Change Management. Quo Vadis?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Methodik der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Begriff
2.2 Gegenstand
2.3 Ansatzpunkte von Change Management
2.4 Auslöser von Unternehmenswandel
2.5 Hemmnisse von Unternehmenswandel
2.6 Ursachen gescheiterten Unternehmenswandel
2.7 Erfolgsfaktoren von Change Management

3. Status Quo und Notwendigkeit von Change Management / Unternehmenswandel
3.1 Change Management inPhasen – Status Quo
3.1.1. Das 3-Phasen Modell nach Lewin
3.1.2 8-Stufen-Modell nach Kotter
3.1.3 Das 5-Phasen-Modell nach Krüger
3.2 Die Notwendigkeit der Veränderung

4. Quo Vadis – Trends – Zukunftstendenzen im Change Management / Unternehmenswandel
4.1 Neue Aufgaben und neue Strukturen in der Organisation
4.2 Unternehmenskultur
4.3 Führungsprinzipien
4.4 Changementalitäten
4.5 Neues Konzept zu CM-Phasen-Modellen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Externe Veränderungen, die Wandel erfordern

Abbildung 2: Interne Veränderungen, die Wandel erfordern

Abbildung 3: 5-Phasen-Modell nach Krüger

Abbildung 4: Klassische Hierarchie-Orga vs. Netzwerk-Orga

Abbildung 5: Effizientes Change Management durch ganzheitliche Prozessarchitektur

Abbildung 6: 4 Phasen von Veränderungsprojekten

Abbildung 7:Charta des Managements von Veränderungen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren haben viele Unternehmen ihren „Wandel“ / ihre „Veränderung“ vollzogen. Die Veränderungen und deren Hintergründe sind nichts unnormales in der Wirtschaftswelt, aber sie waren weitaus umfassender und tiefgreifender als die „Neu- und Umstrukturierungen“, die in den Jahren davor stattgefunden haben. Der Wandel ist notwendig geworden in dieser globalisierten Welt, denn viele technischen, organisatorischen und rechtlichen Veränderungen führen notwendigerweise zu anderen ökonomischen Sichtweisen und komplett veränderten Strukturen. Diese Veränderungen sollen die Branchen neu für die Zukunft ausrichten, um sich stärker auf dem Markt und im Wettbewerb zu positionieren. Nur den Wandel im Sinne von Rationalisierungsmaßnahmen (Kosten- und Strukturanpassungen) zu betreiben, ist in der heutigen Zeit nicht zielführend und für die Zukunft nicht nachhaltig. Der Wandel der Unternehmen ist dann nachhaltig, wenn er eine strategische Ausrichtung aufweist und in der Organisationskultur von jedem Beteiligten gelebt und akzeptiert wird. Hierbei sind auch strategische Wandelausrichtungen bezüglich neu eingesetzten Systemen und Technologien gleichermaßen zu involvieren. Die Zukunft von Unternehmen wird mit einem systemisch ausgerichteten Wandel erfolgreich entschieden und gewinnt permanent an Bedeutung.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Genau aus dieser Veränderungsnotwendigkeit und –Erkenntnis heraus ergibt sich die Fragestellung, was genau können die Handlungsfelder des Change Managements sein, die einer Veränderung bedürfen. Was kann und soll im Unternehmen verändert werden, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein. Weiterhin stellt sich die Frage, mit welchen Mitteln, Erkenntnissen etc. erreichen wir diese Veränderungen. Was sind die Erfolgsfaktoren des Change? – sind diese Methoden, die es zurzeit gibt noch zeitgemäß, oder was sollte mit Blick in die Zukunft anders gemacht werden. Somit stellt sich für diese Arbeit die Zielsetzung, den Status quo des Change Managements kurz zu umreißen und gleichzeitig die Notwendigkeit herauszuarbeiten, dass dauernde Veränderungen eines Unternehmens Basis für langfristige Erfolgsaussichten sind. Anschließend soll anhand ausgewählter Change Management Trends die Zukunftstendenzen – das „Quo Vadis des CM? – dargestellt werden, die die Veränderungen in Zukunft erfolgsversprechend nach vorne treiben könnten.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nachdem in Kapitel 1 die Problemstellung dargestellt ist und hieraus die Zielsetzung dieser Arbeit abgeleitet wird, erfolgt in Kapitel 2 der theoretische Grundbau für das Verständnis und zusammenhängende System des Change Managements. Somit kann der Status Quo und die Notwendigkeit des CM in Kapitel 3 beschrieben, fundierter nachvollzogen werden. In Kapitel 4 wird dann die Zielsetzung der Arbeit beantwortet und mit ausgewählten Change Management Trends erläutert, die versuchen ein zukunftsweisendes Change Management darzustellen. Abschließend wird in Kapitel 5 eine Reflexion der Arbeit inklusive seiner Zielsetzung stattfinden, um im Fazit auf das wesentliche im CM der Zukunft den Fokus zu werfen. Am Ende dieses Kapitels wird ein kleiner Ausblick in die weitere Zukunft gewagt, um auch hier kurz aufzuzeigen, was eventuell sich weiter entwickeln wird, sich weiter entwickeln sollte im Bereich des „Quo Vadis CM?“

