Neue Organisationsformen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theorie der Organisationen

3. Moderne Organisationen
3.1 Die kompetente Organisation
3.1.1 Theorie der Kompetenzentwicklung 8 3.1.2 Neue Produktionskonzepte/Arbeit in einem sich verändernden Umfeld
3.1.3 Zum Prozeß der qualifizierenden Arbeitsgestaltung
3.1.3.1 Veränderungen sozialer Systeme
3.1.3.2 Die einzelnen Phasen der Systemveränderung
3.1.4 Soziotechnische Systemgestaltung
3.1.4.1 Tayloristisch- Bürokratischer Ansatz versus Soziotechnischer Systemansatz
3.2 Die lernende Organisation
3.2.1 Begriffserklärung
3.2.2 Wieso die lernende Organisation?
3.2.3 Die theoretische Gestaltung lernfähiger/ lernender Organisationen
3.2.3.1 Unternehmenskultur
3.2.3.2 Organisationslernen
3.2.3.3 Lernende Organisation
3.2.4 Die Erlangung organisationaler Lernfähigkeit
3.2.5 Praktische Konsequenzen

4. Vergleich der neueren Organisationsformen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In der folgenden Arbeit soll aufgezeigt werden, inwieweit neuere Modelle der Betriebsführung und Produktionsgestaltung in Organisationen zu einer allgemeinen Verbesserung in sozialer wie auch in ökonomischer Hinsicht führen können.

Organisationsformen haben sich im Laufe der Zeit verändert:

Der Begriff „Mitbestimmung“ ist in den letzten 20 Jahren zu einer der wichtigsten Vokabeln in Bezug auf betriebliche Umstrukturierung geworden. Konzepte zur „Humanisierung der Arbeitswelt“ sind erstellt und in Betrieben eingeführt worden. Neu entstandene Gruppenarbeitsmodelle sollen dazu dienen, die nach tayloristischen Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung streng hierarchisch geordneten Betriebsstrukturen aufzulockern und eine Kooperation herbeizuführen, bei der aus den bestehenden Hierarchieebenen einzelne Vertreter zusammenkommen und somit ein reger Austausch an Fähigkeiten und Erfahrungen stattfinden kann.

In jüngster Zeit sind in Bezug auf eine zunehmend komplexer werdende dynamische Weltwirtschaft neue Organisationsformen entwickelt worden, die zu Wettbewerbsvorteilen führen sollen. Das Individuum nimmt dabei einen ganz neuen Stellenwert ein. Zwei Modelle sollen im folgenden ausgiebig erläutert werden:

In dem Modell der kompetenten Organisation unter Punkt 3.1 soll es Ziel sein, daß der Arbeitsplatz zum Ort des Lernens und der kontinuierlichen Kompetenzentwicklung wird. Eine umfassende Strategie der Qualifikationsentwicklung der Beschäftigten soll hiernach eine grundlegende Veränderung bestehender Arbeitsgestaltungsprinzipien beinhalten. Das Individuum in einer Organisation soll bei diesem Modell im Vordergrund der Betrachtung stehen. Sowohl Individuum als auch das System müssen hiernach Veränderungsprozesse in Form einer Kompetenzentwicklung durchlaufen. Es soll aufgezeigt werden, wie individuelle Lernprozesse zu systemischen Veränderungen führen können.

Im nächsten Teil wird unter Punkt 3.2 das Modell der lernenden oder lernfähigen Organisation näher erläutert. Hierbei soll verdeutlicht werden, warum das Modell der lernenden Organisation realisiert werden soll und wie man es realisieren kann. Dabei werden die Veränderungen an den drei Punkten Unternehmenskultur, Organisationslernen und lernender Organisation erläutert, wie man organisationale Lernfähigkeit in einem Unternehmen erreicht und schließlich, welches die praktischen Konsequenzen sein könnten.

Im vierten Teil (4.) sollen beide Organisationsmodelle verglichen werden und eventuelle Gemeinsamkeiten sowie auch Unterschiede herausgearbeitet und verdeutlicht werden. In einem Fazit am Ende unter Punkt 5. wird die Arbeit kurz reflektiert.

2. Theorie der Organisation

Bevor man sich mit neueren Konzepten beschäftigt, die im Laufe der Zeit entwickelt wurden, um eine Optimierung der Organisationsabläufe herbeizuführen, muß zunächst einmal erklärt werden, was in der Soziologie unter dem Grundbegriff „Organisation“ verstanden wird. Dazu sollen vorab einige Definitionen herangezogen werden.

