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Innovationsmanagement als Erfolgsfaktor in Unternehmen und als Gestaltungselement einer innovationsfördernden Unternehmenskultur

Seminararbeit 2000 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

0. Einleitung

1. Definition des Begriffes Innovationsmanagement
1.1. Definition und Abgrenzung des Innovationsbegriffs
1.2. Definition Management
1.3. Abgrenzung zum F&E-Management
1.4. Merkmale von Innovationen Neuheit
Unsicherheit
Komplexität
Konfliktgehalt
1.5. Innovationsziele

2. Volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovation

3. Der Innovationsprozess
3.1. Initiierung von Innovation
3.2. Gewinnung von Ideen
3.3. Bewertung von Ideen
3.4. Ideenauswahl
3.5. Ideenumsetzung
3.5.1. Simultaneous Engineering
3.5.2. Projektmanagement
3.5.3. Projektcontrolling
3.6. Markteinführung

4. Gestaltungselemente einer innovationsfördernden Unternehmenskultur
4.1. Definition des Begriffs ,,Unternehmenskultur"
4.2. Merkmale einer innovationsfördernden Unternehmenskultur
4.3. Gestaltung der innovationsfördernden Unternehmenskultur
4.3.1. Analyse des Ist-Zustandes
4.3.2. Definition des Soll-Zustandes

5. Anhang

Vergleich alter und neuer Innovationsansätze

Das ,,Magische Zieldreieck"

Grundschema eines Innovationsprozesses

Grundschema eines Innovationsprozesses

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

0. Einleitung

Das Thema dieser Arbeit, Innovationsmanagement, wurde gewählt, weil in der Wirtschaft momentan ein Umbruch in der Managementlehre stattfindet. In den 80er und 90er Jahren, wurde in den Unternehmen mit der Kaizen-Theorie gearbeitet. Heute ist es jedoch notwendig, gerade für Unternehmen aus der High-Tech Branche, sich dem Innovationsmanagement zu widmen um sich so Wettbewerbsvorteile zu sichern, und das weiter expandieren zu können.

1. Definition des Begriffes Innovationsmanagement

1.1. Definition und Abgrenzung des Innovationsbegriffs

Der Begriff ,,Innovation" stammt von dem lateinischen Wort ,,innovatio" ab, was soviel wie Neuerung , Erneuerung, Neueinführung oder auch Neuheit bedeutet.

Als grundlegendes Kriterium für eine Innovation gilt demnach die Neuartigkeit, wobei allerdings zwischen Innovation und Invention unterschieden werden muss.

Die Invention oder Erfindung ist die notwendige Vorstufe der Innovation. Sie beschränkt sich auf den Prozess der Wissensgenerierung durch F und die erstmalige technische Realisierung, und kann geplant, aber auch zufällig erfolgen.

Dagegen ist die Innovation als die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung zu verstehen, das heisst, hier geht es um die ,,ökonomische Optimierung der Wissensverwertung"1.

Im Unterschied zu der zeitpunktbezogenen Invention ist die Innovation das Ergebnis eines Prozesses oder sogar der Prozess selbst, der alle Phasen von der Ideengewinnung über die Ideenumsetzung bis hin zur Ideenverwertung, oder anders gesagt, der Markteinführung und wirtschaftlichen Nutzung.

Innovation, und die wissenschaftliche Untersuchung dieses Gebietes, ist kein neues Thema der Wirtschaft. Schon 1931 hat der österreichische Nationalökonom Alois Schumpeter Innovation als ,,Durchsetzung neuer Kombinationen", mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die ,,ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft" verlassen.2 Die Durchsetzung neuer Kombinationen bezieht Schumpeter auf die Herstellung eines neuartigen Produktes oder einer neuen Produktionsmethode, die Erschliessung eines neuen Absatzmarktes oder die Neuorganisation eines Unternehmens.

Dieses traditionelle traditionelle Verständnis von Innovation hat sich insbesondere in den letzten Jahren gewandelt. Neben den radikal-revolutionären Veränderungen, wie sie mit der Anwendung neuer Wirkprinzipien oder einer völligen Neugestaltung von Abläufen und Strukturen verbunden sind, haben zunehmend auch die inkrementell-evulutionären Neuerungen an Beachtung gewonnen, wie beispielsweise die kontinuierliche Verbesserung einzelner Produkt- oder Prozessparameter.3 Die technologischen Sprünge bieten Unternehmen natürlich die grösste Chance, die relative Wettbewerbsposition zu ihren Gunsten zu verschieben.

In Abbildung 1 im Anhang ist eine Gegenüberstellung der unterschiedlichen Auffassungen des Innovationsverständnisses dargestellt.

1.2. Definition Management

Etymologisch leitet sich der Begriff von ,,manum agere", an der Hand führen, ab4 Unter dem Management oder der Unternehmensführung wird die Gesamtheit aller grundlegenden Handlungen verstanden, die sich auf die zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens bezieht. Handlungsträger sind in erster Linie die Mitglieder der obersten Führungsebene.

Management beinhaltet demnach sowohl institutionale als auch funktionale Aspekte:

Als Institution bezieht es sich auf diejenigen Personen, die eine Führungsposition im Unternehmen inne haben.

