Unternehmensnetzwerke, virtuelles Unternehmen und Telearbeit: die Arbeitswelt der ,,Informationsgesellschaft

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 VIRTUELLE UNTERNEHMEN
2.1 Begriffsbildung
2.2 Definition der virtuellen Unternehmung

3 KENNZEICHEN EINER VIRTUELLEN UNTERNEHMUNG
3.1 Konzentration auf Kernkompetenzen
3.2 Informationstechnologie

4 VORAUSSETZUNGEN ERFOLGREICHER KOOPERATION
4.1 Vertrauen
4.2 Flexible Informationssysteme
4.3 Mitarbeiter

5 BEISPIELE FÜR VIRTUELLE UNTERNEHMUNGEN

6 GRENZEN DER VIRTUELLEN UNTERNEHMUNG

7 ZUKUNFT DER VIRTUELLEN UNTERNEHMUNG

8 FAZIT UND AUSBLICK

9 LITERATURVERZEICHNIS

1 Einleitung

Die Weltwirtschaft befindet sich am Ende des 20. Jahrhunderts in einem grundlegenden Wandel. Neben einer allgemeinen Tendenz zur Globalisierung, die durch die Liberalisierung der Märkte und den Ausbau der Kommunikationsinfrastruktur ausgelöst wurde, ist eine Verkürzung der Technologie- und Produktlebenszyklen zu beobachten.

Die Veränderungen haben in den letzten Jahren zu einer Wettbewerbsverschärfung geführt, die viele Unternehmungen vor große Probleme stellt. Aufgrund veralteter, starrer Organisationsstrukturen und geringer Innovationsfähigkeit sind sie nicht mehr in der Lage, bedarfsgerechte Produkte zu konkurrenzfähigen Preisen anzubieten. Um im weltweiten Wettbewerb dennoch bestehen zu können, bietet sich die Umgestaltung der Organisation, z. B. im Sinne des Lean-Managements, an. Ferner können aber auch strategische Allianzen gebildet werden, die zumeist das Ziel haben, eine einmal erreichte Marktposition abzusichern. Sie setzen sich vielfach aus mehreren im selben Wirtschaftszweig tätigen multinationalen Unternehmungen zusammen.¹

Stark differenzierte und sich ändernde Kundenwünsche lassen sich mit diesen Konzepten jedoch nicht hinreichend schnell befriedigen, da der Aufbau des notwendigen Know-hows zu lange dauern würde. Der Ausweg sind neue Organisationsformen, die in der Lage sind die erforderlichen Problemlösungskompetenzen schnell aufzubauen, um auf die wechselnden Kundenpräferenzen mit einer trotzdem sehr effizienten Leistungserstellung reagieren zu können. Um diesen Eigenschaften gerecht zu werden bieten sich u. a. Unternehmensnetzwerke, virtuelle Unternehmen und Telearbeit an, die in der heutigen Informationsgesellschaft schon ihren Einsatz finden.

Eine grundlegende Eigenschaft der Informationsgesellschaft ist die Möglichkeit Informationen zu jeder Zeit, an jedem Ort und zu einem annehmbaren Preis zur Verfügung zu haben, durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, wie z. B. ISDN, Telefon und speziell das Internet und seine Dienste. Diese Technologien ermöglichen eine globale Zusammenarbeit, bei der Ländergrenzen keine Rolle mehr spielen.

Ich möchte in dieser Arbeit näher auf der Modell der virtuellen Unternehmung eingehen und diese in Bezug auf die Arbeitswelt der Informationsgesellschaft bringen: wie sieht die Zukunft der virtuellen Unternehmen aus und wo sind ihre Grenzen.

