Auswirkungen internationaler Arbeitsbeziehungen auf die indirekte und direkte Partizipation

Inhalt

1 Globalisierung" der Wirtschaft und industrielle Beziehungen

2 Strukturelle Veränderungen innerhalb von internationalen Unternehmen
2.1 Das Beispiel ABB
2.2 Grundprobleme der Internationalisierung für die industriellen Arbeitsbeziehungen
2.3 Folgen
2.4 Maßnahmen

3 Internationale Wirtschaftprozesse und die Auswirkungen auf industrielle Arbeitsbeziehungen
3.1 Probleme
3.2 Folgen
3.3 Maßnahmen

4 Politische Maßnahmen: Europäische Betriebsräte (EBR)
4.1 Die wichtigsten Kriterien
4.2 Problemlagen bei der Einrichtung von EBR
4.3 Chancen

Literatur

1 Globalisierung" der Wirtschaft und industrielle Beziehungen

Der Ausdruck ,,Globalisierung" ist heutzutage in aller Munde. Er wird in den verschiedensten Bereichen, unter anderem inökonomischen, politischen oder auch sozialen Kontexten benutzt. Im weitesten Sinne wird darunter die Tatsache verstanden, daß regionale und nationalstaatliche Grenzen in zunehmendem Maße dem Austausch von Waren und Geld sowie dem Fluß von Meinungen und Trends immer weniger Hindernisse entgegensetzen. Auf der gesellschaftlichen und politischen Ebene manifestiert sich diese Entwicklung z.B. in der Entwicklung globaler Machtstrukturen, der Annäherung von Sinnsystemen und Lebensstilen und der weltweiten Präsenz von Massenmedien.

An dieser Stelle möchte ich mich jedoch auf dieökonomische Sphäre beschränken und deshalb den Begriff der Globalisierung mit der Definition von Jörg Flecker konkretisieren: ,,Von Globalisierung kann man dann sprechen, wenn die nationalen Wirtschaften jenen Prozessen und Transaktionen untergeordnet sind, die unmittelbar auf einer internationalen Ebene entstehen und ablaufen."^[1]

Entsprechend kann man nicht von Globalisierung sprechen, wenn internationale Prozesse und Transaktionen in ihrem Ursprung in nationalen Zusammenhängen verankert sind.

Bisher ist allerdings der vielbeschworene Prozeß der Globalisierung erst am Beginn seiner Entwicklung. So ist bisher auf keinem Gebiet, weder im politischen oderökonomischen noch im sozialen Bereich, eine wirkliche weltweite Verflechtung festzustellen. Besonders auf der wirtschaftlichen Ebene ist zu beobachten, daß sich die ,,Internationalisierung" bisher auf - global gesehen - relativ kleine Gebiete beschränkt. So ist bisher der reale Grad der internationalen Verflechtung beschränkt auf die ,,Triade" der großen Industrieregionen (Südostasien, Europa, Nordamerika), während die Kluft zur südlichen Hemisphäre (3. Welt) eher noch grösser wird. Ausserdem ist die Zunahme der Verflechtung innerhalb der einzelnen Wirtschaftsräume sehr viel grösser als kontinentübergreifend. Auch beschränkt sich die Zunahme der Verflechtung in der Regel bisher auf einzelne Branchen (z.B. Automobilindustrie, Unterhaltungselektronik und Maschinenbau), die aufgrund ihrer Strukturen besonders für eine internationale Ausrichtung geeignet sind. Eine Diskussion des Zusammenhangs von Arbeitsbeziehungen und Globalisierung macht also auch nur für diese Branchen Sinn.

Trotz aller definitorischen Einschränkungen hat die Globalisierung bereits heute erheblichen Einfluß auf die Systeme der Arbeitsbeziehungen - und zwar sowohl international in den multinationalen Konzernen als auch national auf staatlicher Ebene. In den Konzernen wird eine Internationalisierung der Verhandlungssysteme vorgenommen, während von staatlicher Seite der Versuch einer transnationalen Organisation der Arbeitsmarktparteien in die Wege geleitet wird, um das nationale Recht dieser realen Entwicklung anzupassen.

Bei diesem Versuch treten allerdings mehrere strukturelle Problemlagen auf. So steht einerseits der grenzüberschreitende Charakter von Wirtschaftsaktivitäten im Gegensatz zu Regelungen und Tarifverhandlungssystemen, die bisher auf nationale Ebenen beschränkt sind. Ein erster europäischer Ansatz zur Lösung dieses Problems ist die EU-Richtlinie zur Einführung europäischer Betriebsräte von 1996. Rechtliche Neuerungen dieser Art greifen aber auch nur, solange sich der Globalisierungsprozeß zwar über Staatsgrenzen hinaus, aber dennoch nur innerhalb geschlossener Wirtschaftsräume wie der EU entwickelt. Ein weiteres Defizit bisheriger Tarifsysteme ist die Tatsache, daß die Strukturen der Interessenvertretung an bürokratische Organisationen wie Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften gebunden sind, während die Entscheidungssysteme innerhalb von Wirtschaftsunternehmen andere, nämlich dezentrale und damit flexiblere Strukturen aufweisen. Ausserdem führen verschiedene Externalisierungstendenzen, wie sie z.B. bei Outsourcing oder Zuliefererbetrieben zu erkennen sind, dazu, daß Unternehmen nicht mehr eindeutig durch ihre Eigentumsgrenzen definierbar sind. So können durch Entscheidungen innerhalb eines Konzerns in großem Maße auch Arbeitnehmer betroffen sein, die durch die vertraglichen Regelungen innerhalb dieses Unternehmens in keinster Weise geschützt sind.