Als Funktion meint es die dispositiven Tätigkeiten, die diese Personen wahrnehmen, also das ,,Managen" oder ,,Führen"

Der Management- oder Führungsprozess umfasst ausgehend von den Unternehmenszielen die Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle der Aktivitäten im Unternehmen. Um sicherzustellen, dass die gesetzten Ziele erreicht werden, gehören zum Führungsprozess zyklische Rückkopplungen in Form von laufenden Soll-Ist-Vergleichen, die gegebenenfalls erforderliche Korrekturmassnahmen sowie Plan- und Zielanpassungen ermöglichen.

1.3. Abgrenzung zum F&E-Management

Forschung und Entwicklung wird definiert als die Kombination von Produktionsfaktoren, die die Gewinnung neuen Wissens ermöglichen soll.5 F zu managen bedeutet also, zielgerichtet Erkenntnisse zu gewinnen, die sich in konkrete und wirtschaftlich verwertbare Problemlösungen umsetzten lassen.

Es dient damit sowohl der Generierung neuartiger Technologien als auch der strategischen Erhaltung und Weiterführung der vorhandenen Technologien. Zu seinen Aufgaben im Rahmen des Innovationsprozesses zählen die angewandte Forschung und die Vorentwicklung. Hierzu müssen die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Mittel optimal kombiniert und eingesetzt werden. Die Aufgaben des FManagements beinhalten zwei Teilbereiche:6

Erstens umfassen sie Planungs-, Organisations-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben in Bezug auf den FProzess.

Zudem sind zweitens die zur Verfügung stehenden Ressourcen Personal, Sachmittel und immaterielle Güter optimal einzusetzen.

Im Gegensatz zum Innovationsmanagement fehlt dem FManagement allerdings die

Ausrichtung auf konkrete Innovationsprozesse. Im Vordergrund steht die konzeptionelle Leistung und nicht deren Durchsetzung am Markt

1.4. Merkmale von Innovationen

Neben den oben beschriebenen Eigenschaften von Innovationen, kann man diese auch genauer danach charakterisieren, wodurch sie sich von Routineaufgaben unterscheiden.

Neuheit

Das eindeutigste Merkmal einer Innovation ist der Neuheitsgrad. Er variiert von der geringfügigen Veränderung bis hin zur fundamentalen Neuerung. Der Grad der Neuerung ist deshalb von grösster Bedeutung, weil mit ihm hohe Anforderungen an das Management von Innovationen verbunden sind. Ausserdem ist ein hoher Neuheitsgrad insofern von Bedeutung, dass er im Allgemeinen einen Vorsprung und damit Wettbewerbsvorteil vor der Konkurrenz darstellt, und mit einer kurzfristigen Monopolstellung des Unternehmens verbunden ist.7

Unsicherheit

Eng verknüpft mit dem Neuheitsgrad ist das Merkmal der Unsicherheit. Unter Unsicherheit versteht man eine Situation für deren Ausgang man keine Wahrscheinlichkeit angeben kann, anders gesagt, über deren Erfolg oder Misserfolg Unklarheit besteht.

Je höher der Neuheitsgrad einer Innovation ist, desto schwieriger wird es, auf bereits vorhandene Erfahrungswerte zurückzugreifen. Daher ist auch die Planung des erwarteten Ertrags mit einer grossen Unsicherheit verbunden, da nicht vorhersehbare Probleme, zeitliche Verzögerung oder eine Überschreitung der budgetierten Kosten auftreten können.

Komplexität

Innovationen sind in der Regel durch eine unklare Problemstruktur einen nicht-linearen zeitlichen Verlauf der einzelnen Innovationsphasen gekennzeichnet. Darüberhinaus sind sie mit vielfältigen anderen Aktivitäten im Unternehmen verbunden.8

Die Komplexität besteht zum Einen in der zeitlichen Dimension (Dynamik), wie etwa der Veränderung von Sachverhalten wie Gesetzgebung und Technologiesprüngen, und zum Anderen in der quantitativen und qualitativen Dimension (Kompliziertheit). Damit ist die Vernetzung der relevanten Sachverhalte sowie Interdependenzen von Entscheidungen und Massnahmen gemeint.

Die Grundproblematik besteht weniger darin, die absehbare Komplexität zu handhaben, sondern vielmehr den zufälligen, nicht vorhersehbaren Teil. Zudem kann die Innovation Veränderung der Organisationsstrukturen des Unternehmens notwendig machen.

Konfliktgehalt

Zum Entstehen von Konflikten im Innovationsprozess tragen insbesondere die Faktoren Unsicherheit und Unklarheit bei Neuartige und ungewohnte Situationen führen bei den betroffenen Personen zu einer ablehnenden Haltung gegenüber dem Projekt. Der Konfliktgehalt und das Konfliktbewusstsein ist jedoch ein treibender Faktor bei dem Entstehen von Innovationen.