2 Virtuelle Unternehmen

,,Es ist der beschleunigende Wandel, der uns zu der Erkenntnis zwingt, daß es weniger die perfektionierte Lösung von Koordinations- und Integrationsproblemen an sich ist, die zum Erfolg führt, sondern vielmehr das Zeitgerechte , das heißt das schnelle, wenn vielleicht auch nicht ganz perfekte und probierende Herangehen an die Bewältigung der Zukunft.. Die Anforderungen an zukunftsführende Organisationsformen sind einfacher, schneller, effektiver."²

Dazu gehört was bisher zu komplex war, muß vereinfacht werden, z. B. durch Reduktion der Geschäftsaktivitäten auf Kernkompetenzen oder Verkürzung der Wertschöpfungsketten durch ein Outsourcing.

Was bislang zu langsam war, muß durch Gestaltungsmaßnahmen beschleunigt werden. Um vertikale und horizontale Entscheidungen und ausführende Aktionen ohne Zeitverzug der aktuellen Situation gerecht werden zu können, können z. B. durch den Einsatz des Verfahrens simultaneous engineering die Ansprüche eines Zeitmanagement bei Produktentwicklung und Markteinführung erfüllt werden.

Durch Gestaltungsmaßnahmen können wenig effiziente Abläufe effektiv werden. Dies verlangt in der zu entwickelnden Unternehmenskultur eine Kunden-, Qualitäts- und Dienstleistungsorientierung im Verhalten aller Mitarbeiter, die über eine reine Effizienzorientierung hinausgeht. Neue Möglichkeiten einer Partnerschaftlichen Zusammenarbeit zur Lösung von Kundenproblemen in grenzüberschreitenden Netzwerken erhöhen den Kundennutzen, die Effektivität und damit letztendlich auch die Wettbewerbsstärke derart organisierter Unternehmen.

Eine Möglichkeit diesen Anforderungen gerecht zu werden bietet die Form der virtuellen Unternehmung.

2.1 Begriffsbildung

In der Literatur gibt es für den Begriff der virtuellen Unternehmung (VU) mittlerweile zahlreiche Definitionsbeispiele, wobei unterschiedliche Schwerpunkte und Ansätze gewählt werden. Eine Begriffsbestimmung ist die von Bryne, in der er VU definiert als ,, a temporary network of companies that come together quickly to exploit fast-changing opportunities. In a Virtual Corporation, companies can share costs, skills, and access to global markets, with each partner contributing what it´s best at."³

An anderer Stelle betont er, wie auch eine Reihe anderer Autoren, die Wichtigkeit der Informationstechnik und die Dominanz der Ablauf- über Aufbauorganisation.⁴ Zu erklären bleibt jedoch weshalb diese netzwerkartig strukturierte Kooperation von Unternehmungen ,,virtuell" genannt wird.

2.2 Definition der virtuellen Unternehmung

Der Begriff virtuell (lat. ,,virtus" = ,,Tüchtigkeit) bedeutet in der Umgangssprache: ,,nicht wirklich", ,,scheinbar" oder ,,der Anlage vorhanden". Ein Objekt kann somit als virtuell bezeichnet werden, wenn es alle wesentlichen Merkmale eines Objektes erfüllt, es aber real nicht existiert. Virtualität an sich gibt es demnach nicht, sondern nur in Bezug auf ein konkretes Objekt, wie dies z. B. beim virtuellen Produkt oder der VU der Fall ist. Der Begriff wurde an die virtuelle Speichertechnik in der Informatik geprägt, d. h. so wie durch virtuelle Speicher zusätzliche Ressourcen unnötig werden, so will man bei den VU den Aufbau zusätzlicher Institutionen vermeiden.

