung mit der Industrie abzustimmen, um langfristig auf dem Weltmarkt präsent zu sein. Oftmals wird dem MITI dabei eine gezielte "Vernichtung" oder "Zerschlagung" von Wettbewerbspositionen bzw. Wettbewerbschancen ausländischen Mitkonkurrenten der japanischen Industrie vorgeworfen. Der größte Teil der "Japankenner" ist jedoch der Auffassung, daß das MITI vielmehr koordiniert und vermittelt, um japanischen Unternehmen Lösungsmöglichkeiten und Zukunftsperspektiven zu eröffnen und aufzuzeigen. Diese Vorschläge des MITI sind viel mehr als bloße Empfehlungen, denn sie werden von den Unternehmen freiwillig und bereitwillig angenommen. Beispielsweise entwickelte das MITI einen Plan zur Koordinierung der notwendigen Freisetzungsmaßnahmen im Personalbereich der japanischen Stahlindustrie. Diese hatte Anfang der 70er Jahre aufgrund der starken Abhängigkeit von Erdöl und der damit verbundenen Preissteigerung des Rohstoffes mit einer rückläufigen Tendenz des Outputs zu "kämpfen". Die damit verbundenen Entlassungen mußten landesweit koordiniert werden. Diese Aufgabe übernahm das MITI. Es versucht, Strömungen und Tendenzen im weltweiten ökonomischen Geschehen möglichst frühzeitig zu erkennen, die japanische Wirtschaft darauf hinzuweisen, sie vorzubereiten, in dieser Richtung finanziell zu unterstützen und gezielte Maßnahmen einzuleiten, um die japanische Wirtschaft dauerhaft in der jeweiligen Branche auf dem Weltmarkt konkurrenzfähig und möglichst in führender Position zu halten. Aufgrund der Ölkrisen in den 70er und dem damit verbundenen Strukturwandel der japanischen Industrie entwickelte das MITI, welches die Möglichkeiten des Elektroniksektors schon frühzeitig erkannt hat, Pläne und Strategien, um Japans Entwicklung in diesem Bereich schneller und gezielter voranzutreiben. Diese Beeinflussung des japanischen Marktes geschah praktisch unter anderem durch finanzielle Unterstützungen bzw. Subventionen. Nicht nur die fortschrittliche Technologie, ermöglicht durch Förderung des MITI, sondern auch die japanischen Arbeitnehmer haben großen Anteil daran, daß Japan die starken Veränderungen (Anforderungen) der Wirtschaftsstruktur verkraftet hat und solchen Erfolg in der Weltwirtschaft erleben darf.

Die Arbeitnehmer in Japan haben eine sehr gute naturwissenschaftliche Ausbildung und besitzen eine Arbeitsauffassung, die in westlichen Industrieländern als sehr loyal und unternehmensverbunden angesehen wird. Der normale japanische Mitarbeiter denkt in nationalen Zusammenhängen und weniger betriebsbezogen. Dies bedeutet, daß er der Auffassung ist, daß seine individuelle Tätigkeit "gut" für Japan als Wirtschaftsmacht sei und zuletzt auch ihm selbst zugute kommt. Speziell in den USA und Europa gelten japanische Arbeiter als extrem arbeitswütig und engagiert. In der einschlägigen Literatur ist allgemein bekannt, daß japanische Berufstätige durchschnittlich 2000 Stunden im Jahr am Arbeitsplatz verbringen. In Deutschland hingegen beläuft sich dieser Wert auf etwa 1600 Stunden pro Jahr. Außerdem gewährt des Management nur 15 Tage Jahresurlaub; die effektive Urlaubszeit (zur reinen Erholung) liegt bei ungefähr elf Tagen. Zum Vergleich liegt die Anzahl der gesetzlich festgelegten Urlaubstage in Deutschland bei 24 Tagen.² Dies sind nur einige wirtschaftliche Gründe, die die japanische Wettbewerbsstärke erklären sollen. Nachfolgend werden drei theoretische Erklärungsansätze in Diskussion behandelt.

3 Mögliche Erklärungsansätze der japanischen Wettbewerbsstärke

3.1 Allgemeines zur japanischen Wirtschaftsentwicklung

3.1.1 Die Ölkrisen 1973 und 1978 als wichtiger Auslöser für die Veränderung der japanischen Wirtschaftsstruktur

In den 70er Jahren wurde die Welt von zwei Ölkrisen getroffen. Natürlich mußte auch Japan an den Auswirkungen dieser Vorfälle leiden.

1973 löst der vierte Nahostkrieg die erste Ölkrise aus. Wobei die zweite Ölkrise eine Folge des Putsches im Iran, Ende des Jahres 1978, und dem Iran-Irak Krieg war. Als Folge der Ölverknappung in dieser Zeit vervierfachte sich der Ölpreis während der Krise 1973. Die zweite Ölkrise ließ den Preis um das Zweieinhalbfache ansteigen. Diese Entwicklung des Ölpreises hatte natürlich starke Auswirkungen auf Japan, welches extrem auf Ölimporte, vor allem aus dem Nahen Osten, angewiesen war - denn Japan war immer noch extrem auf Öl angewiesen, da seine Wirtschaftsstruktur in den Jahren des Wirtschaftsaufschwungs (50er Jahre) vom Energieträger Kohle auf Erdöl umgestellt worden war. Hinzu kommt noch, daß die damalige Wirtschaftsexpansion einen überproportionalen Anstieg der benötigten Energiemenge respektive des benötigten Erdöls nach sich zog. Der Anteil des Erdöls an der Primärenergie stieg Ende der 50er Jahre mit einem Anteil von ca. 20 Prozent auf einen Anteil von fast achtzig Prozent im Jahre 1973. Dies war zu dieser Zeit unangefochtene Weltspitze unter den Industrienationen bezüglich der Erdölabhängigkeit.