Bei Anthony Giddens ist eine Organisation „eine große Gruppierung von Menschen, die aufgrund unpersönlicher Regeln strukturiert ist und bestimmte spezifische Ziele verwirklichen soll“.^[1]

Für W. Girschner sind Organisationen „in gewisser Weise Werkzeuge. Sie sind Verlängerungen unserer selbst und Mechanismen zur Verwirklichung einer Vielzahl von Zielen, die über die Möglichkeiten des Einzelnen weit hinausgehen“.^[2]

In einer dritten Definition von Hermann Korte und Bernhard Schäfers sind Organisationen „Instrumente zur Erreichung spezifischer Ziele oder Zwecke, d.h. von bestimmten Zuständen oder Ergebnissen, die durch das bewußt geregelte Zusammenwirken von Menschen und die Nutzung von Mitteln erreicht werden sollen“.^[3]

Luhmann (1964) und Thomson (1967) sehen das Hauptproblem komplexer Organisationen vor allem in der Bewältigung von Unsicherheiten und im Abbau von Komplexität, die ihren Ursprung insbesondere in den Variablen „Umwelt“ und „Technologie“ finden.

Im Mittelpunkt des Tavistock- Konzeptes (Miller/ Rice 1967) steht die Analyse soziotechnischer Systeme. Dieses Konzept beschreibt Organisationen als offene, zielgerichtete Systeme und betont die Bedeutung sachlicher und menschlicher Aspekte in ihrer wechselseitigen Verzahnung.^[4]

Zusammenfassend kann gesagt werden : Organisationen sind in ihren Ausprägungen und Funktionen zwar äußerst verschiedenartige soziale Gebilde, gleichen sich aber im Hinblick darauf, daß sie zweckorientiert und arbeitsteilig sind, einen angebbaren Kreis von Mitgliedern sowie systematische Verfahren der Entscheidungsfindung und Steuerung haben.^[5]

Mittels arbeitsorganisatorischer Strukturierung werden Tätigkeiten zu einem Gesamtarbeitsprozeß verbunden. Organisationen stellen des weiteren eine spezifische Art des sozialen Handelns dar. Die Theorie kann dabei vom sozialen Handeln wie vom Handlungsresultat, dem sozialen System, her konzeptualisiert werden. Das eine ist der handlungstheoretische, das andere der systemtheoretische Zugang. Girschner geht ferner davon aus, „daß soziales Handeln in Organisationen in starkem Maße durch Formalisierung geprägt wird“.^[6]

3. Moderne Organisationen

Seit Anbeginn bemühen sich Menschen, ihre Existenz zu sichern, ihr Zusammenleben leichter, interessanter und angenehmer zu gestalten. Aus Erfahrungswerten heraus hat der Mensch Formen der Zusammenarbeit entwickelt. Organisationen wurden als Orte und Medien der Arbeit, der Kooperation, Entwicklung und Problemlösung und der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen gegründet. Menschen sind ihr ganzes Leben lang in die verschiedensten Formen von Organisationen eingebunden. Man kann sagen, daß Organisationen den einzelnen „Von der Wiege bis zur Bahre“ begleiten.

Die heutigen modernen Industriegesellschaften sind Organisationsgesellschaften.

Zum Aufstieg moderner Organisationen entwickelte Max Weber als erster eine systematische Interpretation. Organisationen bewirkten eine stabile raumzeitliche Koordination der Aktivitäten von Menschen oder der Güter, die sie produzieren.^[7]

Die Entwicklung von Organisationen beruhe auf der Informationskontrolle. Zudem brauche eine Organisation als Voraussetzung ihres Funktionierens geschriebene Regeln und Archive, in denen ihr „Gedächtnis“ verkörpert ist.

Weber betrachtet Organisationen als streng hierarchisch aufgebaut, wobei das Wissen und die Macht an der Spitze des Gebildes konzentriert sei.

Des weiteren würden alle großen Organisationen dazu tendieren, die Merkmale einer Bürokratie zu entwickeln. Dazu gehörten die strengen Verfahrensvorschriften, durch die alle Abläufe geregelt würden, eine deutliche Hierarchie der Autorität und des Instanzenzugs und die Tatsache, daß kein Mitglied der Organisation die materiellen Ressourcen besitzt, mit denen es arbeitet.^[8]

Die Effizienz dieser Bürokratie wird mit ihrem maschinenartigen und präzisen Arbeitsablauf, der Ausführung von Aufgaben durch hierfür ausgebildete Spezialisten und die Festlegung auf formalen Gehorsam und Sachlichkeit erklärt.^[9]