2 Strukturelle Veränderungen innerhalb von internationalen Unternehmen

Das klassische Großunternehmen, zumeist in einer industriellen Branche, ist heutzutage im Aussterben begriffen. Die gewohnte, relativ bürokratische Organisation mit klar gesetzten Hierarchieebenen und funktionaler Gliederung verändert sich zusehends hin zu Gliederungsprinzipien nach Produktgruppen und regionalen Standorten. Dadurch erhalten einzelne Abteilungen eine grössere Autonomie und Flexibilität. Die Konzernleitung ist dabei nur noch für die Gesamtstrategie und Ergebniskontrolle des Unternehmens zuständig, während die einzelnen Geschäftsbereiche die Produktstrategien, z.B. in Hinblick auf Produktion und Vermarktung, eigenständig ausarbeiten und vertreten. Dabei vereinigen die dezentralisierten Einheiten in der Regel alle Unternehmensfunktionen (wie z.B. Buchhaltung, Einkauf oder Qualitätskontrolle) unter einem Dach.

Man kann allerdings zwischen zwei verschiedenen Organisationsformen unterscheiden:

Bei der polyzentrischen (=multinationalen) Form sind die einzelnen Geschäftsbereiche mit gleichen oder ähnlichen Produkten auf verschiedene nationale Märkte ausgerichtet, und ihr wirtschaftliches Handeln ist von der Muttergesellschaft unabhängig. Im Gegensatz dazu steht die geozentrische (=transnationale) Organisationsform, wobei der gesamte Konzern auf einen Weltmarkt ausgerichtet ist und die einzelnen Einheiten in einen quasi-arbeitsteiligen Produktionsprozeß integriert sind. Sie dienen sich dabei sozusagen gegenseitig als Zulieferer, und entsprechend sind die konzerninternen Beziehungen nicht so sehr bürokratisch und von oben gesteuert, sondern eher als Kunden-Lieferanten-Beziehungen definiert - also marktgesteuert und in Konkurrenz zueinander.

2.1 Das Beispiel ABB

Klassisches Beispiel für eine solche Unternehmensstruktur ist der Konzern ABB (Asea Brown Boveri AG), dessen Konzernleitung in Zürich angesiedelt ist. 1994 umfaßte dieser Konzern ca. 1000 Einzelunternehmen, die in mehr als 100 Ländern angesiedelt sind und in 45 produktorientierte Unternehmensbereiche (Business Areas) sowie fünf Unternehmenssparten (Business Segments) strukturiert sind. Die Unternehmenssparten, die von diesen Einzelfirmen abgedeckt werden, sind dabei Stromerzeugung, Stromverteilung, Industrie- und Gebäudetechnik, Verkehr sowie Finanzdienstleistungen.

Organisatorisch ist ABB als Matrix strukturiert, in der sich die produktgruppen- bzw. produktorientierte Dimension mit einer regional- bzw. nationalbezogenen Dimension überlagert. Auf der Ebene des Gesamtkonzerns findet sich einerseits die produktgruppenbezogene Matrixdimension mit den insgesamt fünf Unternehmenssparten.

Andererseits gibt es die regionalbezogene, vertikale Dimension, die drei ,,Superregionen" (Europa, Asien/Pazifik, Amerika) umfaßt. Diese Matrixstruktur ist einerseits repräsentiert durch die Zusammensetzung der internationalen Konzernleitung, in der sich die Chefs sowohl der einzelnen Regionen als auch der einzelnen Produktsparten finden. Andererseits wird sie innerhalb der jeweils den Gesamtkonzern umfassenden Business Areas weitergeführt, und auch auf der Ebene der einzelnen lokalen Standorte ist sie abgewandelt wieder zu finden, wo sich die produktbezogene Dimension mit der Dimension der ,,Querschnittfunktionen" wie Controlling, Personalwesen und Beschaffung kreuzt.

Das Ziel dieser Matrixstruktur ist eine möglichst offene, flexible und nur wenig hierarchische Organisation - gemäß der Konzernleitung die einzige Möglichkeit, einen Konzern dieser Größe so einfach und marktorientiert wie möglich zu gestalten. Sowohl in der wissenschaftlichen als auch in der praktischen Managementliteratur wird ABB deshalb als Prototyp und Paradebeispiel eines modernen transnationalen Unternehmens dargestellt.

2.2 Grundprobleme der Internationalisierung für die industriellen Arbeitsbeziehungen

Im Lichte dieser internationalen Wirtschaftsstrukturen wird deutlich, daß die auf nationaler Ebene konstituierten Institutionen und Verhandlungsformen der Arbeitsbeziehungen nicht imstande sind, ja gar nicht imstande sein können, die auf internationaler Ebene entstehenden und ablaufenden Aktivitäten zu regulieren. Dafür gibt es mehrere Gründe, so stellt unter anderem die Machtverschiebung, die sich aus der Mobilität des Kapitals im Gegensatz zur Ortsgebundenheit der Arbeitskräfte ergibt, die Bestandsbedingungen der herkömmlichen Institutionen und Verhandlungsgrundlagen in Frage.

