Horizontale Kooperationen - Chancen und Risiken

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Formen der Kooperation
2.1 Vertikale Kooperation
2.2 Horizontale Kooperation
2.3 Diagonale Kooperation

3. Horizontale Kooperationen in der Industrie
3.1 Voraussetzungen der erfolgreichen industriellen Kooperation
3.2 Betätigungsfelder der horizontalen Einkaufskooperation in der Industrie
3.3 Arbeitsweise von Einkaufskooperationen der Industrie
3.3.1 Beschaffung über einen Kooperationspartner
3.3.2 Beschaffung über eine kooperationseigene Einkaufsgesellschaft
3.3.3 Einkauf von C-Teilen über einen externen Dienstleister
3.3.4 Kooperationen im Internet
3.4 Chancen der horizontalen Einkaufskooperation
3.5 Risiken der horizontalen Einkaufskooperation
3.6 Zukunftsaussichten

4. Horizontale Kooperationen des Handels
4.1 Voraussetzungen der Handelskooperation
4.2 Erscheinungsform der Handelskooperation
4.2.1 Der Einkaufsverbund
4.2.2 Die freiwillige Kette
4.2.3 Die Einkaufskontore
4.3 Chancen der Handelskooperation
4.4 Risiken der Handelskooperation
4.5 Zukunftsaussichten

5. Horizontale Kooperationen im Handwerk
5.1 Voraussetzungen der Handwerkskooperation
5.2 Aufbau und Aufgaben der Handwerkskooperation
5.3 Chancen der Handwerkskooperation
5.4 Risiken der Handwerkskooperation
5.5 Zukunftsaussichten

6. Allgemeine Schlußbetrachtung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vertikale Verflechtungen zweier Unternehmen

Abb. 2: Horizontale Verflechtungen zweier Unternehmen

Abb. 3: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Einkaufskooperationen

Abb. 4: Ablauf der C-Material-Beschaffung durch einen externen Dienstleister

Abb. 5: Kosten / Nutzenanalyse für die Beschaffung von C-Material

Abb. 6: Mögliche Verbesserungspotentiale in % durch Kooperation

Abb. 7: Chancen von horizontalen Kooperationen

Abb. 8: Quantitative Bedeutung der Handelskooperationen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten im Inland

1. Einleitung

„Mehr Wettbewerb verlangt mehr Kooperation“ Diese Aussage zielt auf einen weltweit immer härter werdenden Wettbewerb zwischen Unternehmen, gleichwohl ob auf Lieferanten oder Abnehmerebene ab, in dem schlußendlich nur das Unternehmen bestehen kann, welches versteht seine Produkte qualitätsgerecht und vor allem kostengünstig dem Markt zur Verfügung zu stellen.

Hierbei spielen heutzutage die Beschaffungskosten der Unternehmen eine wachsende Rolle. Ausgehend von dieser Situation bietet sich nun vielen mittelständischen Unternehmen der gleichen Leistungssparte die Möglichkeit durch die Kooperation mit Unternehmen der selben Ebene ihre Bedarfe zu bündeln. Durch die dadurch entstehende „Nachfragemacht“ haben die kooperierenden Unternehmen die Möglichkeit die Beschaffungskosten für ihre benötigten Bedarfe zu senken.

Schon zum Ende des 19. Jahrhunderts schlossen sich Handwerker zu Einkaufsgenossenschaften zusammen um gegenüber den Großabnehmern und ihren Lieferanten bessere Positionen bei den Preisverhandlungen zu erhalten. Das bekannteste Kooperationsmodell, die Einkaufsgenossenschaft, wurde 1849 von Hermann Schulze-Delitzsch (für Tischler und Schuhmacher) und Friedrich Wilhelm Raiffeisen (für ländliche Bereiche) gegründet und begann seither seinen Siegeszug rund um die Welt.

In der folgenden Arbeit sollen Kooperationsformen in der Industrie, dem Handel und dem Handwerk näher betrachtet werden, sowie die Chancen und Risiken einer Kooperation der drei Zweige aufgezeigt werden.

2. Formen der Unternehmenskooperation

2.1 Vertikale Kooperation

Vertikal stellt sich eine Kooperation dar, deren Partner sich entlang der Wertschöpfungskette, also in Zusammenarbeit mit Kunden und Zulieferern, betätigen. In der Automobilbranche kann hierfür ein gutes Beispiel gefunden werden. Hierbei engagiert sich der Abnehmer (der Automobilbauer) sehr stark in der Entwicklung der Teile seiner Zulieferer, die praktisch in seine Wertschöpfungskette integriert werden. Ebenso schaltet sich der Automobilzulieferer auf seiner vorgelagerten Wertschöpfungsstufe in die Entwicklung neuer Materialien ein, um so den Wünschen seiner Abnehmer gerecht werden zu können. Wie in Abbildung 1 dargestellt kann sich die vertikale Zusammenarbeit jedoch auch auf die Funktionsbereiche der Logistik, Produktion und des Vertrieb ausdehnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vertikale Verflechtungen zweier Unternehmen¹