Überträgt man das Virtualisierungskonzept auf eine Unternehmung, so ergibt sich für die VU nachfolgende Definition, deren Merkmale in den folgenden Abschnitten näher beschrieben werden:

Eine virtuelle Unternehmung ist ein Netzwerk von rechtlich selbständigen, wirtschaftlich mehr oder weniger abhängigen Unternehmungen, die sich unter Nutzung informationstechnischer Möglichkeiten, zunächst auf die Ausnutzung einer temporären Marktchance verbinden. Dabei bringt jede Unternehmung jeweils bestimmte, überwiegend aus ihrer Kernkompetenz heraus abgeleitete Ressourcen in die VU ein.⁵

3 Kennzeichen einer Virtuellen Unternehmung

Die VU hat die Struktur eines Unternehmensnetzwerks, das aus rechtlich selbständigen Unternehmungen besteht. Diese stehen in wirtschaftlichen Austauschbeziehungen, welche sehr flexibel auftragsbezogen auf- und abgebaut werden können. Die informationstechnische Vernetzung, genauer der Einsatz interorganisationaler Informationssysteme (IOS), bildet die Basis der unternehmensübergreifenden Koordination. Die kundenspezifische Produktion und Distribution von Gütern und Dienstleistungen erfolgt erst zum Zeitpunkt der Nachfrage. Ferner ist die Zusammenarbeit der Unternehmungen dem Abnehmer der Leistung im allgemeinen nicht transparent bzw. für den Abnehmer nicht ersichtlich, da es sich meist nur um einen temporären Zusammenschluß handelt.⁶

Die durch die Zusammenarbeit entstehende virtuelle Größe der Organisation erlaubt insbesondere kleinen flexiblen Unternehmungen die Wahrnehmung von Marktchancen, deren Abwicklung sie allein nicht hätten bewältigen können.

3.1 Konzentration auf Kernkompetenzen

Im Gegensatz zu herkömmlichen Unternehmungen konzentriert sich die VU auf die Kombination von Kernkompetenzen. Die Mitgliedsunternehmen bringen dabei genau die Teilprozesse ihrer Wertschöpfungskette in die VU ein, in denen sie echte Kernkompetenzen erreicht haben. Kernkompetenzen stellen dabei Fähigkeiten und Fertigkeiten, Know-how sowie die in einer Unternehmung vorhandene Technologie dar. Faßt man diesen Begriff etwas weiter, so kann hierunter auch die erreichte Marktposition einer Unternehmung oder die erwiesene Kundentreue verstanden werden. Durch die Kombination dieser Kernkompetenzen wird die effizienteste Form der Leistungserbringung angestrebt. Ressourcen, die nicht in die Kernkompetenzen fallen, werden ausgelagert. Darunter fallen z. B. Leasingverträge, d. h. Besitz und Nutzen werden getrennt, ebenso können herkömmliche Beschäftigungsverhältnisse aufgelöst werden (vgl. dazu Punkt 4.3.).⁷ Dies kann auch zur Folge haben, daß die Kooperation nur zeitlich begrenzt ist, da eine strikte Kundenorientierung, die ständige Optimierung und somit Umkonfigurierung der Unternehmensstruktur erfordert. Wird dieses Konzept konsequent umgesetzt, so wird die einzelne Unternehmung ihren Fokus nur noch auf den Teilbereich mit der größten Wertschöpfung richten und diesen in wechselnden Partnerschaften einbringen und alle anderen Unternehmensbereiche werden ausgelagert.

3.2 Informationstechnologie

Ein weiteres wesentliches Kennzeichen der VU ist die flexible Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologie. So ist es möglich mit Partnern mit verschiedenen Unternehmensnetzwerken zu kooperieren und zu Kommunizieren ohne Beachtung von Raum und Zeit. Mit dem Einsatz dieser Technologien wird verhindert, daß die durch die Zusammenarbeit erwirtschafteten Effizienzgewinne durch zu hohe Transaktionskosten gemindert werden.⁸

4 Voraussetzungen erfolgreicher Kooperation

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit erfordert von den beteiligten Partnern der VU mehr als nur die Einbringung kompatibler Kernkompetenzen. Vielmehr sind andere Faktoren, wie z. B. die auf Vertrauen basierende offene Kommunikation der einzelnen Mitglieder untereinander sowie die Existenz eines funktionsfähigen technischen Kommunikationssystems, wesentlich entscheidender. Erst hierdurch entsteht die Grundlage für eine effiziente Leistungserstellung, die für die Zielerreichung des Unternehmensnetzwerks notwendig ist. Nachfolgend werden die Faktoren Vertrauen, flexible Informationssysteme sowie die Mitarbeiter erläutert, die für den Erfolg der VU wichtig sind.