Die Folgen dieser Machtverschiebung sind vielfältig. Die Zentralisierung von wichtigen Informationen und Entscheidungen auf der Ebene der Konzernleitungen reduziert die Einflußmöglichkeiten der Arbeitnehmer und ihrer Vertretungen.

Die Immobilität der Arbeitnehmer führt dazu, daß das Management die Weitergabe von Informationen relativ willkürlich selektieren kann, weil trotz moderner Kommunikationsmittel die Kontrollmöglichkeiten bei Konzernen, die ihre Standorte womöglich über mehrere Kontinente verteilt haben, immer noch ziemlich begrenzt sind.

Besonders bei kurzfristigen und flexiblen, aber strategisch wichtigen Entscheidungsvorgängen sind die Arbeitnehmer im Rahmen des Gesamtkonzerns nur sehr begrenzt beteiligt. Die Folge der Mobilität des Kapitals liegt im Gegensatz dazu darin, daß die Unternehmen die Möglichkeit haben, gegenüber den Betriebsräten und Gewerkschaften die strategische Drohung einzusetzen, Produktionskapazitäten in Länder mit niedrigeren Löhnen und schlechteren Arbeitsbedingungen, also geringeren Produktionskosten zu verlagern.

Dieses ungleiche Machtverhältnis führt dazu, daß eine politisch herbeigeführte Angleichung der Standortfaktoren innerhalb einer Wirtschaftsregion durch internationale Tarifverträge und Kooperation nicht im Interesse der Unternehmer liegen kann. Außerdem sind die Unternehmensstrukturen moderner Großkonzerne inzwischen viel zu komplex, um von einem überbetrieblichen, auf staatlicher Ebene angesiedelten Verhandlungssystem adäquat erfaßt werden zu können. Entscheidungen werden in der Regel von unabhängigen Geschäftsbereichen dezentral und flexibel getroffen, wobei dennoch eine gewisse Homogenität zwischen den einzelnen, in verschiedenen Ländern angesiedelten Konzerntöchtern festzustellen ist. Bei einer staatlichen Regelung würde dies eine ebenso homogene Rechtsgrundlage in diesen Ländern voraussetzen. Ebenso sind die strukturellen Unterschiede zwischen einzelnen Branchen und Unternehmen, teilweise sogar innerhalb eines Konzerns, nicht mehr zu überschauen und außerdem einem zunehmend schnellen Wandlungsprozeß unterworfen. Der Versuch einer von staatlicher Seite aus reglementierten Sicherung und Beeinflussung der Arbeitsbeziehungen wäre dem Tempo der realen Veränderungen niemals gewachsen - oder würde, sofern mit Gewalt durchgesetzt, die wirtschaftlichen Transaktionen erheblich behindern und damit als negativer Standortfaktor gelten.

Zum Dritten sprengen die realen Verflechtungen zwischen rechtlich und finanziell eigenständigen Unternehmen wie Zulieferern oder ausgelagerten Betriebsbestandteilen die sachlichen Grenzen von Tarif- und Kollektivverträgen. Die Arbeitsbedingungen werden inzwischen nicht mehr so sehr von solchen Verträgen, sondern aufgrund von Machtverhältnissen und Sachzwängen vorgegeben und gestaltet.

2.3 Folgen

Eine der Folgen der oben beschriebenen Entwicklung ist die Tatsache, daß die traditionellen und in der Industriegesellschaft bewährten Institutionen der Organisation von Arbeitsbeziehungen, wie die Arbeitgeberverbände und die Gewerkschaften, zunehmend in den Hintergrund treten. Im Gegensatz dazu werden die direkten Beziehungen zwischen Konzernleitungen und Arbeitnehmern bzw. Betriebsräten innerhalb eines Unternehmens zum wichtigsten Bezugspunkt. Gerade bei multinationalen Konzernen stellt sich aber in diesem Fall wiederum die Frage nach der Qualität dieser Beziehungen, weil große Entfernungen zwischen den Standorten und eine mitbestimmungsfeindliche Struktur des Konzerns leicht zur Ineffizienz beitragen können. Allerdings ist in diesem Fall anzumerken, daß die Organisation von Arbeitsbeziehungen durch branchenübergreifende Gewerkschaften ein typisch deutsches Modell ist. Haustarifverträge sind bisher nur bei Großunternehmen wie z.B. VW gängig, während in anderen, auch europäischen Ländern diese Vorgehensweise seit jeher üblich ist. Auch gibt es z.B. in Großbritannien das Modell der berufsübergreifenden Gewerkschaften, was ebenfalls eine Schwierigkeit sowohl bei der internationalen Angleichung des Tarifrechts als auch bei der Koordination innerhalb internationaler Konzerne mit sich bringt.

Wenn - auf die Bundesrepublik Deutschland bezogen - branchen- und damit tarifvertragsübergreifende Verflechtungen immer häufiger und enger werden, sind die Divergenzen zwischen der Organisation wirtschaftlicher Aktivitäten und der Organisation von Partizipationsverhandlungen auf die Dauer nicht mehr zu überbrücken. Diese Divergenzen bestehen dabei einerseits in der Unflexibilität und Dauerhaftigkeit eines Tarifvertrags, der der tatsächlichen Entwicklung häufig nicht Rechnung tragen kann, und andererseits in der Schwierigkeit, den Geltungsbereich dieses Vertrages überhaupt zu definieren und einzugrenzen.

