Lieferantenauswahl

Inhalt

1 Einleitende Worte

2 Lieferantenstrukturpolitik
2.1 Standort der Lieferanten
2.1.1 Local Sourcing
2.1.2 National Sourcing
2.1.3 International Sourcing
2.1.4 Global sourcing
2.2 Die Portfolio-Analyse
2.2.1 Schlüsselprodukte
2.2.2 Hebelprodukte
2.2.3 Engpassprodukte
2.2.4 Unproblematische Produkte
2.3 Gegengeschäfte
2.4 Konzerneinkauf
2.5 Größe der Lieferanten
2.5.1 Kauf bei Großunternehmen
2.5.2 Kauf bei Kleinunternehmen
2.6 Stammlieferanten
2.7 Anzahl der Lieferanten

3 Lieferantenauswahl
3.1 Ziele der Lieferantenauswahl
3.2 Methodische Ansätze zur Lieferantenauswahl
3.2.1 Der Ansatz von MAI
3.2.2 Der Ansatz von HEINRITZ/ FARRELL
3.3 Lieferantenanalyse
3.4 Lieferantenbeurteilung
3.4.1 Methoden der Lieferantenbeurteilung

4 Schlussbemerkung

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitende Worte

Die Lieferantenpolitik stellt ein Teil der Unternehmenspolitik dar. Im Zeitalter der Globalisierung und der weiter zunehmenden Entwicklung von Systemlieferanten nimmt die Komplexität der Beschaffungsstruktur zu. Um die daraus resultierenden Möglichkeiten zu nutzen, ist eine eingehende Untersuchung der Chancen und Risiken des Beschaffungsmarktes erforderlich.

Dazu ist es zunächst notwendig strategische Richtlinien aufzustellen, um die Auswahl der möglichen Lieferanten an der Unternehmenspolitik (-philosophie) zu orientieren. Die sich daraus ergebende eingeschränkte Anzahl an potentiellen Lieferanten werden auf die Übereinstimmung mit den Anforderungen (des beschaffenden Unternehmens) analysiert. Die Ergebnisse der Analyse werden in der Lieferantenbeurteilung zusammengefasst und formalisiert ausgewertet. Dabei sollte sich der ,,optimale" Lieferant ergeben.

Analog dieser Problemstellung wurde diese Arbeit gegliedert. Um den zeitlichen Rahmen und Umfang dieser Ausarbeitung nicht zu sprengen, wurden die Kontraktpolitik, die Beschaffungsmarktforschung sowie verschiedene Aspekte zur Beeinflussung der Leistungsfähigkeit der Lieferanten und Problemstellungen zum Lieferantenwechsel nicht dargestellt. Dennoch wurde versucht den Gegenstand dieser Arbeit ganzheitlich zu behandeln und Zusammenhänge zwischen den Teilproblemen aufzuzeigen..

Für die Untersuchung ist es also interessant, inwieweit sich der gesamte Prozess der Lieferantenauswahl beginnend mit den strategischen Überlegungen bis hin zur eigentlichen Auswahl des optimalen Lieferanten formalisieren lässt. Des weiteren ist es fraglich, ob sich als Ergebnis eine optimale Lieferantenauswahl ergibt.

2 Lieferantenstrukturpolitik

Bei der Festlegung der Lieferantenstrukturpolitik des Unternehmens sind zahlreiche Problembereiche und Fragestellungen gegeneinander abzuwägen. Letzten Endes muß geprüft werden, welche Lieferanten für das abnehmende Unternehmen am besten geeignet sind, um die unternehmens- und beschaffungspolitischen Ziele zu erreichen. Im folgenden werden zahlreiche Problembereiche beleuchtet.

2.1 Standort der Lieferanten

Häufig spielt der geographische Standort des Lieferanten eine erhebliche Rolle für die Entscheidung zugunsten eines bestimmten Lieferanten.¹ Hierbei gibt es vier unterschiedliche Strategien der Standortentscheidung, die im folgenden kurz beleuchtet werden:

2.1.1 Local Sourcing

Local sourcing² bedeutet Wahl eines Lieferanten in möglichst unmittelbarer Nähe des Abnehmers. Nähe bedeutet hier dieselbe Region oder Stadt. Für diese Strategie sprechen logistische Vorteile, da lange Transportwege gespart werden und somit Fracht- und Transportkosten minimiert werden können. Besonders wichtig ist, dass das Risiko von Lieferproblemen wegen fehlgeleiteter und verunfallter Lieferungen praktisch kaum vorhanden ist. Daneben ist bei lokalen Lieferanten die Abstimmung telefonisch wie auch persönlich jederzeit flexibel möglich. Häufig können bei lokalen Partnern³ auch kleinere Mengen eingekauft werden, was zur Optimierung des Bestellzyklus beiträgt. Gerade für Just-in-time Lieferung ist örtliche Nähe wichtig. Nicht übersehen werden darf daneben, dass Lokal sourcing häufig auch politische Gründe hat: Die Unternehmen versuchen mit dem Argument, dass man auf lokaler Ebene Arbeitsplätze schafft, Einfluss auf politische Vorgänge (z.B. Subventionsentscheidungen) zu nehmen.

Allerdings muß gesehen werden, dass die Beschränkung auf lokale Anbieter häufig die Auswahl auf sehr wenige Anbieter beschränkt. Häufig sind weiter entfernte Anbieter trotz Transportkosten günstiger und besser.

2.1.2 National Sourcing

National sourcing⁴ bedeutet Einkauf im gleichen Land wie der Abnehmer sitzt.

Hierbei wird der grenzüberschreitende Warenverkehr verhindert. Währungsrisiken sind nicht vorhanden. Beim Einkauf im Heimatland spielt häufig auch Emotionen eine große Rolle: Nach wie vor vertrauen deutsche Unternehmen häufig im Einkauf stärker Unternehmen im eigenen Land, da teilweise die Meinung vorherrscht, dass dort Zuverlässigkeit und Qualität besser realisiert wird. Im Gegensatz zum Local sourcing müssen häufig größere Mengen eingekauft werden, dies führt zur zeitlichen Ausdehnung des Bestellzyklus, was möglicherweise zu einer erhöhten Kapitalbindung im Lager führen kann.

2.1.3 International Sourcing

Von International Sourcing⁵ wird gesprochen, wenn der Ort der Beschaffung im Ausland liegt. Dies kann auch ein ausländisches Werk eines deutschen Unternehmens sein. In jedem Fall müssen die bezogenen Güter die Grenze überschreiten. Das International sourcing hat insbesondere durch den zunehmenden Kostendruck zugenommen, da im Ausland häufig Kostenvorteile durch niedrigere Einkaufspreise zu generieren sind. Dies liegt insbesondere an der hohen Differenz zwischen Löhnen in Deutschland und im Ausland (insbesondere Osteuropa). Viele Produkte sind auch überhaupt nur im Ausland zu beziehen. Jedoch müssen auch zahlreiche Risiken des Auslandseinkaufs gesehen werden:

- Logistische Probleme

Aufgrund der großen Entfernung sind viele Unsicherheitsfaktoren auf dem Transportweg vorhanden, die einzukalkulieren sind. In vielen Ländern ist die Verkehrsinfrastruktur noch sehr mangelhaft, so dass Transportzeiten nur schwer vorher kalkuliert werden können. Wenn die zu beschaffenden Waren mehrere Transitländer passieren, erhöht sich das Problem.