Japan importierte 70 Prozent seines Erdölbedarfs aus dem Gebiet des Nahen Ostens und war folglich besonders anfällig für Krisen in diesem Gebiet, was sich in den beiden oben genannten während der Jahre 1973 und 1978 auch deutlich bemerkbar machte. Diese beiden Krisen ziehen ihre Kreise in der japanischen Wirtschaftsstruktur. Energieintensive Wirtschaftsbereiche, wie Stahl- und Aluminiumerzeugung und chemische Industrie, welche bis 1973 die vorherrschenden Wirtschaftszweige waren, litten seinerzeit besonders stark unter dem Ansteigen der Erdölpreise und dem damit verbundenen Produktionskostenanstieg. Die Fertigungsindustrie, wie zum Beispiel Maschinenbau oder die Automobilindustrie blieben weitgehend von der Steigerung der Energiekosten verschont. Selbstverständlich waren auch sie betroffen, aber dieser Anstieg fiel relativ moderat aus. Die Fertigung und das verarbeitende Gewerbe expandierten mit dem Schwerpunkt Export. Innerhalb Japans nimmt die Bedeutung des Fertigungssektors immer mehr zu. Nach der zweiten Ölkrise setzt sich dieser Trend fort. Japan produzierte Elektrogeräte, Präzisionsmaschinen und vor allem Fahrzeuge (besonders Kleinwägen), da diese Wirtschaftsbereiche relativ unbeeindruckt vom Anstieg des Ölpreises ihre Produktionsmengen ausweiten konnten. Die Produktivität in diesem Bereich stieg und Japan konnte aufgrund der Entwicklung und Fertigung von High- Tech-Produkten seine Wettbewerbsfähigkeit am Weltmarkt erhöhen.

Der Strukturwandel in der japanischen Industrie aufgrund der beiden Ölkrisen von 1973 und 1978 vollzog sich zugunsten der Expansion der Fertigungs- und Montageindustrie. Insbesondere die Kfz- und Nutzfahrzeugeindustrie expandierten, während die Rohstoffindustrie stagnierte. Die Phase während dieser Zeit der Ölkrisen wird auch als Zeit des "technischen Fortschrittes durch Energieeinsparung" bezeichnet. Japans Wirtschaftsentwicklung ist neben den traditionellen Faktoren Kapital und Arbeit auch entscheidend durch den Faktor technischer Fortschritt beeinflußt worden.

3.1.2 Kulturelle und volkswirtschaftliche Aspekte des japanischen Wirtschaftserfolgs

Die Meinungen in der Fachliteratur über den Einfluß kultureller sowie volkswirtschaftlicher Aspekte gehen bei der Betrachtung der Entwicklung der japanischen Wirtschaft stark auseinander.

Die eine Seite vertritt die Meinung, daß der wirtschaftliche Erfolg Japans der staatlichen Lenkung zu verdanken ist. Die andere ist der Meinung, daß die Dynamik des privaten Sektor hauptsächlich für den Erfolg zuständig wäre. Eine dritte Meinung führt die günstige Wirtschaftsentwicklung in Japan auf beide Bereiche, die staatliche Einflußnahme auf der einen Seite sowie den privaten Sektor auf der anderen, zurück. Johnson ist jedoch der Meinung, daß Japan weder dem traditionellen Wirtschaftssystem der kapitalistischen freien Marktwirtschaft noch der zentralistischen Planwirtschaft zuzurechnen ist. Er bezeichnet Japan als einen kapitalistischen Entwicklungsstaat, dessen Stärke in der Partnerschaft von zentralen Bürokraten und Unternehmen liegt. Johnson sieht als oberstes Ziel dieser Partnerschaft nicht den freien Markt, sondern die gesamtwirtschaftliche industrielle Expansion. Ein weiteres Merkmal des japanischen Wirtschaftssystem ist die schon in der Einleitung vorgestellte vorausschauende Industrie- und Strukturpolitik des MITI, welche die enge Beziehung von Industrie und Außenhandel besonders deutlich macht. Das MITI fördert Branchen, um eine internationale Wettbewerbsfähigkeit erreichen zu können. Ist diese erreicht, zielt die weitere Vorgehensweise des MITI darauf ab, die Auslandsmärkten in den unterstützten Wirtschaftsbereichen zu erobern. Mitte der 50er Jahre wurde z. B. die Automobilindustrie als bedeutender Wachstumsmarkt erkannt und vom MITI subventioniert und mit Technologieförderungen unterstützt. Diese Unterstützungen fiel in den 70er Jahren mit dem Strukturwandel und den Ölkrisen zusammen und brachte der Automobilindustrie noch zusätzlichen Auftrieb. In den USA veränderte sich die sonst übliche Marktaufteilung zugunsten von kraftstoffsparenden Fahrzeugen der Mittelklasse und Kleinwagen, um den Ölpreisanstieg und die Umsatzeinbußen beim Neuwagenverkauf kompensieren zu können.

Vor allem japanische Hersteller entdeckten ihre Chance mit ihren preiswerten Autos auf dem amerikanischen Markt auch ein Stück des Kuchens zu ergattern, da die US-Autohersteller traditionell auf die Produktion von Limousinen spezialisiert waren.³

3.2 Spezielle Erklärungsansätze der japanischen Wettbewerbsstärke in der Automobilindustrie

Als Grundlage für die meisten Analysen des Erfolgs der japanischen Automobilindustrie wird die Kostendifferenz für die Herstellung eines vergleichbaren Fahrzeugs in anderen Nationen herangezogen. Anfang der 80er Jahre ergaben Forschungsarbeiten im Rahmen des "MIT- Autoprogramms" im Bereich der unteren Mittelklassewagen eine Differenz für das Verhältnis von USA zu Japan in Höhe von USD 2500 und für das Verhältnis BRD zu Japan auf ca. USD 1000. Diese Daten wurden noch durch die Produktivitätsvorteile Japans untermauert und gefestigt. Japanische Automobilproduzenten benötigten ca. 65 Prozent weniger Arbeitszeit für die Fertigstellung eines Fahrzeugs als US-Produzenten. Im Vergleich zur BRD fiel hier der Vorteil für Japan bezüglich der Fertigungszeit mit 30 Prozent nicht ganz so drastisch aus.⁴ Nach Nolte kann man drei unterschiedliche Erklärungsansätze für die Wettbewerbsstärke der japanischen Automobilindustrie heranziehen: 1. Management-Ansatz, 2. Kultureller Ansatz, 3. Integrierter Erklärungsansatz.