2.2 Horizontale Kooperation

Horizontale Kooperationen dagegen werden zwischen Unternehmen geschlossen, die sich auf der selben Wertschöpfungsstufe befinden, bzw. der selben Branche angehören. Somit entsteht hierbei also eine Allianz aus Unternehmen, die eigentlich in einem Konkurrenzverhältnis zueinander stehen. Die Kooperation von Autozuliefererfirmen in ihren Beschaffungstätigkeiten kann hierbei als gelungenes Beispiel dienen. Aber auch in Forschung und Entwicklung, sowie bei Logistik, Produktion und Vertrieb lassen sich immer mehr Kooperationstendenzen auf horizontaler Ebene feststellen (s. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vertikale Verflechtungen zweier Unternehmen²

2.3 Diagonale Kooperation

Gegensätzlich zu den vorigen Kooperationsformen bildet sich eine diagonale Kooperation aus Unternehmen die sich weder auf der selben Produktionsstufe noch entlang der Wertschöpfungskette befinden. Hierbei handelt es sich um die Zusammenarbeit von Unternehmen, die aus unterschiedlichen Branchen stammen. Zu beachten ist jedoch, daß bei jeglicher Form der Kooperation die Partner wirtschaftlich unabhängig und rechtlich selbständig bleiben. Man verpflichtet sich zu einer Zusammenarbeit, die jedoch die unternehmensspezifische Entscheidungsgewohnheiten einschränken können. Sämtliche dieser vorgenannten Kooperationsformen können mit lokalen, regionalen, nationalen und auch internationalen Partnern geschlossen und durchgeführt werden.

3. Horizontale Kooperationen in der Industrie

Auf Grund der Tatsache, daß industrielle Einkaufskooperationen weder weit verbreitet, noch wissenschaftlich ausreichend erforscht sind, kann über die geschichtliche Entwicklung der horizontalen Kooperation in der Industrie keine genaue Aussage getroffen werden. Es erscheint jedoch als sicher, daß sich dieses Thema zukünftig immer stärker in den Betriebswirtschaften integrieren wird.

3.1 Voraussetzungen der erfolgreichen industriellen Kooperation

Die grundlegende Voraussetzung für die Gründung einer horizontalen Kooperation der Industrie besteht darin, daß sich mindestens zwei oder mehr Unternehmen der selben Branche zusammenschließen um gemeinsam Vorteile in bestimmten Funktionsbereichen zu erlangen. Besondere Eignung zur Kooperationsbildung kann hierbei kleineren und mittelständischen Unternehmen zugesagt werden, da diese oft allein schon aufgrund ihrer Größe in der Lage sind schnelle und flexible Entscheidungen in kooperationsbetreffenden Angelegenheiten zu treffen. Eine weitere Voraussetzung die für Klein- und Mittelständische Unternehmen als ideale Kooperationspartner spricht, sind die enormen Materialkosten, die ein einzelnes Unternehmen bei der Deckung seines Bedarfes aufbringen muß und welche bei Bedarfsbündelung durch Bildung einer Kooperation stark gesenkt werden können. Weitere wichtige Voraussetzungen die zur Gründung einer erfolgreichen Einkaufskooperation unerläßlich sind stellen sich wie folgt dar und sind weiterhin aus Abbildung 3 ersichtlich.:

- Beiderseitige Vorteile
- Überschaubare Risiken
- Überdurchschnittliche Wertsteigerungspotentiale
- Wirtschaftliche Stärke der Partner sollte ungefähr gleich sein
- Gegenseitiges Vertrauen und Bereitschaft zur fairen Zusammenarbeit in den vereinbarten Kooperationsbereichen.
- Kompatibilität der Beschaffungsobjektmerkmale
- Übereinstimmung der strategischen Zielsetzungen
- Übereinstimmung der Firmenphilosophie und der Leitgedanken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Einkaufskooperationen³

Engagement aller Teilnehmer

3.2 Betätigungsfelder von horizontalen

Einkaufskooperationen

Hauptbetätigungsfelder dieser Kooperationen können sich auf sämtliche in den Unternehmen anfallenden gleichartigen Materialbedarfe und Dienstleistungen beziehen. Speziell jedoch auf die Beschaffung verschiedener Materialgruppen, hauptsächlich jedoch für Material der A und B Kategorie. Für die Beschaffung von C-Materialien stehen den Unternehmen Alternativlösungen zur Verfügung, die sich eng an der Kooperationsidee anlehnen.

Weitere kooperative Betätigungsfelder finden sich in der Produktion, indem z.B. ein Kooperationsmitglied den Gesamtbedarf der Kooperation eines bestimmten Produkts oder Moduls fertigt.

Ebenso sind Kooperationen auf dem Gebiet des Marketing und des Vertriebs von diversen Unternehmensgruppen mit Erfolg eingeführt worden. Als ein Beispiel seien hier Distributionszentren, die von mehreren pharmazeutischen Großkonzernen in gemeinschaftlicher Arbeit realisiert worden sind genannt.