2.4 Maßnahmen

In zunehmendem Maße werden Versuche und Antrengungen unternommen, die unterschiedlichen Formen von Wirtschaftsbeziehungen in einer globalisierten Welt in die Organisation von Partizipation mit einzubeziehen. Dabei müssen die Beziehungen zwischen Konzernspitze und Tochtergesellschaften, die Beziehungen des Konzerns zum Nationalstaat bzw. den Nationalstaaten, in denen er angesiedelt ist, sowie die Beziehungen zwischen Konzern und rechtlich / finanziell unabhängigen Betrieben (Zulieferern) in die Ausgestaltung der Beziehungen mit einbezogen werden. Beispielsweise fordert der DGB die Einbeziehung mehrerer Zuliefererstufen in die Verhandlungs- und Regelungsbemühungen. Allerdings sind die Maßnahmen, diese und ähnliche Forderungen praktisch umzusetzen, bisher nicht besonders weit gediehen. Diese Umsetzung würde nämlich auch bedeuten, daß die klassischen Tarifverträge, die die konkreten Arbeitsbedingungen in allen Einzelheiten festlegen, der Vergangenheit angehören würden. Eine rechtliche Regelung, die alle Phänomene international verflochtener Wirtschaftsbeziehungen unter einen Hut bringen möchte, kann nur noch relativ grobe Rahmenbedingungen bieten, die von den Unternehmen dann entsprechend ihrer jeweilig spezifischen Interessen und Gegebenheiten ausgestaltet werden müssen.

3 Internationale Wirtschaftprozesse und die Auswirkungen auf industrielle Arbeitsbeziehungen

3.1 Probleme

Internationale Unternehmen legen bei dem Ziel der Effizienzsteigerung ihren Fokus nicht mehr auf den einzelnen Arbeitsplatz, häufig nicht einmal mehr auf den einzelnen Geschäftsbereich, sondern setzen auf das Konzept der ,,systemischen Rationalisierung". Dies bedeutet, daß die Koordination aller innerbetrieblichen Funktionen und Prozesse gegenüber Einzelinteressen und singulären Phänomenen Vorrang hat.

Daraus folgt eine Ausrichtung nicht mehr auf den einzelnen Betrieb, sondern auf die Wertschöpfung des gesamten Produktions- und Wirtschaftsprozesses mit dem Ziel, Produktionsgewinne zu erzielen. Das Management hat stets die Entwicklung des Gesamtkonzerns im Blick, wodurch die Möglichkeit der eigenständigen Entwicklung einzelner Geschäftsbereiche stark eingeschränkt wird.

Bisherige, rechtlich abgesicherte Kriterien der Verhandlung von Leistung und Entlohnung sind dadurch nicht mehr oder nur noch eingeschränkt anwendbar, bzw. Maßnahmen und Auswirkungen bestimmter Handlungen innerhalb eines Unternehmens sind nicht mehr direkt voneinander ableitbar. Ein Beispiel wäre der Beschäftigungsabbau aufgrund einer Rationalisierungsmaßnahme bei Zulieferer.

Die Optimierungsmaßnahmen zur Effizienzsteigerung entlang der gesamten Wertschöpfungskette müssen dabei immer wieder angepasst und verändert werden. Ergebnis ist, daß das einzig Beständige an zukünftigen, globalisierten Wirtschaftsbeziehungen der ständige Wandel und die Reorganisation von Arbeitsbeziehungen und -bedingungen sein wird.

Die neuen Kriterien, die bei der Gestaltung von Arbeitsbeziehungen berücksichtigt werden müssen, sind in Hinblick auf diese globalen Strukturen:

- Gestaltung der Netzwerke
- Leistungs- und Kostentransparenz
- Zentralität oder Dezentralität von Entscheidungen
- Produktionsverlagerungen

3.2 Folgen

Die für eine unternehmensübergreifende, staatliche Interessenvertretung und Verhandlung nötigen institutionalisierten Strukturen werden immer den flexiblen und netzwerkartigen Produktionsorganisationen ,,hinterherhinken", da diese sich aufgrund des Primats der Effizienzsteigerung ständig verändern. Institutionen, Organisationen und festgefügte rechtliche Regelungen sind einfach nicht flexibel genug, um globale Wirtschaft und Produktion effektiv reglementieren zu können.

Auffällig ist dabei, daß sowohl über- als auch innerbetriebliche Produktionsstrukturen durch immer kürzere Produktionszyklen immer schneller und häufiger neu gestaltet werden können. Dies bedeutet eine Verstärkung des Machtungleichgewichts zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern, das durch die Mobilität des Kapitals ausgelöst wird, weil auch die Auslastung der Kapazität eines schon bestehenden Produktionsstandortes ständig ungewiß ist.