1.4 Methodik der Arbeit

Dieser Arbeit liegen die einschlägigen literarischen Quellen im Arbeitsbereich des Change Managements zugrunde. Dies schließt ebenso aktuelle Experten-Darstellungen aus einschlägigen Fachzeitschriften ein, die besonders die zukunftsweisenden Veränderungsinhalte sehr gut darstellen und aktuell abbilden können. Somit basiert diese Arbeit auf aktuellen literarischen und aktuell publizierten Quellen, die den Sachstand der Zielsetzung dieser Arbeit fundiert wiederspiegeln und beantworten können.

2. Theoretische Grundlagen

Veränderungen im Unternehmen in Angriff zu nehmen sind heutzutage Alltagsgeschäft – diese zu steuern und erfolgreich zu gestalten bedarf es spezieller Changemanagementtechniken. Die Hauptakteure im Wandelprozess sind die Mitarbeiter des Unternehmens – denn ihre aktive Unterstützung ist der Erfolg im Changeprozess. Jeder Mitarbeiter hat eigene Ansichten, Sichtweisen, Bedürfnisse, die teilweise nicht mit dem Unternehmensziel konform laufen. Aus diesen Aspekten kann der Wandel nur systemisch, die gesamte Unternehmung betreffend, angegangen und allumfassend gesteuert werden. Im Ergebnis setzt das Changemanagement an drei Punkten an: den betroffenen Mitarbeitern, den Unternehmensstrukturen und der Unternehmenskultur.¹

2.1 Begriff

Die Begrifflichkeit des Change Managements ist nicht einfach zu erklären, denn in der Literatur wird dieser Begriff in verschiedenen Formen erläutert, da die Thematik nicht klar einzugrenzen ist. So definiert die aktuelle Literatur das Change Management als konzeptionellen und methodologischen Rahmen für bewusst angestrebte Veränderungen.² Die Methoden und Konzepte des Change Managements beinhalten verschiedene eigenständige Disziplinen wie zum Beispiel das Projekt – und Innovationsmanagement und haben das Ziel einen Veränderungsprozess zu implementieren. In der Literatur wurde eine Abgrenzung dieser Organisationsentwicklung auf Basis humanistischer Prinzipien gefunden – ab 1990 wurde ein auf betriebswirtschaftlichen Prinzipien dargestellt und Change Management genannt.³ Weiterhin sind bezüglich der Begriffsverwendung Unterschiede in der Auslegung aufgekommen – eine Tendenz zielt in Richtung der menschlich-sozialen Aspekte und die andere Tendenz involviert auch technische Aspekte in den Arbeitsbereich des Change Managements⁴