Weber merkt diesbezüglich kritisch an, daß den Beamten jeglicher Eigensinn ausgetrieben werde. Sie seien auf formalen Gehorsam festgelegt, der den einzelnen so handeln ließe, „als ob er den Inhalt des Befehls um dessen Selbst willen zur Maxime seines Verhaltens gemacht habe und zwar lediglich um des formalen Gehorsamsverhältnisses halber, ohne Rücksicht auf die eigene Ansicht über den Wert oder Unwert des Befehls als solchen“.^[10]

Webers Idee, daß große Organisationen einzig und allein nach dem genannten Bürokratiemodell ausgeformt sein könnten, scheint heute jedoch immer mehr überholt zu sein. Zahlreiche Organisationen restrukturieren sich in Richtung einer schwächeren statt einer stärkeren Ausprägung hierarchischer Prinzipien. Dabei folgen viele westliche Firmen dem japanischen Modell.

Die großen japanischen Firmen besitzen nicht die Art von Autoritätspyramide, wie Weber sie darstellt. Hier sind Angehörige einer Ebene nicht nur der ihr übergeordneten verantwortlich. Mitarbeiter, die in der Firmenhierarchie auf einer unteren Ebene stehen, werden ebenso in die Firmenpolitik des Managements

eingebunden, wie das für Mitarbeiter der oberen Ebenen gilt. In japanischen Organisationen findet im allgemeinen eine geringere Spezialisierung statt, als das bei westlichen Organisationen der Fall ist. In der Ausbildung steht ein Job- Rotations- Prozeß im Vordergrund.

Der Mitarbeiter durchläuft verschiedenste Abteilungen/ Ausbildungsstätten. Der Vorteil liegt in der daraus resultierenden universellen Einsetzbarkeit des Mitarbeiters.^[11]

Die Arbeitsplatzsicherheit ist durch eine lebenslange Arbeitsplatzgarantie gewährleistet.

In der Produktion stehen Gruppen im Vordergrund: Beschäftigte aller Ebenen sind in kleinen Teams oder Arbeitsgruppen zusammengeschlossen. Die Gruppe wird nach ihrer Leistung bewertet, nicht der einzelne. Bei japanischen Firmen gilt der Webersche Grundsatz von der strikten Trennung der Leistungen einzelner innerhalb und den Aktivitäten außerhalb der Organisation nicht:

Japanische Firmen kümmern sich auch um Belange ihrer Mitarbeiter außerhalb der Werkstore. Firmenuniformen werden auch außerhalb der Organisation als Zeichen einer inneren Verbundenheit mit dem Unternehmen getragen.

Einerseits die stärkere Einbindung in das Unternehmen, andererseits ein höheres Maß an Autonomie scheint sich nach Untersuchungen sowohl auf die Arbeiter selbst als auch auf den Betrieb positiv auszuwirken. Es liegt folglich nahe, das Webersche Bürokratiemodell neu zu überdenken. Organisationen des Weberschen „Idealtyps“ sind möglicherweise viel weniger effizient, als es bisher den Anschein hatte.

William Ouchi (1979, 1981) meint dazu, daß der Effizienz der von Weber hervorgehobenen bürokratischen Hierarchie klare Grenzen gesetzt seien. Offene bürokratische Organisationen führten zu „internen funktionellen Ausfällen“, weil sie starr und unflexibel seien und kein Engagement erzeugen könnten.^[12]

3.1 Die kompetente Organisation

„Erfolgreichen Unternehmen der Zukunft sind Unternehmen mit einer kompetenten Organisation.“^[13], so die Autoren Felix Frei, Margrit Hugentobler, Andreas Alioth, Werner Duell und Luzian Ruch des Buches „Die kompetente Organisation, Qualifizierende Arbeitsgestaltung – die europäische Alternative“.

Es stellt sich für die Autoren die Frage, wie­- ­­­in alte Organisationsstrukturen eingebettet- neue Strukturen und Prozesse und neue Formen der Arbeitsorganisation gestaltet werden können. Geschildert werden sollen in erster Linie Methoden, wie eine Organisation individuelles Lernen der Mitarbeiter fördern kann. Die Autoren verwenden den Begriff der „kompetenten Organisation“ für ein dynamisches Gebilde, das befähigt ist, sich selbst neuen Herausforderungen anzupassen.

Für ein modernes Management gilt es, sich, vor allem durch die weltweit immer stärker voranschreitende Öffnung der Märkte, verschiedensten Herausforderungen zu stellen. Kurze unternehmensinterne Kommunikationswege, vernetztes Denken und eine globale Koordination von Unternehmensaktivitäten sind Voraussetzung, um den Ansprüchen einer effizienten, kundenorientierten und schnellen Marktbearbeitung zu entsprechen.

