Entwicklung von Unternehmensnetzwerken, Wodurch zeichnen sich qualitativ hochstehende Netzwerke aus? Wie können sich Kooperationen weiterentwickeln?

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Begriff und Abgrenzung
1.3 Entstehung von Netzwerken
1.3.1 Transaktionskostenansatz
1.3.2 Strategieorientierter Ansatz
1.3.3 Voraussetzung zur Entstehung
1.4 Einteilung von Netzwerken
1.5 Motive und Ziele

2. Eigenschaften qualitativ hochstehender Netzwerke
2.1 Netzwerkpotentiale
2.1.1 Kooperationspotentiale
2.1.2 Flexibilitätspotentiale
2.2 Marktpotentiale
2.3 Zusammenhang zwischen Netzwerk- und Marktpotentialen

3. Weiterentwicklung
3.1 Weiterentwicklung durch Effizienzsteigerung
3.2 Kooperationspotentiale und Risiken
3.3 Weiterentwicklung bestehender Kernkompetenzen
3.4 Virtuelles Unternehmen
3.5 Value System

4. Bespiele
4.1 Kooperation zwischen Dresdner Bank und BNP
4.2 Das Beispiel MLP - Finanzdienstleistungen
4.3 Beispiel Star - Alliance

5. Quellenverzeichnis

1. Einführung

1.1 Einleitung

Seit Anfang der 90er Jahre vollzieht sich im Bereich des Handels und der Konsumgüterindustrie der Prozeß zunehmender wertschöpfungsübergreifender Zusammenarbeit. Diese Entwicklung trägt der Tatsache Rechnung, daß Unternehmen oft allein nicht mehr in der Lage sind, den komplexen und zeitkritischen Erfordernissen des Marktes gerecht zu werden. Daraus resultieren verschiedene Formen der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit, die z.B. in Form von Strategischen Allianzen und Netz werken, Joint Ventures und Value-Added Partnerships zur Ausprägung kommen.

Solche Beispiele weisen außerdem darauf hin, dass Managementfunktionen wie Führung, Organisation, Personaleinsatz und Kontrolle nicht an den Grenzen einzelner Unternehmen bzw. Organisationen halt machen, sondern das Management interorganisationaler Beziehungen zum zentralen Aufgabenbereich werden lassen¹.

1.2 Begriff und Abgrenzung

Der Begriff des Unternehmensnetzwerkes wird keineswegs einheitlich gebraucht, aus diesem Grund lassen sich für eine universelle Definition nur 2 Kriterien anführen.

- Netzwerke bestehen aus mehr als 2 Akteuren
- Die Akteure stehen in einem spezifischen Beziehungszusammenhang Gegenüber den bilateralen Beziehungen ist durch die Einbindung eines weiteren Akteurs die Beziehungsqualität grundlegend verändert. Netzwerktypische Optionen wären:
- wirksamwerden indirekter Beziehungen
- asymmetrische Informations- und Machtbeziehung · Koalitionsbildung

Netzwerke können als eine Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie gesehen werden, bei der kooperatives Handeln das gegenseitige Verhalten der Akteure prägt und die Netzwerkgrenzen offen sind.

Im Ansatz von Astley und Fombrun (Abb. 1.1) werden verschiedene Formen interorganisationaler Beziehungen in Abhängigkeit der Art ihrer Interdependenz klassifiziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1: Klassifizierung nach Astley/Fombrun

Konföderierte Organisationskollektive bestehen aus wenig gleichartigen Organisationen die jedoch in einen direkten Interaktionsverhältnis stehen. Als Beispiel sei ein „Baukartell“ angeführt, das geheime in der Regel unerlaubte Absprachen tätigt.

Agglomerate Kollektive definieren sich durch eine große Anzahl gleichartiger Unternehmen, die in indirekter Beziehung zueinander stehen und um gemeinsame Ressourcen konkurrieren. Bsp.: Einkaufsringe im Möbeleinzelhandel.

Ein konjugates Kollektiv liegt vor, wenn einige Unternehmen verschiedener Kontexte die einen direkten komplementären Verhältnis stehen kooperieren. Bsp.: Systempartnerschaft zwischen Zuliefer- und Abnehmerbetrieben

Bei einer großen Anzahl verschiedener Organisationen, die auf unüberschaubar vielen Wegen miteinander verknüpft sind spricht man von organischen Kollektiven.

Aufgrund dieser unüberschaubaren Anschlussdichte der Elemente die sich zu einer Einheit formieren, wird nur dieses Kollektiv (von Astley und Fombrun) als Netzwerk bezeichnet. In der folgenden Abbildung (Abb.:1.3) sind die Organisationskollektive gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.2.: Gegenüberstellung der Organisatioskollektive

Man kann alle 4 Forme als Netzwerke im weitesten Sinn bezeichnen. Im engeren Sinn jedoch werden als Netzwerke systematische Beziehungen einer großen Anzahl von Unternehmungen verstanden. Diese Unternehmungen bilden ein komplexes Kollektiv, welches nicht vollständig durchdringbar ist aber dennoch eine kollektive Strategie entwickelt².