4.1 Vertrauen

,,Ohne ein Mindestmaß an Vertrauen ist Handeln überhaupt unmöglich"(Luhmann 1973). Die Beziehung zwischen den einzelnen Unternehmungen bestehen nur temporär, und werden kurzfristig geschlossen, um auf die Veränderungen des Marktes flexibel zu reagieren, und können daher nicht über Jahre gewachsen sein. Aus diesem Grund ist Vertrauen eine notwendige Voraussetzung um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu beginnen und diese zum gewünschten Erfolg zu führen. Absichernde Verhandlungen und Verträge werden auf ein notwendiges Mindestmaß reduziert. Es wird sogar auf feste Kontrollorgane weitgehend verzichtet. Die Vertrauensbeziehungen in VU zeichnen sich aus durch

- einen offeneren Informationsaustausch,
- ein reduziertes Maß an Kontrolle,
- die Übernahme besonderer Risiken,
- ein höheres Maß an (gewährter) Autonomie,
- eine größere Toleranz gegenüber Einflußnahmeversuchen und
- eine gewisse zeitliche Stabilität.⁹

Der kurzfristige und zeitlich begrenzte Zusammenschluß der Unternehmen erschwert jedoch die Vertrauensbildung. Unabdingbare Voraussetzung ist also ein gewisser Vertrauensvorschuß. Dieser wird erleichtert durch die Auswahl der richtigen Partner. Durch wiederholte Zusammenarbeit der verschiedenen Partner wird eine Vertrauensbasis geschaffen, auf die bei neuen Projekten aufgebaut werden kann.

4.2 Flexible Informationssysteme

Wie bereits beschrieben stellt die VU einen temporären Zusammenschluß von verschieden Partnern dar. Um die Kommunikation zwischen verschiedenen und ständig wechselnden Unternehmensnetzwerken zu ermöglichen, werden flexible Informationssysteme benötigt. Diese zeichnen sich vorzugsweise durch definierte Schnittstellen aus. Zum Beispiel wird für die interne Unternehmenskommunikation (via E-Mail) des einen Partners Microsoft Exchange verwendet, während der andere Partner Lotus Notes einsetzt. Erst die Verwendung eines gemeinsamen Mail-Dienstes, wie z. B. Internet-Mail, erlaubt die Kommunikation der beiden Unternehmen. In diesem Fall stellt Internet-Mail eine definierte Schnittstelle zwischen den beiden Unternehmen dar.

Da die einzelnen Partner unter Umständen weltweit operieren, müssen die eingesetzten Informationstechnologien dabei auch die räumliche Verteilung der Daten unterstützen und der Zugriff auf diese Daten muß rund um die Uhr gewährleistet sein.

Einen weiteren zu beachtenden Aspekt stellt der Datenschutz dar. Trotz der Kooperation müssen vertrauliche, unternehmensinterne Daten vor dem Zugriff durch Unbefugte geschützt werden, weiterhin muß die Konsistenz und Integrität der ausgetauschten Daten gewährleistet sein.¹⁰

4.3 Mitarbeiter

Da jede einzelne Unternehmung in einem VU nur ihre Kernkompetenzen in die Unternehmung einbringt, führt das prozesseitig zum Auslagern von Leistungsumfängen.

Diese Ressourcenentkopplung schlägt sich vor allem in Leasingverträgen und der Auflösung herkömmlicher Beschäftigungsverhältnisse nieder, durch Umwandlung in Arbeitsverhältnisse mit hohem erfolgsabhängigem Vergütungsanteil, befristete Arbeitsverträge, Teilzeitarbeit und freie Mitarbeiter. Durch die Einführung der Telearbeit sind die Mitarbeiter nicht mehr räumlich in das Unternehmen eingebunden.¹¹

Netzwerke vermitteln aber ihren Mitgliedern kaum materielle und soziale Sicherheit, durch die Auflösung traditioneller, eher langfristiger, Vertragsformen, vor allen Dingen die Veränderung der klassischen Arbeitsverhältnisse.