- Währungsrisiko ⁶

Häufig muß der Abnehmer beim Einkauf als Vertragsgrundlage die Währung des Landes des Lieferanten akzeptieren. Dies kann bei Wechselkursschwankungen zu erheblichen Unsicherheiten bei der Kostenkalkulation führen, ggf. muß der Abnehmer prüfen, ob ein Einkauf auf nationaler Ebene trotz leicht höherer Kosten sinnvoller ist, wenn hierdurch sicherer kalkuliert werden kann. Zahlreiche Auslandsgeschäfte werden auf Dollar - Basis vorgenommen, was gerade in der jüngsten Vergangenheit zu Unwägbarkeiten in der Kalkulation geführt hat.

- Qualitätsprobleme

Viele Länder haben Probleme eine gleichbleibend gute Qualität zu halten. Diese Schwankungen sind für den Abnehmer nicht hinnehmbar. Außerdem verlangt dies eine sehr umfangreiche Wareneingangskontrolle. In der Praxis versuchen Abnehmer diese Probleme zu beheben, indem sie die Lieferanten im Qualitätsbereich schulen.

- Rechtliche Fragen

Bei grenzüberschreitenden Geschäften ist häufig nicht klar, welche Rechtsnormen gelten. Besonders problematisch ist eine gerichtliche Auseinandersetzung bei Nichtzahlung, Nichtlieferung und Streit bei Qualitätsmängeln. Diese Probleme können aber durch klare Vereinbarungen im Kaufvertrag begrenzt werden, ggf. kann auch die Anwendung des UN-Kaufrechtsübereinkommens vereinbart werden.

2.1.4 Global sourcing

Global sourcing⁷ bedeutet, dass der Abnehmer die Beschaffung weltweit vornimmt. Dies beinhaltet auch das National und International sourcing. Zunehmend drückt das Global sourcing auch den internationalen Anspruch der Abnehmer - Unternehmen/Konzerne aus. Die oben beschriebenen Probleme des National sourcing treten hier noch stärker in Vordergrund. Dazu kommen noch interkulturelle Probleme beim weltweiten Einkauf. Jedoch ermöglicht das weltweite Einkaufen das optimale Ausnutzen lokaler Stärken einzelner Länder in qualitativer und preislicher Hinsicht.

Die Abwicklung des Einkaufs erfordert jedoch ein sehr umfangreiches Beschaffungsmanagement. Die zeitgerechte Sicherstellung der Beschaffung ist hier ständig zu überwachen.

Das Ausmaß der Standortpolitik mit seinen Beschaffungsrisiken auf die strategische Überlegungen zur Wahl des Beschaffungsweges unter Berücksichtigung des relativen Anteils des Gutes am Beschaffungsumsatz lässt sich anhand der PortfolioAnalyse wie folgt verdeutlichen.

2.2 Die Portfolio-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Lieferantenpolitik auf der Grundlage einer Portfolio-Analyse: Global contra Local Sourcing (Beispiel aus der Praxis)

Abbildung 1 zeigt das Ergebnis einer Portfolio-Analyse⁸ der Materialgruppen eines Maschinen- und Anlagenbaus. Anhand der Ausprägung bezüglich des Beschaffungsrisikos und des Bedarfswertes der einzelnen Materialgruppen lassen sich wie dargestellt folgenden strategischen Grundpositionen zuordnen.

2.2.1 Schlüsselprodukte

Schlüsselprodukte sind Artikel (-gruppen) eines Unternehmens welche einen hohen Bedarfswert auf sich ziehen, also einen großen Anteil am gesamten Beschaffungsumsatz haben und dabei mit einem hohen Versorgungsrisiko verbunden sind. Ihnen wird in der Unternehmung ein besonderes strategisches Interesse gewidmet. In dieser Portfoliokategorie stehen das Sicherungsziel und das Wirtschaftlichkeitsziel⁹ zentral im Vordergrund.

Folgende Merkmale des strategischen Verhaltens seien an dieser Stelle zu erwähnen¹⁰:

- eine frühzeitige und möglichst exakte Bedarfsvorhersage seitens der Lagerhaltung
- eine intensive Beschaffungsmarktforschung, sowie genaue Preisanalysen
- der Aufbau einer engen Zusammenarbeit mit den Lieferanten
(Kooperationsmodell) in Zusammenhang mit einer optimalen Kombination von lang- und kurzfristigen Verträgen
- einen Mittelweg zu finden zwischen der Senkung des Beschaffungsrisikos
(im Sinne von Local Sourcing) und der Senkung der Beschaffungskosten durch Einbeziehen besonders günstiger Lieferanten z.B. aus dem Ausland (Global Sourcing)
- Make or Buy Überlegungen (sowohl aus Sicherheitsgründen als auch aus Kostengründen)
- trotz des hohen Sicherheitsrisikos eine Reduzierung des Lagerbestandes aufgrund der hohen Kapitalbindung durch A-Artikel
- ,,Notfallpläne" für Versorgungsengpässe

2.2.2 Hebelprodukte

Hebelprodukte gehören ebenfalls zu der Kategorie der A-Artikel, wobei jedoch die Lieferbereitschaft durch den Lieferanten nicht gefährdet ist. Aufgrund des geringen Versorgungsrisikos hat die Materialwirtschaft die Möglichkeit einen wesentlichen Beitrag zum Betriebsergebnis zu leisten. Folgende strategische Ansatzpunkte seien hierbei erwähnt:¹¹

- Korrektur des Preis/Leistungs-Verhältnisses durch gezielte Suche nach Preisvorteilen am Beschaffungsmarkt. Dies kommt auch der Strategie des Global Sourcing zugunsten.
- Senkung der Kapitalbindungskosten, da auch Hebelprodukte durch ihren hohen Umsatzanteil den Gewinn einer Unternehmung erheblich beeinträchtigen können.
- Senkung der Kosten in der Bestellabwicklung, z.B. durch automatisierte Bestellungen und die Einrichtung von Frühwarnsystemen

2.2.3 Engpassprodukte

Engpassprodukte sind C-Artikel, welche durch ein hohes Versorgungsrisiko gekennzeichnet sind. Die strategischen Maßnahmen richten sich daher ebenfalls auf die Sicherung der Versorgung.

