Die Bedeutung der FDP für das Parteiensystem der BRD am Beispiel der sozial-liberalen Koalition von 1969 - 1982

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Begriffsdefinition Employer Brand
3.2 Ziele und Aufgaben des Employer Brandings
3.3 Entstehung der Arbeitgebermarke
3.3.1 Analyse
3.3.2 Planung
3.3.3 Implementierung
3.3.4 Beurteilung
3.4 Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität
3.5 Einflussfaktoren der Arbeitgeberattraktivität
3.5.1 Arbeitgeberimage
3.5.2 Arbeitgeberqualität
3.6 Demographischer Wandel
3.7 Employer Branding im heutigen Zeitalter
3.8 Employer Branding - In Zeiten der Corona-Pandemie ein kurzer Ausblick
3.9 Corporate Identity
3.9.1 Begriffsdefmition Corporate Identity
3.9.2 Aufbau einer Corporate Identity
3.10 Definition der Unternehmenszielgruppe

4 EMPIRISCHE STUDIE
4.1 Vorstellung des zu betrachtenden Unternehmens
4.2 Einige Grundbegriffe
4.2.1 Empirie
4.2.2 Methoden
4.2.3 Qualitative und quantitative Daten
4.2.4 Variable
4.3 Datenerhebung
4.3.1 Aufbau und Inhalt des Fragebogens
4.3.2 Gestaltung der Fragen und Antwortmöglichkeiten
4.3.3 Datenerhebungs-Tool und Gestaltung des Fragebogens
4.3.4 Pretest
4.4 Durchführung und Herausforderungen der Datenerhebung

5 ERGEBNISSE
5.1 Status Quo der Arbeitgeberattraktivität - Frage-Antwort-Darstellung
5.2 Auswertung der Ergebnisse

6 HANDLUNGSEMPFEHLUNG UND MAßNAHMEN

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ANHANG 1 - FRAGEBOGEN

ANHANG 2 - OUTPUT SPSS

1 Einleitung und Problemstellung

„Neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Potenzial - also die Besten - sollen sich bewerben.“ (Gutjahr, 2019, S.73).

Genau das ist heutzutage das Ziel von Unternehmen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zeichnen ein Unternehmen aus und tragen maßgeblich zu dessen Erfolg bei. Daher sind gute und motivierte Mitarbeiter mit Potenzial unerlässlich für jede Firma. Den­noch setzte die Bereitschaft für die vorhergegangen Aussage im Grunde ein passendes Bild des Unternehmens voraus. Ein motivierter Mitarbeiter wird also auch eher nach einem ebenso motivierten und vielversprechenden Unternehmen suchen, das zu ihm passt. Das Unternehmen muss attraktiv im Bewusstsein der Besten sein. (Gutjahr, 2019, S.73). Dies ist von vielen verschiedenen Faktoren abhängig, wie das Unterneh­mensimage, die Unternehmenskultur, Arbeitszufriedenheit und vor allem von den Mit­arbeitern und Mitarbeiterinnen (Gutjahr, 2019, S.73-74). Der Wandel von Industriali­sierung zu Informatisierung in den 80er Jahren ließ den Bedarf an Fachkräften wach­sen und löste damit den „war for talents (Krieg um Talente)“ aus (Jedrzejcyk, 2020, S.1). Nicht mehr die Arbeitnehmer bewerben sich bei dem Arbeitgeber ihrer Wahl, sondern auf dem „Arbeitsmarkt der Zukunft“, der Arbeitgeber bei seinem Wunschar­beitnehmer (Schlotter & Hubert, 2020, S.5). Der zunehmende Fachkräftemangel hat die Thematik des Employer Branding an Relevanz gewinnen lassen. Die Erkenntnis des Erfolgspotenziales von Employer Branding ist für jedes Unternehmen ein wichti­ger Schritt. (Kremmel, von Walter, 2019, S.2). Nach Diwan (2020) greift das Branding Konzept zu kurz. „Eine schöne Verpackung wird nicht helfen, wenn das Produkt am Ende das Versprechen nicht hält.“ (Diwan, 2020, S.188). Markenerlebnisse zwischen Unternehmen und Mensch müssen an jedem Kontaktpunkt gestaltet werden, wenn es um das Thema Arbeitgebermarke geht (Diwan, 2020, S.188). Dafür ist es notwendig sich vorab einen Überblick über die aktuelle, wahrnehmbare Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens zu verschaffen. „Employer Branding setzt auf repräsentative Mit­arbeiterbefragungen [.]. Die Ergebnisse können interne Maßnahmen erfordern, um Schwächen abzubauen oder Stärken zu vergrößern.“ (Gutjahr, 2019, S. 75)

In der Literatur ist man sich bereits einig, dass Employer Branding ein durchaus wich­tiger und zielführender Prozess im Kampf um die Talente ist. Diesen Kampf zu führen, zu organisieren und zu planen erfordert allerdings die Berücksichtigung vieler einzel­ner Komponenten. Denn diese werden das Geschehen und den Ausgang des Kampfes um die Talente und somit die Arbeitgeberattraktivität beeinflussen.