Zentral geplante und realisierte Entscheidungen einer oder mehrerer Unternehmenszentralen werden zunehmend durch anonymisierte Vergleichsverfahren zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen und durch die Einführung markt- und wettbewerbsähnlicher Beziehungen innerhalb der Unternehmen ersetzt. Die besondere Schwierigkeit liegt in der Folge in der Definition der letztendlich dominanten Kräfte innerhalb eines Konzerns - wenn sich das Handeln eines Konzerns auch intern nur noch nach den Gesetzen des Wettbewerbs richtet und die Zielvorgaben nur noch in einer Effizienzsteigerung bestehen, dann ist eine Planbarkeit und Kalkulierbarkeit von Arbeitsbeziehungen nicht mehr gegeben. Dementsprechend sind auch die Verhandlungen von Arbeitsbedingungen aufgrund des Fehlens fester Vorgaben, an die man sich halten könnte, sowohl von Arbeitnehmer- als auch von Arbeitgeberseite aus sehr viel schwieriger. Die ständige Neuverhandlung und Anpassung dieser Bedingungen an die sich ebenfalls ständig wandelnden Produktionsverhältnisse wäre die Voraussetzung für eine effektive Interessenvertretung.

3.3 Maßnahmen

Die Arbeitnehmervertreter der Zukunft haben angesichts der zumindest europaweit relativ hohen Arbeitslosenzahlen nur die Möglichkeit, möglichst effektive und flexible Kompromisse mit den Arbeitgebern zu schließen.Das Primat der Beschäftigungssicherung angesichts einer Überkapazität von Arbeitskräften von Arbeitnehmerseite aus wird ,,bezahlt" durch die Zustimmung zu nötigen Internationalisierungs- und Rationalisierungsschritten wie z.B. die Flexibilisierung der Arbeitszeiten, die Ausgliederung von Funktionen und Produktionen oder auch die Preisgabe betrieblicher Sozialleistungen Dabei wird in den Verhandlungen zunehmend an die Maßgabe angeknüpft, Produktions- und Effizienzsteigerungen nicht mehr nur innerhalb einzelner Betriebe zu realisieren, sondern entlang ganzer Produktionsketten incl. ausgelagerter Bereiche und Zulieferbetriebe. Der zentrale ,,Zusammenhalt" innerhalb einer Region wird gegen globale Konkurrenz, auch innerhalb desselben Konzerns, aufgewogen. Das Ziel ist dabei die Schaffung von Verhandlungsnetzwerken einerseits zur Sicherung von Arbeitsplätzen und -bedingungen, andererseits zur Erreichung der o.g. Steigerungsziele.

4 Politische Maßnahmen: Europäische Betriebsräte (EBR)

1996 wurde vom europäischen Parlament eine EU-Richtlinie zur Einsetzung länderübergreifender Betriebsräte in internationalen Konzernen verabschiedet und in den folgenden Jahren in den einzelnen Mitgliedsstaaten sowie in Island, Liechtenstein und Norwegen in nationales Recht umgesetzt. Großbritannien beteiligte sich daran zunächst nicht, verabschiedete die Umsetzung aber 1998 schließlich doch. Mit dieser Richtlinie wurde einerseits auf staatlicher Ebene der Erkenntnis Rechnung getragen, daß gerade auch in transnationalen Unternehmen die Information und Konsultation der Arbeitnehmer ein entscheidender Teil des Entscheidungsprozesses ist, während auf wirtschaftlicher Ebene gerade dieses Interesse der Arbeitnehmerschaft an Partizipation hervorgehoben und festgeschrieben werden sollte.

Die relativ groben Vorgaben der Richtlinie machten es den Mitgliedsstaaten möglich, während der nationalen Anpassung der Richtlinie auf die eigenen rechtlichen Voraussetzungen Rücksicht zu nehmen, während dennoch ein europaweites homogenes Vertragswerk geschaffen werden konnte. Besonders in Deutschland wurde dabei Wert auf ein Zusammenwirken von Regierung und Verbänden bei der Umsetzung gelegt.

4.1 Die wichtigsten Kriterien

Die rein formalen Kriterien, nach denen ein multinationaler Konzern, der in Europa ansässig ist, einen EBR bilden kann bzw. nach der Implementierung in nationales Recht sogar muss, sind die folgenden:

1. Er muss innerhalb der EU mindestens 1000 Mitarbeiter und in mindestens zwei Mitgliedsländern jeweils mindestens 150 Mitarbeiter beschäftigen. Dies ist eine sogenannte ,,sowohl-als-auch"-Bestimmung, das heisst, beide Kriterien müssen erfüllt sein.
2. Der EBR wird in der Regel mit Sitz bei der Konzernspitze, also bei der Muttergesellschaft eingerichtet werden, sofern diese in einem der betroffenen Länder angesiedelt ist und sofern sie eindeutig definierbar ist. Ein Unternehmen kann dann als Konzernspitze bezeichnet werden, wenn es entweder im Besitz der Mehrheit des gezeichneten Kapitals des Konzerns ist, im Besitz der Mehrheit der mit den Anteilen am Konzern verbundenen Stimmrechte oder mehr als die Hälfte der Mitglieder des Verwaltungs-, Leitungs- oder Aufsichtsorgans des Konzerns stellt. Erst wenn man durch diese Merkmale zu keiner eindeutigen Bestimmung kommt, werden Faktoren wie Marktmacht, Umsätze oder Arbeitnehmerzahlen herangezogen.
3. In dem Fall, daß die Konzernspitze eindeutig außerhalb des Geltungsbereichs der Richtlinie angesiedelt ist, soll der Sitz des EBR in demjenigen Mitgliedsland liegen, das die meisten Mitarbeiter stellt.