1.3 Entstehung von Netzwerken

Vorweg sei erwähnt, dass in der Literatur eine konsistente Theorie zur Entstehung von Unternehmensnetzwerken fehlt. Die am häufigsten verwendeten Erklärungsansätze sind der Transaktionskostenansatz und der strategieorientierte Ansatz³.

1.3.1 Transaktionskostenansatz

Dieser Ansatz befasst sich mit den vielfältigen Austauschbeziehungen zwischen den Wirtschaftssubjekten. Ausgetauscht werden nicht nur Güter sondern auch Verfügungsrechte. Die Übertragung dieser Verfügungsrechte wird als Transaktion bezeichnet. Als Transaktionskosten können somit sämtliche Kosten definiert werden, die mit der Übertragung entstehen. (z.B.: Tauschkosten, Informationskosten, Such- kosten, Verhandlungskosten ) Die Unternehmen versuchen ihren Gewinn zu optimieren bzw. die Kosten zu minimieren. Aus diesem Grund gehen Unternehmen Kooperationen ein. Zur Vollständigkeit sei darauf hingewiesen, dass Kooperationen auf mehrere Arten erfolgen kann.

1.3.2 Strategieorientierter Ansatz

Der strategieorientierte Ansatz geht davon aus, das die Bildung eines Netzwerkes eine Strategie zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ist. Die vom gesamten Netzwerk verfolgte Strategie heißt kollektive Strategie. Sie ist ein zwischen den Unternehmen abgestimmtes Verhalten, gemeinsam gegenüber anderen Netzwerken bzw. Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu generieren.

1.3.3 Voraussetzung zur Entstehung

Um ein Netzwerk entstehen zu lassen müssen mehrere Voraussetzungen erfüllt sein:

1. Die Existenz einer latenten Beziehungskonstellation. Der Aufbau sozio- kultureller Beziehungskonstellationen ist ein langfristiger Prozess. Dauerhafte Beziehungsnetzwerke mit latenten überorganisationalen Beziehungen dienen als Voraussetzung und Basis für ein auf Dauer angelegtes Unternehmensnetzwerk.
2. Ein gemeinsames Basisinteresse. Die potentiellen Akteure in einem Netzwerk müssen sich auf gemeinsame Ziele verständigen mit denen sie einen Nutzen aus der Teilnahme verbinden. Die gemeinsam verfolgten Ziele bilden die Basis für die Formulierung einer kollektiven Strategie.
3. Ein aktueller Anlaß. Der Anlaß ist der Auslöser für die Initiative zur Entstehung eines Unternehmensnetzwerks. (Bsp.: Umgehung von Restriktionen durch Kooperationen oder Standortverlagerung)

1.4 Einteilung von Netzwerken

Es gibt eine Vielzahl von Gesichtspunkten nach denen Netzwerke eingeteilt werden können⁴. Am geläufigsten ist eine Unterscheidung nach:

dem Ort der Aktivität: - regionale Netzwerke

- nationale Netzwerke

- internationale / globale Netzwerke

der Kooperationsrichtung: - vertikale Netzwerk (Wertschöpfungskollektiv)

- laterales Netzwerk (Firmen agieren als Kollektiv

obwohl sie kein Konzern sind.)

1.5 Motive und Ziele

Unternehmen werden laufend mit verschiedenen Entwicklungen ihrer Umwelt konfrontiert. Es ist die Aufgabe des Managements durch die Formulierung von Zielen und entsprechenden Handlungen die neuen Herausforderungen zu bewältigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1.3: Herausforderungen und Ziele von Unternehmen

Eine bedeutende Herausforderung und Ursache für die steigende Zahl von Kooperationen und Netzwerken ist die Globalisierung des Wettbewerbes und von Märkten. Durch diese Dynamik werden Unternehmen gezwungen, neue Tätigkeiten immer schneller aufzubauen⁵.

2. Eigenschaften qualitativ hochstehender Netzwerke

Damit Netzwerke qualitativ hochstehend sind, müssen Unternehmen durch Netzwerke Vorteile wie

- Zeitvorteile
- Kostenvorteile
- Kompetenzvorteile
- Informationsvorteile
- Marktzugang
- Flexibilitätsvorteile
- Kapazitätsvorteile

erreichen.

Zeitvorteil:

Zeit ist ein Wettbewerbs entscheidender Faktor. z.B.: Auftrags- abwicklung in Innovationsprozessen

Kostenvorteil:

Die entstehenden Aufwendungen die im Zusammenhang mit betrieblichen Leistungserstellung innerhalb einer bestimmten Zeitperiode anfallen. (ständige Suche nach Möglichkeiten zur Reduktion von Kosten, um auf dem Weltmarkt konkurrenzfähig zu sein).