2.2 Gegenstand

Wie aus den bisherigen Ausführungen hervorgeht, beschäftigt sich Change Management generell mit der bewussten Steuerung eines Unternehmenswandels. Diese Steuerung kann bewusst und aktiv veranlasst sein, um die Zukunft erfolgreich zu gestalten oder sie kann eine zwingende Reaktion auf eine Krise sein, die nun bewältigt werden muss. Hier spielen die Methoden zur Bekämpfung eine der Krisen und des nach sich ziehenden „Change“ in den Unternehmensprozessen eine entscheidende Rolle – lediglich die Dimension und Intensität der Methodenwahl und –Anwendung verändert sich:⁵

Beispiele für solche Prozesse des Wandels sind etwa:

- ⁶ Unternehmensübernahme durch einen Investor, z.B. einem Private-Equity-Fonds oder aber einen Unternehmensnachfolger, etwa der nächsten Generation der Eigentümerfamilie
- Umorganisation / Reorganisation eines Unternehmens: weil neue Geschäftsfelder kreiert wurden, neue Kundengruppen gestaltet wurden oder neue Produktsegmente gestaltet werden sollen.
- Organisationseinheiten sollen ausgegliedert werden durch Verkauf oder Outsourcing-Aktivitäten.
- Funktionsbereichen sollen reorganisiert werden: Vertriebsgebiete werden neugeschnitten, Personalabteilung soll ein Service-Center werden, der Einkauf soll zentralisiert werden.
- Im Bereich der Kommunikation sollen neue Technologien eingeführt werden, um ein neues Kundenmanagement im Rahmen einer Produktneueinführung zu etablieren.
- Neue Methoden und Regeln sollen implementiert werden
- Umzug in ein neues Gebäude etc.

2.3 Ansatzpunkte von Change Management

Change Management bezieht sich in ihren Methoden auf den Faktor Mensch, der den Wandel steuern soll – die jeweiligen Methoden beruhen auf primär drei Punkten⁷:

- Individuen: Sie bilden die kleinsten sozialen Elemente der Organisation. Ohne ihre aktive Mitarbeit ist Wandel im Unternehmen nicht möglich. Change Management bedeutet in Bezug auf die Einzelnen nicht nur Fähigkeiten an neue Herausforderungen anzupassen, sondern auch die nötige positive Einstellung gegenüber den Zielen des Wandels und der Mitarbeiter daran zu fördern.
- Unternehmensstrukturen: Sie umfassen die formale Aufbau- und Ablauforganisation ebenso wie Strategien und Ressourcen. Ihr Wandel ist auf dem Papier grundsätzlich einfach, die informellen Strukturen, welche eher langfristig und gewissermaßen revolutionär entstehen, sträuben sich aber häufig gegen diese Veränderungen.
- Unternehmenskultur: Diese dauerhaften, eher informellen Strukturen, die für Einstellungen, Werthaltungen und informelle Regeln des Umgangs verantwortlich sind, werden als Unternehmenskultur bezeichnet und sind von den einzelnen Individuen weitgehend unabhängig. Ein Wandel nur auf individueller und struktureller Ebene ohne die Einbeziehung der Unternehmenskultur ist oftmals mit erheblichen Problemen behaftet oder gar zum vollständigen Scheitern verurteilt.

An dieser kurzen Darstellung der Ansatzpunkte, die in der Regel alle drei gleichwertig im Change Management berücksichtigt werden, lässt sich gut erkennen, auf welcher Ebene und mit welcher Tragweite sich die Verantwortlichen bewegen. Auf diesen Ansatzpunkten sind die Phasen / Modelle des Change Managements aufgebaut und hierbei lassen sich entsprechende Erfolgsfaktoren ableiten.