3.2.1 Der Management-Ansatz

3.2.1.1 Der allgemeine Management-Ansatz

Nolte versucht in diesem Ansatz den Kosten- und Produktivitätsvorteil der japanischen Automobilhersteller mit Hilfe des in Japan typischen Management-Systems zu erklären. Hier geht er vor allem auf die Arbeitsorganisation ein. Er untersucht also die Organisation der Arbeitsvorgänge sowie Logistik und Zusammenspiel mit den Zulieferbetrieben. Die Konkurrenzposition eines Herstellers bestimmt sich aus den drei wichtigsten Parametern: Produkt (Preis, Leistung, Styling, Zuverlässigkeit, Image), Marktplatzierung (Produktionsspektrum, Absatzmärkte, Käuferschichten) und Organisation des Produktionssystems (Fertigungsanlangen, Standortstruktur, soziale Organisation des Produktionsprozesses). Hierbei wird letztere, als die besonders ausschlaggebende Stärke der japanischen Hersteller identifiziert.⁵

Um die Produktivitäts- und Kostenvorteile zu erklären, werden wir zuerst die Zulieferbeziehungen in Japan näher erklären. Besonders auffällig sind dabei die

ökonomischen Beziehungen und Verflechtungen der Konzerne und der Kleinbetriebe sowie die Organisation des Zulieferprozesses an sich. Die Koexistenz von Groß- und Kleinbetrieben ist in Japan besonders stark ausgeprägt. Jedoch behält sich Japan die Eigenheit vor, daß die Kleinbetriebe besonders arbeitsintensiv fertigen während Großbetriebe überwiegend eine äußerst kapitalintensive Fertigungsstruktur aufweisen. Die hohe Abhängigkeit der Kleinbetriebe von den Konzernen ist die Folge der Beibehaltung der Herstellung von Halbfabrikaten. Diese enge Kooperation zwischen Automobilhersteller und Zulieferbetrieb, sowie die bessere Logistik und Organisation japanischer Unternehmen werden innerhalb des Management-Ansatzes als ein wichtiger Faktor für die Wettbewerbsvorteile der japanischen Automobilindustrie angesehen. Japanische Produzenten sind wesentlich "schlanker" (leaner) als US-Produzenten oder deutsche Hersteller, da sie weniger Teile eines Autos selbst herstellen, dafür aber auf Zulieferbetriebe zurückgreifen. Diese Zusammenarbeit und Kooperation mit den Zulieferern beginnt schon bei der Modellentwicklung. Der japanische Zulieferbetrieb ist für ganze Baugruppen oder Komponenten des Fahrzeugs verantwortlich, an deren Entwicklung und Forschung er bereits beteiligt wird.⁶

Der gleiche Prozeß läuft auch bei dem Zulieferer des Zulieferers ab. So hat letztlich jedes Unternehmen seinen Platz in einer Pyramide dauerhafter und enger Kooperationsbeziehungen. An der Spitze der Pyramide steht eine Firma, ein Konzern, der letztendlich fünftausend, fünfzigtausend oder mehr Arbeiter beschäftigt. Auf der Stufe nach der Pyramidenspitze folgen dann eines oder mehrere Mittelunternehmen. Die Tochterunternehmen des Konzerns sind zwar wirtschaftlich und rechtlich eigenständig, sind aber bereits seit geraumer Zeit aufs engste mit dem Konzern verbunden. Zwar sind diese Geschäftsverbindungen in der Regel schriftlich festgehalten, aber durch persönliche Beziehungen, Bekanntschaften und Freundschaften untereinander aufs Höchste gefestigt. Denn keiner der Beteiligten will "das Gesicht verlieren".?⁷

Auf diesen beiden ersten Ebenen der Pyramide sind diese Verbindungen sehr streng, lassen aber ab der dritten Ebene an der Höhe der Verpflichtungen untereinander nach. Die Unternehmer der dritten Ebene erhalten regelmäßige Aufträge zur Lieferung von Spezialteilen. Alle hierfür nötigen Fertigungsangaben wie Konstruktionspläne und Zeichnungen und Fertigungsrichtlinien und Qualitätsstandard erhält der Unternehmer bereits mit Erteilung des Auftrags. Geben die Betriebe der dritten Stufe ihrerseits die Aufträge weiter, ergibt sich noch eine weiter Aufspaltung der Pyramide. Die Verteilung dieser Aufträge verläuft aber hier nach dem Prinzip des kostengünstigsten Angebots und nicht wie bei den ersten beiden Stufen aufgrund von langfristigen Kooperationsverträgen. Meistens sind die

Gewinner dieses Pyramidenspiels die Großunternehmen und Konzerne, da sie ihre Vorgaben betreffs der Qualität und Güte, der Termine und Kostenvorstellungen einfach an die Subunternehmer weitergeben. Diese Vorgaben müssen aufgrund der Kooperationsvereinbarungen eingehalten werden. Als Beispiel sei genannt, daß etwa 70 Prozent der Herstellungskosten eines Fahrzeugs in Japan der Zulieferindustrie zuzuordnen sind. Die restlichen 30 Prozent bestehen dann meist nur noch aus Montage der angelieferten Baugruppen. Es werden jedoch etliche Vorteile des Pyramidensystems genannt: Einfachere Koordination untereinander, höhere Verantwortlichkeit aller (siehe Baugruppenfertigung) an der Herstellung eines Fahrzeugs beteiligten Unternehmen und die optimale Bündelung des dezentral gestreuten Wissens. Weitere Kosten- und Produktivitätsvorteile ergeben sich aus der räumlichen Organisation des Zuliefersystems. Die japanische Automobilindustrie ist räumlich gesehen zentral aufgebaut. Der überwiegende Teil der Zulieferbetriebe ist nur einen Steinwurf vom Montagewerk des Konzern entfernt. Dadurch ist das "just-in-time"-Prinzip geradezu prädestiniert für die örtlichen Gegebenheiten. Kapitalbindungskosten durch Lagerhaltung werden ganz vermieden oder zum größten Teil auf die Zulieferbetriebe abgewälzt. Konjunkturelle Absatzschwankungen können durch diese "just-in-time"-Lieferungen sehr gut aufgefangen werden. Außerdem entfallen die innerbetrieblichen Transportwege vom Lager zur Produktionsstätte. Diese Art der Organisation geht auf das von Toyota entwickelte "KANBAN-System"⁸ zurück, dessen Ziel es ist, auf allen Fertigungsstufen "just-in-time" produzieren zu können. Die langfristigen und dauerhaften Kooperationsverbindungen japanischer Geschäftsbeziehungen, die hohe Qualität, die hohe Produktivität und die flexible Produktanpassung ergeben für die Konzerne aber auch für die Zulieferbetriebe eine Reihe von Vorteilen:

Die Anbieter von Halbfabrikaten und Einzelteilen, vor allem für die Automobilindustrie, können entsprechend den Anforderungen und Bedürfnissen der Benutzer eine integrierte Entwicklung und Produktion der Teile durchführen lassen.