2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist, das Unternehmen „Fitness Club XY.“ anhand einer Befra­gung auf seine externe und interne Arbeitgeberattraktivität zu durchleuchten. Der Sta­tus Quo soll analysiert und ausgewertet werden um darauf aufbauend Maßnahmen bzw. Handlungsempfehlungen für das Unternehmen auszuarbeiten, welche die Attrak­tivität steigern sollen.

Grundlage der Datenerhebung und der entsprechenden Empfehlung dient der zuvor gewonnene Kenntnisstand über das Thema Employer Branding. Dabei soll die Rele­vanz einer erfolgreichen Arbeitgebermarke und wie sie funktioniert dargestellt wer­den. Die relevanten und maßgeblichen Schlüsselbegriffe werden im Verlaufe der Ar­beit analysiert und erklärt. Hierbei wird auch deren Rolle und Einfluss auf das Gesamt­bild dargestellt.

Die formulierte Handlungsempfehlung soll dem zu betrachtenden Unternehmen ein Ausblick in die Verbesserung bzw. den Ausbau der eigenen Arbeitgebermarke bieten. Angestrebt wird ein Ergebnis, welches sich aus der Literaturrecherche und der empi­rischen Befragung ergibt, das auf ähnliche Unternehmen übertragbar ist oder zumin­dest eine Orientierungshilfe darstellt.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Um eine theoretische Einführung in das Thema Employer Branding und die Einfluss­faktoren auf die Arbeitgeberattraktivität zu geben, werden im folgenden relevante Be­griffe erläutert. Diese Begriffe werden im weiteren Verlauf immer wieder aufgegriffen und helfen bei der Hinführung zu den wesentlichen Handlungsempfehlungen, die aus der Umfrage resultieren. Anhand der nachstehenden Abgrenzung der Begriffe ist es möglich, das Thema und deren Einflussfaktoren zu durchdringen und ein erstes theo­retisches Hintergrundwissen zu vermitteln.

3.1 Begriffsdefinition Employer Brand

Um zu verstehen, was eine Employer Brand bedeutet, ist es wichtig, den Begriff zu definieren. In der Literatur findet man unzählige verschiedene Definitionen wie und was eine Employer Brand beschreiben soll.

Die Deutsche Employer Branding Acadamy (DEBA) stellte 2006, nach eigener Aus­sage, die am häufigsten rezitierte Definition auf. Die besagt: „Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie externe wirksame Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“ (DEBA, 2006).

Petkovic geht noch etwas umfangreicher in die Materie und stellt die Employer Brand als „ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vor­stellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Arbeitgebermerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsre­levante Erfolgsdimensionen wie insbesondere Orientierung, Vertrauen und Identifika­tion.“ (Petkovic, 2008, S.70).

Petkovic bezieht sich bei seiner Definition primär auf die Fach- und Führungskräfte, welche für die Employer Brand relevant sein sollen. Camphausen hingegen schreibt, es „geht nicht nur um die fachlichen Qualifikationen, sondern um den Cultural Fit, also die persönliche Passung zur Organisationskultur und Integration in ein Unternehmen.“ (Camphausen, 2020, S.85)

Bei dem Begriff Employer Brand geht es also primär immer um die Positionierung des Unternehmens und dessen Attraktivität für den Arbeitnehmer. Je nach Ausgereiftheit des Bergriffs bezieht sich dieser Begriff aber nicht nur auf die Führungskräfte, die natürlich maßgeblich zu einer Laufrichtung beitragen. Es geht letztendlich vor allem um eine Unternehmenskultur, die die Firma besonders macht, von anderen abhebt und sich so attraktiv macht.

Am Ende lässt sich noch der Begriff Employer Branding von der Employer Brand abgrenzen. Beim Employer Branding geht es um die Entscheidungen, welche Einfluss auf die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle eine Employer Brand haben und auch die passenden Maßnahmen mit dem Ziel, die umworbenen Employer-of-Choice zu beeinflussen (Petkovic, 2008, S.71). Mit Employer-of-Choice sind hierbei die po­tenziellen Mitarbeiter gemeint, die das Unternehmen versucht zu akquirieren.