Dabei sind folgende Richtlinien in Betracht zu ziehen:¹²

- Verhindern von Fehlmengenkosten durch Einsatz geeigneter beschaffungspolitischer Instrumente, wie z.B.
- großzügige Bestellmengenpolitik und Sicherheitsbestände, da die Gefahr der Kapitalbindung wesentlich geringer ist
- Anstreben von langfristigen Verträgen in der Kontraktpolitik oder die Verfolgung der Stammlieferantenschaft¹³
- bezüglich der Versorgung rückt das Local Sourcing in den Vordergrund da eine umfangreiche Beschaffungsmarktforschung eine eher untergeordnete Rolle spielt

2.2.4 Unproblematische Produkte

Als unproblematische Produkte werden Artikel oder Artikelgruppen bezeichnet,welche einen geringen Anteil am Beschaffungsumsatz haben und deren Beschaffung sich als unproblematisch herausgestellt hat. Diesen Produkten wird daher meist wenig Beachtung geschenkt. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht eine Reduzierung der Bestellabwicklungskosten. Um den Umgang mit diesen Produkten weitestgehend zu vereinfachen, sollten folgende Grundsätze Anwendung finden:¹⁴

- die Verwendung von Standard- und Normteilen anstreben
- Angebotsvergleiche nur wenig differenzieren und möglichst Lieferanten mit breitem Lieferspektrum wählen, um durch Sammelbestellungen und Großabnahmen eventuelle Rabatte in Anspruch nehmen zu können
- mit langen Anlieferungsrhythmen und großen Bestellmengen bestellfixe Kosten reduzieren und den Wareneingang entlasten und das logistische Aufkommen zu reduzieren
- auf Terminkontrollen, Rechnungs- und Qualitätsprüfungen, soweit möglich, verzichten bzw. stark einschränken
- Bestellaufgaben an untergeordnete Ebenen delegieren oder rechnergestützte Bestellverfahren bei permanenter Bestandsfortschreibung nutzen

2.3 Gegengeschäfte

Unter Gegengeschäften versteht man, dass zwei Unternehmen gleichzeitig wechselseitig in den Rollen als Abnehmer und als Lieferant auftreten. Dafür ist es jedoch notwendig, dass beide Seiten Produkte produzieren, die der jeweils andere braucht.

Jedoch spricht die Literatur¹⁵ nur dann von Gegengeschäften im eigentlichen Sinn, wenn die wechselseitigen Geschäfte voneinander abhängen und beide Geschäfte nur im Zusammenhang mit dem anderen getätigt wurden. Wenn zwei Unternehmen wechselseitig gelegentlich Produkte kaufen, ohne dass eine Beziehung zwischen den einzelnen Geschäften besteht, liegen keine Gegengeschäfte vor.

Als Ausgestaltung und Ursache von Gegengeschäften liegen in der Praxis drei Fallvarianten¹⁶ vor:

- Die beteiligten Unternehmen weisen den eigenen Einkauf an, bestimmte Unternehmen bei der Beschaffung zu bevorzugen.
- Ein Unternehmen hat eine solche Einkaufsmacht, dass es anderen Unternehmen dazu bringt, dem Vertrieb Aufträge zu erteilen.
- Gelegentlich kommt es vor, dass mit erst potentiellen Lieferanten gleich bei Aufnahme der Geschäftsbeziehung die Wechselseitigkeit vereinbart wird.

In der Praxis sind direkte Gegengeschäfte häufig nur eingeschränkt möglich, da z.B. ein Rohstofferzeuger und ein Verarbeitungsunternehmen kaum Ansatzpunkte hierfür haben, da die Materialströme in nur eine Richtig laufen.

Hier bietet es sich jedoch an, geeignete dritte Unternehmen in die Überlegungen einzubeziehen.

Konkret bedeutet das, dass versucht wird, ein Unternehmen in die Geschäfte einzubeziehen, welches für den einen als Abnehmer und für den anderen als Lieferant in Frage kommt.

Gegengeschäfte werfen jedoch viele Fragen und Probleme auf. So wird z.B. nicht mehr zwingend der qualitativ und preislich Beste ausgewählt. Daneben besteht das Problem, dass die beteiligten in Rücksicht auf das oder die Gegengeschäfte bei Reklamationen vorsichtig und nachsichtig sind.

Unter dem Strich muß festgestellt werden, dass Gegengeschäfte die unternehmerische Freiheit im Beschaffungswesen erheblich einschränkt. Interessant sind solche Geschäfte insbesondere für mittelständische Unternehmen, die auf langfristige Zusammenarbeit mit ihren Partnern angewiesen sind.

2.4 Konzerneinkauf

Unter Konzerneinkauf versteht man im Einkauf das Bevorzugen von konzerneigenen Unternehmen. Hierbei können jedoch die Interessen der beteiligten Unternehmen kollidieren, das eine Unternehmen wird ein großes Interesse an einem günstigen und qualitativ hochwertigem Einkauf haben und das andere an einem gesichertem Absatz. Hier muß ggf. eine Obergesellschaft einen Interessenausgleich schaffen. So muß darauf geachtet werden, dass die Geschäfte zu marktüblichen Konditionen abgewickelt werden.

Es reicht jedoch nicht aus, um marktgerechte Preise zu ermitteln, sich von Fremdunternehmen Angebote einzuholen, da die betroffenen Unternehmen hier kein Anreiz zu marktgerechten Angeboten haben. Deshalb ist es sinnvoll, zumindest einen Teil der Beschaffung an Fremdunternehmen zu geben¹⁷.

2.5 Größe der Lieferanten

Grundsätzlich muss im Rahmen der Beschaffungspolitik eines Unternehmens überlegt werden, ob benötigte Artikel bei einem oder mehreren sehr großen Unternehmen beziehungsweise bei kleineren und kleinen Unternehmen eingekauft werden. Für beide gegensätzliche Überlegungen¹⁸ sprechen verschiedene Argumente:

2.5.1 Kauf bei Großunternehmen

Großunternehmen sind hinsichtlich ihrer Kapazität flexibler und können, wenn nötig, auch kurzfristig größere Mengenschwankungen problemlos umsetzen. Daneben muß davon ausgegangen werden, dass Großunternehmen aufgrund von wirtschaftlicher Stärke sich länger am Markt halten und somit das Risiko, dass der Lieferant wegen Insolvenz als Lieferant ausfällt , eher geringer ist.

Nicht übersehen werden darf jedoch, dass größere Lieferanten eine stärkere Marktmacht haben und damit größere preisliche Zugeständnisse kaum zu erwarten sind.

Dem gegenüber bieten Großunternehmen den erheblichen Vorteil, eigene Forscherstäbe zu unterhalten, was zur Realisierung permanenter technologischer Verbesserungen genutzt werden kann.

2.5.2 Kauf bei Kleinunternehmen

Wichtigstes Argument zugunsten eines eher kleinen Lieferanten ist die stärkere Beeinflussbarkeit der Preise. Nicht zuletzt durch geringere Gemeinkostenblöcke können Kleinunternehmen den Abnehmern günstigere Preise ermöglichen. Problematisch ist jedoch, geeignete Kleinunternehmen am Markt zu finden,da diese nur wenig Werbung machen können. Hier ist deshalb eine intensive Beschaffungsmarktforschung notwendig.

Um zu gewährleisten, dass auch Kleinunternehmen dauerhaft die Lieferung sicherstellen können, ist gegebenenfalls ein Rating der ausgewählten Lieferanten angeraten.

Kleinunternehmen sind häufig flexibler und schneller in der Reaktion auf Veränderungswünsche und Marktveränderungen, da die Unternehmenshierarchien und Entscheidungswege kurz sind.