In welchen Dimensionen diese multinationalen Konzerne inzwischen im europäischen Wirtschaftsraum vertreten sind, mögen die folgenden Zahlen zeigen:

Von der Richtlinie werden ca. 1300 transnationale Unternehmen erfaßt, denen allein innerhalb der unterzeichnenden Staaten ca. 15 Mio. Beschäftigte angehören. Nach Inkrafttreten werden ca. 50.000 Betriebsratsmitglieder ihre Arbeit aufnehmen, ca. 2.500 EBR-Sitzungen werden jährlich stattfinden, und die jährlichen Kosten werden sich insgesamt auf ca. 200 Mio. DM belaufen.

Dies bedeutet in der Praxis die erstmalige Einführung dezentraler, nichtstaatlicher europäischer Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Diese Entwicklung könnte zur Keimzelle eines gesamteuropäischen Arbeitsbeziehungssystems mit dem Kern einer Vereinbarungs- und Tarifpolitik samt dem dazugehörigen Rechts werden, das es bisher nur auf nationaler Ebene gibt.

Bereits vor der Verabschiedung der Richtlinie und Umsetzung in nationales Recht wurden von vielen Konzernen Anstrengungen unternommen, ein freiwilliges Abkommen zwischen Management und Arbeitnehmervertretung zu schließen. Dadurch gibt es die Möglichkeit, eine dem jeweiligen Unternehmen angepasste maßgeschneiderte Lösung zu finden.

Das Verfahren zu Einrichtung eines EBR kann entweder aufgrund einer Initiative der zentralen Leitung des Konzerns eingeleitet werden, oder aber mindestens 100 Arbeitnehmer aus mindestens zwei Betrieben in mindestens zwei verschiedenen Mitgliedsstaaten stellen bei der Unternehmensführung einen dahingehenden Antrag. Anschließend wird ein explizit in der Richtlinie vorgesehenes ,,besonderes Verhandlungsgremium" gebildet, dem neben Mitgliedern des Managements und der bisherigen, voneinander unabhängigen Einzelbetriebsräte auch externe Sachverständige, z.B. Abgesandte von Gewerkschaften angehören können. Die Aufgabe dieses ,,besonderen Verhandlungsgremiums" legt die genaue Zusammensetzung des zukünftigen EBR, dessen Arbeitsweise und die Aufgabenstellung fest.

Das Verhandlungsgremium und die Unternehmensleitung sind in der Ausgestaltung dieses Abkommens, das zur Bildung eines EBR führen soll, weitestgehend autonom. In der Richtlinie werden also etwaige Handlungsbevollmächtigungen, Strukturen und Aufgaben oder gar Zielsetzungen und Kompetenzen des EBR nicht explizit festgelegt. Dies ist eine Konzession an die sehr unterschiedlichen Strukturen innerhalb der betroffenen Konzerne und an die ebenfalls sehr unterschiedlichen nationalen Rechtslagen, in die sich diese EBRs später einzufügen haben. Diese Abstraktheit der Richtlinie ist deshalb auch einer der Hauptkritikpunkte, die z.B. die deutschen Gewerkschaften dazu vorbringen. Falls es allerdings innerhalb des ,,besonderen Verhandlungsgremiums" zu keiner Einigung bezüglich der o.g. Punkte kommt, ist im Anhang der Richtlinie ein ,,Minimalmodell" aufgeführt, das dann zur Anwendung kommen kann. Hierin ist unter anderem auch die Möglichkeit enthalten, ,,externe Sachverständige" zu den Betriebsratsberatungen hinzuzuziehen. Dies ist im offiziellen Teil der Richtlinie - ebenfalls ein Kritikpunkt des DGB - die einzige Möglichkeit, Vertreter der traditionellen Gewerkschaften in die Arbeit des EBR mit einzubeziehen.

Nach der Installation des EBR besteht allerdings die Möglichkeit, das ,,besondere Verhandlungsgremium" dauerhaft als Schiedsstelle zwischen dem Betriebsrat und der Unternehmensleitung weiterbestehen zu lassen. Dies ist wichtig vor allem in Anbetracht der Tatsache, daß der zukünftige rechtliche Status der EBR-Vereinbarungen sowohl auf EU- als auch auf nationaler Ebene nocht nicht abschließend geklärt ist. Da die Rechtslage in allen Mitgliedsländern unterschiedlich ist, müssen diese Vereinbarungen, z.B. soweit sie Tarifvertrags- oder Betriebsvereinbarungscharakter annehmen, auch in allen Ländern, in denen der Konzern vertreten ist, unterschiedlich umgesetzt werden. In solchen Fällen wird angenommen, daß die Anwesenheit von externen Fachleuten hilfreich wäre.