Des weiteren ist ein Grad an Selbstregulation wichtig: Nur wenn Mitarbeiter die Chance haben, selbst zu denken und zu handeln sowie schnelles Feedback zu erhalten, kann ein Unternehmen flexibel auf Signale des Marktes reagieren – und dieses auch dann nur, wenn in den Unternehmen Einheiten geschaffen werden, die schnell, anpassungsfähig und überschaubar sind.

3.1.1 Theorie der Kompetenzentwicklung

Menschliche Entwicklung muß als ein lebenslanger Prozeß angesehen werden. Zu jedem Zeitpunkt des Lebens besteht auch die Möglichkeit, eigene Kompetenzen weiterzuentwickeln. Die berufliche Arbeit in Organisationen kann eine

Herausforderung darstellen, neue Dinge zu lernen und neue Kompetenzen zu entwickeln.

Unter Kompetenz kann im allgemeinen die Möglichkeit eines Individuums verstanden werden, in Abhängigkeit von seinen Lebensbedingungen seine kognitiven, sozialen und verhaltensbezogenen Fähigkeiten so zu organisieren und einzusetzen, daß es seine Wünsche, Ziele und Interessen verwirklichen kann.^[14]

Kompetenzen charakterisieren somit, wie Handlungsspielräume erkannt und genutzt werden. Jedes Individuum besitzt ein ihm eigenes Kompetenzniveau, daß sich auf unterschiedliche Art und in unterschiedlichem Ausmaß entwickelt.

Der Entwicklungsprozeß hängt von zwei Vorbedingungen ab. Zum ersten von der Möglichkeit der Kompetenzentwicklung.

Zur Kompetenzentwicklung ist mehr als nur Lernfähigkeit nötig. Jedes Individuum braucht Gelegenheiten, in denen es sich wichtige Bedeutungen der gesellschaftlichen Umwelt aneignen und deren Beherrschung erproben kann. Organisationen können solche Gelegenheiten bieten. Jedoch reicht es nicht aus, daß Gelegenheiten gegeben sind.

Es muß nämlich (als zweite Grundvoraussetzung) auch die Bereitschaft oder Empfänglichkeit zur Weiterentwicklung beim einzelnen vorhanden sein.

„Die Kompetenzentwicklung muß vom Individuum selbst gewollt und geschätzt werden.“^[15]

Des weiteren besteht beim Prozeß der Kompetenzentwicklung eine wichtige Voraussetzung, daß sich sowohl im individuellen als auch im systemischen Bereich Veränderungen einstellen. Unterschieden wird zwischen individuellem Lernprozeß und systemischem Veränderungsprozeß.

1) Zum individuellen Lernprozeß

Beim Lernen kommt es nicht lediglich darauf an, Wissen anzuhäufen und Fertigkeiten sowie Fähigkeiten zu üben. Maßgeblich sind die qualitativen Veränderungen von kognitiven Strukturen, unserer Fähigkeit und Flexibilität, auf Probleme und Möglichkeiten mit verschiedenen Problemlösungs- und Denkweisen zu reagieren. Das qualitative Lernen erfolgt im Zusammenspiel von drei Prozessen, die in der Lernpsychologie als Wachstum, Differenzierung und Integration bezeichnet werden.

Im Wachstum ist das Individuum mit neuen Situationen und Aufgaben konfrontiert. Neue Erfahrungen werden gemacht und das Individuum muß sich mit neuen Bedingungen auseinandersetzen.

In der Differenzierung werden die dem Individuum bereits bekannten Dinge neu gesehen. Feinere Unterschiede werden hier wahrgenommen. Bereits bekannte Dinge werden neu beurteilt.

In der Integration kommt das ganzheitliche Denken zum Tragen. Zusammenhänge werden erkannt, verschiedene Aspekte eines komplexen Problems werden gleichzeitig in Betracht gezogen.

[...]

^[1] Giddens, 1999, S.311

^[2] Girschner, 1990, S.22

^[3] Korte/ Schäfers 1995, S.105

^[4] vgl. Wiswede, 1991, S.393

^[5] vgl. Girschner, S.23

^[6] Girschner, S. 24

^[7] vgl. Giddens, S. 312

^[8] vgl. Giddens, S.312 ff.

^[9] vgl. Kieser, 1993, S.48

^[10] Weber, 1972, S.123 in: Kieser, S.48

^[11] vgl. Giddens, S.321 f.

^[12] ebd., S.322

^[13] vgl. Frei u.a., 1993, S.3

^[14] vgl. Frei u.a., S. 14 , Definition in Anlehnung an Albert Bandura, zitiert in R.J. Sternberg und J. Kolligian Jr., Competence Considered (New Haven, Conn.: Yale University Press, 1990)

^[15] Frei u.a., S.19