Das Employer Branding wird in ein externes und internes Aufgabengebiet aufgeteilt. Das externe Branding befasst sich mit den potenziellen Arbeitnehmern und das interne mit den aktuellen Arbeitnehmern (Immerschitt & Stumpf, 2019, S.39).

Somit ist die Betrachtung beider Aufgabengebiete notwendig um ein vollständiges und erfolgreiche Arbeitgebermarke aufbauen zu können, die nach innen und nach außen attraktiv auf die aktuellen und potentiellen Mitarbeiter wirkt. Das Employer Branding nach außen kann auch durch ein schlechtes Branding nach innen vermindert werden.

Schlussendlich kann man sagen, dass Employer Branding im umfassenden Sinn zu einem maßgeblichen Bild des Unternehmens beitragen kann. Um die genauen Dyna­miken des Employer Brandings zu erfassen, wird im folgenden Kapitel ein Einblick in die Ziele und Aufgaben des Brandings gegeben.

3.2 Ziele und Aufgaben des Employer Brandings

Das Hauptziel eines erfolgreichen Employer Brandings, ist es als Arbeitgeber in das Bewusstsein der Toptalente zu gelangen, damit diese das eigene Unternehmen auf der Suche nach einem Arbeitsplatz in Betracht ziehen. Ein weiteres Ziel ist es, den gewon­nenen bzw. bestehenden Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, weil er stolz auf das Unternehmen ist (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.22). Die Aufgabe des Employer Brandings ist es also „zum Arbeitgeber der Wahl zu werden“ (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.22).

Um mit Employer Branding letztendlich zum Arbeitergeber der Wahl zu werden, ist es notwendig, für die gewollte Zielgruppe die Nummer eins für Bewerbungen zu sein und am Ende auch einen Arbeitsvertrag zu schließen. Gerade in der heutigen Zeit, in der geeignete und talentierte Nachwuchskräfte bzw. Fachkräfte und bestehende talen­tierte Mitarbeiter eine Rarität darstellen, ist das richtige Employer Branding notwen­dig, um herauszustechen (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.22).

Auch aus Arbeitnehmersicht hat ein erfolgreiches Employer Branding einen hohen Nutzen. Denn es bietet einen Leitfaden bei dem Such- und Auswahlprozess auf dem Arbeitsmarkt. Die Arbeitgebermarke dient in der Informationsflut als Informationsträ­ger und vermittelt Schlüsselbotschaften und Emotionen (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.24).

Im Zuge des Aufbaus des unternehmenseigenen Employer Branding erwarten die meisten Unternehmen, dass eine Arbeitgebermarke, die die Zielgruppe anzieht und die bestehenden Mitarbeiter bindet, von der Personalabteilung geschaffen wird. Das Branding liegt allerdings nicht nur in der Hand der Personalabteilung, sondern bezieht eine breitgefächerte Gruppe an Stakeholdern mit ein (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.25).

Die Zuordnung der Aufgaben, zum Aufbau der Arbeitgebermarke, der Bereiche Per­sonalmanagement und Marketing ist nicht konkret zu differenzieren. Die Zusammen­arbeit und die Kommunikation zwischen diesen beiden Bereichen sind allerdings am Ende ausschlaggebend. Die Zusammenarbeit und Absprache wird letztendlich von der Geschäftsführung und dem Vorstand des Unternehmens beeinflusst und ist somit auch ein entscheidender Faktor, der zum Erfolg des Employer Brandings beiträgt. Denn die Führungskräfte müssen genauso die Arbeitgebermarke verkörpern und als positives Beispiel für potenzielle und aktuelle Mitarbeiter vorangehen (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.26).

Böttger (2012, S.32) betont in ihrer Arbeit zum Employer Branding, dass die Ziel­gruppe der Arbeitgebermarke mehr als nur die potenziellen Mitarbeiter als Berufsein­steiger sind. Auch ehemalige Mitarbeiter, Quereinsteiger und im Bewerbungsverfah­ren Ausgeschiedene sind Einflussfaktoren auf die Marke, was positive, als auch nega­tive Einflüsse mit sich bringen kann. Böttger macht diesen Wirkungsverlauf nochmals in einer Abbildung deutlich.

Schließlich kann man also festhalten, dass potenzielle, ehemalige und vor allem aktu­elle Mitarbeiter das Bild eines Unternehmens formen. Dies kann negative als auch positive Wirkungen zur Folge haben. Dabei ist es wichtig, dass auf Dauer die positiven natürlich überwiegen, sodass eine positivbehaftete Employer Brand im Gedächtnis bleibt.