Der einzelne Mitarbeiter muß sich vom eindimensional denkenden Arbeitnehmer zum flexiblen, selbständig denkenden, leistungs- und erfolgsstrebenden Spezialisten weiterentwickeln. Ebenso muß der Arbeitgeber sich seinen Mitarbeitern gegenüber öffnen und bereit sein, das Leistungs- und Erfolgsstreben seiner Mitarbeiter zu aktivieren und so zur Motivation seiner Mitarbeiter beitragen. Der Trend geht weg von zentraler Lenkung, Programmierung, Standardisierung und Normierung. ¹² Trotz hoher Anforderungen an die Flexibilität der Mitarbeiter ist dennoch mit einer gewissen Umstellungszeit der Mitarbeiter auf neue Gegebenheiten zu rechnen. Der Wegfall von eindeutigen Identifikationsmöglichkeiten der Mitarbeiter, wie z.B. ein eigener Arbeitsplatz und Kollegen, kann zu

Motivationsproblemen führen. Der einzelne Mitarbeiter verfügt über einen größeren Entscheidungsspielraum, so daß sich auch die Aufgabenbereiche der Führungskräfte verändern. Auch die Führungskräfte verfügen nicht mehr über ihre persönlichen Mitarbeiter. Die Identifikation und die daraus resultierende Motivation erfolgt lediglich über die Projektzugehörigkeit und ist über eine gewisse Unterstützung der Projektpartner gegeben.¹³ Zu hohe Anforderungen können aber auch zu einer Demotivation der Mitarbeiter führen, da nur die Besten Arbeit finden werden.

VU sind hochgradig personenabhängig und damit anfällig gegenüber Fluktuationsrisiken. Es besteht die Gefahr einer sogenannten Söldnermotivation.¹⁴

5 Beispiele für Virtuelle Unternehmungen

6 Grenzen der Virtuellen Unternehmung

Die Grenzen einer Unternehmung werden traditionell durch Eigentum und Verfügungsrechte sowie durch eine einheitliche Führung gekennzeichnet. Die VU besitzt keine eigenen Verfügungsrechte, da diese bei den teilnehmenden Unternehmen verbleiben. Die Leistungserstellung der VU erfolgt somit ohne eigene Ressourcen, nur auf der Basis eines `Sharing´ ohne `Poolung´ von Ressourcen der Partnerunternehmung. Daher scheidet dieses Kriterium bei der Bestimmung der Grenzen der Unternehmung aus. Dafür übernehmen nun Projekte, Produkte oder Dienstleistungen, die von verschiedenen Partnern gemeinsam erstellt bzw. abgewickelt werden, identitätsbildende Funktionen. Die traditionellen Grenzen verlieren zugunsten der Gestaltung von Außenbeziehungen sowie der Definition von Partnerschaften an Bedeutung.

Die VU besitzt somit sinnbestimmte Grenzen, die durch die Kommunikationsbeziehungen charakterisiert werden.

Die Grenzen der VU liegen nicht unbedingt in der technischen Machbarkeit, sondern vielmehr in der organisatorischen und personellen Umsetzbarkeit. Wie vorherigen Abschnitten bereits ausgeführt, hat die Flexibilität und besonders die Anpassungsgeschwindigkeit der Mitarbeiter Grenzen. ,,Die Erfahrung lehrt, daß Menschen nicht so hochgradig umstellungsfähig sind wie Maschinen und deshalb Übergangszeiten benötigen für geistige Umrüstungsaktivitäten."¹⁵ Ebenso bildet die Auflösung der klassischen Arbeitsverhältnisse eine Gefahr für die Motivation der Mitarbeiter. Dieser Motivationsverlust muß durch entsprechende Gegenmaßnahmen ausgeglichen werden (siehe Abschnitt 4.3.).