Kompetenzvorteil:

Informationsvorteil:

Information gilt neben, maschinellen Anlagen, Werkstoffen und Arbeitskraft als vierten Produktionsfaktor. Kooperationen können als Informationsquelle für Technologie- oder Marktinformationen dienen und Planungsgrundlage verbessern.

Marktzugang:

Die Fähigkeit des Unternehmens auf einen neuen Beschaffungsmarkt bzw. Arbeitsmarkt Leistungen zu erwerben oder abzusetzen. Häufig bleibt einzelnen Unternehmen der Zugang zu attraktiven Märkten verwehrt, da sie z.B. nicht über erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten verfügen. Gebündelte Ressourcen und Fähigkeiten sind Bestandteile des strategischen Erfolgspotential und somit Quelle für Wettbewerbsvorteile.

Flexibilitätsvorteil:

Sind alle Zukunftsgerichteten Überlegungen der langfristigen Schaffung und Sicherung von Handlungsspielräumen zur Begegnung von Risiken und Wahrnehmungen von Chancen. Es geht darum dem Unternehmen und dem Management

Handlungsspielräume zu schaffen, um den komplexen Umweltveränderungen begegnen zu können. Unternehmensnetzwerke bieten die Möglichkeit, Flexibilität und Handlungsspielräume gegenüber der dynamischen Umwelt zu steigern.

Kapazitätsvorteil: Man kann innerhalb der Unternehmenswerke freie Ressourcen und Kapazitäten von Netzwerkpartner im Bedarfsfall nutzen.

Durch Zusammenführung von Netzwerkpotentialen und Marktpotentialen die anschließend bearbeitet werden wird versucht diese Vorteile zu erreichen.

2.1 Netzwerkpotentiale

Netzwerkpotentiale umfassen einzelne Potentiale wie z.B.: Kooperationspotentiale und Flexibilitätspotentiale. Durch Kooperationen von Unternehmen entstehen potentielle Chancen für Unternehmen die zusammenfassend als Kooperationspotentiale werden. Das ist ein externes Nutzenpotential wie z.B.: das Beschaffungs-, Finanz-, Informatik- und Marktpotential.

2.1.1 Kooperationspotentiale

Riggers sieht Kooperationspotentiale als „ die Möglichkeiten zur zusätzlichen Wertschöpfungüber eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen in einzelnen Geschäftsfeldern oder Funktionsbereichen z.B.: mittels Arbeitsgemeinschaften, Joint- Ventures, Strategischen Allianzen, Franchising, Venture Management oder Spin offs.⁶ “

Durch organisatorische Neugestaltung Unternehmensübergreifender Prozesse kann eine zusätzliche Wertschöpfung durch Kooperationen erfolgen. Dadurch werden Kosten gesenkt (z.B.: Produktentwicklung, Auftragsabwicklung) und somit auch die Wertschöpfung erhöht. Das nennt man auch Organisationspotential. Durch Kooperationen können Unternehmen auch Zugriff auf Kompetenzen anderer Unternehmen erlangen. Die wichtigsten Kooperationspotentiale sind:

Ressourcenpotentiale

Unternehmen haben die Möglichkeit durch Zugriff auf unternehmensfremde Ressourcen im Rahmen einer Kooperation ihren Aktionsraum zu erweitern.

Know - how Potentiale

Unternehmen haben die Möglichkeit konkurrenzüberlegenes Wissen zu nutzen. Z.B.: bestimmte Technologien, Produkte, Vertriebs- und Fertigungsprozesse sowie spezielle Kundenwünsche können durch Kooperationen genutzt werden.

Technologiepotentiale

Unternehmen haben die Möglichkeit zur Wertsteigerung durch Einsatz neuer Technologien. Z.B.: Kreation völlig neuer bzw. veränderter Marktleistungen und Fertigungsverfahren.

In qualitativ hochstehenden Unternehmensnetzwerke wurden diese Kompetenzen kombiniert und somit die Potentiale der einzelnen Unternehmen erweitert. Diese Potentiale sind Vorteile für ein Unternehmen innerhalb eines Unternehmens-netzwerkes oder das gesamte Netzwerk gegenüber Wettbewerbern außerhalb des Netzwerkes.

2.1.2 Flexibilitätspotentiale

„ Unternehmensnetzwerke bieten in einer turbulenten Umwelt gr öß ere Flexibilität gegenüber anderen Organisationsformen!⁷ “

Aus der Sicht eines Unternehmens das nicht am Netzwerk beteiligt ist kann das Flexibilitätspotential ein externes Nutzenpotential darstellen. Voraussetzung währe, wenn das Unternehmen für das Unternehmensnetzwerk über attraktive Kompetenzen. Ist das Unternehmen Bestandteil des Unternehmensnetzwerkes, stellt das Flexibilitätspotential ein „quasi -externes „ Nutzenpotential dar.