3.3 Entstehung der Arbeitgebermarke

Da die Ziele, Bedeutung und Aufgaben einer Employer Brand nun erläutert sind, ist es wichtig, zu erkennen, wie eine Arbeitgebermarke aufgebaut und etabliert werden kann. Dies wird im Folgenden erklärt.

Bei dem Aufbau einer Arbeitgebermarke kann auf die Grundlagen der allgemeinen Markenbildung und deren Grundsätze zurückgegriffen werden. Dieser Prozess der Markenbildung wird in der Theorie in vier Schritte unterteilt. Diese Schritte sind Ana­lyse, Planung, Implementierung und Beurteilung, vgl. Abb. 2 (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.27).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Markenbildung in den einzelnen Schritten (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.27)

Um den Aufbau und die Umsetzung der Arbeitgebermarke besser nachvollziehen zu können, werden die einzelnen Schritte kurz erläutert.

3.3.1 Analyse

Der erste Schritt für den Arbeitgeber ist, sich ein vollständiges Bild über die Ist-Situ­ation seines Unternehmens zu schaffen. Für diese Ist-Analyse sollten externe als auch interne Wahrnehmungen gesammelt werden. Dabei sind vor allem die aktuellen Mit­arbeiter und Führungskräfte als wichtigster Multiplikator der Arbeitgebermarke essen­ziell (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.27).

Im Weiteren sollte sich der Arbeitgeber im Klaren sein, welche genaue Zielgruppe er mit seiner Arbeitgebermarke ansprechen möchte und wie er diese am besten erreichen kann.

Zu guter Letzt ist die Betrachtung der Wettbewerber ein entscheidender Punkt, um zu erfahren, welche Zielgruppe bereits umworben wird (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.28). Dabei ist es auch interessant zu erfahren, wie diese Zielgruppen umwor­ben werden und ob dies erfolgreich ist.

Bei der Analyse werden also drei Hauptfaktoren Ist-Zustand, Zielgruppe und Wettbe­werb betrachtet und zusammengetragen. Diese sind folgend ausschlaggebend für die weitere Planung.

3.3.2 Planung

Liegen die Ergebnisse der Analyse vor, kann mit der konkreten Planung für den Auf­bau der Arbeitgebermarke begonnen werden. Dabei muss bereits klar sein, welches genaue Ziel mit dem Employer Branding-Prozess erreicht werden soll.

Allgemein sollte dies meist die Verankerung eines unwiderruflichen positiven Bildes bei der Zielgruppe sein (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.29).

Eine der wichtigsten Entscheidungen für die Arbeitgebermarke ist die Marktpositio­nierung. Diese wird oft mit dem Werteversprechen des Arbeitgebers verbunden. Denn das Werteversprechen beschreibt im besten Falle die Grundausrichtung des Arbeitge­bers. Dabei ist es wichtig, Glaubwürdigkeit und ein authentisches Versprechen zu ver­mitteln, welche sich in der Unternehmenskultur und in der Unternehmensvergangen­heit wiederspiegeln (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.29).

Zum Schluss wird festgelegt, wie die Positionierung, das Wertever sprechen umge­setzt, bzw. kommuniziert werden soll. Es muss konkret geschaut werden, welche pas­senden Kanäle für die interne und externe Kommunikation genutzt werden müssen, um eine optimale Ansprache an die Zielgruppe zu erreichen (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.30).

3.3.3 Implementierung

Bei der Implementierung geht es im Grunde darum, dass in der Planungsphase festge­legte Werteversprechen an jeden einzelnen Berührungspunkt zwischen Arbeitgeber und Zielgruppe darzustellen. Bei der Umsetzung dessen ist es auch wichtig, neben den Fakten zusätzlich positive Emotionen zu schaffen (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.31).

Die größte Herausforderung hierbei ist, eine einheitliche Linie bei allen möglichen Berührungspunkten zu schaffen. Für den Erfolg ist diese einheitliche Linie letztendlich unerlässlich (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.32).

Der Implementierungsschritt stellt also den schwierigsten Schritt im Aufbau der Ar­beitgebermarke dar. Denn die Umsetzung der geplanten Versprechens und das Schaf­fen von positiven Emotionen an jedem einzelnen Berührungspunkt zwischen Unter­nehmen und potentiellen und wie auch aktuellen Mitarbeitern ist nicht vollends plan­bar. Jeder Mensch tritt individuell mit dem Unternehmen in Kontakt und hat somit auch einen individuellen Kontaktpunkt. Wie er mit den Informationen am Ende um­geht, liegt an der Kontaktperson. Es ist also ebenso wichtig, die feststehenden Berüh­rungspunkte zu identifizieren und sicherzustellen, dass diese auch den richtigen Ein­druck des Unternehmens vermitteln (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.32).