Durch die lange Kooperationszeit können nicht vorhersehbare Risiken oder Vorgänge langfristig zwischen den Kooperationspartnern verteilt werden.

Neben der beschriebenen Optimierung und Verbesserung der Logistik gibt es im Management-Ansatz einen zweiten Ursachenkomplex, der die Wettbewerbstärke der japanischen Automobilindustrie erklären zu versucht. Eine Wettbewerbsstärke der Japaner ist ihre bessere Organisation des Arbeitsprozesses. Charakteristisch dafür sind: Die hohe Arbeitseinsatzflexibilität, die umfassende Ausbildung der Arbeiter, die hohe Verfügbarkeit über die Arbeitszeit, die hohe Leistungsverausgabung und das systematische Ausnutzung von Mitarbeiterinnovation und Mitarbeitervorschlägen betreffs des Arbeitsablaufs und Arbeitsorganisation. Die hohe Arbeitseinsatzflexibilität zeigt sich darin, daß japanische Arbeiter nicht nur eine, sondern gleich mehrere Arbeitsaufgaben zugeteilt bekommen, da sie nicht nur für eine bestimmte Tätigkeit ausgebildet werden.

Im weltweiten Vergleich der Qualifikation der Arbeitnehmer nehmen die Japaner einen Spitzenplatz ein, was nicht zuletzt auf das staatliche Bildungssystem zurückzuführen ist.

Außerdem durchläuft jeder Beschäftigte mindestens eines der innerbetrieblich organisierten Weiterbildungs- und Qualifikationsprogramme. Diese "Bereitschaft" zur Weiterbildung der japanischen Mitarbeiter wird durch tägliche Fertigungsvorgaben und die damit verbundenen Sanktionsmechanismen erzielt. Denn Japan folgt dem Prinzip, von vornherein keine Fehler zu machen.⁹

Weiterhin muß man die hohe Verfügbarkeit über die Arbeitszeit als Wettbewerbsvorteil ansehen. In Japan ist die tarifliche Arbeitszeit höher als z. B. in Deutschland und auch die Urlaubsansprüche sind mit drei Wochen eher niedriger als im Rest der Industrienationen. Außerdem kommt noch hinzu, daß Krankheitstage auf Kosten des Urlaubszeitkontos gehen und somit der Urlaubsanspruch nochmals verringert wird. Angesichts den oben genannten Umstände und der zusätzlich hohen Verausgabung und Leistungsbereitschaft der Japaner, stellt sich die Frage, ob japanische Arbeitnehmer das alles freiwillig in Kauf nehmen oder woher dieses Engagement kommt.

Hinzu kommt außerdem, daß die japanischen Arbeiter sich noch aktiv am Innovationsprozeß innerhalb des Unternehmens beteiligen. In sogenannten "Qualitätszirkeln" wird untersucht wie man die Qualität, den Output bzw. die Produktivität, den Fertigungsablauf und sogar wie man die Arbeitskräfte entlasten kann. Die Teilnahme an diesen Gruppengesprächen ist zwar freiwillig, aber aufgrund der Gruppendynamik und des Gruppendrucks eigentlich obligatorisch. Zumal fließt die Entscheidung über die Teilnahme an solchen Gesprächen in die Beurteilungen des Vorgesetzen ein oder man findet eine gewertete Beurteilung im Personalbogen.

Man kann zusammenfassend sagen, daß in japanischen Unternehmen alle Arbeiter ein hohes Niveau an Ausbildung und Motivation erreichen müssen, das man in westlichen Fabriken höchstens bei einigen besser bezahlten Mitarbeitern findet. "Anspruchsvolle Teamarbeit" bedeutet letztendlich lange und intensive Arbeitszeit, um bei sich ständig ändernden Fertigungsvorgaben produktiv sein zu können.¹⁰ Diese Teamarbeit ergibt sich fast automatisch aus den Vorstellungen des Kanban-Systems und der damit verbundenen "just-in- time"-Produktion aller Fertigungsstufen der Fabrik. Die durch den "just-in-time"-Gedanken

getragene Minimierung der Durchlaufzeiten fordert den Einzelnen Arbeitnehmer enorm.

Diese Überbelastung soll durch die Teamarbeit kompensiert werden. Hieraus resultiert auch ein erhöhter Gruppenzusammenhalt.

Eine andere Eigenheit des japanischen Teamkonzeptes ist auch die Personalbewertung anhand der Gruppenleistung und Gruppenorientierung. Hierbei kommt auch wieder der Gruppenzusammenhalt zum Tragen, der jedem spätestens bei der Bewertung durch den Vorgesetzen deutlich wird. Folglich läßt sich hiermit auch die erhöhte Arbeitsdisziplin der japanischen Arbeitnehmer erklären.

Nach dem 2. Weltkrieg und in der Nachkriegszeit haben sich diese engen Verknüpfungen von Arbeitnehmer und Unternehmen begonnen zu entwickeln. Heutzutage spricht man deshalb bereits von "Firmenmenschen".

3.2.1.2 Mc Gregor: Theorie X und Theorie Y

Innerhalb des Management-Ansatzes findet man zwei konkurrierende Theorieansätze. McGregor unterscheidet zwei gegensätzliche Managementphilosophien, die er als Theorie X und Theorie Y bezeichnet.

Theorie X geht davon aus, das Arbeiter nur dann produktiv sind, wenn sie genauestens angewiesen und kontrolliert werden. Dieses Menschenbild läßt sich mit den Anschauungen des Taylorismus und dem Fordismus vereinbaren.

Theorie Y dagegen, sieht im wechselseitigen Vertrauen, in der Übernahme von

Verantwortung sowie in der Förderung von Eigeninitiative die Chancen produktiv zu sein.