Die Summe aller potentiellen Chancen aus Kooperationen

(Kooperationspotential) aus Unternehmensperspektive stellt das

Kooperationspotential innerhalb des Unternehmensnetzwerkes dar. Die Ressourcen-, Know How- und Technologiepotentiale kombiniert mit den Flexibilitätspotentialen sollen als Netzwerkpotential definiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Zusammenhang von Kooperations- und Netzwerkpotential

Der Vorteil von Unternehmensnetzwerkes liegt in der bestehenden Beziehung zwischen den Unternehmen.

Durch Aufnahme weiterer Unternehmen kann das Netzwerkpotential gesteigert werden. Aber die Größe eines Unternehmensnetzwerks ist begrenzt, weil mit zunehmender Zahl der Netzwerkunternehmen und ihren Beziehungen untereinander steigt die Komplexität und somit der Koordinationsaufwand in Netzwerk an.

Übersteigt der zusätzliche Aufwand durch die Aufnahme eines weiteren Unternehmens in das Netzwerk den zusätzlich generierbaren langfristigen Nutzen, ist eine Ausweitung des Netzwerks nicht sinnvoll.

2.2 Marktpotentiale

„ Das Erschließen des Netzwerkspotentials ist nicht Selbstzweck, sondern dient letztlich der verbesserten Nutzung bestehender und der Erschließung neuer Marktpotentiale. Die sind definiert als die Aufnahmefähigkeit bestimmter (nationaler und internationaler) Absatzmärkte bzw. Absatzsegmente für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens!⁸ “

Marktpotentiale lassen sich aus menschlichen Bedürfnissen z.B. Mobilität, Kommunikation, soziale Anmerkung und materieller Absicherung des Unternehmens ableiten. Unternehmen versuchen durch Befriedigung der Bedürfnisse einen unmittelbaren Nutzen zu erlangen und auf Basis ihrer Kernkompetenzen Marktpotentiale für sich zu erschließen.

Marktpotentiale können in bereits bestehende und neue Marktpotentiale unterteilt werden. Die Unternehmen richten ihre gesamten Aktivitäten auf diese aus. Die Unternehmen sind in der Lage vorhandene Bedürfnisse der Bezugsgruppen zu wecken und so neue attraktive Marktpotentiale zu schaffen. (z.B.: Techno- und Internetgeneration, Energydrinks)

Auf dem Markt treffen verfügbare Leistungen der Unternehmer als Anbieter mit Bedürfnissen der Nachfrager zusammen. Die Märkte beziehen sich stets auf Anbieter.

„ Marktpotentiale stellen Bedürfnisse der Bezugsgruppen in den Vordergrund und ermöglichen einen Perspektivenwechsel des Unternehmens auf neuartige nutzenstiftende Problemlösungen!⁹ “

Das Denken in Märkten und Produkten ist immer auf aktuelle Problemlösungen innerhalb eines bestimmten Marktpotentials begrenzt.

Das Denken in Markt- und Nutzenpotentialen eröffnet dagegen eine Chancenperspektive, die weit über die Betrachtung der aktuellen Aktivitäten auf bestehenden Märkten hinausreicht.

Auf Basis bestehender Fähigkeiten und Ressourcen eines Unternehmens werden neue attraktive Marktpotentiale für Unternehmen zu erschließen versucht und die vorhandene Kernkompetenz als Hebel einzusetzen.

2.3 Zusammenhang zwischen Netzwerk- und Marktpotentialen

Dieser Zusammenhang stellt einen weiteren Baustein zur Beschreibung der Wertwirkung gemeinsamer Netzwerkstrategien dar. Nach Ansoff zielen Kooperationen vorrangig auf das Erlangen von Synergien ab. Synergien

können in Verkaufs-, Produktions-, Investitions- und

Managementsynergienunterteilt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2 Ursachen und Wirkungen verschiedener Synergiearten

Durch Zusammenführung von Netzwerkpotentialen, Marktpotentialen und Synergien versuchen Unternehmen die potentiellen Chancen für qualitativ hochstehende Netzwerke zu erreichen.

3. Weiterentwicklung

3.1. Weiterentwicklung durch Effizienzsteigerung

Die Frage der Effizienz von Unternehmenskooperationen wird oft gestellt, weil tatsächlicher Stand der empirischen Forschung eher unbefriedigend ist. Viele Unternehmenskooperationen scheitern aus verschiedenen Gründen aus. Deswegen werden die Stabilität von Unternehmenskooperationen und ihr Zielerreichungsgrad als Kriterien zur Messung der Effizienz von Unternehmenskooperationen genommen.

Das Kriterium Stabilität spielt eine große Rolle bei der Bewertung der Effizienz von Unternehmenskooperationen allgemein und besonders bei Joint Ventures. Das Ausscheitern von Joint Ventures ist teilweise auf fehlerhafte Investitionsentscheidungen zurückzuführen und teilweise auf Änderungen in der Umwelt. Mögliche Ursachen könnten sein¹⁰:

1. erfolgreiche Aneignung der Kenntnisse der Kooperationspartner
2. allgemeine Ausweitung des Netzwerkes an Auslandsniederlassungen
3. Änderung restriktiver Investitionsschranken im Gastland
4. Verzicht des Partnerunternehmers auf weitere Zusammenarbeit.