3.3.4 Beurteilung

Am Ende des Employer Branding-Prozesses wird umfassend analysiert, ob das ge­setzte Ziel aus Schritt eins erreicht werden konnte. Dabei sind interne Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit oder Personalbindungsraten, aber auch externe Faktoren wie eingegangene Bewerbungen auf offene Stellen und deren Qualität und Eignung wich­tige Messgrößen für die Analyse. Ob die Umsetzung und die getroffenen Maßnahmen am Ende erfolgreich waren, lässt sich erst nach einiger Zeit erkennen und faktisch darstellen (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.32).

Die Beurteilung bietet zum Schluss auch die Grundlage, um eventuell Maßnahmen und Umsetzungsprozesse zu verbessern oder neu zu gestalten (Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015, S.33).

Der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke ist also ein langwieriger und komple­xer Prozess, welcher durch viele unterschiedliche Faktoren beeinflusst werden kann. Gerade bei der Planung ist die Berücksichtigung dieser beeinflussenden Faktoren, ex­plizit aus der Ist-Analyse, essenziell um bereits zu Beginn ein starkes Fundament für die Arbeitgeberattraktivität zu schaffen.

Nicht nur der richtige Aufbau der Arbeitgebermarke allein ist entscheidend für die eigene Arbeitgeberattraktivität. Ist diese einmal geschaffen ist, muss sie erhalten, ge­pflegt und verbessert werden.

3.4 Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität

Wie in den zu vorigen Kapiteln bereits angedeutet, lässt sich bei der Arbeitgeberat­traktivität zwischen einer externen und internen Attraktivität des Arbeitgebers unter­scheiden. Die innere Dimension, welche einen hohen Einfluss auf die aktuellen Mit­arbeiter hat, trägt dazu bei, die Fluktuation gering und den Aufbau bzw. Erhalt der Mitarbeiter hochzuhalten (Huf, 2020, S.26).

Die äußere Dimension, soll Einfluss auf die potenziellen Mitarbeiter haben, indem ein „akquisatorisches Potenzial“ (Huf, 2020, S.27) aufgebaut wird, was am Ende die Rek­rutierung neuer Mitarbeiter vereinfachen soll (Huf, 2020, S.27).

Im ersten Schritt wird ermittelt, welche Faktoren ausschlaggebend für den Erhalt der aktuellen Mitarbeiter sind, die die sogenannten „Attraktivitätsressourcen“ darstellen (Huf, 2020, S.29).

Im nächsten Schritt werden genau diese Attraktivitätsressourcen auf ihre „externe Wettbewerbsvorteilhaftigkeit“ geprüft (Huf, 2020, S.29). Ressourcen, die allein vom eigenen Unternehmen bespielt werden und in keiner Weise von einem Konkurrenzun­ternehmen geboten werden oder können, nennt man „Employee Value Proposition“ (Huf, 2020, S.29). Unter dem Begriff Employee Value Proposition wird „das zentrale Set an Arbeitgebereigenschaften, mit denen die Arbeitgebermarke am Arbeitsmarkt positioniert wird“ verstanden (Steffen, 2019, S.114). Trost (2012, S.54-56) stellt dieses Set vereinfacht dar. Zuerst müssen die Eigenschaften bzw. die Stärken des Arbeitge­bers aufgeführt und authentisch formuliert werden. Danach sollte sich der Arbeitgeber ein Bild über die Präferenzen seiner definierten Zielgruppe informieren, um eine pas­sende Eigenschaft seines Arbeitgeberversprechens zu wählen. Zum Schluss muss auch noch einmal der Wettbewerb betrachtet werden, welcher möglicherweise dieselben Versprechen gewählt haben könnte. Hier sollte sich der Arbeitgeber abgrenzen können und sein individuelles, einzigartiges Versprechen präsentieren.

Die Employee Value Proposition beschreibt also „das Alleinstellungsmerkmal auf dem Arbeitsmarkt und somit den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens als Arbeitge­ber.“ (Huf, 2020, S.29).

Viele Unternehmen schaffen es zwar, ein tolles Bild nach außen zu vermitteln, aller­dings sind viele Mitarbeiter nach der Einstellung dann aber von der Wahrheit ernüch­tert. Dies vermittelt ein negatives Bild des Employer Brandings. Unstimmigkeiten sollten also möglichst vermieden werden. Dies führt folglich zu einer hohen Fluktua­tion, welche nicht das Ziel einer gut durchdachten Arbeitgebermarke ist. Die Überein­stimmung der Dimensionen ist also sehr wichtig für ein stimmiges Bild, da eine Un­stimmigkeit zu einem noch größeren Effekt führen kann. Neben dem Zusammenspiel der Dimensionen gibt es auch verschiedene Einflussfaktoren, die im weiteren Kapitel dargestellt werden.