Ein weiteres Risiko birgt die zu starke Spezialisierung der einzelnen Unternehmen. Dies führt zu einer sehr starken Abhängigkeit von den Partnern und den jeweiligen Projekten, was unter Umständen zu einem Kompetenzverlust des einzelnen Unternehmens führen kann. Durch die Konzentration auf ihre Kernkompetenzen ist das einzelne Unternehmen gezwungen für jedes neue Projekt gegebenenfalls neue Kooperationspartner zu finden. Das Unternehmen ist nicht mehr in der Lage kleine Projekte selbständig zu realisieren, sind damit immer von Partnerunternehmen abhängig.

Auch wenn ein Partner in der VU die strategische Führung übernimmt, ist er nicht in der Lage das gesamte System zu steuern. Seine Kompetenz endet an den Grenzen der einzelnen beteiligten Unternehmen. Man nennt dies auch eine partielle Systembeherrschung.¹⁶ Vertrauen bildet die Basis der Zusammenarbeit. Sind die Partner der VU nicht bereit, bzw. nicht in der Lage das benötigte Maß an Vertrauen entgegenzubringen, kann eine VU nicht existieren. (siehe Abschnitt 4.1)

7 Zukunft der Virtuellen Unternehmung

Die Zukunft der VU ist stark abhängig von der Entwicklung unserer Gesellschaft zur Informationsgesellschaft. Doch was macht die Informationsgesellschaft aus? Die amerikanische National Information Initiative definierte bereits 1993 als grundlegende Eigenschaft der Informationsgesellschaft: Überall und jeder Zeit Informationen erhalten, zu einem anhehmbaren Preis.(Quelle Internet)

Informations- und Kommunikationstechnik in Form von Computer, ISDN, Telefon, Fax, Internet, Netzwerke allgemein und der Gebrauch der Technik im Berufs- und Privatleben bilden die technischen Voraussetzungen der Informationsgesellschaft. Aus wirtschaftlicher Sicht bedeutet das, Informationen schnell zu erhalten und zu verarbeiten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Gesellschaftlich gesehen nimmt die Kommunikations- und Informationstechnologie immer mehr Einfluß auf das Arbeitsleben. In einem modernen Unternehmen werden Informationen via Internet eingeholt und versendet via E-Mail. Das weltweite Netz macht es möglich jederzeit jede Art von Informationen abzurufen. Mittels neuer Technologien werden globale Grenzen aufgelöst, es ist jederzeit möglich mit jedem, der diesem Netz angeschlossen ist, weltweit in Kontakt zu treten. Nur wer schnell reagiert und stets auf den neusten Stand ist, kann auf dem Markt bestehen und wettbewerbsfähig bleiben. Der Computer wird immer mehr das Hauptarbeitsmittel des einzelnen Arbeitnehmers. Über E-Mail werden Informationen an andere Mitarbeiter und immer häufiger auch an Externe übermittelt. Um auf den aktuellen Stand zu bleiben, werden Informationen aus dem Internet hinzugezogen.

Jeder Mitarbeiter hat so die Möglichkeit sein Wissen zu erweitern.

Es werden immer mehr Mitarbeiter benötigt, die sich in der neuen Technologie zurechtfinden und diese ausbauen können, wie z. B. das Erstellen von Webseiten, wie kann sich das Unternehmen im Internet präsentieren, Aufbauen von Geschäftskontakten ggf. weltweit über das Netzwerk.¹⁷

Nur in einer solchen Informationsgesellschaft können VU existieren. Die Zukunft der VU wird kontrovers diskutiert.