Für die Initiierung und die erfolgreiche Durchführung von Innovationen sind Konflikte wichtig und notwendig, da sie vielfach aus dem Streben nach Veränderung entstehen, und so neue, kreative Lösungen hervorbringen. Allerdings muss ein Unternehmen darauf achten, dass die auftretenden Konflikte keine destruktiven Wirkungen entfalten und die Unsicherheit erhöhen, sondern einen konstruktiven Beitrag zur Zielerreichung leisten.9

1.5. Innovationsziele

Innovationen sind kein Selbstzweck, sondern sie orientieren sich stets an den problemspezifischen, wirtschaftlichen, technischen, sozialen und ökologischen Zielen. Das Hauptanliegen der Innovationstätigkeit ist es, gegenüber der Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Innovationsziele lassen sich mit Hilfe des ,,Magischen Zieldreiecks"10 (Abbildung 2) darstellen, und umfassen Aufwands-, Zeit- und Ergebnisaspekte, sowie die Verhältnisse dieser Grössen zueinander, die als Effizienz, Produktivität und Intensität bezeichnet werden. Darüberhinaus sind die Faktoren Flexibilität, Know-How und Kompetenz in das Zieldreieck integriert. Das Zieldreieck kann sowohl aus der Sicht der Anbieter als auch aus der Sicht der Kunden betrachtet werden. Die einzelnen Zielgrössen des ,,Magischen Dreiecks" dürfen nicht einzeln, oder voneinander isoliert gesehen werden. Dies ist deshalb so wichtig, weil bei dem Versuch eine Zielgrösse zu maximieren auch die Erfüllungsgrade der anderen Zielgrössen beeinflusst werden.

Betrachtet man das Verhältnis des erzielten Ergebnisses und des erforderlichen Aufwands (Qualität zu welchem Kosten), so zeigt sich, wie effizient der Innovationsprozess war. Durch derartige Vergleiche zwischen den angestrebten und realisierten Beitrag zur Zielerreichung und die Betrachtung der dahinter stehenden Wirkungszusammenhänge können Optimierungspotentiale in Bezug auf die Effizienz aufgedeckt werden.

2. Volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovation

Von einer grossen volkswirtschaftlichen Bedeutung ist die Tatsache, dass Innovationen zumeist mit umfangreichen Sachinvestitionen verbunden sind. Die investive Kapitalverwendung im Verlauf von Innovationsprozessen ermöglicht beispielsweise die Errichtung neuer Forschungseinrichtungen, den Erwerb neuer Maschinen und die Einstellung neuer Mitarbeiter.

Durch die mit der Innovationstätigkeit verbundenen Multiplikatoreffekte werden Innovationen zu einem zentralen Motor für die konjunkturelle Entwicklung.

Die grosse volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen lässt sich anhand der 1926 von Nikolai D. Kondratieff theoretisch analysierten langen Konjunkturwellen nachvollziehen.11 Die sogenannten ,,Kondratieff-Zyklen" sind auf epochale technische Basisinnovationen zurückzuführen, die jeweils eine 50 bis 60 Jahre andauernde und durch weitere Zusatzinnovationen bedingte wirtschaftliche Aufschwungsphase nach sich zogen und zu einer Erhöhung des Volkseinkommens beitrugen.

Da auch Volkswirtschaften einem internationalem Wettbewerb unterstehen, ist es für sie wichtig eine Vorreiterrolle im internationalen Vergleich einzunehmen, um so das volkwirtschaftliche Wachstum langfristig zu sichern, und Preisnachteile bei den Produktionsfaktoren kompensieren zu können.

3. Der Innovationsprozess

Die Innovationen grenzen sich von den Inventionen dadurch ab, dass sie nicht zeitpunktbezogen sondern prozessbezogen sind. Die Zeitspanne, die ein Innovationsprozess umfasst, lässt sich in unterschiedliche Phasen einteilen, und enthält alle Aktivitäten, die nötig sind, um von einer Idee zu ihrer praktischen Umsetzung zu gelangen.

In der Literatur finden sich zahlreiche verschiedene Darstellungen des Innovationsprozesses, jedoch sind diese teilweise von Firmen übernommen, und dadurch gekennzeichnet, dass sie sich sehr speziell auf eine Branche anwenden lassen, jedoch nicht für die verschiedenartigen realen Anwendungsgebiete des Innovationsmanagements gelten.

Je allgemeiner also ein Innovationsprozess dargestellt wird, desto eher ist er auf die realen Gegebenheiten übertragbar. Allerdings besitzt eine abstrakte Beschreibung auch nur eine relativ geringe Aussagekraft für konkrete Innovationsprozesse. Aufgrund der Komplexität, Variabilität und Unsicherheit von Innovationsprozessen wird die abstrakte Darstellung hier der Detaillierten vorgezogen. (Abbildung 3 im Anhang)

3.1. Initiierung von Innovation

Zur Sicherstellung eines dauerhaften Markterfolgs muss ein Unternehmen sein Umfeld und die dort feststellbaren Entwicklungstendenzen laufend analysieren. Gegenstand solcher Situationsanalysen sind sowohl die Nachfrager als auch die Lieferanten und Wettbewerber. Die Situationsanalyse dient der Identifikation von Problemen, die sich aus veränderten Kundenbedürfnissen, der allgemeinen Entwicklung von Markt und Technologie und dem Unternehmen selbst ergeben. Sie ist als Vorstufe des Innovationsprozesses unerlässlich. Den eigentlichen Anstoss für die Suche nach einer Produkt- oder Verfahrensinnovation bildet demzufolge eine Diskrepanz zwischen dem in der Situationsanalyse ermittelten Ist-Zustand und dem angestrebten Soll-Zustand.12 Der Ausgangspunkt des Innovationsprozesses ist demnach ein erkanntes Problem, das aus einer Soll-Ist-Abweichung resultiert und einer Lösung zugeführt werden soll.