Ein anderes Kriterium für Messung der Effizienz von

Unternehmenskooperationen ist ihr Zielerreichungsgrad. Verschiedene Forscher haben zahlreiche Wege zur Messung der Effizienz von Kooperationen gewählt und es ist noch immer unklar welche von gescheiterten Kooperationen eine Fehlinvestition waren und bei welchen Grund für das Scheitern die

Dysfunktionalität der gewählten Koordinationsform war. Jedenfalls fast alle Forscher kommen zu zwei gleiche Ergebnisse¹¹.

1.Unternehmenskooperationen werden wieder aufgelöst. Manche lösen sich nach kurzer Zeit und manche erst nach Jahrzehnten.
2.Kooperationen werden meistens als erfolgreich bezeichnet. Es passiert aber nicht so selten, dass man Unternehmenskooperationen als Misserfolg betrachtet.

Kooperationen werden meistens deswegen gegründet, weil die Unternehmen auf gewisse Barrieren zustoßen (Rechtsvorschriften, Kosten, Know-how-Defizit etc.). Sobald diese Barrieren abgebaut sind, werden Kooperationen aufgelöst. Es passiert oft, dass ein Unternehmen diese Barrieren abgebaut hat, Kooperationspartner aber nicht. Deswegen ist es schwer ein generelles Urteil über Effizienz zu bringen, weil für manche Unternehmen hat sich Kooperation ausgezahlt und für die andere nicht.

3.2. Kooperationspotentiale und Risiken

Kooperationsbeziehungen zwischen Organisationen bringen viele Vorteile für das Unternehmen. Andererseits gibt es viele Faktore, die negativ auf das Unternehmen in einer Kooperation wirken können. Deswegen unterscheidet man zwischen Kooperationspotentialen und Kooperationsrisiken. Sie werden jeweils in drei verschiedene Kategorien (technische, ökonomische und soziale) eingeteilt¹².

Kooperationspotentiale sind:

a.)Technische Kooperationspotentiale

Integration komplementärer Technologien Komplett- bzw. Systemlösungen Synergetische Effekte

b.) Ökonomische Kooperationspotentiale Reduktion von Kosten

Reduktion von Risiken Reduktion von Zeit

Einschließung neuer Märkte

Schaffung von normen und Standards

Referenz- und Vermittlungsfunktion von Kooperationsbeziehungen c.) Soziale Kooperationspotentiale

Aufbau persönlicher Kontakte

Kooperationsrisiken sind:

a.) Technische Kooperationsrisiken

Mangelnde technologische Kompetenz des Partners

Fehlende „ Schnitt- „ oder „ Nahtstellen “ zwischen den Produkten der Kooperationspartner

b.) Ökonomische Kooperationsrisiken Erhöhte Transaktionskosten

Opportunistisches Verhalten eines Kooperationspartners Probleme bei der Beitrags- und Ergebniszurechnung Geheimhaltungsprobleme bzw. Know-how-Verlust Kontrollverluste

Unterschiedliche strategische Bedeutung eines Kooperationsprojekts Doppel- und Mehrfacharbeit

Vernachlässigung eigener Strategieentwicklung Einfluss durch Dritte

c.) Soziale Kooperationsrisiken

Interaktionsprobleme zwischen den beteiligten Personen

Mangelnde Kooperationsbereitschaft der beteiligten Personen Mangelnde Informationsbereitschaft

Mangelndes Vertrauen

Aus diesen oben genannten Gründen sollte es gut überlegt sein, bevor eine Kooperation geschlossen wird, welche Vorteile das Unternehmen aus dieser Kooperation ziehen kann und welche Risiken entstehen könnten.

3.3. Weiterentwicklung bestehender Kernkompetenzen

Durch Unternehmenskooperationen bieten sich einem Unternehmen viele neue Chance, die man unbedingt ausnutzen sollte. Ein wesentlicher Punkt wäre natürlich Weiterentwicklung bestehender Kernkompetenzen (Ressourcen, Know-how, etc.). Verbesserung der bestehenden Kernkompetenzen könnte durch Informations- und Kommunikationstechnik erfolgen. Die Unternehmen sollten bereits vorhandene Kernkompetenzen weiterentwickeln und so eine Basis für stabiles Unternehmen schaffen. In der Kooperation mit einem anderen Unternehmen könnte man beispielsweise eigene Ressource besser nutzen und zwar so, dass man z.B. schon vorhandene Büroräumlichkeiten auch den anderen Unternehmen zur Verfügung stellt, dafür aber entsprechende Gegenleistung bekommt. Oder in einem andern Fall könnte man bspw. eigenes Know-how dem Kooperationspartner weitervermitteln, dafür aber von ihm andere Gegenleistungen bekommen.

3.4. Virtuelles Unternehmen

Unternehmensnetzwerke sind die Grundlage für eine virtuelle Organisation. Es wird zwischen internen Netzwerken, strategischen Allianzen, strategischen Netzwerken und dynamischen Netzwerken unterschieden¹³.