Damit konform geht die Entwicklung des Human-Relations-Ansatzes, der die Bedeutung der Kreativität der Mitarbeiter erkennt. Der Human-Relations-Ansatz sieht die entscheidenden Vorteile der Wettbewerbsstärke der Japaner in dem bereits erkannten Innovationspotential der Mitarbeiter. Diese "Human-Ressources" werden in Japan bereits genutzt. Der Fordismus ist sozusagen das angewandte Gegenteil zur Theorie Y. Im Fordismus wird die Denkleistung der Mitarbeiter auf ein Minimum reduziert. Japanische Beschäftigte stellen aber einen Mix aus Kopf- und Handarbeitern dar. Dadurch soll die Belegschaft die Meinung erlangen, nicht bloß ein "Rädchen in der Maschine" zu sein, sondern der einzelne Beschäftigte soll den Produktionsprozeß aktiv mitgestalten und dadurch noch zusätzlich motiviert werden. Der Erfolg und die Wettbewerbsstärke der japanischen Automobilindustrie und deren Produktionsmethoden beruht nicht ausschließlich auf dem Management-Ansatz und dessen dargelegter enger Zusammenarbeit der Hersteller und Zulieferer, der effizienteren Logistik und der Teamarbeit. Vielmehr ist die enge Kapitalverflechtung der kooperierenden Unternehmen sowie der Gruppengedanke und der Gemeinschaftskult für den Erfolg der Japaner zuständig. Vor allem aber sind die Antriebskräfte der Mitarbeiter, die ein solches System mit Ungerechtigkeiten akzeptieren, in der Kultur Japans zu suchen.

3.2.2 Der Kultur-Ansatz

Der Kultur-Ansatz versucht die Wettbewerbsstärke der japanischen Automobilindustrie anhand von nur in Japan vorliegenden historisch-kulturellen Besonderheiten zu erklären; er versucht die Wettbewerbsstärke nicht, wie der Management-Ansatz durch betriebswirtschaftliche Faktoren zu erläutern. Der Kultur-Ansatz geht davon aus, daß die kulturellen Besonderheiten Japans Folgen der isolierten Insellage Japans und des, im Vergleichs mit Europa oder den USA, spätem Übergang von der Feudalgesellschaft zur Industriegesellschaft, sind. Besonders dieser Übergang ist ein möglicher Ansatzpunkt für die Erklärung der japanischen Wettbewerbsstärke. Folgen daraus sind die besondere Art von Groß- und Massenproduktion mit spezifisch japanischen Wertevorstellungen und einem strengen hierarchisch organisierten Management, das durchaus mit feudalen Organisationsstrukturen vergleichbar ist.

Japans Insellage unterstützt noch zusätzlich die spezielle Entwicklung der japanische Wirtschaft und Kultur. Besonders die Kultur konnte sich ungestört weiterentwickeln, um beispielsweise diese spezielle Auffassung von Arbeit und das Verhältnis zur Firma hervor zu bringen. Der Kultur-Ansatz ist in der Lage durch Annahme der Kontinuität der Wertevorstellungen und Verhaltensweisen der Japaner, die japanische Wettbewerbsstärke bis zum 2. Weltkrieg zu erklären. Danach erfolgen jedoch in Japan enorme Strukturveränderungen, die die Theorie des Kultur-Ansatzes nicht beinhaltet. Jedoch läßt sich die Stärke der japanischen Automobilkonzerne durch den Kultur-Ansatz insoweit erklären, als daß die Japaner ihre isolierte geographische Lage konsequent zum Protektionismus der eigenen Wirtschaft verwandt haben, um erst eine wettbewerbsstarke Position aufzubauen und dann auf dem Weltmarkt präsent zu sein. Diese Überlegenheit ist das Maß für die japanische Industrie an dem sie ihren Erfolg messen. Die Japaner sind Perfektionisten. Sie versuchen ihre Techniken und Methoden der Fertigung aufs höchste zu optimieren. Diese "Besessenheit" spiegelt sich in der Kultur Japans eindeutig wieder und bringt neue Innovation in den Bereichen Technologie, Fertigung, Logistik und Personalwesen hervor. Damit wären weitere unterstützende Faktoren genannt, die die Wettbewerbsstärke der japanischen Automobilindustrie erklären könnten. Leider beinhaltet der Kultur-Ansatz keine betriebswirtschaftlichen Aspekte bei der Erklärung der Wettbewerbsstärke. Dieses Manko soll der integrierte Erklärungssatz beheben.

3.2.3 Der integrierte Erklärungsansatz

Dohse, Jürgens und Malsch entwickelten diesen theoretischen Ansatz, der sich mit der

Organisation des Arbeitsprozesses und auch mit der Organisation der Arbeitsbeziehungen beschäftigt. Dieser Ansatz versucht Faktoren aus den beiden oben genannten Ansätzen, dem Management-Ansatz und dem Kultur-Ansatz, zu kombinieren. Nach unserer Meinung reichen der Management- oder der Kultur-Ansatz nicht aus, um die Wettbewerbsstärke der japanischen Automobilindustrie zu erklären. Der integrierte Erklärungsansatz lehnt jedoch den Human-Relations-Ansatz ab, da in diesem keine Absicherung der japanischen Arbeitnehmer gegen die vom Management angestrebte Arbeitsintensivierung vorhanden ist. Dohse, Jürgens und Malsch werfen außerdem dem Kultur-Ansatz vor, daß dieser die nach dem 2. Weltkrieg entstanden Konstitutionsbedingungen des japanischen Systems vernachlässigt.