3.2. Gewinnung von Ideen

Unter Ideen sind Einfälle zu verstehen, die auf der Suche nach einer angestrebten Problemlösung gedankliches ,,Neuland" betreten. Hierzu ist in hohem Masse Kreativität erforderlich, die als die Fähigkeit bezeichnet werden kann, neue und nützliche Ideen zur praxiswirksamen Lösung von Problemen hervorzubringen.13

Ist ein Problem identifiziert, so wird die Suche nach der Problemsuche initiiert. Dabei gibt es zwei verschiedene Vorgehensweisen zur Gewinnung von Ideen.

- Zum einen können aus unterschiedlichen Quellen (Kunden, Lieferanten oder Wettbewerber) bereits bestehende Ideen gesammelt werden, wobei keine unterstützenden Massnahmen zum Hervorbringen weiterer Ideen ergriffen werden.
- Zum anderen lässt sich die Entstehung neuer Lösungsansätze und Weiterentwicklung bestehender Ansätze im Rahmen der Ideengenerierung aktiv fördern. Dies geschieht beispielsweise durch den Einsatz von Kreativitätstechniken.

Nicht alle gesammelten oder neu gewonnen Ideen und Vorschläge stellen Lösungsmöglichkeiten für das konkrete Problem dar. Oft entstehen im Rahmen der Ideensammlung und -gewinnung auch Vorschläge für andere Problembereiche oder mit abweichenden Konkretisierungsgrad. Diese sollten jedoch nicht ohne weiteres eliminiert werden, sondern ist es vielmehr sinnvoll diese in Ideendatenbank zu speichern, um auf diese dann möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt im Rahmen der Ideensammlung zurückgreifen zu können.

Um die ursprüngliche Problemstellung nicht aus den Augen zu verlieren, schliesst sich an die Ideenerfassung ein sogenanntes Screening an. Das Screening gewährleistet, dass in der Bewertungsphase nur solche Ideen einer eingehenden Prüfung und Beurteilung unterzogen werden, die grundsätzliche Erfolgschancen aufweisen.14 Dadurch wird die in den vorherigen Phasen durchaus gewollte Ideenflut unter Zweckmässigkeitsaspekten verringert

3.3. Bewertung von Ideen

Die Bewertung einer Produktidee bedeutet, dass diese hinsichtlich ihrer technischen Umsetzbarkeit, ihres voraussichtlichen Markterfolgs, ihres Beitrags zu den angestrebten Zielsetzungen beurteilt wird. Um subjektive Fehleinschätzungen, und damit verbundene finanzielle Risiken für das Unternehmen zu vermeiden, sind zulässige Entscheidungsgrundlagen und -methoden von grosser Bedeutung.15

Deshalb muss der Bewertungsprozess eine Aufgabe des Managements sein, beispielsweise eines Gremiums aus Fach- und Führungskräften unterschiedlicher Bereiche.16 Dieses

Gremium muss auf eine logische und nachvollziehbare Weise eine Rangfolge mit Präferenzen der einzelnen Ideen bilden. Hierzu bedient man sich verschiedener Hilfsmittel, deren Bandbreite von der verbalen Einschätzung bis zur Durchführung einer dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnung reicht.17

Eine ausgewogene Bewertung macht es erforderlich, unterschiedliche Perspektiven bei der Betrachtung zu berücksichtigen. Aufgrund der Besonderheiten des Innovationsprozesses müssen die angewandten Bewertungsverfahren bestimmten Anforderungen gerecht werden18:

- Realitätsnähe:

Grundsätzlich sind Bewertungsmodelle anzustreben, die eine möglichst genaue Abbildung der Wirklichkeit erlauben, sogenannte ,,homomorphe Modelle". In jedem Fall müssen die angewandten Methoden dazu in der Lage sein, die unterschiedlichen Zielinhalte (ökonomische, technische, soziale, ökologische Ziele) und die bestehenden finanziellen, materiellen und personellen Restriktionen ausreichend zu berücksichtigen.

- Wirtschaftlichkeit:

Der Einsatz der Bewertungsverfahren sollte ausserdem mit einem möglichst geringem zeitlichen und finanziellen Aufwand verbunden sein.

- Benutzerfreundlichkeit:

Die Verfahren müssen für ihre Benutzer noch verständlich und interpretierbar sein.

Ausserdem sollte die Datenmenge als Modellinput möglichst klein sein, um Änderungen und laufende Aktualisierungen zu ermöglichen.