Einer schnellen ökonomischen Globalisierung steht eine gebremste kulturelle Globalisierung gegenüber, aufgrund kultureller und politischer Barrieren. ,,Die Typen der Verhaltenskontrolle durch das Management variieren bekanntlich in einem beträchtlichen Umfang und dies nicht allein im Vergleich zwischen fernöstlichen und westeuropäischen Managementstilen sondern selbst innerhalb Westeuropas."¹⁸

Trotz der Chance durch die Nutzung modernster Technologien im Kommunikationsbereich, neue Arbeitsplätze zu schaffen, wie z. B. Telearbeit, besteht die Gefahr negativer Auswirkungen auf die sozialen Aspekte der Gesellschaft, z. B. Vereinsamung, Abruch sozialer Kontakte.

VU erhöhen den Bedarf an gut ausgebildeten und flexiblen Mitarbeitern, die bereit sind ggf. weltweit zu agieren. Umso mehr verdrängt es die klassischen Arbeitnehmerverhältnisse. Die Nachfrage an freien Mitarbeitern, die Projektbezogen ihre Arbeitskraft zur Verfügung stellen, wird die zukünftige Arbeitswelt bestimmen. ,,Der klassische Arbeiter stirbt aus. Es haben nur mehr Leute eine Chance, die über exzellente Computerkenntnisse verfügen Der Arbeiter wird gewissermaßen Teil der Maschine.¹⁹ "

Heute stellen VU aufgrund ihres Strukturaufbaus eine rechtliche Grauzone dar. Da sie kurzfristig und projektbezogen geschaffen werden, fehlen heute noch klar definierte Randbestimmungen. Jedoch wird früher oder später eine rechtliche Einordnung notwendig sein, denn nach der gegenwärtigen Gesetzeslage kommt es noch viel auf gegenseitiges Vertrauen an.²⁰

Dennoch wird es unvermeidbar sein, daß Unternehmensnetzwerke und dazu gehört auch die VU, die Arbeitswelt der Informationsgesellschaft nachhaltig beeinflussen.

8 Fazit und Ausblick

Die VU repräsentiert ein Unternehmenskonzept, das den Herausforderungen des globalen Wettbewerbs in besonderen Maße gewachsen ist. Gerade die gelungene Verknüpfung der Eigenschaften Effizienz und Flexibilität stellt einen nicht unerheblichen Wettbewerbsvorteil gegenüber jeder anderen herkömmlichen Unternehmung dar. Die Flexibilität der VU beruht dabei auf der Kombinierbarkeit von Kernkompetenzen bzw. Teilprozessen, die verschiedene selbständige Unternehmungen in des virtuelle Unternehmensnetzwerk einbringen. Die einzelnen Partnerunternehmungen werden dabei so ausgewählt, daß die gesamte Wertschöpfungskette der VU optimiert und somit die größtmögliche Effizienz erreicht wird.

Das gegenseitige Vertrauen und die Motivation der Mitarbeiter sind, neben der Existenz von flexiblen Informationssystemen, weitere wichtige Erfolgsfaktoren. Der Informationstechnik kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, denn sie bildet den Ausgangspunkt für eine gemeinsame Kommunikationsinfrastruktur, welche erst eine durchgängige Informationsverarbeitung und damit die Senkung der Transaktionskosten ermöglicht.

Dennoch sollte die Arbeitswelt der Informationsgesellschaft nicht weniger Bedeutung geschenkt werden. Denn durch die ,,Verselbständigung" der Arbeitnehmer haben die Unternehmen ebenso weniger Aufwendungen, durch den Wegfall von Personal- und Verwaltungskosten.

Was heute aufgrund fehlenden Know-hows und/oder vorhandener Unzulänglichkeiten, z. B. Abschreckung potentieller Kooperationspartner durch fehlende Rechtslage, noch nicht realisierbar scheint, wird sich in der Zukunft als alltäglich beweisen. Die Mitarbeiter werden gelernt haben, mit der neuen Freiheit umzugehen und sich flexibel in neue Partnerschaften einzubinden. Die Unternehmen werden feststellen, daß sich ein kurzfristiger Vorteil durch opportunistisches Verhalten später in mangelnder Kooperationsbereitschaft anderer niederschlägt und sie sich somit mehr Nach- als Vorteile einhandeln. Heute noch fehlende gesetzliche Regelungen werden in der Zukunft ergänzt werden.