3.3 Arbeitsweise von Einkaufskooperationen der Industrie

3.3.1 Beschaffung über einen Kooperationspartner

Bei dieser Vorgehensweise wird jedem Kooperationspartner eine oder mehrere Warengruppen zur Beschaffung übertragen. Die Verteilung der Warengruppen erfolgt dabei nach der Bedarfsmenge welche die einzelnen Partner an der jeweiligen Warengruppe haben. Dabei erhält das Mitglied mit dem höchsten Bedarf an einer Warengruppe die Einkaufskompetenz derselben für die gesamte Kooperation (sog. Lead-Buyer). Die Beschaffung, sowie auch Beschaffungsmarktforschung dieser Materialien erfolgt dann ausschließlich über den jeweiligen Kooperationspartner, wobei die Jahresbedarfe der einzelnen Partner schon berücksichtigt und auch dem Lieferanten als Kooperationsgesamtbedarf mitgeteilt worden sind. Somit genügt eine Meldung an den jeweils beschaffenden Kooperationspartner um den anfallenden Bedarf zu decken. Anstehende Preisverhandlungen wie auch Änderungen der Produkte oder Materialien werden statt dessen von der Gesamtkooperation verhandelt und genehmigt. Diese Vorgehensweise führt zu Bildung von sogenannten Beschaffungsobjekt-Markt-Kompetenzzentren. Hierdurch werden die Marktinformationen und damit auch die Markttransparenz für die anderen Kooperationspartner erheblich verbessert. Diese Vorgehensweise ermöglicht weiterhin die Einführung eines Benchmarking-Systems, mit dem die Einkaufsabteilungen der Kooperationspartner verglichen werden können.

3.3.2 Beschaffung über kooperationseigene Einkaufsgesellschaft

Bei diesem Modell der Einkaufskooperation bündeln die an der Kooperation beteiligten Unternehmen ihre Bedarfe und geben diese an eine zu diesem Zweck gegründete Einkaufsgesellschaft. Diese wird dann mit der Planung sowie der Durchführung der strategischen und operativen Aufgaben des Beschaffungsprozesses betraut. Man kann hier also von einem Outsourcing der Beschaffung bestimmter Materialgruppen und Artikel reden. Zu beachten ist, daß in diesem Kooperationsmodell die Einkaufsgesellschaft rechtlich selbständig, wirtschaftlich jedoch von der Kooperation abhängig ist. Sie kann daher alle die Beschaffung umspannenden Aufgaben wahrnehmen und realisieren, ohne weisungsgebunden zu sein. Eine Pseudo- Weisungsgebundenheit besteht allerdings dahingehend, daß die Mitarbeiter und die Geschäftsleitung der Einkaufsgesellschaft von den verschiedenen Kooperationspartnern freigestellt sind.

3.3.3 Einkauf von C-Material über einen externen Dienstleister

Immer größere Bedeutung gewinnt in der heutigen Zeit der Bezug von vorzugsweise C-Material über eine externe Einkaufsgesellschaft. Hierbei werden die Bedarfsmeldungen direkt vom Aussteller an den externen Dienstleister geleitet. Dieser ist dann für die Durchführung des Bestellvorgangs bis hin zur Anlieferung beim Bedarfsanforderer zuständig. Zwischen Dienstleister und seinen Lieferanten bestehen bereits Geschäftsbeziehungen, die großvolumige Rahmenverträge über die Angebotspalette des Dienstleisters zum Gegenstand haben. Die Rechnungsstellung erfolgt dann vom Lieferanten über den Dienstleister hin zum Abnehmer. Die Distribution der Materialien wird dagegen vom Dienstleister direkt zum jeweiligen Anforderer koordiniert (Darstellung in Abbildung 4). Diese Art der Materialbeschaffung ermöglicht es die hohen Kosten (s. Abbildung 5) für die Beschaffung von C-Material in extremem Maße zu senken und Abläufe zu standardisieren oder ganz abzuschaffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ablauf der C-Material-Beschaffung durch einen externen Dienstleister⁴

Materialart A

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Kosten / Nutzenanalyse für die Beschaffung von C-Material⁵

3.3.4 Kooperationen im Internet

In zunehmendem Maße sind mittlerweile auch kooperationsähnliche Einkaufsorganisationen zu finden, die ihre Dienstleistungen über das Internet anbieten. Hierbei kann der Nutzer seine Bestellungen Online über einen Katalog oder einem virtuellen Marktplatz tätigen. Diese Dienstleistung ist bisher fast ausschließlich auf den Einkauf von C-Materialien beschränkt und ist vom technischen Ablauf her gleich zu sehen wie unter 3.4.3 beschrieben. Trotz der zur Zeit noch auftretenden „Kinderkrankheiten“ ist diese Form der Beschaffung aufgrund ihrer einfachen Handhabung und der möglichen Kosteneinsparungspotentiale eine sichere Zukunft und ein immer größer werdender Anteil am Beschaffungsvorgang vorherzusagen.