2.4 Auslöser von Unternehmenswandel

Die Notwendigkeit zum Unternehmenswandel kann extern und intern verursacht sein. Extern stehen Unternehmen einer zunehmend dynamischen Umwelt gegenüber, die eine ständige Anpassung der eigenen Strukturen erfordert, will man auf den Absatz- oder Beschaffungsmärkten erfolgreich sein. Der interne Wandel beinhaltet die menschliche Entwicklung im Unternehmen, der einem sogenannten Lebenszyklus folgt: Wachstum, Reife und Krise⁸.

Für den extern verursachten Wandel stehen hauptsächlich folgende Ursachen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Externe Veränderungen, die Wandel erfordern⁹

Für den intern verursachten Wandel stehen hauptsächlich folgende Ursachen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Interne Veränderungen, die Wandel erfordern¹⁰

Unternehmen sind der Dynamik des Umfeldes ausgesetzt und sind somit zwangsläufig gezwungen sich auf diese Dynamik einzustellen und zu reagieren. Diese Reaktion ist eventuell auf äußere Veränderung hin Notwendig (z.B. neue Technologien) muss aber interne Veränderungen nach sich ziehen (Weiterbildungen, andere Mitarbeiter, Neustrukturierung im technischen Bereich). Eine vorbeugende Wandeleinstellung und Ergreifung von Maßnahmen wäre erfolgreicher bevor die absolute Notwendigkeit des Wandels eingetreten ist. Dies ist natürlich aus vielfacher Hinsicht nicht so einfach zu bewerkstelligen. Die später erläuterten Phasen / Modelle des Change Managements sollen hierbei helfen, diese Situationen zu beheben, zu managen¹¹.

2.5 Hemmnisse von Unternehmenswandel

Wandel in Unternehmen unterbleibt häufig, obwohl dessen Notwendigkeit offensichtlich ist. Zum einen sind die Mitarbeiter betroffen und gehemmt etwas zu verändern und zum anderen gibt es massive Widerstände, die die Veränderung verhindern und gefährden. Diese Widerstände sind während des laufenden Prozesses oder auch vorab ersichtlich. Dabei sind diese Widerstände generell natürlich, aber nicht unbedingt schlecht für den Veränderungsprozess. Widerstände können regulierend und auch als Chance zur Verbesserung von Veränderungsmaßnahmen gesehen werden. Ursachen von Widerständen der einzelnen Betroffenen können z.B. sein:¹²

- Angst und Hemmnisse vor einem Prestige-und / oder Einflussverlust
- Angst vor Einkommensverlust durch neue Eingruppierungen
- Ängste und Hemmnisse vor neuen Aufgaben bzw. diesen nicht gerecht werden zu können
- Befürchtungen einer höheren Arbeitsbelastung
- Hohe Arbeitszeitbelastung durch Tagesgeschäft kann zur Vernachlässigung von, Veränderungsaufgaben“ führen
- Etc.

Widerstände sollten im Vorfeld analysiert und erkannt werden, um geeignete Überwindungsmaßnahmen entwickeln zu können. Generell wird es nicht gelingen, alle Widerstände vorab zu klären und einzuschätzen, denn diese werden entweder verdeckt oder offen artikuliert werden. Die verdeckten Widerstände können ein Problem bei den Veränderungsprozessen sein, wenn diese zu lange unentdeckt bleiben, deshalb sollte eine Kultur der offenen und konstruktiven Kritik in diesen Veränderungszeiten vorherrschen, um diesen Widerständen entgegenzuwirken oder diese aufzunehmen und zu verstehen¹³. Lösungsansätze / Erfolgsfaktoren zur Umsetzung des Wandels werden in Abschnitt 2.7 erläutert.