Bei den Überlegungen zur Unternehmensgröße der Lieferanten müssen die Argumente gegeneinander abgewogen werden. Letztlich muß das beschaffende Unternehmen diese Fragen auch an der gewählten Unternehmenspolitik ausrichten.

2.6 Stammlieferanten

Wenn ständig Bedarf an ähnlichen Materialien und Produkten ist und grundsätzlich mehrere Lieferanten aufgrund von Qualität, Preis und Leistung in Frage kommen, stellt sich die Frage, ob der Bedarf immer beim gleichen Unternehmen gedeckt wird oder ob von Zeit zu Zeit der Lieferant gewechselt werden soll¹⁹.

Die Analyse dieser Fragestellung ist entscheidend abhängig vom jeweils zu beschaffenden Produkt, der jeweiligen Marktsituation und der Organisation der Zusammenarbeit und Kommunikation. In jedem Einzelfall müssen die jeweiligen Vorund Nachteile für den Einkauf beim Stammlieferant abgewogen werden.

Zentrales Argument für den Einkauf beim Stammlieferant ist die Ermöglichung einer gleichbleibenden Qualität des eingekauften Gutes. Jeder Wechsel des Lieferanten kann eine Gefahr von Qualitätsschwankungen bedeuten.

Weiterer Vorteil der Zusammenarbeit mit einem Partner sind die reibungslosen und eingespielten Abläufe, so dass die Abwicklung unproblematisch und zuverlässig erfolgt. Daneben kann ein Stammkunde von seinem Lieferanten eine größere Kulanz bei Reklamationen und Problemen erwarten.

Nicht übersehen werden dürfen jedoch die zahlreichen Nachteile des Bezuges bei einem Stammlieferanten. Bei längerer fester Zusammenarbeit mit einem Lieferanten kann der Bezug zum Markt und zum Marktgeschehen insgesamt verloren gehen. Dies kann zu nicht mehr marktgerechten Preisen führen. Weiterhin ist fraglich, ob Lieferanten mit vielen Stammkunden sich noch wirklich in preislicher und qualitätsmäßiger Beziehung anstrengen oder sich nicht vielmehr auf ihren ,,sicheren" Absatz verlassen.

Um den Nachteilen entgegenzuwirken, muß das beschaffende Unternehmen zumindest einmal im Jahr alle Stammlieferanten überprüfen. Daneben sollte überlegt werden zumindest einen kleinen Teil der Beschaffung bei anderen Lieferanten vorzunehmen, um jederzeit auch de Zugriff auf andere Lieferanten zu haben und den Bezug zum Markt zu behalten.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass eine Ausrichtung auf einen oder wenige Stammlieferanten dann eine sinnvolle unternehmenspolitische Entscheidung ist, wenn eine ständige Kontrolle der Stammlieferanten stattfindet und ein sicherer Materialfluss wichtig ist. In jedem Fall sollte vermieden werden nur aus Routine immer den gleichen Lieferanten zu bevorzugen.

2.7 Anzahl der Lieferanten

Die Ermittlung der optimalen Anzahl von Lieferanten hängt von vielen Faktoren²⁰ und unternehmenspolitischen Entscheidungen ab. So muß zunächst geklärt werden, wie groß der Betriebsbedarf ist und welchen Schwankungen dieser unterliegt. Schwankt der Bedarf sehr stark, ist es in jedem Fall angeraten auf mehrere Lieferanten zurückgreifen zu können.

In vielen Fällen wird die Fragestellung nach der Zahl der Lieferanten durch die benötigte Menge tendenziell schon beantwortet, da ein oder zwei Lieferanten die Menge nicht liefern können. In risikoreichen Beschaffungssituationen muß zur Begrenzung des Risikos die Beschaffung auf mehrere Lieferanten verteilt werden. Bei technisch hochwertigen Produkten wird sich die Zahl der infragekommenden Unternehmen sehr reduzieren. Bei einfachen Normteilen dagegen ist die Zahl dagegen riesig.

Eine Just-in-time Belieferung wird häufig nur bei Konzentration auf einen bzw. sehr wenige Lieferanten möglich sein, da eine sehr enge organisatorische und zeitliche Abstimmung des Lieferanten und des Abnehmers nötig ist. Eine solch enge Verzahnung wird mit vielen Lieferanten organisatorisch nicht praktikabel sein.

Grundsätzlich sprechen folgende Argumente für die Beschränkung auf wenige Lieferanten:

- Die Abwicklung des Auftrages bzw. der Aufträge ist organisatorisch einfacher.
- Es können aufgrund der großen Menge günstigere Preise durch Mengenrabatte erzielt werden.
- Die Qualität wird in der Regel gleichmäßiger sein.
- Ein starker Lieferant wird sich wesentlich stärker für den Abnehmer verantwortlich fühlen als bei Verteilung des Auftrages auf viele Lieferanten.
- Der Informationsaustausch hinsichtlich der Logistik und Produktion ist unkompliziert, da nur ein Ansprechpartner auf der Liefererseite existiert.
- In der Regel wird der Auftrag an den günstigsten Anbieter vergeben. Deshalb sprechen aus preislicher Hinsicht keine Argumente dafür, zu einem höheren Preis Teile des Auftrages an andere Lieferanten zu vergeben.

Gegen die Vergabe an nur einen oder wenige Lieferanten und damit für eine größere Anzahl von Lieferanten sprechen insbesondere folgende Argumente:

- Bei größeren Bedarfsschwankungen ist (bei Verteilung auf mehrere Lieferanten) eine größere Beweglichkeit vorhanden.
- Bei Verteilung auf mehrere Lieferanten wird die Abhängigkeit von nur einem Lieferant verhindert. Hierdurch wird auch die Verbindung zum Marktgeschehen besser gewahrt.
- Erheblich ist das Risiko von Lieferstörungen bei dem einen Lieferanten, was zu einem großen Produktionsausfall beim Abnehmer führen kann.

Sicherheitsgründe sprechen deshalb für eine Streuung des Auftrages.

Wenn sich die Unternehmensleitung in Abwägung obiger Argumente für die Verteilung der Beschaffung auf mehrere Lieferanten entschieden hat, ist noch zu überlegen, wie die Mengen auf die ausgewählten Lieferanten verteilt werden sollen. Für eine gleichmäßige Aufteilung auf die Lieferanten spricht wenig; vielmehr sollten leistungsfähigere Lieferanten größere Lose erhalten. Alle Lieferanten sollten bewusst angespornt werden besser und servicefreundlicher wie ihre Mitbewerber zu sein.

3 Lieferantenauswahl

Die im Rahmen der Lieferantenstrukturpolitik festgelegten strategischen Richtlinien, welche in engerem Zusammenhang mit der Wahl der Beschaffungswege stehen, können niemals soweit gehen, dass dem Einkäufer letztendlich die Entscheidung über die Wahl des Lieferanten abgenommen werden kann.

Die Notwendigkeit zu einer isolierten Betrachtung des Problemfeldes Lieferantenwahl resultiert daraus, dass die Entwicklung eines Totalmodells der Unternehmung zur Zeit noch nicht möglich zu sein scheint; denn erstens wird der Planungszeitraum einer auf Dauer angelegten Unternehmung durch die Ungewissheit über die Zukunft begrenzt. Zweitens erfordern die aufgrund des komplexen Beziehungsgefüges der Unternehmung entstehenden Probleme der formalen Beherrschbarkeit eine Aufteilung in Teilentscheidungsfelder.