Im Gegensatz zu den beiden anderen oben genannten Ansätzen (Management- und Kulturansatz), die jeweils den einzigen und wahren Erklärungsansatz für die japanische

Wettbewerbsstärke für sich beanspruchen, versucht der integrierte Erklärungsansatz die japanische Wettbewerbsstärke anhand eines Zusammenspiels des Management- und Kulturansatzes zu erklären. Genauer gesagt sollen zur Erklärung des japanischen Systems die Organisation des Arbeitsprozesses, die mikro- und makroökonomischen Faktoren der Arbeitsbeziehungen und die kulturellen und sozialen Zusammenhänge herangezogen werden. Aus unserer Sicht ist der integrierte Erklärungsansatz nach Dohse, Jürgens und Malsch der sinnvollste der drei vorgestellten Ansätze, denn man kann die japanische Wettbewerbsstärke nur erklären, wenn man außer den spezifischen Arbeits- und Organisationsstrukturen und den Produktionsmethoden noch zusätzlich den kulturellen und soziologischen Hintergrund der japanischen Geschichte und Wirtschaft zu Erklärung heranzieht. Folgendes Zitat faßt noch einmal unsere Ausführungen zum integrierten Erklärungsansatz zusammen: "Das japanische Managementsystem mag dem amerikanischen und westeuropäischen in seinen Produktivitätseffekten überlegen sein, es ist dies jedoch nur in einem [spezifisch gesellschaftlichen, die Verf.] Kontext der Arbeitsbeziehungen, welcher der Managementprärogative [Vorrecht des Managements, die Verf.] kaum Grenzen setzt."¹¹ Trotzdem besteht für westliche Unternehmen die Möglichkeit, manche Elemente des japanischen Managementsystems zu übernehmen, die aber wiederum an westliche Gegebenheiten anzupassen sind. Besonders im Bereich der Produktionsorganisation und des Produktionsablaufs können Elemente wie z. B. die systematische Verringerung der Fertigungstiefe, das "just-in-time"-Zuliefersystem, sowie die Teamarbeit übernommen werden.

4 Allgemeine Darstellung des japanischen Systems In der Vergangenheit wurden diverse Gründe für die japanischen Wirtschaftserfolge gefunden. Es ist offensichtlich, daß es nicht nur eine Erklärung für Japans Entwicklung zu einer der bedeutendsten Wirtschaftsmacht der Erde geben kann. Vielmehr führen erst die Kombination diverser Vorgehensweisen und Faktoren zum Ziel. Der integrierte Erklärungsansatz von Dohse, Malsch und Jürgens hat eben dies zum Hauptargument.

4.1 Vorteile des japanischen Systems

Im folgenden werden Vorteile erläutert, die das japanische System mit sich bringt und die Stellung als Wirtschaftsmacht unterstützend begründen.

Die "schlanke" Produktion (lean production) wird von MIT-Forschern fast ausschließlich als der ausschlaggebende Faktor für japanische Wettbewerbsstärke in der Automobilproduktion gesehen.

James Abbleglen sieht aber die japanischen Arbeitsbeziehungen als Hauptgrund für die Erfolge der Japaner in der Automobilbranche, da sie es erst ermöglichen, Produktionskräfte schnell in die expandierenden Wirtschaftszweige zu transferieren. Bereits 1971 hat P. F. Drucker ebenfalls in seinem Essay auf die auf Kooperations- und Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter basierende Form der Entscheidungsfindung hingewiesen. Cole hingegen sieht die Qualitätszirkel als Mittel zur Förderung der Zufriedenheit und der Indentifikation mit dem Unternehmen (cooperate identity) und dessen Zielen. Einig ist sich die Mehrheit der Forscher darin, daß die Gründe für die japanische Wettbewerbsstärke in der engen Zusammenarbeit mit den Zulieferern, der schnellen Reaktion auf Anregungen und Wünsche der Kunden und im spezifische Produktmanagementsystem zu suchen sind.

4.1.1 "Schlanke" Produktion (lean production) Diese Fertigungsmethode ist gekennzeichnet durch geringe Lagerhaltung, weniger Nachbesserung und direkt am Produktionsprozeß beteiligten Mitarbeitern. Sie ermöglicht es den Japanern, Kraftfahrzeuge mit geringeren Durchlaufzeiten bei gesteigerter Qualität als die

westlichen Unternehmen zu produzieren. Die Vorteile der lean production werden zusätzlich unterstützt durch effektiveres Design, Forschung und Entwicklung und einer dauerhaft auf Optimierung ausgelegte Zulieferindustrie ("just-in-time"-Prinzip).

4.1.2 Japanische Arbeitsbeziehungen und Arbeitsengagement

Die permanenten sozialen Beziehungen der Mitarbeiter untereinander und das Verhältnis zur Firma wird als weiterer Vorteil des japanischen Systems gesehen. Das Modell der Gruppenarbeit, auch teamwork genannt, wird in Japan konsequent angewandt und umgesetzt. Durch diese sozialen Kontakte und die Gruppenarbeit erreichen japanische Beschäftigte ein hohes Maß an Arbeitsengagement. Effektive und anspruchsvolle Teamarbeit bedeutet in Japan anstrengende und lange Arbeitszeiten, da sich die Fertigungsvorgaben ständig ändern. Eine 6-Tage Arbeitswoche ist normal und eine durchschnittliche tägliche Arbeitszeit von elf Stunden ist keine Ausnahme. Die Qualitätszirkel finden meistens in unbezahlten Pausen statt, und dienen nicht der eigentlich angedachten Erholung.

Den Preis den man für preiswerte Autos zahlen muß, besteht aus seelischer und körperlicher Erschöpfung sowie Streß. Letzterer äußert sich nicht selten im "letzten Ausweg" - Selbstmord! Japan liegt hier einsam an der Spitze.¹²

Zusammengefaßt läßt aber erst die Kombination vieler Faktoren das gesamte japanische System als vorteilhaft erscheinen: Lange Arbeitszeiten, der hohe Technisierungsgrad der Fertigung, der Gemeinschaftsgeist, die enge Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Zulieferer, die geringe Fertigungstiefe und optimierte Logistik.

4.2 Grenzen des japanischen Systems

Obwohl das japanische Modell in den zurückliegenden zweieinhalb Jahrzehnten weltweit als wegweisend galt, wurde inzwischen offensichtlich, daß dieses System an seine Grenzen gestoßen ist. In den 80er Jahren herrschte immanenter Arbeitskräftemangel und es vollzog sich ein deutlicher Wertewandel, insbesondere im jüngeren Teil der japanischen Bevölkerung, hervorgerufen durch wachsenden Wohlstand und Berührung mit der westlichen Kultur und ihren Auffassungen über Freizeit und Arbeit.

4.2.1 Rekrutierung von Arbeitskräften

Dieser Wertewandel in der nachwachsenden japanischen Generation, addiert mit den Regularien des Arbeitssystems (zwölf Stunden Arbeitstage, tägliche Überstunden) und die aus europäischer Sicht geringen (effektiven) ca. elf Urlaubstage pro Jahr (nominal drei Wochen, abzügl. der Krankheitstage) erschwert es den Führungskräften in den Unternehmen zusätzlich, neue qualifizierte Arbeitskräfte für Jobs zu "alten" Bedingungen zu gewinnen. Folge dieser Schwierigkeiten ist eine hohe Fluktuation in den Firmen.