3.5 Einflussfaktoren der Arbeitgeberattraktivität

Dass Stellen unbesetzt sind oder bleiben und nicht ausreichend Kompetenzen im Un­ternehmen vertreten sind, ist nicht immer auf den demographischen Wandel und mit­einhergehendem Fachkräftemangel zurückzuführen. Wie attraktiv das eigene Unter­nehmen für den potenziellen Bewerber ist, hängt letztendlich von der Übereinstim­mung des Arbeitgeberimages und der faktischen Arbeitgeberqualität, also der „geleb­ten Realität“ ab (Immerschitt & Stumpf, 2014, S.9). Arbeitgeberimage und Arbeitge­berqualität sollten differenziert betrachtet werden und im Folgenden werden diese bei­den Begrifflichkeiten einzeln dargestellt und erklärt.

3.5.1 Arbeitgeberimage

Das Arbeitgeberimage kann durch vielerlei Faktoren entweder positiv oder negativ beeinflusst werden. Immerschitt und Stumpf (2014, S.10-11) gehen in ihrer Ausarbei­tung auf die Faktoren Unternehmen, Produkt, Branche und Standort ein. Das Unter­nehmensimage baut sich beispielsweise durch die Innovationskraft, Unternehmenskul­tur und den Bekanntheitsgrad auf. Beim Produktimage können Rückschlüsse von den Produkteigenschaften auf die Arbeitgebereigenschaften geschlossen werden. Wenn diese bereits einen hohen Bekanntheitsgrad oder eine hohe Präsenz in den Medien ha­ben, wirkt sich dies auf die Unternehmenswahrnehmung aus. Gleiches gilt für das Branchenimage. Denn das Branchenimage kann negativ ausfallen, wenn diese bereits allgemein negativ behaftet ist wie beispielsweise die Rüstungs- oder Atomindustrie. Letztendlich kann der Standort des Unternehmens ein Kriterium sein, je nach Lebens­situation des Bewerbers. (Immerschitt & Stumpf, 2014, S.10-11).

Diese vier Faktoren sind maßgeblich ausschlaggebend für die Wahl des Arbeitgebers, denn sie repräsentieren das öffentliche Bild des Unternehmens, was sich positiv als auch negativ auswirken kann (Immerschitt & Stumpf, 2014, S.10).

3.5.2 Arbeitgeberqualität

Bei der Auswahl des zukünftigen Arbeitgebers spielen bei den Bewerbern Kriterien wie Arbeitsplatzsicherheit, Gehalt, Weiterbildungsmöglichkeiten und kollegiale Ver­hältnisse eine Rolle (Immerschitt & Stumpft, 2014, S.11).

Diese Kriterien können in materielle und immaterielle Anreize unterteilt werden. Zu den materiellen Anreizen gehören Gehälter und finanzielle Sicherheiten und zu den Immateriellen gehören Betriebsklima und Entfaltungsmöglichkeiten (Immerschitt & Stumpf, 2014, S.12). Die Schwierigkeit bei der Auswahl der richtigen Kriterien, wel­che die Arbeitgeberqualität steigern soll, sind die ständig wechselnden Präferenzen der Bewerber zurückzuführen (Immerschitt & Stumpft, 2014, S.11). Auch Latzel, Dürig, Peters & Weers (2015) versuchen die, wie in Abbildung 5 zu erkennen, unterschiedli­chen Faktoren zusammenzufassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Einflussfaktoren der Arbeitgeberattraktivität, modifiziert nach Latzel, Dürig, Peters & Weers, 2015

Die wechselnden Einflüsse und die Qualität der Arbeitgeb erattraktivität lässt sich möglicherweise mit unterschiedliche Generationstypen begründen. Dies soll im späte­ren Verlauf der Arbeit noch näher ausgearbeitet werden.

3.6 Demographischer Wandel

Wenn es um das Thema Employer geht, wird im gleichen Zuge oft von einem Fach­kräftemangel gesprochen. Wie dieser Mangel an potentiellen, erwerbstätigen, jungen Leuten zustande kommt, soll im Folgenden betrachtet werden. Denn der demographi­sche Wandel passiert und die Menschheit wird immer älter (Schönwald, Kühne, Jenal & Currin, 2014, S.1).