Die Unternehmen haben also die folgenden Optionen für die Umsetzung der EBR-Richtlinie:

1. keine Einführung eines EBR bis zur Implementierung in nationales Recht, wenn beide Parteien es nicht wünschen. Danach müssen die betroffenen Konzerne EBRs einrichten
2. Abschluß eines freiwilligen Abkommens vor Inkrafttreten der Richtlinie, allerdings bereits nach deren Maßgaben (Möglichkeit, eine ,,maßgeschneiderte" Lösung zu finden)
3. Abschluß eines Abkommens nach der nationalen Implementierung der Richtlinie in Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und Arbeitnehmern (Ziel: Umsetzung in allen in Frage kommenden transnationalen Unternehmen bis zur Jahrtausendwende)
4. Abschluß eines Abkommens nach der nationalen Implementierung nach Maßgabe der Mindestvorschriften im Anhang der Richtlinie, wenn es zu keiner Einigung zwischen Unternehmensleitung und Arbeitnehmern kommt

4.2 Problemlagen bei der Einrichtung von EBR

Vor allem in Ländern mit traditionell starkem Ausbau überbetrieblicher Arbeitnehmervertretungen, wie z.B. durch das Modell branchenübergreifender Gewerkschaften, wie es in Deutschland üblich ist, könnte es zu einer Rivalität und Konkurrenz und damit zu Kompetenz- und Handlungsproblemen bei den nötigen Informations- und Konsultationsprozessen zwischen den traditionellen nationalen Institutionen und den neuen EBR kommen. Die ,,alten" Gremien haben, zumindest in der Anfangsphase der Arbeit der EBR, noch die stärkeren und bewährteren Instrumente und Institutionen einer entsprechenden Informationspolitik und können außerdem auf nationale rechtlich verbriefte Rechte und Gesetze zurückgreifen, die ja mit der Einführung von EBRs nicht plötzlich außer Kraft gesetzt werden. Aus diesem Grund ist, auch nach Ansicht des DGB, die Zusammenarbeit zwischen Gewerkschaften und EBRs und die Integration von Gewerkschaftsfunktionären in die Betriebsräte besonders wichtig. Erstens können die neu entstandenen Gremien von dieser Zusammenarbeit und der damit eingebrachten Erfahrung nur profitieren, und zweitens ist nur durch diese Verknüpfung ein reibungsloser Übergang von einer nationalen zu einer internationalen bzw. europäischen Interessenvertretung machbar. Dabei liegt es aufgrund der internationalen Entwicklung durchaus im Interesse der Gewerkschaften, die EBRs in ihrer Funktionalität zu stärken.

In Ländern mit einer traditionell eher schwachen überbetrieblichen Arbeitnehmervertretung bildet der EBR im Gegensatz dazu eine völlig neue und innovative Struktur. Hier können die Betriebsratsmitglieder nicht oder nur wenig auf die Erfahrungen und Strukturen traditioneller Institutionen zurückgreifen. Besondere Aufmerksamkeit muss hier der rechtlichen Verankerung der Möglichkeiten gewidmet werden, Informationen, die über den nationalen Rahmen hinaus gehen, von der Unternehmensführung einzuholen und diese dann auch zu verwerten.

Weiteres Konfliktpotential liegt für alle EBRs darin, daß die Richtlinie die Rechte und Pflichten der Unternehmensführungen im Verhältnis zu den Betriebsräten weitestgehend offenlässt. So ist z.B. die die Dimension einer Informationspflicht des Managements gegenüber dem EBR und der zeitliche Ablauf von Konsultationen nur sehr vage geregelt. Deutsche Gewerkschaften berufen sich diesbezüglich auf eine IAO-Konvention, in der festgelegt ist, daß Information und Konsultation sich direkt auf den Entscheidungsprozeß im Unternehmen beziehen müssen. Dabei ist entscheidend, daß die letztendliche Entscheidung nach der Konsultation noch veränderbar sein muß. Diese Konvention ist allerdings für die Unternehmensführungen nicht bindend, so daß dieser Punkt bei jeder einzelnen EBRGründung durch das besondere Verhandlungsgremium geklärt werden muss.

Ebenfalls strittig und von Fall zu Fall unterschiedlich ist die Frage der Vertraulichkeit von Informationen und damit der Entscheidungen, bei denen der EBR überhaupt konsultiert werden muss. In der Regel wird die Definition der Vertraulichkeit von Informationen nach den Regeln des Sitzlandes des Mutterkonzerns festgelegt. Die Problematik, die dadurch erzeugt wird, ist einerseits die Tatsache, daß einzelne Tochtergesellschaften an anderen Standorten in Konflikt zwischen dem für sie geltenden nationalen und dem im EBR zur Anwendung gebrachten Recht geraten können. Ausserdem können dadurch einzelne Tochtergesellschaften gegenüber anderen benachteiligt werden. Andererseits ist eine politische Folge dieser Definition, daß in den verschiedenen Konzernen unterschiedliche Standards gelten, wie mit Informationen verfahren wird. Die Prinzipien von Informationsweitergabe und -rückhaltung variieren also nicht mehr zwischen Nationalstaaten, sondern zwischen transnationalen Konzernen - dies könnte durchaus zum Problem für bilaterale Beziehungen und Geheimdienstarbeit werden.

Bei der nationalen Implementierung der Richtlinie wird in Deutschland, wie in solchen Fällen üblich, der Weg einer klassischen Gesetzesvorlage beschritten.