4.2.2 Arbeitsplatz und Arbeitsbedingungen

Um diese Fluktuation zu vermeiden, bemüht sich die Fertigungsindustrie, Arbeitsplätze so umzugestalten, daß der Gedanke an einen Wechsel des Arbeitsplatzes beim Einzelnen vermieden werden kann. Beispielsweise wird versucht, den Geräuschpegel beim Produktionsvorgang zu reduzieren; der Platz zum Arbeiten wird geräumiger; einzelne Prozesse innerhalb der Montage finden entkoppelt statt. Die Strategie lautet: Weg von den großen Stückzahlen, hin zu mehr Qualität über niedrigere Preise.¹³

4.2.3 "just-in-time"

Das Modell der "just-in-time"-Zulieferung zeigt dem japanischen System außerdem Grenzen auf, da es bei annähernder Perfektionierung die Infrastruktur überlastet, sprich die Logistik ist mit ihrem "Latein" am Ende - Transportwege sind verstopft, Transportmittel sind begrenzt, ebenso wie der Arbeitsmarkt für Transportwesen (z. B. ist das Angebot an LKW-Fahrern endlich).

4.2.4 Zentralisierung des Produktionsstandortes

Ein hoch relevantes Problem ist die Zentralisierung des Produktionsstandortes japanischer Automobilunternehmen. Das "just-in-time"-Modell beinhaltete faktisch die lokale Nähe der Produzenten und Zulieferbetriebe. Unter dem gewaltigen Druck, den der Arbeitsmarkt auf die Produzenten entwickelte (Probleme der Personalrekrutierung), zwang letztere, teilweise von diesem Modell abzuweichen und sich geographisch von den Zulieferern zu entfernen, was quasi die Verlagerung von Produktionsstandorten bedeutete und somit eine längere Durchlaufzeit je Stück zur Folge hatte. Außerdem ist zu bemerken, daß in Japan aus verkehrstechnischen und logistischen Gründen KFZ-Halbfabrikate zunehmend auf dem Wasserweg transportiert werden. Insgesamt ist das "just-in-time"-Modell nicht mehr in seiner ursprünglich angedachten Form umsetzbar.

4.2.5 Produktlebenszyklus

Heutzutage sind Mode- und Modellwechsel viel häufiger zu finden als in der Vergangenheit.

Dies mag einerseits an dem allgemeinen Wertewandel in der Gesellschaft liegen, andererseits ist auch das Überangebot an Produkten und vor allem an Automobilvarianten für einen immer schnelleren und häufigeren Modellwechsel verantwortlich. Es kommt noch hinzu, daß die Produktionskapazitäten ausgelastet werden müssen und das ist oft nur noch über Einführung eines neuen Modells möglich. Folglich verkürzt sich der Lebenszyklus des Produktes, jedoch steigt in umgekehrtem Maße die Entwicklungs- und Vorlaufzeit bis zur Markteinführung. Diese Forschungs- und Entwicklungsarbeit erfordert zusätzliche Arbeitskräfte, deren Nachschub bei der momentanen Situation des japanischen Arbeitsmarktes aber keinesfalls gesichert ist. Vor allem die Gewerkschaften fordern deshalb längere Produktlebenszyklen, um den Bedarf an zusätzlich benötigten Produktdesignern befriedigen zu können.

4.3 Transfer japanischer Methoden in den Westen?

Japanische Methoden werden in der westlichen Welt teilweise umgesetzt, wofür es zahlreiche anschauliche Beispiele gibt. Wir möchten nur einige nennen: Porsche, Zuffenhausen; Opel, Eisennach; Ford, Großbritannien.

"Nach einer Phase, die vor allem durch ein kulturelles Interesse geprägt war, das teilweise nicht ganz frei war von einem Hauch Exotik, hat die Übernahme von japanischen Managementtechniken praktisch die gesamte Industrie (im weitesten Sinne) der westlichen Welt erfaßt. So sind unter anderem das Lagerhaltungssystem des just-in time und die Qualitätszirkel in alles westlichen Ländern nunmehr zu Bestandteilen der industriellen Landschaft geworden."¹⁴ Diese Äußerung von versucht die Motive und Hintergründe zu erklären, weshalb westliche Unternehmen japanische Managementansätze übernehmen wollten. Zwar sind japanische Produktionsmethoden wie "just-in-time"-Zulieferung und Teamarbeit, in westlichen Industrien durchaus anwendbar. Jedoch sind japanische Führungsstile bei Anwendung in westlichen Unternehmen aufgrund der unterschiedlichen Mentalitäten, der unterschiedlichen sozialen Verhältnisse, mit Vorsicht zu genießen. Trotz der Unterschiede zwischen Japan und der westlichen Welt bestehen für europäische und amerikanische Unternehmen genug positive Aspekte, die westliche Industrie dem japanischen System entnehmen und auf sich anwenden kann.

Beispielsweise im Bereich des Personalmanagements: Für westliche Unternehmen wäre denkbar, die individuelle Bewertung der Arbeitskräfte an das ganzheitliche Bewertungssystem der Japaner anzugleichen, welches Engagement für Gruppe, Teamfähigkeit über einen längeren Betrachtungszeitraum einschließt. Hierfür wäre es von Nutzen ein breit angelegtes und breit gefächertes Weiterbildungssystem wie in Japan zu errichten. Dies würde es den Mitarbeitern ermöglichen, die betrieblichen Vorgänge über ihre Abteilung hinaus zu verinnerlichen und dadurch für das Unternehmen "wertvoller" zu werden. Sie erhalten mehr Kompetenz und mehr Wissen; beides bringt jedoch mehr Verantwortung für den Einzelnen mit sich. Diese Vorgehensweisen sind in westlichen Unternehmen zwar im Kommen, aber weitem noch nicht so ausgeprägt vorhanden wie im Land der aufgehenden Sonne.