Der Begriff demographischer Wandel beschreibt „eine veränderte Zusammensetzung in der Bevölkerungsgröße und Bevölkerungsstruktur“ (Bollessen, 2014, S.4) und lässt sich in drei Bereiche unterteilen: Die Geburtenrate, Lebenserwartung und die Zu- & Abwanderung. Dabei stellt die Geburtenrate den wichtigsten Einflussfaktor in der Be­völkerungsentwicklung dar (Schönwald, Kühne, Jenal & Currin, 2014, S.19).

Meist wird in der Literatur nur von einer eindimensionalen Richtung des demographi­schen Wandels gesprochen, dem Vorgang der demographischen Alterung. Nach Nie­phaus (2016, S.715) ist der demographische Wandel jedoch ein mehrdimensionales Konstrukt, welches auf unterschiedliche Lebensformen, ethnische Zugehörigkeiten, Schrumpfung von Städten und das Ausdünnen der ländlichen Räume beinhalten sollte. Im Zuge dieser Arbeit soll, allerdings verstärkt die demographische Alterung, damit ist die biologische Alterung der Bevölkerung gemeint, betrachtet werden. Die älteren Altersgruppen werden in den kommenden Jahren immer mehr wachsen und die jün­geren und mittleren werden weiterhin schrumpfen. Besonders stark davon betroffen werden die Gruppe der 20- bis 64-Jährigen sein (Niephaus, 2016, S.715). In Deutsch­land steigt die Lebenserwartung immer weiter an und gleichzeitig ist die Geburtenrate auf einem sehr niedrigen Niveau (Rasner, 2016, S.651).

Die Unternehmen sind, wie in Abb. 6 zu erkennen ist, mit schwindenden, potenziellen Erwerbstätigen konfrontiert, was sich negativ auf die Verfügbarkeit von Fachkräften auswirken kann (Ruthus, 2013, S.7).

Die wissenschaftlichen Branchen wie beispielsweise Naturwissenschaften, Mathema­tik und Technik werden einen massiven Anstieg in der Nachfrage nach Fachkräften erfahren. Dementsprechend steigen die Qualifikationsanforderungen an die einzelnen Bereiche aufgrund der stetigen Weiterentwicklungen in Technologie und des Struk­turwandels (Bollessen, 2014, S.14). Der Fachkräftemangel ist ein großes Thema bei vielen Unternehmen in Deutschland und Selbige haben massive Probleme, diesen Be­darf an Fachkräften zu decken (Dannhäuser, 2020, S.1). Daher suchen Personalabtei­lungen händeringend nach den „besten Talenten“ um diese im besten Fall langfristig an das eigene Unternehmen zu binden (Dannhäuser, 2020, S.1).

3.7 Employer Branding im heutigen Zeitalter

Auf dem Arbeitsmarkt sind zurzeit vier unterschiedliche Generationen anzutreffen. Die Babyboomer und die Generationen X, Y und Z. Jede Generation hat eine unter­schiedliche Erwartungshaltung gegenüber dem Arbeitgeber (Brockhaus, Terstiege, 2020, S.102).

Die Digitalisierung ist neben dem demographischen Wandel ein ausschlaggebender Grund für ein „generationsbezogenes Employer Branding“ (Brockhaus, Terstiege, 2020, S.102). Gerade Generation Y ist momentan der Mittelpunkt für Arbeitgeber, da diese eine hohe Affinität zu Marken hat und eine starke Arbeitgebermarke ein Indika­tor für Authentizität und Performance ist. Dabei sei es wichtig, dass Employer Branding auch über zielgruppenorientierte Informationskanäle kommuniziert wird (Brockhaus, Terstiege, 2020, S.103).

Bei der Bespielung der jeweiligen Informationskanäle ist es essenziel, einen Mehrwert zu bieten, da die Ansprüche der Generation Y deutlich höher sind als die, der älteren Generationen. Wenn die Wertevorstellungen, vergleiche Abb. 7, nicht durch starken Content kommuniziert werden, kann es zum Ausschluss des potenziellen Arbeitgebers kommen (Brockhaus, Terstiege, 2020, S.104).

Die Art der Kommunikation, zwischen Arbeitgeber und potenziellem Arbeitnehmer, hat sich mit der Generation Y deutlich verändert. Denn diese organisiert sich meist über soziale Netzwerke, in denen, neben privatem, auch berufliche Angelegenheiten thematisiert werden (Dannhäuser, 2020, S.2). Die Unternehmen müssen folglich in diesen sozialen Netzwerken präsent sein und aus der Masse herausstechen können, denn die Bewerber haben eine große Auswahl an potenziellen Arbeitgebern. Social Media Recruiting hat sich daher als ein durchaus wirksames Mittel gegen den Kampf des Fachkräftemangels bewiesen (Dannhäuser, 2020, S.2).