3.4. Ideenauswahl

Getrennt von der Ideenbewertung, ist die Auswahl der umzusetzenden Alternativen zu sehen. Die Auswahlentscheidung kann durchaus die Aufgabe einer anderen Instanz sein als derjenigen, die mit der Bewertung der Vorschläge beauftragt wurde.

Häufig ist es in der Praxis so, dass die Vorbereitung der Ideenauswahl einem interdisziplinärem Gremium aus Managern und Fachverantwortlichen verschiedener Bereiche übertragen wird. Die eigentliche Entscheidung, ob eine neuartige Idee auch tatsächlich realisiert wird, obliegt dann der Unternehmensführung, also dem Top-Management, das schliesslich für den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg verantwortlich ist. Damit wird die systematische Innovationspolitik zu einer zentralen Führungsaufgabe.

3.5. Ideenumsetzung

Nach der Entscheidung wird die ausgewählte Alternative in die Praxis umgesetzt. In der Phase der Ideenumsetzung sollen die zuvor ausgewählten Produktideen zu marktfähigen und wirtschaftlich erfolgreichen Produkten entwickelt werden.

Dazu bedarf es einer präzisen sach-, termin- und kostengerechten Planung und Realisierung des Innovationsvorhabens, die jedoch durch die Charakteristik des Projekts erschwert wird. Bei Ideen, die zwar als solche neu sind, deren Art, Bezugsbereich und Umfeld allerdings schon im Unternehmen bekannt sind, lassen sich häufig in Routineprozessen mit relativ geringen Anpassungen an die Besonderheiten der jeweiligen Idee realisieren. In solchen fällen spricht man, obwohl des Wiederspruches in sich von ,,Innovationsroutine".19 Völlig neuartige Ideen bei denen keine konkreten Erfahrungen vorliegen, werden mit Hilfe des Projektmanagements realisiert. Diese Arbeitsform wird auch dann gewählt, wenn zwar kein völlig neues Handlungsfeld beschritten wird, aber mit einer erheblichen Ressourcenbindung zu rechnen ist.20 Das Produktmanagement ist damit das wichtigste Instrument für die Realisierung von Produktinnovationen.

3.5.1. Simultaneous Engineering

Unabhängig von der Arbeitsform des Projektmanagements bedarf die Umsetzung von Innovationen einer integrativen Zusammenarbeit von allen beteiligten Unternehmensbereichen. Aufgrund ihrer arbeitsbezogenen Interdependenzen im Innovationsprozess bestehen zahlreiche Abstimmungsnotwendigkeiten, deren Bewältigung eine entscheidende Voraussetzung für den Innovationserfolg ist.

Es wird nicht mehr linear und sequentiell vorgegangen, sondern das Simultaneous Engineering angewendet, das die Parallelisierung der Teilprozesse mit einer laufenden Abstimmung und Integration der zu treffenden Massnahmen verbindet.21

Die Zielsetzung des Simultaneous Engineering ist es, das ,,Magische Zieldreieck" zu optimieren. Diese Zielsetzungen können durch die Parallelisierung, die Standardisierung und die Integration von Teilprozessen und Einzelaktivitäten erreicht werden. Die Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass der mit diesen drei Massnahmen zweifellos verbundene zusätzliche Koordinationsaufwand die durch den Einsatz von SE zu erzielende Zeit- und Kostenersparnis nicht übersteigt.22

3.5.2. Projektmanagement

Das Innovationsprojekt beinhaltet mit der Projektvorbereitung, der Projektplanung und der Projektrealisierung drei Phasen. Dabei wird die Projektvorbereitung als ,,Vorphase" definiert, während die beiden anderen darauffolgenden Phasen die Entwicklungsphase im engeren Sinne bilden.23

Da das Projektmanagement ein sehr umfangreiches Gebiet ist, und eine ausführliche Darstellung dessen den Unfang einer eigenen wissenschaftlichen Arbeit einnehmen würde, wird hier nur kurz auf die drei Phasen eingegangen.

Projektvorbereitung

Es wird ein Lastenheft erstellt, in dem die wesentlichen Leistungsdaten, die marktlichen und die unternehmensinternen Rahmenbedingungen sowie die voraussichtlichen Kosten beschrieben werden. Häufig sind im Lastenheft die Projektziele bereits in grobe Teilziele, die Meilensteine, zerlegt. Es dient jedoch lediglich der Problembeschreibung, und es werden noch keine detaillierten Schritte zur Lösung des Problems gegeben.

Projektplanung

In der Phase der Projektplanung sind die Ziele, die Aufgabeninhalte, die Aufgabenstruktur und der Projektablauf zeitlich und kapazitativ zu planen.24 Um den Projektablauf zu optimieren und die Zeit bis zur Marktreife so kurz wie möglich zu halten, sind geeignete Hilfsmittel einzusetzen, wie beispielsweise das zuvor beschriebene Simultaneous Engineering.

Am Ende dieser Phase soll ein überzeugendes Produktkonzept stehen, das sich auf dem Absatzmarkt erfolgreich einführen lässt.