3.4 Chancen von horizontalen Einkaufskooperationen

Aus kooperationsgebundenem Beschaffungsmanagement erhält ein Unternehmen zweifellos diverse Vorteile. Ebenso werden durch die gemeinsame Arbeit, gleichwohl in welcher Form die horizontale Kooperation besteht, Potentiale zur Verbesserung der Effizienz in der Beschaffung aufgezeigt.

Die wichtigsten Verbesserungspotentiale lassen sich in ökonomische und technologische Potentiale einteilen und werden folgend kurz aufgezeigt. Ökonomische Verbesserungspotentiale:

- Erhöhung der Prozeßeffizienz durch Spezialisierung einzelner Beschaffungsaufgaben.

Durch Wegfall unnötiger und zeitaufwendiger Tätigkeiten haben die Mitarbeitern der Einkaufsabteilungen die Möglichkeit Kernaufgaben zu definieren und diese gezielt zu bearbeiten.

- Bildung von Kompetenzzentren und Erhöhung der Transparenz auf den Beschaffungsmärkten.

Mitarbeiter der Kooperationspartner können sich beim jeweiligen Lead Buyer, bzw. der Einkaufsgesellschaftüber aktuelle Marktentwicklungen schnell und aus erster Hand informieren.

- Optimierung des Materialsortiments und Erschließung von direkten Vorteilen bei den Einkaufskonditionen Standardisierung der Beschaffungsobjekte innerhalb der Kooperation erhöht den Gesamtbedarf und bietet bei den Vertragsverhandlungen mit dem Lieferanten eine stärkere Position.

Ein weiterer großer Vorteil bietet sich hierbei auch durch die Senkung der Lagerbestände in den kooperationsgebundenen Unternehmen.

- Verschiebung traditioneller Marktseitenverhältnissen durch Machtbündelung auf der Nachfragerseite.

- Verschiebung von Global-Sourcing-Aktivitäten

Durch das gebündelte finanzielle Potential der Kooperation sind globale Beschaffungsaktivitäten und Erschließung neuer Märkte weltweit möglich.

- Verstärkung des Einkauf von Dienstleistungen, deren Preis im Verbundkauf ebenfalls niedriger verhandelt wird.

So können zum Beispiel Consultingdienstleistungen zur Steigerung der Gesamteffizienz der Kooperation wie auch Werbeaktivitäten kostengünstig beschafft werden.

- Spezialisierung einzelner Kooperationspartner auf bestimmte Materialbedarfe.

Durch diese Spezialisierung kann gewährleistet werden, daßfür diese speziell zu beschaffenden Bedarfe eine bestmögliche Marktforschung und anschließende Beschaffung erfolgen kann

- Bedarfsbündelung mit dem Ziel, mengenbezogene Preisnachlässe bzw.

Leistungssteigerungen der Zulieferer zu erschließen. (Ziel: Nutzung von Stückkostensenkungseffekten auf der Vorstufe) Als Verbesserungspotentiale im technologischen Sinn können folgende Punkte realisiert werden.

- Simultaneous Engineering / Early Supplier Involvement.

Die Einkaufskooperation nimmt schon in der Entwicklungsphase neuer Produkte Einflußauf ihre Lieferanten um die Entwicklung derselben auf ihre Bedürfnisse hin zu bewegen. Auch hat die Kooperation somit die Möglichkeit eigene Wünsche bezüglich des Produkts beim Lieferanten besser durchsetzten zu können.

- Konzentration auf die Kernkompetenzen

Durch den Wegfall vonüberflüssigen Aufgabenpaketen, z.B. durch das Outsourcen der C-Materialbeschaffung, hat die Einkaufsabteilung die Möglichkeit sich voll und ganz auf Projekte und Aufgaben zu konzentrieren, die ein weiteres Absenken der Beschaffungskosten ermöglichen (Bsp.: Beschaffungsmarktforschung)

- Aufbau eines Einkauf-Benchmarking-Systems.

Bei Einführung eines Lead-Buyer Systems können die verschiedenen Einkaufsbereiche der Kooperationspartner verglichen werden.

- Modular Sourcing.

In Vereinbarung mit den Kooperationspartner können bestimmte vorher in Einzelteilen bezogene Materialien, zukünftig als standardisierte Module von wenigen bestimmten Lieferanten bezogen werden. Dies führt ebenfalls zur Senkung der Lagerbestände und der Beschaffungskosten.

- Substitution von Einsatzmaterialien und Technologien. Dieses Potential ist jedoch nur realisierbar, wenn die anderen Kooperationspartner diesem Technologietransfer zustimmen.

- Einsatz modernster Informations- und Kommunikationstechnologien. Durch die Tatsache, daßdie Unternehmen oftüberregional voneinander getrennt sind, sind schnelle und sicher Informations- undübertragungsmedien von enormer Wichtigkeit um einen reibungslosen Informationsflußinnerhalb der Kooperation zu gewährleisten.

- Synergiepotentiale in diversen Funktionsbereichen der kooperationsgebundenen Unternehmen

Durch die enge unternehmensübergreifende Zusammenarbeit können Einsparpotentiale in Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Produktion, Verwaltung etc. realisiert werden.