Interne Netzwerke beziehen sich auf Unternehmen in der eigenen Unternehmensgruppe. Interne Netzwerke sind fokussiert auf Funktionen in der Wertschöpfungskette, z.B. Produktion oder Betrieb. Die Zusammenarbeit ist unbefristet und es sind verschiedene interne Koordinationsmechanismen möglich. Das führt zur verbesserten Marktbearbeitung, Sicherung von Knowhow, hohe interne Flexibilität, etc.

Strategische Allianzen werden von mehreren Unternehmen geführt, wobei sich die Kooperation nur auf wenige, funktionale Teilbereiche (wie z.B. F&E, Vertriebs- und Einkaufspartnerschaft und Joint Ventures) beschränkt. Bei strategischen Allianzen findet kein gemeinsamer Marktauftritt der kooperierenden Unternehmen statt und diese Kooperationen sind in vornherein nicht befristet. Ein Beispiel für strategische Allianzen wäre in Computerindustrie: strategische Allianz von Intel und Hewlett Packard zur Entwicklung einer neuen Prozessor-Generation.

Als Voraussetzung für ein strategischer Netzwerk sind langfristige, stabile Beziehungsmuster. Im Vordergrund steht effizientere Abwicklung der operativen Zusammenarbeit. Ein fokales Unternehmen, auch „Hub Firm“ genannt, führt das ganze Netzwerk, koordiniert nach innen Wertschöpfung und ermöglicht einen einheitlichen Auftritt auf dem Markt.

Ein Beispiel für ein stabiles Unternehmensnetzwerk ist das Netzwerk der BMW AG, wo BMW AG fokales unternehmen einen stabilen Netzwerk ausgewählter Zulieferer kooperiert (siehe Abb.3.1)¹⁴.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3.1.: Strategisches Netzwerk, BMW AG -Beispiel

Dynamische Netzwerken unterscheiden sich von oben erwähnten dadurch, dass ihre Kooperation zeitlich befristet ist. Die Kooperationspartner können ausgetauscht werden, falls das Markt verlangt. Auch bei den Dynamischen Netzwerken gibt es ein fokales Unternehmen, das gesamtes Netzwerk koordiniert, oft aber verliert dieses fokalen unternehmen eigene produktive Funktion und wirkt nur koordinierend (siehe Abb.3.2). Ein Beispiel für ein dynamisches Unternehmen ist die IBM-Tochter Ambra¹⁵. Ambra stellte IBM- kompatible PCs her und vertrieb diese. 80 Mitarbeiter von Ambra koordinierten die Aktivitäten von 5 selbstständige Unternehmen. Als die Attraktivität des Marktes gesunken hat, hat Ambra ihre Aktivitäten aufgegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3.2.: Dynamisches Netzwerk

Virtuelle Unternehmen sind ein weiterer Schritt in Richtung der Entwicklung von Unternehmensnetzwerken. Ein wesentlicher Instrument von virtuellen Organisationen ist Informations- und Kommunikationstechnologie. Das Hauptziel der virtuellen Unternehmen ist Erreichung einer Wettbewerbposition, die einzelne Unternehmen allein fast nie erreichen würden. Virtuelle

Unternehmen treten am Markt einheitlich auf, d.h. als ein Unternehmen und für Kunden ist unsichtbar, dass eigentlich am Produkt mehrere verschiedene Organisationen beteiligt sind. Virtuelle Organisationen sind außerdem viel effizienter. Nachdem Informations- und Kommunikationstechnologie ein entscheidender Faktor bei der virtuellen Unternehmen ist, ermöglicht man damit zeitlich und örtlich verteilte Arbeitsprozesse. Dies ist ein großer Vorteil, weil die Büros z.B. nicht mehr im Zentrum sein müssen, sondern können überall sein und dadurch könnte man bspw. Mietkosten senken. Außerdem besteht die Möglichkeit zur schnelle und flexible Wahrnehmung von Marktchancen sowie breites Leistungsspektrum. Es besteht auch die Möglichkeit für autorisierte Mitarbeiter von überall in der Welt auf die Informationen zuzugreifen. Noch ein Merkmal von virtuellen Unternehmen wäre die Zugang zu fremden Know-how, was für manche Unternehmen ein Vorteil sein kann, für andere wiederum ein Nachteil. Es besteht auch Gefahr des Kompetenzverlusts in ausgelagerten Bereichen. Ein Beispiel für ein virtuelles Unternehmen könnte eine Übersetzungsagentur mit einer Zentrale und vielen selbstständigen Übersetzungsbüros überall in der Welt sein (siehe Abb.3.3.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3.3.: Virtuelles Unternehmen

3.5. Value System

Das Value System vereint organisatorische Flexibilität mit einer komplexreduzierenden Wirkung auf eine langfristige Wertgenerierung.