2.6 Ursachen gescheiterten Unternehmenswandel

Widerstände / Ursachen für gescheiterten Unternehmenswandel sind vielfältig – im Abschnitt 2.5 Hemmnisse des Wandels – sind Widerstände der Mitarbeiter dargestellt worden, die für den Erfolg / Misserfolg des Wandels verantwortlich sind. Die Ursachen sind ebenso in der generellen Form – wie sie sich dem Betrachter äußern – zu sehen. Mithilfe der Dimensionen aktiv versus passiv sowie verbal versus nonverbal lassen sich vier verschiedene Erscheinungsformen von Ursachen unterscheiden:¹⁴

- Widerspruch: Hier kommt es zu mehr oder minder direktem verbalen Widerstand. Dieser Widerstand kann sachbezogen sein, vorwurfsvoll sein oder auch drohend geäußert sein.
- Aufregung: Sie bildet die Form des aktiven, aber überwiegend nonverbalen Widerstands. Diese Form ist emotional und beinhaltet auch Gerüchte und atmosphärische Störungen, die nicht unbedingt offen dargestellt sind.
- Ausweichen: Hier wird nicht direkt auf den Sachverhalt eingegangen und man versucht in dieser Form eher auszuweichen und sich nicht der Situation zu stellen. Hier wird „lächerlich gemacht“ oder „bagatellisiert“. Man versucht den Sachverhalt nicht ernsthaft zu debattieren und will durch ausweichen den Prozess hemmen und als unwichtig dastehen zu lassen.
- Lustlosigkeit: Diese Form ist eine Ausdrucksform von Passivität, die nonverbal ist und bringt zum Ausdruck, dass derjenige / diejenigen nicht kommunizieren wollen. Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, innere Emigration oder tatsächliches Fernbleiben vom Arbeitsplatz sind hier an der Tagesordnung – somit kann Akzeptanzlosigkeit unterstellt werden. Phänomene wie ein Ansteigen von Burn-outs oder die verstärkte innere Kündigung bei Mitarbeitern sind Indikatoren dafür, dass der zunehmende Wandel im Unternehmen von nicht wenigen Mitarbeitern auf dieser sehr verdeckten Ebene „beantwortet“ wird.

Genau diese grundsätzlichen Ursachen für gescheiterten Wandel sind zu antizipieren, z.B. durch eine kollegiale Kommunikation oder durch vorherige Transparenz für den Wandel, denn aus diesen besagten Ursachen können grundlegende Stimmungen im Unternehmen aufkommen, die einen erfolgreichen Wandel nicht nur stark behindern, sondern ebenso zum Scheitern verurteilen.

2.7 Erfolgsfaktoren von Change Management

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Literatur aufgezeigt, die entscheidend sein können, ob der Wandel der angestrebten Prozesse positiv verläuft.¹⁵

- Der Erfolgsfaktor Nr. 1 ist die Person / die Führung
- Die Führungsverantwortlichen müssen zum einen die Krisensituation erkennen, diese definieren, im Unternehmen vertrauensvoll und glaubwürdig vertreten und entsprechend ihren Führungsstil anpassen – sowie die richtigen Kompetenzen besitzen, um die Krise geistig zu durchdringen.¹⁶

- Der Erfolgsfaktor Visionen und Ziele
- Visionen weisen die Richtung und geben somit eine Grundorientierung. Visionen sind real zu bewerten und erwirken eine Zukunftsgestaltung auf Basis einer Unternehmens- und Umweltanalyse. Die Visionen sollen identifizieren und begeistern, so dass die Krise und der notwendige Wandel von den Mitarbeitern erkannt und mitgetragen werden.¹⁷

- Der Erfolgsfaktor Kommunikation / Widerstände vermeiden und überwinden
- Kommunikation ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, denn Kommunikation ist Basis für die anderen Erfolgsfaktoren, da Führung zum großen Teil aus angewandter Kommunikation besteht. Angewandte Kommunikation löst Konflikte und Widerstände und schafft somit auch Transparenz und Orientierung für das Wesentliche¹⁸.