Verbesserungspotentiale lassen sich jedoch auch wie in Abbildung 6 ersichtlich in anderen betrieblichen Funktionsbereichen realisieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Mögliche Verbesserungspotentiale in % durch Kooperation⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Chancen von horizontalen Kooperationen⁷

3.5 Risiken der horizontalen Einkaufskooperation

Gleichwohl gibt es jedoch auch eine Anzahl Risiken, die bei der Absicht der Bildung einer horizontalen Einkaufskooperation in Betracht gezogen werden sollten.

- Erhöhte Abhängigkeit von den Kooperationspartnern. Bei einem Ungleichgewicht der Machtverhältnisse im Verbund müssen schwächere Unternehmen mit für sie nachteiligen Entscheidungen der Kooperation rechnen. Diese Risiken belaufen sich vor allem auf produkttechnische Neuentwicklungen und die Lieferantenauswahl.

- Gefahr von Verlust der rechtlichen und wirtschaftlichen Eigenständigkeit. Dieser Umstand kann aus derübernahme durch einen wirtschaftlich stärkeren Kooperationspartner resultieren aber auch durchaus gewollt und wünschenswert durch eine Fusion zweier Kooperationspartner entstehen.

- Ungewollter Technologietransfer im Verbund. Durch enge Verbundszusammenarbeit besteht die Gefahr, daßFirmengeheimnisse, die in keiner Weise die Kooperation betreffen, nach Außen gelangen.

- Vernachlässigung des Lieferantenwettbewerbs Durch eine reine Single-Sourcing-Strategie kann es dazu kommen, daßder Wettbewerb unter den Lieferanten und somit auch Vorzüge und günstigere Konditionen anderer Lieferanten außer Acht gelassen werden. Auf Grund dessen können der Kooperation technische Neuerungen entgehen und Verluste entstehen.

- Erhöhte Abhängigkeit vom Lieferanten bei einer reinen Single-Sourcing Strategie. Kommt der Lieferant unvorhergesehen in einen Lieferengpaßund kein Zweitlieferant ist festgelegt, wirkt sich dies nach kurzer Zeit negativ auf die Lieferbereitschaft der Kooperationsteilnehmer aus. Dies kann im Extremfall zu einer Kettenreaktion führen, in deren Folge auch die Produktion der Folgeabnehmer zum Stillstand kommt.

- Risiken bei der Beschaffung über das Internet Bei Beschaffungüber das Internet kann es auf Grund immer wieder neu auftauchender Sicherheitsmängel an den EDV-Systemen zu enormen finanziellen Schäden durch Hacker für die Unternehmen kommen. Genauso besteht jedoch die Gefahr, daßdurch das versehentliche downloaden einer virusbefallenen Datei das ganze System lahmgelegt wird.

3.6 Zukunftsaussichten

Auf Grund der eingangs erwähnten immer stärker werdenden Globalisierung des Wettbewerbs und der somit immer undurchsichtiger werdenden Marktstrukturen scheint es heutzutage vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen nötig zu werden dieser Entwicklung mit Aktionismus entgegenzustehen. Dieser Aktionismus wird sich mit Sicherheit in der Bildung einer Kooperation mit anderen Anbietern äußern, da diese ein geeignetes Instrument darstellt, die eigenen Position im Wettbewerb - vor allem dem Internationalen - zu verbessern. Durch diese Möglichkeit der Internationalisierung bietet sich vielen vor allem kleinen Unternehmen nunmehr auch die Möglichkeit Ihre Beschaffungsaktivitäten auf andere Märkte auszudehnen und gleichzeitig die Kosten für die Beschaffung zu reduzieren. Ideale Unterstützung für die Kooperationsbildung liefern zusätzlich immer leistungsfähigere Informations- und Kommunikationssysteme wie zum Beispiel das Internet. Diese ermöglichen es der Kooperation praktisch rund um die Uhr und interaktiv ihren der Kooperationsidee zugrundeliegenden Ziele zu realisieren. Jedoch sollte beachtet werden, daß eine Kooperation, auch wenn die Möglichkeit zur Realisierung enormer Kosteneinsparpotentiale gegeben sind, kein Allheilmittel zur Bewältigung aller Probleme eines Unternehmens ist. Die koordinierte Beschaffung in einer Kooperation kann nur ein Teilbeitrag zum Überleben der Unternehmen leisten.

4 Horizontale Kooperationen des Handels

Ende des 19 Jahrhunderts kam es im Handel zu einer Bildung von Großbetrieben und damit verbunden zu einem bis dahin noch nicht gekannten Konzentrationsschub. Dabei entstanden flächendeckende Filialsysteme und neue Vertriebsformen wie Warenhäuser und der Versandhandel. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken waren die kleinen und mittleren Handelsunternehmen zum Handeln gezwungen. Dies kann als die Geburtsstunde der Einkaufskooperation im Handel gesehen werden, da die Händler durch Kooperation einen Nachteilsausgleich gegenüber den Großbetriebsformen erreichen wollten. Die Kooperation sollte damit ein Gegengewicht zur Konzentration bilden.