Projektrealisierung

Nach dem Abschluss der Planungsphase stellt zumeist der Bau und die Erprobung von Prototypen den nächsten Schritt innerhalb der Projektrealisierung dar. Durch einen ,,trial and error"-Prozess der zwar relativ zeit- und kostenintensiv ist, bietet sich dem Unternehmen die Möglichkeit, zusätzliche Informationen für die Produktverbesserung zu gewinnen.25 Danach stellt die Überleitung des Neuprodukts in die Produktion einen wichtigen Schritt im Rahmen des Innovationsprozesses dar. In der betrieblichen Praxis ist im Allgemeinen davon auszugehen, dass bereits einsatz- und leistungsfähige Produktionseinrichtungen existieren, die gegebenenfalls modifiziert werden müssen. Dies wird heute durch den Einsatz von CIM- Konzepten erleichtert. Der Vorteil einer computerintegrierten Fertigung ist dabei insbesondere darin zu sehen, dass die einzelnen Module datentechnisch miteinander vernetzt werden und eine integrierte Planung und Umsetzung der Produktinnovation ermöglichen.

3.5.3. Projektcontrolling

Das Projektcontrolling koordiniert überwacht und steuert das Projektmanagement, und erstreckt sich als Querschnittsfunktion über alle Abschnitte des Projektablaufs.

3.6. Markteinführung

Mit der Markteinführung, also der Verfügbarkeit des Produktes für den Kunden, beginnt der Marktzyklus. Die Invention wird zur Innovation. In dieser Phase des Innovationsprozesses kommen die Instrumente des Marketing-Mix zum Einsatz.

Vor allem Marktneuheiten, denen keine vergleichbare Problemlösung gegenübersteht und für die erst ein Markt geschaffen werden muss, bedürfen eines geeigneten Marketing, damit sie nicht schon in der ersten Marktphase mangels Nachfrage scheitern.

Nur wenn es gelingt, das neue Produkt nachhaltig auf dem Absatzmarkt zu platzieren, wird eine Produktidee zu einer erfolgreichen Produktinnovation.

Hierfür erforderlich ist ein zeitlich abgestimmtes Innovationsmarketing. Es besteht aus vier Schritten, welches mit dem unternehmensinternen Marketing beginnt, um das Unternehmen von dem innovativen Neuprodukt zu überzeugen und Promotoren zu finden. Danach folgt das Vorfeld-Marketing, um bei innovationsfreudigen Kunden, den sogenannten ,,Lead Users" oder ,,Innovatoren" eine Auseinandersetzung mit der Innovation zu erreichen, und durch die Einbindung dieser Kundengruppe eine optimale Marktakzeptanz zu ermitteln. Dies geschieht vor der offiziellen Markteinführung, ebenso wie das Pilot-Marketing, das dazu dient auf einem begrenzten Testmarkt praktische Erfahrungen mit dem Produkt zu sammeln, und letzte Schwächen des Produktes und des Vertriebs- und Servicebereichs zu identifizieren und beseitigen.26 Als vierter Schritt folgt der Produktstart, der das neue Produkt flächendeckend in den Zielmarkt einführt. Im Vordergrund stehen dabei die Vermittlung des Produktnutzens für die Kunden und der Verdeutlichung der komparativen Wettbewerbsvorteile des Neuprodukts.

Mit dem Produktstart wird die Innovation zum Gegenstand des allgemeinen Marketing.

4. Gestaltungselemente einer innovationsfördernden Unternehmenskultur

4.1. Definition des Begriffs ,,Unternehmenskultur"

Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit aller Normen, Werte und Grundeinstellungen

einer Organisation.27 Unternehmenskulturen sind keine statischen Gebilde, sondern befinden sich in einem stetigen Prozess der Veränderung, geschaffen durch Menschen.

4.2. Merkmale einer innovationsfördernden Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist heute eine wesentliche Grundlage der Strategischen Planung, und insbesondere in solchen Unternehmen, deren Kultur bisher wenig innovationsfördernd gewesen ist, stellt sich die Frage, wie sie ihre Innovationskultur an die Innovationsstrategie anpassen können.

Veränderungsfreudige und kreative Unternehmen weisen eine Reihe von Merkmalen auf, zuerst aber das Fehlen von Innovationshemmnissen.28

Hierzu gehören starkes Ressortdenken und die funktionale und hierarchische Abschottung von Innovationsprojekten, durch dauernde Kontrolle und fehlendes Vertrauen in die Innovationskraft einzelner Mitarbeiter und Teams. Zudem verhindert oftmals die Verbreitung der Auffassung ,,Wissen ist Macht" die Effektivität und Effizienz der betrieblichen Innovationstätigkeit.

Ausserdem müssen weitere Merkmale vorhanden sein, die ein Unternehmen innovativ machen.29

- Hoher Stellenwert von Innovation

Kreativität und Innovationsfreudigkeit nehmen im Wertesystem einen hohen Stellenwert ein. Diese Wertschätzung äussert sich darin, dass in den Unternehmensleitsätzen die Innovation als ein Grundwert fest verankert ist. Innovative Leistungen werden durch die Unternehmensleitung für alle sichtbar gewürdigt.