„ Das Value System ist ein strategisches, interorganisatorisches Unternehmensnetzwerk aus rechtlich unabhängigen Unternehmen, die zum gemeinsamen Aufbau strategischer Erfolgspotentiale und der Erschließung attraktiver Nutzenpotentiale unter einer einheitlichen Marke komplementäre Kernkompetenzen in das Netzwerk einbringen, um das Wert des Ganzen (Value Systems) zu steigern¹⁶ “ .

Das Value System kann sowohl Grossunternehmen als auch kleine und mittlere Unternehmen umfassen. Im Vordergrund steht die Nutzung komplementärer Synergien. Die Abstimmung der Ziele wird gemeinsam mit allen beteiligten Unternehmen zu einer gemeinsamer Strategie durchgeführt. Das Value System konzentriert sich auf die Kernkompetenzen der Unternehmen, die im System sind. Ähnlich wie bei anderen Netzwerken existiert auch hier ein „Hub Firm“, das Initiator und Koordinator des gesamten Netzwerkes ist. Die Unternehmen, die in Value System integriert sind, treten am Markt einheitlich unter einheitlicher Marke. Ein Vorteil vom Value System ist die Möglichkeit der flexiblen Rekonfiguration des Netzwerkes, wie z.B. durch

Aufnahme neuer Netzwerkunternehmen oder Aufbau neuer

Netzwerkbeziehungen im Falle veränderten Rahmenbedingungen.

Das Lebenszyklus von einem Value System besteht aus fünf Phasen¹⁷:

1. Vorphase
2. Konfigurationsphase
3. Design Phase
4. Betriebsphase
5. Rekonfigurationsphase.

4. Bespiele

4.1. Kooperation zwischen Dresdner Bank und BNP

Die Geschichte der Kooperation zwischen Dresdner Bank und BNP beginnt 1967 mit der Gründung der Societe Financierre Europeenne und mündet schließlich im Kooperationsvertrag zwischen beiden Banken, der am 7.10.1996 nach Zustimmung der EU - Behörden unterschrieben wurde.

Die Dresdner Bank in Deutschland und Banque Nationale de Paris in Frankreich sind in ihren Heimatländern die jeweils zweitgrößten der nationalen Großbanken. Diese Kooperation tragt zur Stärkung der finanziellen und wirtschaftlichen Bindungen zwischen Deutschland und Frankreich und zur Stärkung des europäisches Binnenmarktes bei.

Es handelt sich bei der Kooperation zwischen Dresdner Bank und BNP um rein bilaterale Kooperation, zu unterscheiden sind die multilateralen Kooperations- strukturen der Bankenclubs. Die lange kooperative Beziehung ermöglichte den beiden Banken sich gegenseitig kennenzulernen und Vertrauen aufzubauen. Das ist sicherlich eine wichtige Voraussetzung um der Kooperationsvertrag selbst auszuführen, die Stabilität und Transparenz für beide Seite eröffnet.

Die kontinuierlichen Förderung des Auf- und Ausbau von Vertrauen dienen der Personalaustausch und bestehende Partnerschaften zwischen Nieder- lassungen, was zur Harmonisierung der verschiedenen Unternehmenskulturen beitragen kann. Die eingebrachte Kernkompetenzen der beiden Partner gehen allerdings viel weiter als das gegenseitige zur Verfügung stellen von Filial- netzen. Man beabsichtigt, in stärkeren Maße an dem Know-how des Partners zu partizipieren. Dem Kunden gegenüber will man in einem einheitlichen Erscheinungsbild gegenübertreten.

Durch eine generelle Angleichung der Systeme sowie die Vorreiterrolle der Partner im Informations- und Kommunikationstechnologien entsteht die Basis für eine Virtualisierung der Transaktionen im europäischen Bankgeschäft.

Die strategischen Chancen, die sich durch eine virtuelle Organisation ergeben, führen dazu, daß sich jede Bank innerhalb der dargestellten Virtualisierungsdimensionen positionieren muß.

4.2. Das Beispiel MLP - Finanzdienstleistungen

Dieses Unternehmungsnetzwerk wird von der MLP- Finanzdienstleistungen AG geführt und in dem gegenwärtig über 900 rechtlich selbständige Berater zusammengeschlossen sind. Diese arbeiten zu jeweils 20 in sog. Geschäftsstellen, betreuen überwiegend Privatkunden mittlere und höherer Einkommensklassen in Finanzangelegenheiten und werden bei ihrer Arbeit von verschiedenen Netzwerkunternehmungen (z. B. MLP- Lebensversicherung, MLP- Informations Services) und interorganisationalen Gremien unterstützt (siehe Abb. 4.1)¹⁸. Die räumliche Nähe, die Aufstiegsmöglichkeiten und die wirtschaftliche Abhängigkeit der Berater führen dazu, daß sie als Mitarbeiter bezeichnet werden und sich zum Teil auch selbst so verstehen. Gleichzeitig sind sie als Unternehmer gefragt, wenn es darum geht, Produkt- und Prozessinnovationen hervorzubringen oder es darum geht kundennahe Risiken durch verbesserte Beratung zu minimieren.