Im Laufe der zeitlichen Entwicklung der Einkaufszusammenschlüsse konnten die Kooperationen jedoch nur wachsen in dem sie selber Konzentrationstendenzen wahrnahmen. Durch jede weitere Aufnahme eines Partners, durch jede neue Aufgabe, die die Kooperation wahrnahm und mit jedem weiteren Wachsen der wirtschaftlichen Bedeutung wurden konzentrative Prozesse ausgelöst. Diese Entwicklung führte im Endeffekt dazu, daß heute, wie aus Abbildung 8 ersichtlich zwischen 6 und 50% der in Deutschland von den Haushalten konsumierten Waren aus dem Angebot der verschiedenen Kooperationen stammen und diese in Deutschland einen Marktanteil von 30% innehaben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Quantitative Bedeutung der Handelskooperationen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten im Inland⁸

4.1 Voraussetzungen der Handelskooperation

Als grundlegende Voraussetzung zur Gründung einer Handelskooperation kann heutzutage wie auch früher die Zugehörigkeit zu ein und derselben Handelsrichtung der kooperationswilligen Unternehmen gesehen werden. Ebenso sollte Voraussetzung sein, daß die Kooperation eingegangen wird um daraus gemeinsame Vorteile gegenüber Anbietern der vorgelagerten Stufen, den wertschöpfungbetreibenden Unternehmen, zu erreichen.

4.2 Erscheinungsformen der Handelskooperation

4.2.1 Der Einkaufsverbund

Signifikantes Kennzeichen des Einkaufsverbundes ist die Tatsache, daß seine Mitglieder zugleich auch immer Gesellschafter des Verbundes, also auch gleichzeitig die Eigentümer desselben sind. Als das weitverbreitetste Beispiel kann hierbei die Einkaufsgenossenschaft gesehen werden (Bsp. COOP).

Diese hat sich zur ersten Aufgabe gemacht, für ihre Mitglieder in der Beschaffung der Handelsware günstige Konditionen bei ihren Lieferanten zu erhalten. Im Laufe der Zeit hat sich jedoch die klassische horizontale Ausrichtung des Einkaufsverbundes immer mehr nach einer vertikalen Organisation gewandelt, die durch den Aufbau von Betriebstypen und auch die Herausgabe von Franchiselinien hervorgerufen wurde.

4.2.2 Die freiwillige Kette

Bei der freiwilligen Kette stellt sich die Kooperation im Grunde genommen als vertikaler Zusammenschluß initiiert von einem Großhandelsunternehmen dar. Von diesem aus wird dann die Gründung der Kette „top-down“, durch Aufnahme der Kooperationspartner organisiert

Bei diesem Modell sind die Kooperationspartner nicht gesellschaftsrechtlich beteiligt, sondern über individuell ausgearbeitete schuldrechtliche Verträge dem Systemkopf verpflichtet. Gegenteilig zum Einkaufsverbund hat sich die vertikale Ausrichtung der freiwilligen Kette im Lauf der Zeit immer mehr horizontalisiert. Diese Entwicklung wurde hauptsächlich durch die immer stärker werdende Einbindung der Kooperationspartner in Gruppenpolitik hervorgerufen.

4.2.3 Die Einkaufskontore

Die Einkaufskontore bildeten sich als Selbsthilfegruppe aus Unternehmen des Großhandels, um dem Erstarken der Einkaufsverbände entgegenzuwirken. Als ursprüngliche Grundaufgaben wurde von den Einkaufskontoren der günstige Wareneinkauf für die Mitglieder sowie der Abrechnungsverkehr durchgeführt. Durch die im Laufe der Zeit erfolgte Ausweitung der Dienstleistungspalette lassen sich jedoch immer weniger Unterschiede zu den Einkaufszusammenschlüssen feststellen.

4.3 Chancen der Handelskooperation

Die grundlegenden Chancen von Kooperationen im Handel gestalten sich zum Teil ähnlich wie die unter 3.4 beschrieben sind. Im Speziellen sind dies :

- Aufbau neuer Geschäftsfelder
- Erhöhung der Prozesseffizienz durch Spezialisierung einzelner Systemaufgaben
- Optimierung des Materialsortiments und Erschließung von direkten Vorteilen bei den Einkaufskonditionen
- Möglichkeit teuere Dienstleistungen selbst zu einem günstigen Preis den Kooperationsmitgliedern anzubieten.
- Bedarfsbündelung mit dem Ziel, mengenbezogene Preisnachlässe bzw. Leistungssteigerungen der Zulieferer zu erschließen. (Ziel: Nutzung von Stückkostensenkungseffekten auf der Vorstufe)
- Simultaneous Engineering / Early Supplier Involvement. Der Verbund nimmt schon in der Entwicklungsphase neuer Produkte Einfluß auf ihre Lieferanten.
- Einsatz modernster Informations- und Kommunikationstechnologien.