3.8 Employer Branding - In Zeiten der Corona-Pandemie ein kurzer Ausblick

Die „neue Normalität“ ist auch in Unternehmen eine neue betriebliche Normalität, welche den Schutz der Mitarbeiter zur Aufgabe hat (Hofmann, Matusiewicz, 2020). Gerade ein verantwortliches Verhalten stärkt zurzeit das Vertrauen der Arbeitnehmer in das Unternehmen und ein gewährleisteter Gesundheitsschutz der Mitarbeiter ist es­senziell für ein positives Employer Branding (Hofmann, Matusiewicz, 2020). Eben­falls, wie eingangs der Arbeit beschrieben, betont Engelhardt, dass die Geschäftslei­tung bzw. die Führungskräfte als ein Vorbild und Mutmacher gefordert sind (Engel­hardt, 2020, S.20). Die interne Kommunikation steht in Zeiten der COVID-19 Krise im Vordergrund und ist wesentlicher Bestandteil des Employer Brandings der aktuel­len Mitarbeiter, welche auch in die Entwicklungsprozesse der Kommunikationsent­wicklung eingebunden werden sollen (Engelhardt, 2020, S.20).

Viele Unternehmen stehen noch immer vor der Herausforderung das optimale Kom­munikationsmittel für die Mitarbeiter zu finden, welches alle Mitarbeiter einbezieht, gut zu handeln ist, am besten alle Funktionen vereint und dem Mitarbeiter in das Un­ternehmen mit einbezieht. Die große Herausforderung ist es nämlich gerade jetzt dem Mitarbeiter zu vermitteln, dass er zu dem Unternehmenserfolg beiträgt und sich auch weiterhin mit der internen Kultur auseinandersetzen kann.

Zusammenfassend gibt es also noch einige Maßnahmen, die in Zeiten von Corona von Seiten des Arbeitgebers erfüllt werden müssen. Durch eine frühzeitige Erfüllung kann das aber zu einem sehr guten Employer Brandings und einer Art Role Model Funktion beitragen.

3.9 Corporate Identity

„Die Employer Brand ist Teil der Corporate Identity (Schönborn, 2014, S.302) Denn erst „aus der Verknüpfung mit der Corporate Identity entsteht die Stabilität, die insbesondere [.] das Employer Branding [benötigt], um bei den relevanten Stakehol- dern des Unternehmens Sicherheit und Glaubwürdigkeit aufzubauen.“ (Schmidt, 2009, S.71)

Corporate Identity ist also Teil des Prozesses seine Arbeitgebermarke und -attraktivität aufzubauen. Wie in den vorherigen Kapiteln bereits beschrieben ist die Wichtigkeit von Glaubwürdigkeit im Employer Branding-Prozess nicht zu missachten.

Aufgrund der beiden Aussagen von Schönborn und Schmidt wird im Folgenden die Corporate Identity näher betrachtet und gezeigt, wie sie letztendlich Teil am Employer Branding-Prozess nimmt.

3.9.1 Begriffsdefinition Corporate Identity

Der Begriff Corporate Identity kommt aus dem Englischen und lässt sich sinngemäß in Gruppen- oder eben Unternehmensidentität übersetzen (Schottler, 2020, S.90).

Die Corporate Identity beschreibt also die „Persönlichkeit des Unternehmens“ (Krü­ger, 2012, S.326). Dies ist keinesfalls nur die Unternehmenskultur, welche die Corpo­rate Identity ausmacht, sondern neben Werten, Traditionen auch die Unternehmenspo­litik und die allgemeine Einstellung bzw. Repräsentation der Mitarbeiter (Krüger, 2012, S.326).

Walsh, Deseniss & Kilian (2020, S.231) schreiben, dass eine Corporate Identity Stra­tegie als Ansatz dient, eine Unternehmenskultur zu gestalten und aufzubauen. Schreyögg und Koch (2020, S.587) hingegen machen deutlich, dass „jedenfalls in aller Regel“ die Corporate Identity deutlich von dem Begriff Unternehmenskultur abzu­grenzen ist, da die Corporate Identity nur auf äußerliche und wahrnehmbare Ebenen Bezug nimmt.

Betrachtet man also die nachfolgende Abbildung wird die Aussage von Schreyögg und Koch nochmals deutlich, allerdings auch ein Zusammenhang der beiden Begriffe sichtbar.

[...]