Die Kritik der deutschen Gewerkschaften an dieser Vorlage besteht im darin, daß die Möglichkeit, das ,,besondere Verhandlungsgremium" auch nach der Einsetzung des EBR als Schiedsstelle beizubehalten, im Gesetzentwurf nicht vorgesehen ist. Damit sind zwei als besonders wichtig bewertete Punkte, nämlich das Vorhandensein einer Einigungsstelle im Konfliktfall und die Beratung der Gremien durch externe Sachverständige, für Deutschland außer Kraft gesetzt. Weitere Mängel werden unter anderem in den fehlenden Regelungen zu Schulungs- und Bildungsmaßnahmen der Betriebsratsmitglieder und zur Übernahme der Kosten, die durch die Arbeit des EBR entstehen, durch die jeweiligen Konzernleitungen gesehen.

Trotz der Tatsache, daß viele Konzerne bereits vor der nationalen Implementierung die Gründung eines EBR in die Wege geleitet haben, wird diese nationale Umsetzung in allem Mitgliedsstaaten vermutlich zu einem spätestmöglichen Zeitpunkt erfolgen. Der Grund liegt darin, daß von vielen Regierungen die Richtlinie eher als Hemmnis der Wirtschaft denn als Chance angesehen wird, und somit soll durch eine Vorreiterrolle den anderen Ländern kein Vorteil bei der Werbung um die Ansiedlung von Konzernen geboten werden.

Dieses Argument wird allerdings dadurch relativiert, daß zumindest in Deutschland trotz des Engagements des DGB bei der Umsetzung das Interesse der bisher zuständigen Einzelgewerkschaften an den EBR eher gering ist und sie aufgrund einer personellen und organisatorischen Überlastung Schwierigkeiten haben, die dadurch entstandenen internationalen Anforderungen zu erfüllen. Dazu kommt noch, daß durch die bisherige Einbindung in nationale Strukturen und das Fehlen eines effektiv arbeitenden und handlungsfähigen Dachverbands der europäischen Arbeitnehmervertretungen wenig oder keine internationale Kompetenz vorhanden ist. Das Ergebnis ist, daß die in Deutschland vertretenen europäischen Betriebsräte kaum Unterstützung erhalten und ihre Strukturen und Kontakte völlig neu aufbauen müssen. Damit besteht die Gefahr, daß eine effektive Betriebsratsarbeit, wie sie bisher als Gegengewicht zur Arbeitgeberseite in Deutschland üblich war, auf internationaler Ebene nicht möglich ist, und daß die EBRs sich in Zukunft darauf beschränken werden müssen, routinemässig Informationen abzufragen, die von der Konzernleitung selektiert werden und es damit unmöglich machen, einen echten Mitbestimmungsprozeß in Gang zu bringen.

4.3 Chancen

Trotz aller Kritikpunkte, die meistens auf den nationalen Unterschieden innerhalb der EU beruhen und darum von dieser in ihrer Richtlinie gar nicht berücksichtigt werden konnten, bietet die Einführung von EBR doch eine Reihe von Innovationen und Chancen für die Entwicklung der Strukturen internationer Mitbestimmung.

So bietet sie z.B. einen Ansatzpunkt, zwar nicht auf staatlicher, aber doch auf betrieblicher Ebene zu einer internationalen Kooperation der beteiligten Gewerkschaften und damit evtl. auch zu einer Angleichung des damit verbundenen Rechtssystems zu kommen. So bietet sich durchaus die Perspektive, daß in Zukunft durch eine Koordination der sich in den jeweiligen Konzernen engagierenden Gewerkschaften das Ziel erreicht werden kann, mit den Konzernleitungen echte, rechtlich bindende tarifliche Abkommen zu treffen, welche irgendwann zu flächendeckenden, internationalen Tarifvereinbarungen führen könnten. Wenn dies auch noch zu einer Vereinheitlichung der nationalen Rechtslagen führen sollte, könnte auch die EU als Institution wieder stärker in die Mitbestimmungsproblematik eingreifen, was letztendlich zu einer Externalisierung der Konkurrenz zwischen europäischen Konzernstandorten samt den daraus resultierenden Konflikten auf Gewerkschaften und staatlich legitimierte Institutionen führen würde. All dies würde einen nicht unwesentlichen Beitrag zu einer weiteren maßgeblichen Verstärkung der europäischen Integration leisten.

Literatur

Hartmut Hirsch-Kreinsen, Klaus-Jürgen Wilhelm: Internationalisierung eines Elektrotechnischen Unternehmens - Das Beispiel ABB in: Pamela Meil (Hrsg.): Globalisierung industrieller Produktion: Strategien und Strukturen, Frankfurt/Main 1996

Wolfgang Lecher: Europäische Betriebsräte - Erfahrungen und Perspektiven in: Industrielle Beziehungen 3, 1996

Jörg Flecker: Globalisierungsprozesse und industrielle Arbeitsbeziehungen in: U. Steger (Hrsg.): Globalisierung der Wirtschaft. Konsequenzen für Arbeit, Technik und Umwelt. Berlin 1996

Klaus Dörre, Rainer Elk-Anders, Frederic Speidel: Globalisierung als Option. Internationalisierungspfade von Unternehmen, Standortpolitik und industrielle Beziehungen in: SOFI-Mitteilungen Nr. 25, 1997

_ http://www.igmetall.de/betriebsraete/eurobr/index.html

_ http://www.deg.uni-bremen.de/

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¹ Flecker 1996, S. 156