Da die Handelskooperationen ihre durch den Verbund möglichen Verbesserungspotentiale national zum Teil bereits voll ausgeschöpft haben, bietet sich ihnen nun die Möglichkeit durch Internationalisierung ihrer Betätigung weitere Potentiale zu erschließen. Durch die Aufnahme europäischer Partner in den Verbund können oben genannte Chancen und Potentiale erneut realisiert werden.

4.4 Risiken der Handelskooperation

Die größten Risiken bestehen bei der Handelskooperation darin, daß durch zu schnelles und unkontrolliertes Wachstum folgende Mißstände eintreten können

- Zu starke Zentralisierung des Verbundes
- Neue Betriebstypen und Marketingkonzepte können nicht rechtzeitig realisiert werden.
- Informationsaustausch innerhalb des Verbundes wird auf Grund der Größe undurchsichtig und langsam.
- Beschleunigung der Realisierungs- und Entscheidungsprozesse erfolgt verzögert und bringt Nachteile auf dem Markt.

Des weiteren wirkt auf die Handelskooperationen die seit 1992 allgemeine schlechte Handelskonjunktur negativ ein.

4.5 Zukunftsaussichten

Im Bereich der Handelskooperationen ist in naher Zukunft weiterhin mit starken Fusionsaktivitäten und Internationalisierung sowie Profilierung und Neuausrichtung der einzelnen Verbände zu rechnen. Nur so ist es den bisher bestehenden Kooperationen möglich ihre Position im zukünftig globalen Wettbewerb zu behaupten bzw. zu festigen. Diese notwendigen Änderungen werden selbstverständlich nicht ohne schmerzhafte Opfer, die von den Kooperationsmitgliedern getragen werden müssen ablaufen.

5 Horizontale Kooperationen im Handwerk

1849 gründeten Hermann Schulze-Delitzsch die erste Tischler und Schuhmacher Assoziation. Dies kann als Geburtsstunde des Genossenschaftswesens angesehen werden. Grundsätze der Kooperationsidee waren und sind heute nach wie vor:

- Freiwilliger Zusammenschluß der Mitglieder
- Aufbringung der erforderlichen finanziellen Mittel durch die Mitglieder
- Bereitschaft der Mitglieder füreinander einzustehen.

Diese Form der Kooperation sollte es ihren Mitgliedern ermöglichen in einem liberalen Wirtschaftssystem einen Rückhalt gegenüber systembedingten Problemen zu erhalten und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Das Genossenschaftskonzept begann seinen Siegeszug und erreichte seinen Höhepunkt in Deutschland um 1960, als 622 Handwerksgenossenschaften aktiv waren. Seitdem ist diese Zahl durch Fusionen unter den Genossenschaften bedingt, rückläufig. 1995 waren noch 389 Genossenschaften des Handwerks registriert.

5.1 Voraussetzungen der Handwerkskooperation

Als grundlegende Voraussetzung zur Gründung einer Handwerkskooperation kann heutzutage wie auch früher die Zugehörigkeit zu ein und demselben Handwerkszweig angesehen werden.

Die Handwerksunternehmen müssen sich in Ihrer Rolle als Kooperationspartner bewußt sein und neben den aus ihrer Kooperationsgebundenheit resultierenden Vorteilen auch die Nachteile, wie eine Nachschußpflicht im Verlustfall, in Kauf nehmen.

5.2 Aufbau und Aufgaben der Handwerkskooperation

Zum größten Teil sind die Zuständigkeitsgebiete der Handwerkskooperationen zum heutigen Zeitpunkt regional getrennt (z.B Norddeutschland / Süddeutschland). Von der jeweiligen Kooperationszentrale aus erfolgt dann zentral die Beschaffung und Versorgung der einzelnen örtlich ansässigen Kooperationsfilialen mit allen zur Ausübung des Handwerks erforderlichen Roh- Hilfs- und Betriebsstoffen. Ebenso können Maschinen, Laden- und Werkstatteinrichtungen bezogen werden. Des weiteren haben sich die Kooperationen zur Aufgabe gemacht ihre Mitglieder mit Dienstleistungen zu versorgen, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber nicht kooperationsgebundenen Handwerker verschaffen sollen. Dies sind z.B.:

- Marketingunterstützung
- Marktbeobachtung und Analyse
- Schaffung einer marktgerechten Sortimentspolitik
- Inkassotätigkeit für Mitarbeiter
- gruppeneigene Handelsmarken

5.3 Chancen der Handwerkskooperation

Um die unter 5.2 genannten Leistungen allen Mitgliedern günstig anbieten zu können ist es notwendig leistungsfähige und ertragsstarke Handwerkskooperationen zu schaffen. Dies kann durch Schaffung optimaler Betriebsgrößen durch die Fusion mit branchengleichen Kooperationen erfolgen. Durch diese Fusionen ergeben sich weiter Synergiepotentiale in Bezug auf: - Verbesserung der Leistungsfähigkeit

- Verbesserung des Leistungsangebots
- Rationellerer Ausübung betrieblicher Funktionen
- Wirksamerer Einsatz des wirtschaftlichen Potentials - Einsatz eines professionellen Managements

Ziel muß es sein, der Industrie weiterhin als leistungsstarker Partner gegenüberzustehen. Dies kann auch über eine weitere Intensivierung der Mitgliederbindung unterstützt werden. Weitere Potentiale lassen sich realisieren wenn sich die bisher nationalen Kooperationen mehr zu Internationalisierung hinbewegen. Dies ist vor allem in Bezug auf den Europäischen Markt als ein „Muß“ anzusehen.