- Sicherheit für die Mitarbeiter

Unsicherheit führt zu Widerstand gegenüber jeder Art von Neuerung und Veränderung. Die Mitarbeiter müssen wissen woran sie sind. Dies gilt insbesondere dann, wenn es um Neuheiten geht, die mit hohen Risiken verbunden sind und deren Markterfolg keineswegs gewiss ist. Zu dem Faktor Sicherheit gehört auch die Tatsache, dass es innovative Unternehmen vermeiden, infolge von Prozessinnovationen Mitarbeiter zu entlassen.

- Kooperative Arbeits- und Führungskonzepte

Ein partizipatives Management und kooperative Arbeitsformen schaffen zum einen die strukturellen und sozialen Voraussetzungen für eine innovative Arbeitsweise, indem sie das an vielen Stellen im Unternehmen vorhandene Wissen und die Träger des Wissens eng miteinander verzahnen. Zum anderen zeigen sie Mitarbeitern, dass der Unternehmensführung ernsthaft an einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit gelegen ist.

- Umfassende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

Aufgrund der Erkenntnis, das qualifizierte Mitarbeiter ein wertvoller Produktionsfaktor sind, investieren innovationsfreudige Unternehmen in besonderem Masse in die Aus- und Weiterbildung. Ein wichtiges Instrument dafür ist das Prinzip der Job-Rotation.

- Unterstützung von Champions

Ein weiteres Merkmal von innovationsfördernden Unternehmenskulturen ist die Unterstützung von hochmotivierten und innovativen Persönlichkeiten, den sogenannten ,,Champions"30. Sie können als eine Art Innovationsmotor angesehen werden, der vor

Problemen nicht zurückschreckt, sondern auftretende Schwierigkeiten zielstrebig und effizient löst.

Unternehmen fördern diese Innovationsträger gezielt, indem sie Informationen zugänglich und verwertbar machen, und den Mitarbeitern gezielt Freiräume für ein eigenständiges Handeln geben.

- Lernen aus Fehlern

Eng mit den Freiräumen für eigenständiges Handeln verbunden, ist die Toleranz gegenüber Misserfolgen und Fehlschlägen. Insbesondere für sehr dynamische Branchen mit sich schnell verändernden Produktanforderungen, müssen Misserfolge einkalkuliert und toleriert werden. Insofern ist gerade für innovative Unternehmen eine Fehler- und Lernkultur ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmens- und Innovationskultur.

4.3. Gestaltung der innovationsfördernden Unternehmenskultur

Die Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur ist kein kurzfristig zu realisierendes Vorhaben, sondern erfordert einen längeren Zeitraum der Veränderung.

Eine ausreichende Kooperationsbereitschaft und ein ausgeprägtes gegenseitiges Vertrauen als Basis einer innovativen Kultur müssen wachsen und gelebt werden.31 Daher ist es nicht möglich, eine Unternehmenskultur ausschliesslich mit Hilfe von rationalen Planungsmethoden zu ändern, wohl aber lässt sie sich zielgerichtet beeinflussen und pflegen.

4.3.1. Analyse des Ist-Zustandes

Um einen Vorgehensplan zur Veränderung der bestehenden Unternehmenskultur zu entwickeln, ist eine umfassende Kenntnis der Ausgangssituation erforderlich. Die Schwierigkeit der Kulturanalyse liegt vor allem darin, dass für die Mitarbeiter eines Unternehmens die konkreten Ausprägungen der einzelnen Kulturelemente vielfach zur Selbstverständlichkeit geworden sind, und werden gar nicht mehr als solche erkannt. Externen Beobachtern fehlt dagegen der unmittelbare Zugang und die detaillierte Einsicht in die informellen Abläufe im Unternehmen.32

Die Zielsetzung der Ist-Analyse muss es in jedem Fall sein, die in einem Unternehmen festzustellenden kulturellen Ausdrucksformen systematisch und möglichst vollständig zu erfassen. Danach ist die Ist-Kultur hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Erreichung der Unternehmensziele zu bewerten und der sich daraus ergebende Veränderungsbedarf aufzuzeigen.

Allerdings kann nur eine Annäherung an das sehr komplexe Phänomen der Unternehmenskultur erreicht werden.

4.3.2. Definition des Soll-Zustandes

Die Unternehmensführung muss bei der Festlegung des Soll-Zustandes dem Sachverhalt Rechnung tragen, dass eine zielgerichtete Veränderung der Unternehmenskultur viel Zeit in Anspruch nimmt.

Der Soll-Zustand einer Unternehmenskultur lässt sich aus den Unternehmensgrundsätzen und -zielen ableiten, da diese das gemeinsame Dach für die Unternehmenskultur und -strategie bilden.33 Im Rahmen einer Kulturveränderung ist deshalb zu prüfe, ob und inwieweit die Veränderungen notwendig und durchführbar sind.

Eine wesentliche Voraussetzung für den erfolgreichen kulturellen Wandel ist es deshalb, diejenigen Standards ausser Kraft zu setzen, die eine Veränderung der Unternehmenskultur blockieren könnten, wie zum Beispiel Zuständigkeiten, Rechte und Pflichten der Mitarbeiter.