Unser Vorschlag an westliche Unternehmen wäre, die positiven Faktoren des japanischen Systems zu übernehmen, die negativen Faktoren zu erkennen und dauerhaft zu vermeiden. Dabei ist die Anpassung an westliche Gegebenheiten notwendig.

5 Schlußbemerkung

"Die einen meinen, die Spitzenleistungen des japanischen Managements könnten nur vor dem Hintergrund der japanischen Kultur erklärt werden und seien daher in Europa auch nicht nachvollziehbar. Die anderen halten dagegen, daß den Menschen gewisse Neigungen gemeinsam seien, naturgegeben gewissermaßen, die auch durch kulturelle Unterschiede und Traditionen nicht ausgemerzt werden könnten und durch die heutigen Kommunikations- und Informationstechnologien wieder offengelegt würden. Erstere die zwischen Japan und Europa einen sich immer weiter vergrößernden Abstand prophezeien, möchte ich als Pessimisten bezeichnen. Für sie ist Europa unausweichlich zum Untergang verurteilt. Letztere, die der Auffassung sind, man müßte einfach seine Lektionen vom japanischen Vorbild lernen und sie in unseren Unternehmen in die Tat umsetzen, sind die Optimisten. Gleiche Maßnahmen müßten ihrer Auffassung nach auch zu vergleichbaren Ergebnissen führen."¹⁵ Das Zitat von René Manry spiegelt auch das Ergebnis unserer Untersuchung wieder: Der Management- Ansatz ist undifferenziert und kompromißlos und geht nicht auf westliche Belange ein, der Kultur-Ansatz hingegen würde bedeuten, daß die westlichen Industrien aufgrund der verschiedenen Kulturkreise nicht in Lage sind, die Erfolgsfaktoren der Japaner auf ihre Unternehmen zu übertragen. Der integrierte Erklärungsansatz ist in unseren Augen von den genannten der sinnvollste, da er versucht, beide oben genannten Theorien in Einklang zu bringen. Er ermöglicht damit, den Erfolg der Japaner als Wirtschaftsmacht und deren Methoden auf westliche Unternehmen anzuwenden.

6Literaturverzeichnis

- 2 - Erklärungsansätze der überragenden Wettbewerbsstärke am Beispiel der japanischen Automobilindustrie; in: WSI/Mitteilungen 1/1992

- Bechthold, Hartmut und Müller, Hans-Erich; Von Japan lernen, heißt siegen lernen? oder: was bringt uns die Lean Production?; in: Die Mitbestimmung; April 1992 · Williams, Karel und Haslam, Colin; Kein Testfall für Managerfähigkeiten, sondern für das Verantwortungsbewußtsein europäischer Politiker; in: Die Mitbestimmung; April 1992

- Demes, Helmut; Nicht euphorisch, sondern nachdenklich - Die Debatte um lean production in Japan; in: Die Mitbestimmung; April 1992

- Jürgens, Ulrich; Ein schlankes Produktionssystem beseitigt jeden Spielraum - darum ist es schlank..; in: Die Mitbestimmung; April 1992

- Kornicki, P.; Japan; Bergisch Gladbach 1989

- Kronschachner, A.; Strategien japanischer Unternehmen; Stuttgart 1996

- BUrlG §3(1), in: Arbeitsgesetze, 54. Auflage; Deutscher Taschenbuch Verlag (dtv) · Kanamori, Hisao und Kosai, Yutaka; Japanische Wirtschaft - Grundlagen; 13. Auflage; R.. Oldenbourg Verlag; München, Wien; 1997

- Wöhe, Günter; Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre; 19. Auflage; Verlag Franz Vahlen; München; 1996

[...]

---

¹ vgl.: Kornicki, P.; Japan; Bergisch Gladbach 1989; S. 106.

² vgl.: BUrlG §3(1), in: Arbeitsgesetze, 54. Auflage; Deutscher Taschenbuch Verlag (dtv); S. 78.

³ vgl.: Nolte, Dirk; Das Phänomen Japan - Erklärungsansätze der überragenden Wettbewerbsstärke am Beispiel der japanischen Automobilindustrie; in: WSI/Mitteilungen 1/1992; S. 37.

⁴ vgl.: ebda.; S. 38.

⁵ vgl. Nolte, Dirk; Das Phänomen Japan - Erklärungsansätze der überragenden

Wettbewerbsstärke am Beispiel der japanischen Automobilindustrie; in: WSI/Mitteilungen 1/1992; S. 38.

⁶ vgl.: Bechthold, Hartmut und Müller, Hans-Erich; Von Japan lernen, heißt siegen lernen?

oder: was bringt uns die Lean Production?; in: Die Mitbestimmung; April 1992; S. 36.

⁷ vgl.: Kanamori, Hisao und Kosai, Yutaka; Japanische Wirtschaft - Grundlagen; 13. Auflage; R.. Oldenbourg Verlag; München, Wien; 1997.

⁸ vgl.: Wöhe, Günter; Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre; 19. Auflage; Verlag Franz Vahlen; München; 1996; S. 584-585

⁹ vgl.: Nolte, Dirk; Das Phänomen Japan - Erklärungsansätze der überragenden

Wettbewerbsstärke am Beispiel der japanischen Automobilindustrie; in: WSI/Mitteilungen 1/1992; S. 39-40.

¹⁰ vgl.: Williams, Karel und Haslam, Colin; Kein Testfall für Managerfähigkeiten, sondern für das Verantwortungsbewußtsein europäischer Politiker; in: Die Mitbestimmung; April 1992; S. 42.

¹¹ Nolte, Dirk; Das Phänomen Japan - Erklärungsansätze der überragenden

Wettbewerbsstärke am Beispiel der japanischen Automobilindustrie; in: WSI/Mitteilungen 1/1992; S. 42

¹² vgl.: Jürgens, Ulrich; Ein schlankes Produktionssystem beseitigt jeden Spielraum - darum ist es schlank..; in: Die Mitbestimmung; April 1992; S. 38.

¹³ vgl.: Demes, Helmut; Nicht euphorisch, sondern nachdenklich - Die Debatte um lean production in Japan; in: Die Mitbestimmung; April 1992; S. 45.

¹⁴ Kronschachner, A.; Strategien japanischer Unternehmen; Stuttgart 1996; S. 371.

¹⁵ Kronschachner, A.; Strategien japanischer Unternehmen; Stuttgart 1996; S. 372.