5.4 Risiken der Handwerkskooperation

- Gefahr, daß die Kooperation von der Industrie als Zwischenhändler ausgeschaltet wird und größere Kooperationsmitglieder direkt beliefert werden.
- Besetzung von leitenden Funktionen mit Managern, die wenig Gespür für spezielle Probleme und Anliegen des kooperationsgebundenen Handwerkers aufbringen und so zu einem Bruch zwischen Mitgliedern und Management führen.
- Gefahr, daß die Kernaufgaben durch Aufnahme neuer Dienstleistungen und Aufgaben in den Hintergrund rückt.

5.5 Zukunftsaussichten

Die Grundgedanken von Hermann Schulze-Delitzsch haben bis heute eine unveränderte Bedeutung. Leider haben viele der bestehenden Handwerksgenossenschaften die Zeichen der Zeit noch nicht erkannt und haben daher einen immensen Nachholbedarf, ihre Kooperation für den europäischen Wettbewerbs vorzubereiten.

Dies verlangt in naher Zukunft ein zügiges und durchdachtes Vorgehen der Genossenschaften, ohne jedoch ihren Grundauftrag aus den Augen zu verlieren.

6 Allgemeine Schlußbetrachtung

Unter dem Gesichtspunkt der zunehmenden Globalisierung des Wettbewerbs kann die Bildung einer horizontalen Kooperation einem Unternehmen heutzutage mehr Vorteile als Nachteile bringen.

Diese Aussage kann man in erster Linie für industrielle Kooperationen treffen, da diese sich in ihrer Entwicklung erst in der Anfangsphase befinden und Verbesserungspotentiale leicht zu erkennen und zu realisieren sind. Problematisch kann jedoch hierbei die mangelnde Bereitschaft der Klein und Mittelständischen Unternehmen sein, für die sich eine Kooperation am Besten auszahlen würde, überhaupt zu kooperieren. Die Kooperationen des Handels hingegen sind einen Schritt weiter und haben die Zeichen der Zeit erkannt. Es herrscht das Streben nach immer mehr Internationalisierung ihrer Kooperationen. Dies kann im Endeffekt zu einer leistungsfähigen Organisation führen, wird aber nicht ohne wirtschaftliche Einschnitte einzelner Kooperationspartner von statten gehen. Handwerkskooperationen dagegen sehen sich der Gefahr ausgesetzt, durch immer größer werdende industrielle Konzentrationen, als Mittler zwischen Industrie und ihren Kooperationspartnern ausgeschaltet zu werden und so an Einfluß zu verlieren. Um dies zu verhindern müssen neue Verbindungen eingegangen werden, nicht jedoch ohne die Mitglieder behutsam daraufhin zu führen und Ihr Einverständnis zu erhalten. Betrachtet man die Kooperationidee als Ganzes, kann gesagt werden, daß diese Organisationsform geeignetes Instrument für vor allem Klein- und Mittelländische Unternehmen ist ihre Position im Wettbewerb zu festigen, ja sogar auszubauen.

Literaturverzeichnis

Arnold, Ulli (Hrsg.); Erfolg durch Einkaufskooperationen - Chancen -Risiken - Lösungsmöglichkeiten; Wiesbaden, 1998 / Gabler-Verlag

Voegele, Andreas R. und Schindele, Silvia (Hrsg.); Einkaufskooperationen in der Praxis - Chancen - Risiken - Lösungen; Wiesbaden, 1998 / Gabler-Verlag

Eßig, Michael; Europäische Hochschulschriften (Hrsg.); Cooperative Sourcing Erklärung und Gestaltung horizontaler Beschaffungskooperationen in der Industrie Frankfurt am Main, 1999 / Peter Lang GmbH, Europäischer Verlag der Wissenschaften

http://www.ips-einkauf.com

http://www.probuy.de

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¹ Quelle: Voegele, A und Schindele, S; Einkaufskooperationen in der Praxis, S. 31

² Quelle: Voegele, A und Schindele, S; Einkaufskooperationen in der Praxis, S. 31

³ Quelle: Voegele, A und Schindele, S; Einkaufskooperationen in der Praxis, S. 96

⁴ Quelle: IPS-Infobroschüre, IPS-GmbH, D-53797 Lohmar

⁵ Quelle: IPS-Infobroschüre, IPS-GmbH, D-53797 Lohmar

⁶ Quelle: Voegele, A und Schindele, S; Einkaufskooperationen in der Praxis, S. 125

⁷ Quelle: Voegele, A und Schindele, S; Einkaufskooperationen in der Praxis, S. 34

⁸ Quelle: Arnold, Ulli; Erfolg durch Einkaufskooperationen, S. 62