In diesem Kapitel werden nach der Erläuterung der Zielsetzung der Lieferantenauswahl, zunächst zwei methodische Ansätze aus der Theorie zu der gegebenen Problemstellung behandelt. Aus den resultierenden Kritikpunkten werden Methoden zur Problemlösung vorgestellt. Diese werden hier als Lieferantenanalyse und die anschließende Lieferantenbeurteilung bezeichnet und als Instrumente der Lieferantenauswahl aufgefasst²¹. Obwohl diese Unterteilung in der Literatur nicht unumstritten ist, wurde sie schon aus Aspekten der formalen Beherrschbarkeit dieser komplexen Problemstellung gewählt.

3.1 Ziele der Lieferantenauswahl

Die Qualität der Produkte eines Unternehmens hängt in hohem Maße von derjenigen der zugekauften Waren ab. Daher muss die Qualitätsfähigkeit der Lieferanten regelmäßig überprüft und bewertet werden.²²

Weitere Teilziele sind:

- Sicherungsziel, also die Bereitstellung der gemäß des Produktsortiments erforderlichen Produktionsfaktoren in qualitativer, quantitativer, räumlicher und zeitlicher Hinsicht²³
- Wirtschaftlichkeitsziel, also die Kostensenkung durch optimale Auswahl von Zulieferern nach Analyse der zu beschaffenden Wirtschaftsgüter nach ihrer Kostenstruktur
- Analyse von Schwachstellen beim Lieferanten, welche durch entsprechende Kommunikation mit dem Lieferanten abgestellt werden können um so die Lieferqualität und -beziehung entscheidend zu verbessern

Diese Teilziele können je nach Unternehmensstrategie bzw.

Lieferantenstrukturpolitik²⁴ mit unterschiedlicher Gewichtung in die Lieferantenwahl eingehen, nicht immer werden alle Ziele gleich angesprochen. So lassen sich durch eine zwar kostenintensive aber qualitativ hochwertige Lieferung z.B. höhere Umsatzerlöse erzielen. Sind also Faktorqualitäten mit Auswirkungen auf den Produktions- und Absatzbereich nicht entscheidend, so sind meist die relevanten Kosten der Lieferantenwahl zu berücksichtigen.

3.2 Methodische Ansätze zur Lieferantenauswahl

3.2.1 Der Ansatz von MAI

Nach MAI umfasst die Lieferantenauswahl ,,die Bestimmung von Anbietern zur Deckung des Bedarfs an extern zu beziehenden Einsatzfaktoren." Dabei sieht MAI die Lieferantenauswahlentscheidung von drei Gruppen von Einflussfaktoren abhängig:²⁵

- Güterart
- Kaufsituation
- Unternehmenstyp

Für die ,,Analyse des Ablaufs von Lieferantenwahlprozessen" schließt sich MAI der gängigen Auffassung an, dass die Betrachtung von Beschaffungsproblemen unabhängig von der Güterart ist.²⁶ Bei der von ihr vorgenommenen Untersuchung zu den ,,Inhalten von Lieferantenwahlprozessen" hält sie jedoch eine güterspezifisch differenzierte Sichtweise für erforderlich.

Dies führt sie zu einer Unterscheidung bei der Betrachtung der Auswahl, je nachdem ob Investitionsgüter oder Materialien (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe) beschafft werden.

MAI sieht die Analyse von Lieferantenwahlproblemen unabhängig von der zugrundeliegenden Kaufsituation. Bei ihrer Untersuchung geht sie dabei auf die ,,new task situation" (völlig neuartige Kaufsituation ohne bisherige Erfahrungswerte), die ,,straight rebuy situation" (Kaufsituationen mit Wiederholungscharakter bei bestehenden Geschäftsbeziehungen) und die ,,modified rebuy situation" (veränderte Rahmenbedingungen ergeben einen zusätzlichen Informationsbedarf). Sie sieht die Besonderheiten aus den Kaufsituationen vielmehr auf die Phase der Informationsbeschaffung gerichtet.²⁷

Als letztes beeinflussendes Merkmal nennt MAI den Unternehmenstyp (Bereichszugehörigkeit). Dabei kommt sie zu dem Ergebnis, dass es für die Untersuchung von Lieferantenwahlproblemen unerheblich sei, welchem Unternehmenstyp (Industrie, Handel, Dienstleistung) das untersuchte Unternehmen zugehöre.²⁸ Dem kann nicht gefolgt werden.

Aus der Bereichszugehörigkeit ergeben sich unterschiedliche Wahlprobleme und jeweils anders gelagerte Wahlmöglichkeiten. Z.B. die Beschaffungswege (direkt/ indirekt) werden von den angesprochenen Unternehmen unterschiedlich stark genutzt.

Schon hier ist zu sehen, dass die eindimensionale Betrachtung einzelner Einflussgrößen auf die Auswahlentscheidung nicht ausreicht. Sofern mehrere Lieferanten zur Verfügung stehen, also in einer echten Wahlsituation, wird der Zusammenhang zwischen Güterart und Kaufsituation deutlich. Der Beschaffung von Gütern die einen hohen Wertanteil am Beschaffungsvolumen ausmachen (Investitionsgüter) kommt dabei besondere Bedeutung²⁹ zu. So ist z.B. beim Kauf von Investitionsgütern davon auszugehen, dass der Wert der Güter die Aktivitäten steigen lässt (new task), was bei der routinemäßigen Wiederbeschaffung (straight rebuy) irgendwelcher Materialien (Standard- oder C-Teile) nicht zu erwarten ist. Die Investitionsgüter werden nicht wiederholt, sondern fallweise (im Extrem: einmalig) beschafft, d.h. die Beschaffung läuft i.d.R. als ,,new task" ab. Die Lösung dieses Problems zieht einen höheren Informationsbedarf nach sich und macht die Einbeziehung von Alternativen erforderlich.³⁰ Für die Auswahl der Lieferanten hat dies zur Folge, dass die Analyse der Lieferantenleistung gut abgesichert vorgenommen werden muss. Nur so kann langfristig die Unabhängigkeit des Unternehmens vom Lieferanten bewahrt bleiben.

Bei der Beschaffung von Produktionsgütern können Materialposten, die hohe Anteile des Beschaffungsvolumen auf sich vereinen, der Investitionsgüterbeschaffung gleichgesetzt werden. Zur Ermittlung dieser Materialien hat sich das Instrument der ABC-Analyse durchgesetzt.