Die VU wird sich insbesondere durch ihre schnelle Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Marktlagen als Unternehmenstyp der Zukunft durchsetzen.

9 Literaturverzeichnis

Altvater, E./ Mahnkopf, B.: Grenzen der Globalisierung 1996 Behme, Dr. W.: Virtuelle Unternehmen. In: WISU 7/96, S. 627

Bleicher, K.: Der Weg zum Virtuellen Unternehmen. in: Office Management 1-2/96

Byrne, J. A./ Brandt, R.(1993): The virtual corporation. in: International Business Week (IBW), 8. Februar 1993; S. 36-41

Ott, M. C.: Virtuelle Unternehmensführung: Zukunftsweisender Ansatz im Wettlauf um künftige Markterfolge in: Office Management 7-8/98

Reiß, M.: Grenzen der grenzenlosen Unternehmung in: Die Unternehmung 3/96

Reiß, M.: Organisatorische und personelle Barrieren in: Office Management 5/96

Sommerlad, K. W.: Virtuelle Unternehmen - juristisches Niemandsland in: Office Management 7-8/96

Sydow, J.: Virtuelle Unternehmung: Erfolg als Vertrauensorganisation. in: Office Management 7-8/96

Sydow, J.: Netzwerkorganisation in: WiSt 12/96 WirtschaftsWoche Nr. 17/18.4.1996

Elektronische Marktplätze: Unerläßlich für Virtuelle Unternehmen in: Office Management 7-8/96

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¹ Altvater, E./ Mahnkopf, B.: Grenzen der Globalisierung 1996 S. 363 ff

² Bleicher, K.: Der Weg zum Virtuellen Unternehmen. In: Office Management 1-2/96

³ Byrne, J. A./ Brandt, R.(1993): The virtual corporation. In: International Business Week (IBW), 8. Februar 1993; S. 36-41

⁴ Behme, Dr. W.: Virtuelle Unternehmen. In: WISU 7/96, S. 627

⁵ Sydow, J.: Virtuelle Unternehmung: Erfolg als Vertrauensorganisation. In: Office Management 7-8/96

⁶ Sydow, J.: Virtuelle Unternehmung: Erfolg als Vertrauensorganisation in: Office Management 7-8/96

⁷ Reiß, M.: Grenzen der grenzenlosen Unternehmung in: Die Unternehmung 3/96

⁸ Sydow, J.: Netzwerkorganisation in: WiSt 12/96

⁹ Sydow, J.: Virtuelle Unternehmung: Erfolg als Vertrauensorganisation in Office Management 7-8/96

¹⁰ Sommerlad, K. W.: Virtuelle Unternehmen - juristisches Niemandsland in: Office Management 7-8/96

¹¹ Reiß, M.: Grenzen der grenzenlosen Unternehmung in: Die Unternehmung 3/96

¹² Bleicher, K.: Der Weg zum virtuellen Unternehmen in: Office Management 1-2/96

¹³ Reiß, M.: Organisatorische und personelle Barrieren in: Office Management 5/96

¹⁴ Reiß, M.: Grenzen der grenzenlosen Unternehmung in: Die Unternehmung 3/96

¹⁵ Reiß, M.: Organisatorische und personelle Barrieren in: Office Management 5/96

¹⁶ Sydow, J.: Netzwerkorganisation in: WiSt 12/96

¹⁷ Elektronische Marktplätze: Unerläßlich für Virtuelle Unternehmen in: Office Management 7-8/96

¹⁸ Altvater, E./ Mahnkopf, B.: Grenzen der Globalisierung 1996 S. 340

¹⁹ WirtschaftsWoche Nr. 17/18.4.1996

²⁰ vgl. dazu Sommerlad, K. W.: Virtuelle Unternehmen - juristisches Niemandsland? in: Office Management 7-8/96