Die Unternehmensführung kann vor allem gezielte Anstösse zur Kulturveränderung geben, indem sie auf die problematische Wirkung der bisherigen Verhaltensmuster hinweist und nachdrücklich für deren Korrektur eintritt.

Letztendlich sind dem geplanten Kulturwandel jedoch unübersehbare Grenzen gesetzt, die sich aus dem komplexen Charakter der Organisationskultur ergeben. Er führt häufig zu überraschenden und ungeplanten Wirkungen der Veränderungsmassnahmen.

Insofern ist eine gewisse Risiko- und Innovationsbereitschaft gerade bei Kulturprozessen eine wesentliche Voraussetzung für deren langfristigen Erfolg.

5. Anhang

Vergleich alter und neuer Innovationsansätze

Abbildung 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schäffer-Poeschel

Das ,,Magische Zieldreieck"

Abbildung 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Literaturverzeichnis

- Boutellier, R./ Völker, R.: Erfolg durch innovative Produkte - Bausteine des Innovationsmanagements, München 1997

- Brockhoff, K.: Forschung und Entwicklung, München 1994

- Geiselhart, H.: Wie sich Unternehmen selbst erneuern, Wiesbaden 1995

- Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, München 1997

- Heyde, W./ Laudel, G/ Pleschak, F.: Innovation in Industrieunternehmen, Wiesbaden 1991

- Kieser, A.: Unternehmenskultur und Innovation, Frankfurt 1986

- Pleschak, F./ Sabisch, H.: Innovationsmanagement, Stuttgart 1996

- Schlicksupp, H.: Produktinnovation, Würzbug 1988

- Schneck, O.: Lexikon der Betriebswirtschaft, München 1998

- Trommsdorf, V./ Schneider, P.: Grundzüge des betrieblichen Innovationsmanagements, München 1990

- Vahs, D./ Burmester, R.: Innovationsmanagement, Stuttgart 1999,

- Wever, U. A.: Unternehmenskultur in der Praxis, Frankfurt 1992

Eidesstattliche Versicherung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Seminararbeit selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe. Benutzte Quellen sind von mir vollständig angegeben.

Peter Pohl

München, 3. Mai 2000

[...]


1 Vahs, D./ Burmester, R.: Innovationsmanagement, Stuttgart 1999, S. 43

2 Schumpeter, J. A.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung , in Vahs, D./ Burmester, R.: Innovationsmanagement, S. 3

3 Pleschak, F./ Sabisch, H.: Innovationsmanagement, Stuttgart 1996, S.6

4 Schneck, O.: Lexikon der Betriebswirtschaft, München 1998, S. 477

5 Brockhoff, K.: Forschung und Entwicklung, München 1994, S. 35

6 dito, S. 51

7 Pleschak, F./ Sabisch, H.: Innovationsmanagement, S. 5

8 Vahs, D./ Burmester, R.: Innovationsmanagement, S. 51

9 Geiselhart, H.: Wie sich Unternehmen selbst erneuern, Wiesbaden 1995, S. 93 f

10 Pleschak, F./ Sabisch, H.: Innovationsmanagement, S. 9

11 Vahs, D./ Burmester, R.: Innovationsmanagement, S. 6

12 dito, S. 89

13 Heyde, W./ Laudel, G/ Pleschak, F.: Innovation in Industrieunternehmen, Wiesbaden 1991, S. 167

14 Vahs, D./ Burmester, R.: Innovationsmanagement, S. 180

15 Schlicksupp, H.: Produktinnovation, Würzbug 1988, S. 197

16 Trommsdorf, V./ Schneider, P.: Grundzüge des betrieblichen Innovationsmanagements, München 1990, S. 9 f

17 Vahs, D./ Burmester, R.: Innovationsmanagement, S. 208

18 Brockhoff, K.: Forschung und Entwicklung, München 1994, S. 252

19 Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, München 1997, S. 365

20 dito

21 Vahs, D./ Burmester, R.: Innovationsmanagement, S. 223

22 dito, S. 225

23 Boutellier, R./ Völker, R.: Erfolg durch innovative Produkte - Bausteine des Innovationsmanagements, München 1997, S. 85

24 dito, S. 95

25 dito, S. 139

26 Vahs, D./ Burmester, R.: Innovationsmanagement, S. 267

27 Schneck, O.: Lexikon der Betriebswirtschaft, München 1998, S. 726

28 Kieser, A.: Unternehmenskultur und Innovation, Frankfurt 1986, S. 45

29 dito, S. 46 ff

30 dito, S. 48

31 Vahs, D./ Burmester, R.: Innovationsmanagement, S. 353

32 Wever, U. A.: Unternehmenskultur in der Praxis, Frankfurt 1992, S. 124

33 dito, S. 133

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21
Jahr
2000
Dateigröße
483 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v97403
Note
Schlagworte
Innovationsmanagement Erfolgsfaktor Unternehmen Gestaltungselement Unternehmenskultur Groupe European Business Schools

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Titel: Innovationsmanagement als Erfolgsfaktor in Unternehmen und als Gestaltungselement einer innovationsfördernden Unternehmenskultur