Ihrem Ansatz entsprechend untersucht MAI im weiteren die Bedingungen, die die Lieferantenauswahl begleiten; dazu grenzt sie das Lieferantenwahlproblem zeitlich und sachlich ab.³¹

Die zeitliche Abgrenzung führt zu der Unterteilung in mittel-/langfristige und kurzfristige Lieferantenauswahl. Dabei unterscheidet sie nach ,,einperiodiger Bindung" bzw. ,,mehrperiodiger Bindung" und der ,,fallweisen Lieferantenwahl".³² Als Endergebnis der sachlichen Abgrenzung stellt sie neun unterschiedliche Typen von Lieferantenwahlproblemen fest, die den verschiedenen Ursachen der Lieferantenauswahl gerecht werden sollen:³³

Typ 1: Bestimmung eines Marktpartners
Typ 2: Festlegung der Art der zu beschaffenden Güter
Typ 3: Festlegung der Qualitätsdimension sowie des Qualitätsniveaus
Typ 4: Festlegung der Beschaffungsmenge je Lieferant
Typ 5: Festlegung der Lieferantenförderungsmaßnahmen
Typ 6: Kombinierte Wahl von Lieferant und Beschaffungsweg
Typ 7: Festlegung von Bestellmengen und Bestellterminen
Typ 8: Entscheidung über Beschaffungspartner und die Raumüberbrückung Typ 9: Wahl des Lieferanten und lieferantenbezogene Kontrahierungspolitik

3.2.2 Der Ansatz von HEINRITZ/ FARRELL

HEINRITZ und FARRELL heben von den unterschiedlichen Entscheidungssituationen innerhalb der Lieferantenwahl ab, indem sie den Entscheidungsprozess der Lieferantenauswahl untersuchen. Sie gliedern den Prozess in folgende vier Stufen:³⁴

1. ,,Survey-stage" Suche nach potentiellen Lieferquellen für ein Produkt.
2. ,,Inquiry-stage" Analyse der eigenen Möglichkeiten und der Überlegenheit starker Lieferanten.
3. ,,Stage of negotiation and selection" Verhandlungen und Auswahl der Lieferanten mit dem Ziel einer ersten Bestellung.
4. ,,Experience-stage"

In dieser Phase geht es entweder um den Ausbau einer Beziehung zwischen Beschaffer und Lieferanten oder um die Suche nach einer noch befriedigenderen Lösung unter der ersten drei Phasen.

Zur Bewältigung der ersten Stufe (,,survey-stage") stehen die eigene Beschaffungsmarktforschung und als Hilfsmittel Lieferantenverzeichnisse,Informationsmaterialien der Lieferanten sowie Aktivitäten der Verkäufer oder sonstige Medien wie z.B. das weltweite Datennetz Internet zur Verfügung.

In der zweiten Stufe (,,inquiry-stage") wird das Feld der möglichen Lieferanten auf die akzeptablen eingegrenzt. Dazu werden Informationen über die Produktionskapazitäten des Anbieters, seine finanzielle Ausstattung, Produktqualität, technische Kompetenz, Effektivität der Fertigung, grundsätzliche Unternehmenspolitik, Marktbedeutung des Industriezweigs, Fortschrittlichkeit des Lieferunternehmens sowie über das Interesse des Lieferanten an der Lieferung und seine Einstellung zur Zusammenarbeit eingeholt. Sofern die Festlegung erfolgt ist, schließen sich die Verhandlungen mit den Lieferanten an.

Die Verhandlungen sind als Beginn der dritten Stufe (,,negotiation and selection") anzusehen. Mit ihnen werden die speziellen Anforderungen der beschaffenden Unternehmung festgelegt. Die Ergebnisse werden in Form einer Liste zusammengefasst, die alle Lieferanten erhalten, die zufriedenstellend liefern können.

Die vierte Stufe (,,experience-stage") beginnt mit der Bewertung der Lieferantenleistung. Es wird darüber entschieden, ob der Lieferant weiter liefern oder ob er gegen eine neue Bezugsquelle ausgetauscht werden soll. Zur Ergebnisfindung werden drei Hauptfaktoren der Lieferantenleistung beurteilt: die Qualität, der Preis und der Service.

3.3 Lieferantenanalyse

Die Lieferantenanalyse wird bei potentiellen Lieferanten angewandt, wobei meist die Situation ,,new task" unterstellt wird. Die Analyse soll durch die Klärung der allgemeinen Daten der Unternehmung, der fertigungsbezogenen Daten, der preispolitischen Bedingungen und der Beziehungen zu den anderen Unternehmen die Auswahl des Lieferanten unterstützen. Die Aufgabe wird dabei in der Grobanalyse der potentiellen Lieferanten, im Sinne einer Prüfung ,,genereller Vorgaben" (an das liefernde Unternehmen), gesehen.

Die Lieferantenanalyse ist an die Erfüllung bestimmter Bedingungen gekoppelt. Es müssen mehrere Anbieter für ein und dasselbe Wirtschaftsgut vorhanden sein. Des weiteren müssen möglichst alle Faktoren, die bei der Lieferantenauswahl von Bedeutung sein können betrachtet werden. Unter diesen Bedingungen ist eine darauf aufbauende Auswahlentscheidung zu treffen.

ARNOLDS/HEEGE/TUSSING nennen als Analysebereiche:³⁵

1. Allgemeine Unternehmensdaten

a. Rechtsform und Inhaberverhältnisse
b. Größe des Unternehmens
c. Umsatzentwicklung
d. organisatorische Gliederung
e. Beschaffungs-, Fertigungs- und Absatzprogramm
f. finanzielle Lage und Gewinnsituation
g. betriebliche Personalpolitik
h. Qualifikation des Managements
i. Zugehörigkeit zur Gewerkschaft
j. Feststellung des Tarifgebietes

2. Spezielle produktbezogene Daten

a. Fertigungskapazität
b. Produktqualität
c. Know-how
d. Produktionsverfahren

3. Spezielle Beziehungen zu Lieferanten

a. Abhängigkeit der beiden Beteiligten (Lieferant und Abnehmer) voneinander
b. Grad der Verflechtung der Lieferanten mit der Konkurrenz
c. Dauer der Geschäftsbeziehung
d. Chancen für Gegengeschäfte
e. Fragen der Imagewirkung oder des Imagetransfers durch den Bezug
f. räumliche Distanz
4. Konditionen und Service
a. Zahlungs- und Lieferungsbedingungen
b. Rabatt- und Bonusmöglichkeiten
c. preispolitische Zugeständnisse anderer Art
d. Kunden- und Beratungsdienste
e. Garantie- und Kulanzleistungen

5. Beschaffungspreise

a. Preisstrukturanalyse (Differenzierung nach Kosten- und Gewinnanteilen)
b. Preisvergleich (mit konkurrierenden Lieferanten unter Berücksichtung der Qualität)
c. Preisbeobachtung, Preisentwicklung

Diese Informationen können durch die Beschaffungsmarktforschung realisiert werden, welche aber nicht ausdrücklicher Gegenstand dieser Arbeit sein soll.

Generell wird die Informationsbeschaffung als Problem gesehen, da die Unternehmen diese Daten meist nicht veröffentlichen.

Dennoch ist erkennbar, für wie wichtig spezifische Gegebenheiten des Lieferanten in bezug auf die Analyse und Auswahl anzusehen sind. Als generelle Forderung gilt die Übereinstimmung der Daten (qualitative und quantitative) in möglichst vielen Bereichen mit denen des eigenen Unternehmens bzw. der gestellten Anforderungen (an den Lieferanten).