- Der Erfolgsfaktor Partizipation der Betroffenen / Beteiligten
- Durch die Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter in den Prozess des Wandels erhöht sich in der Regel deren Motivation und die Widerstände nehmen ab. Auch kann durch Nutzung des Wissens vieler oftmals ein inhaltlich besseres Ergebnis erzielt werden.

- Der Erfolgsfaktor Integration und hierbei Unterschiede überwinden
- Integration im Rahmen von Unternehmenswandel ist auf vielen Ebenen erforderlich – Ziel ist stets die Gewährleistung eines harmonisch-kooperativen Miteinanders, das den Wandel beschleunigt und die Produktivität erhöht¹⁹.

- Der Erfolgsfaktor Personalentwicklung / Gezieltes schulen aller Beteiligten
- Hierbei wird neues Wissen, Können und eine veränderte Einstellung vermittelt, die auf den bevorstehenden Wandel besser vorbereitet und somit eine höhere Akzeptanz und Motivation erzeugt.²⁰

- Der Erfolgsfaktor Projektorganisation und somit Komplexität erfolgreich steuern
- Der Wandel gelingt in Phasen – wie in einem Projekt und somit ist eine professionelle Projektaufbauorganisation mit kompetenten Projektmitarbeitern, inklusive genauen Zeitplanungen und Abläufen unabdingbar für Akzeptanz, Glaubwürdigkeit und Gelingen des Wandels²¹.

- Der Erfolgsfaktor Berater und somit interne und externe Ansichten integrieren
- Interne Beratungsstellen, die eventuell nichts mit dem Wandel zu tun haben sowie externe Berater bringen neues Wissen und Fähigkeiten in die Thematik ein und können neutral und lösungsorientiert die Inhalte und den Ablauf positiv lenken, moderieren und nach vorne treiben²².

[...]

¹ Kostka, C. (2017): Wandel gestalten und durch Veränderungen führen, S. 18

² Capgemini Consulting (2015): Change Management Studie 2015, Business Transformation, S. 61

³ Niemeyer und Postall (2013): Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen, S. 36-41

⁴ Ebenda

⁵ Wippermann, F. (2017): Veränderungsprozesse offen gestalten, in: Wirtschaft&Weiterbildung, Vol 29, Heft 01/2017, S. 30-34

⁶ Helmke, S. / Brinker, D. / Uebel, M (2013): Aufgaben im Change Management, S. 278-287

⁷ Reinek, U. (2016): Mythos Change-Warum sich Verändern sollte, in: OrganisationsEntwicklung, Nr.04 vom 15.10.2016, S. 51-56 / Münning, J. (2016): Erfolgsfaktoren im Change Management, in: Die Sparkassenzeitung, Nr, 43 vom 28.10.2016, S, 4ff.

⁸ Doppler, K./ Lauterburg, C. (2016): Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, S. 285

⁹ Doppler, K./ Lauterburg, C. (2016): Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, S. 285

¹⁰ Doppler, K./ Lauterburg, C. (2016): Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, S. 285

¹¹ Ebenda

¹² Brand, T. (2016): Mit Co-Creation die Zukunft gestalten, in: Bankinformationen, Heft 10 / 2016, S. 28-31 / Kreutzer, T. (2016): Change Management, in: Der Betriebswirt, Heft 03/2016, S. 15-18

¹³ Ebenda

¹⁴ Doppler, K./ Lauterburg, C. (2016): Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, S. 339

¹⁵ Linz, C. / Rank, S. / Klees, F. (2016): Change Management und Monitoring als Befähiger für eine Geschäftsmodelltransformation, S. 103-121 / Rank, S. / Neumann, J. (2016): Change Monitoring in Abhängigkeit von Change Management, S. 9-14 / Lichtenberger, A. (2017): Fünf kritische Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche DevOps Transformation, in: Springer Fachmedien, Online, vom 21.02.2017

¹⁶ Ebenda

¹⁷ Ebenda

¹⁸ Ebenda

¹⁹ Ebenda

²⁰ Ebenda

²¹ Ebenda

²² Ebenda