4.3 Beispiel Star - Alliance

Es handelt sich um ein weltweites Netz von Airlines die 1994 mit sechs Mit- gliedern gegründet wurde. Mittlerweile sind es 13 Mitglieder darunter auch die Austrian Airlines Group. Die Idee der strategischen Allianz von Airlines entstand aus der Tatsache, das viele Airlines bis weit in die 80er Jahre hinein noch großteils Staatsbetriebe waren an denen ausländische Kapitalbeteiligung ausgeschlossen war¹⁹.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4.1.: Kooperierende Airlines der Star Alliance

Durch die zunehmende Liberalisierung im Flugverkehr und den dadurch ansteigenden Konkurrenzdruck wurde es notwendig Kooperationen zu schließen. Man wählte die Form der strategischen Allianz da man dadurch jeweils auch wirtschaftlich unabhängig bleiben konnte. Die Kooperation besteht hauptsächlich auf dem Gebiet der Luftfahrt. Sogenannte Codesharing Flüge, d.h. die Sitze auf dem Flugzeug eines Partners werden von zwei Partnern verkauft um regionale Vorteile zu teilen. Weiters nutzt man die Schalter und das Bodenpersonal auf den Heimatflughäfen der Partnerairlines. Kooperationen gibt es auch bei den Flugmeilen die man bei den Partnerairlines sammeln kann und sich auf das Meilenkonto der Stammairline gutschreiben lassen kann.

Durch diese Allianz kommt es zu einer Serviceverbesserung für den Kunden und zu Synergieeffekten für die Airlines, die unter einem enormen Kostendruck wie kaum eine andere Branche steht.

5. Quellenverzeichnis

Literatur

FRIEDRICH/STEPHAN, Wettbewerbsvorteile durch Wertschöpfungspartnerschaft, WiSt 1999, Heft 1

PICOT / REICHWALD / WIGAND, Die grenzenlose Unternehmung, Verlag Gabler, 1998

RIGGERS B., Value System Design, Deutscher Universitätsverlag SCHREEÖGG Georg, Organisation, Verlag Gabler, 1999 SYDOW , Strategische Netzwerke, Verlag Gabler

VORNHUSEN K., Die Organisation von Unternehmenskooperationen (1994) VOLKER B., Unternehmenskooperationen (1993)

WINAND / NATHUSIUS, Unternehmungsnetzwerke und virtuelle Organisationen (1998)

WÖHE G., Einführung in die Allg. Betriebswirtschaftslehre, Verlag Vahlen

Abbildungen

Abbildung 1.1 Klassifizierung nach Astley/Fombrun, entnommen aus Schreyögg Abbildung 1.2 Gegenüberstellung der Organistationskollektive, aus Schreyögg Abbildung 1.3 Herausforderung und Ziele von Unternehmen, aus Riggers Abbildung 2.1 Zusammenhänge von Kooperationen und Netzwerkpotentiale, aus Vornhusen

Abbildung 2.2 Ursachen und Wirkungen verschiedener Synergiearten, aus Vornhusen

Abbildung 3.1 Strategisches Netzwerk, BMW AG, aus Volker

Abbildung 3.2 Dynamisches Netzwerk, aus Riggers Abbildung 3.3 Virtuelles Unternehmen, aus Riggers

Abbildung 4.1 Kooperierende Airlines der Star Alliance, aus www.star-alliance.com

Links

www.iwi.unisg.ch, 15.4.2000

www.manager-magazin.de, 21.4.2000 www.star-alliance.com, 26.4.2000 www.uni-konstanz.de, 15.4.2000

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¹ Friedrich, Stephan, Wettbewerbsvorteile durch Wertschöpfungspartnerschaft, WiSt 1999, Heft 1

² Schreeögg Georg, Organisation, 1999, S 382

³ Sydow, Strategische Netzwerke, S 127

⁴ Schreyögg, Organisation, 1999, S 387

⁵ Bermd Riggers, Value System Design, S 81

⁶ Bernd Riggers, Value System Design, S. 116

⁷ Bernd Riggers, Value System Design, S. 117

⁸ Bernd Riggers, Value System Design, S. 119

⁹ Bernd Riggers, Value System Design, S. 119

¹⁰ K. Vornhusen, Die Organisation von Unternehmenskooperationen (1994), S. 246

¹¹ K. Vornhusen, Die Organisation von Unternehmenskooperationen (1994), S. 250

¹² B. Volker, Unternehmenskooperationen (1993), S. 87

¹³ B. Riggers, Value System Design, S. 136

¹⁴ B. Riggers, Value System Design, S. 140

¹⁵ B. Riggers, Value System Design, S. 147

¹⁶ B. Riggers, Value System Design, S. 149

¹⁷ B. Riggers, Value System Design, S. 155

¹⁸ Winand / Nathusius, Unternehmungsnetzwerke und virtuelle Organisationen (1998), S. 14

¹⁹ entnommen aus: www.star-alliance.com