Den Endpunkt der Lieferantenanalyse bildet die Zusammenstellung der Informationen über potentielle Lieferanten. Hierbei ist eine gewisse Relativierung notwendig. Dazu sind eine Reihe von Techniken entwickelt worden, die eine möglichst gleichmäßige Bewertung von Lieferanten gewährleisten sollen.

3.4 Lieferantenbeurteilung

An die Lieferantenanalyse im Sinne einer Grobanalyse schließt sich die Feinanalyse der Lieferanten als nächster Schritt an. Hierzu wird geprüft, ob die Lieferanten für das beschaffende Unternehmen und dessen spezifische Anforderungen (meistens an das Produkt) geeignet sind. Am Endpunkt der Feinanalyse steht die Auswahl der Lieferanten.³⁶

Die Lieferantenbeurteilung stützt sich im wesentlichen auf drei Punkte:

- Beschaffungsmarktforschung (z.B. Lieferantenaudit oder Befragungen mittels Fragebogen),
- Kaufmännische Beurteilung und
- Produktbeurteilung.

Sofern es sich um hochwertige A-Teile außerhalb der handelsüblichen Standards, also um Teile nach firmeninterner Spezifikation handelt, ist eine systematische Befragung vor Ort im Dialog mit dem potentiellen Lieferanten unerlässlich.

Meist ist es jedoch nicht notwendige alle erwähnten Auswahlkriterien³⁷ zu berücksichtigen. Man unterscheidet daher in der Praxis³⁸

(1) Einfaktorenvergleiche, bei denen nur ein Beurteilungskriterium herangezogen wird, und
(2) Mehrfaktorenvergleiche, bei denen zumindest drei Faktoren berücksichtigt werden.

Man kommt schnell zu einer Lieferantenauswahl, wenn man nur ein Kriterium zugrunde legt. Daher sind Einfaktorenvergleiche in Form von

- Preisvergleichen
- Lieferzeitvergleichen
- Qualitätsvergleichen

weit verbreitet.

Diese sind aber nur vertretbar, wenn das Leistungsniveau der Anbieter in allen anderen Punkten in etwa gleich ist. Es muss daher sicher gestellt sein, dass die Mindestanforderungen an den Zulieferer erfüllt werden. Wird also nur ein Kriterium in den Vordergrund gerückt kann der Einkaufserfolg stark gefährdet sein. Z.B. gewinnt in dringenden Bedarfsfällen und beim Auftreten von Beschaffungsengpässen die Frage der kürzesten Lieferzeit als Kriterium an Gewicht. Es wird hier unter dem Druck drohender Fehlmengenkosten gehandelt und der Einkäufer ist zu Preiszugeständnissen verleitet.

Grundsätzlich muss vermieden werden, dass der Einkäufer vom Bedarfsfall überrascht wird und so die Einkaufsarbeit unter Zeitdruck gerät, was erfahrungsgemäß immer Geld kostet. Eine funktionierende Lagerhaltung sowie ein Informations- und Kommunikationsmanagement sind also unbedingte Voraussetzung.

In der Praxis sind daher Mehrfaktorenvergleiche die Regel, was allerdings nicht ausschließt, dass einzelne Auswahlkriterien Ausschlusscharakter haben können. Generell stellen sich dabei zwei Probleme:

- Nicht quantifizierbare Kriterien wie Service, Standort oder auch Image sind schwer zu bewerten bzw. zu vergleichen. Dasselbe gilt für Faktoren, welche auf Erfahrungswerte basieren (z.B. die Lieferzuverlässigkeit). · · Darüber hinaus wird sich bei der Gegenüberstellung der Angebote (bzw. der Informationen) herausstellen, dass diese in ihren Vorzügen nicht überein stimmen. So kann Angebot A im Preis am günstigsten liegen, Angebot B dagegen, bei gleicher Lieferzeit, hinsichtlich der Qualität vorteilhafter sein, usw. . Das Problem besteht also darin, die einzelnen Kriterien hinsichtlich ihrer Bedeutung auf die Bestellentscheidung vergleichbar zu machen und zu bewerten.

Zu diesen Problemstellungen sind Methoden entwickelt worden, die nachfolgend dargestellt werden sollen.

3.4.1 Methoden der Lieferantenbeurteilung

Zur Beurteilung der Lieferanten werden unterschiedliche Modelle und Methoden herangezogen. Dabei handelt es sich um ,,Checklisten" oder ,,Punkt-Bewertungs- Verfahren", die die Beurteilung der Lieferantenleistung ermöglichen. Eine ,,Checkliste" ist ein methodisches Hilfsmittel, welches unter Einbeziehung spezifischer Kriterien (Qualität, Lieferzuverlässigkeit, usw.) die Beurteilung eines Lieferanten unterstützen soll. Die ,,Punkt-Bewertungsverfahren" bilden Indizes zur Bewertung der Leistungsfähigkeit eines Lieferanten mit einer vorgegebenen Zahl von Kriterien. Durch Zuordnung von Gewichtsfaktoren werden bestimmte Lieferantenleistungen unterschiedlich stark berücksichtigt. Es wird versucht ,,qualitative Lieferantendaten" in rechenhafte Größen zu überführen.

Dabei haben sich in der Praxis folgende Methoden durchgesetzt:

(1) Direkter Vergleich von Lieferantenleistungen zu festgelegten Kriterien.
(2) Vergleich der Lieferanten anhand von Zahlenwerten, die gemäß der Wichtigkeit unterschiedlicher Kriterien festgelegt worden sind.
(3) Vergleich der beim Lieferanten anfallenden Kosten, um über reine Preisentscheidungen hinaus zu relativen Bewertungen der Kosten zu kommen.

Grundsätzlich zu beachten ist, dass auch hier die Regeln der ABC-Analyse gelten, d.h. nur die umsatzstärksten Lieferanten (A-Lieferanten) werden einer Lieferantenbewertung unterzogen.

Zu (1). Um Lieferantenleistungen direkt miteinander zu vergleichen, ist es am einfachsten ein Schulnotensystem mit Noten von beispielsweise 1-5 anzuwenden.

Für eine Lieferantenbewertung, die hauptsächlich auf die Beurteilung der Zuverlässigkeit ausgelegt ist, bietet dieses Verfahren einen besonders geeigneten Ansatzpunkt. Dabei werden z.B. Qualität, Quantität und Termine aller Lieferungen durch die Wareneingangsprüfung erfasst und nach festgelegten Maßstäben beurteilt. So wird die Mengenzuverlässigkeit z.B. wie folgt abgestuft beurteilt³⁹:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Gesamtnote ergibt sich als Durchschnittswert der Einzelbeurteilungen. Der Einkäufer kann sich dann am Bildschirm z.B. den Gesamtindex aller gelieferten Teile eines Lieferanten, eines bestimmten Teiles unabhängig vom Lieferanten oder eines bestimmten Wareneinganges anzeigen lassen und die Auswertungen z.B. als Gesprächs- und Verhandlungsgrundlage beim Lieferanten nutzen.

Zu (2). Das Notensystem schließt eine Gewichtung der Bewertungskriterien aus. Daher haben sich in der Praxis Punktbewertungsverfahren bewährt. Diese Bewertungsverfahren, auch Scoring-Modell oder Weighted-Point-Method genannt sind im allgemeinen wie folgt aufgebaut:

1. Jedes gewählte Kriterium (z.B. Standortnähe) wird je nach Wichtigkeit auf die Entscheidung der Lieferantenwahl mit einem subjektivem Gewicht versehen.
2. Jeder Lieferant wird bezüglich der verwendeten Kriterien je nach Entsprechung der gestellten Anforderungen bewertet.
3. Die Einzelpunkte werden mit dem Gewicht multipliziert, und die Summe der gewichteten Einzelpunkte ergibt die Gesamtbewertung des Lieferanten.

Abb. 3: Bsp. zum Punktbewertungsverfahren⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beteiligt man mehrere Personen an der Entscheidungsfindung, lässt sich dieses Verfahren noch verfeinern. Auf diese Weise wird eine zunehmende Objektivität bei der Lieferantenauswahl erreicht.

So könnte man analog zu der Organisation von sogenannten ,,Buying-Centern"

kompetentes Fachpersonal aus Produktion, Rechnungswesen/ Controlling, Marketing und Entwicklung an der Entscheidungsfindung teilhaben lassen, um einseitige Entscheidungen zu verhindern.

Eine andere Möglichkeit ist das Quotientenverfahren. Dabei ermöglichen folgende Kennzahlen eine qualitative Beurteilung des Lieferanten, wobei grundsätzlich gilt:

Je geringer der Anteil der Fehllieferungen bzw. je höher der Lieferservice, desto besser ist die Qualität des betrachteten Lieferanten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Des weiteren kann der Lieferzeitindex gebildet werden. Er gibt die prozentuale Überbzw. Unterschneidung der jeweils vereinbarten Lieferfristen an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zu (3). Unter den Bezeichnungen ,,vendor rating system" oder AnbieterselektionsSystem wurden weitere Kennzahlenverfahren⁴¹ entwickelt. Es wird hierbei vorausgesetzt, dass alle Angebote hinsichtlich Preis, Qualität und Lieferzeit den gestellten Anforderungen genügen.

In diesem Fall verbleibt als einziges Beurteilungskriterium für das Beschaffungsgut der Einstandspreis. Um jedoch auch die Leistungsfähigkeit der einzelnen Anbieter zu berücksichtigen und dadurch über den reinen Preisvergleich hinauszugehen, erhält jeder Lieferant eine Kennzahl.

Grundlage der Kennzahl ist der Wert 1,0 zu dem Strafpunkte für schlechte Leistungen addiert und Gutschriften für besonders gute Leistungen bei der bisherigen Zusammenarbeit subtrahiert werden.

4 Schlussbemerkung

In der Einleitung wurden vor allem zwei Fragestellungen aufgeworfen. Wie die Arbeit aufzeigt, ist die Formalisierung der Lieferantenauswahl nur in Teilbereichen möglich, jedoch kann sie eine Hilfestellung bei der Auswahl sein.

Die Findung des ,,optimalen" Lieferanten ist nur beschränkt möglich. Bei der Komplexität der Auswahlentscheidung haben subjektive Gewichtungen des Entscheiders im beschaffenden Unternehmen einen großen Stellenwert.. Ob der ,,optimale" Lieferant gewählt wurde, wird sich erst in der tatsächlichen Lieferantenbeziehung zeigen.

5 Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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¹ Vgl. FRIEDL: Grundlagen des Beschaffungscontrolling, S. 69f

² Vgl. ARNOLDS: Materialwirtschaft und Einkauf, S. 269

³ Anm.: die Literatur spricht bei Lieferanten häufig von Partnern, manche Autoren sehen dies sogar als Voraussetzung so auch ARNOLDS, a.a.O., S. 211

⁴ Vgl. ARNOLDS: a.a.O., S. 270

⁵ Vgl. ARNOLDS: a.a.O., S. 270

⁶ Anm. der Autoren: der gesamte Euro-Raum kann der Strategie des National Sourcing zugezählt werden, da Währungsrisiken und Grenzkontrollen nicht bestehen

⁷ Vgl. ARNOLDS, a.a.O., S. 268

⁸ Vgl. HARTMANN: Materialwirtschaft, S. 207 und HEEGE: Lieferantenportfolio, S. 83ff

⁹ Siehe dazu Kapitel 3.2: Ziele der Lieferantenauswahl

¹⁰ Vgl. HEEGE: Lieferantenportfolio, S. 85f

¹¹ Vgl. HEEGE: Lieferantenportfolio, S. 87ff

¹² Vgl. HEEGE: Lieferantenportfolio, S. 89f

¹³ Siehe dazu auch Kapitel 2.6: Stammlieferanten

¹⁴ Vgl. HEEGE: Lieferantenportfolio, S. 90ff

¹⁵ Vgl. ARNOLDS: Materialwirtschaft und Einkauf, S.288f

¹⁶ Vgl. ARNOLDS: Materialwirtschaft und Einkauf, S.289

¹⁷ Vgl. ARNOLDS: Materialwirtschaft und Einkauf, S.298f

¹⁸ Vgl. ARNOLDS: Materialwirtschaft und Einkauf, S.286

¹⁹ Vgl. ARNOLDS: Materialwirtschaft und Einkauf, S.287f

²⁰ Vgl. ARNOLDS: Materialwirtschaft und Einkauf, S. 282f

²¹ Vgl. dazu das Entscheidungsflussdiagramm in Kapitel 3.5.1: Methoden der Lieferantenbeurteilung

²² nach DIN ISO 9001

²³ vgl. MAI: Lieferantenwahl, S. 37

²⁴ Siehe dazu Kapitel 2: Lieferantenstrukturpolitik

²⁵ MAI: Lieferantenwahl, S. 6

²⁶ vgl. MAI: Lieferantenwahl, S. 10

²⁷ vgl. MAI: Lieferantenwahl, S. 11

²⁸ Vgl. MAI: Lieferantenwahl, S. 12f

²⁹ Siehe dazu auch Kapitel 2.2: Portfolio Analyse

³⁰ vgl. ARNOLDS, HEEGE, TUSSING: Materialwirtschaft und Einkauf, S. 35ff

³¹ vgl. MAI: Lieferantenwahl, S. 18ff

³² vgl. MAI: Lieferantenwahl, S. 19

³³ vgl. MAI: Lieferantenwahl, S. 28ff

³⁴ vgl. HEINRITZ/ FARRELL: Selecting and Evaluation of Suppliers, S. 221-242

³⁵ vgl. ARNOLDS/HEEGE/TUSSING: Materialwirtschaft und Einkauf, S. 117ff

³⁶ Siehe dazu das Entscheidungsflussdiagramm (Kapitel 3.4.1)

³⁷ Siehe dazu Kriterien der Lieferantenanalyse im Kapitel 3.4.1

³⁸ vgl. ARNOLDS/HEEGE/TUSSING: Materialwirtschaft und Einkauf, S. 196ff

³⁹ Vgl. HARTMANN: Materialwirtschaft S. 455f

⁴⁰ Vgl. HARTMANN: Materialwirtschaft, S. 458

⁴¹ Vgl. HARTMANN: Materialwirtschaft, S. 459