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Unternehmensberatung - Fallstudie Kommunalbetriebe

Seminararbeit 2002 42 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

(Darstellungsverzeichnis)

Einleitung

1. Ausgangslage

2. Konzept - „Einheits-AG“

3. Bewertung der einzelnen Komponenten der „Einheits-AG“
3.1 Querverbund innerhalb der Kommunalbetriebe
3.2 Personalleihe und Pensionsrückstellungen
3.3 Tarifgestaltung und öffentlicher Haushalt der Stadt Innsbruck
3.4 Managementprobleme aus unternehmens- und personalpolitischer Sicht
3.5 Personalwirtschaftliche Aspekte einer Sanierung

4. Alternative Sanierungskonzepte
4.1 Privatrechtliche Stiftung
4.2 Management-Holding
4.3 Privatisierung

5. Ganzheitliche Beurteilung aller Sanierungskonzepte

6. Zukünftige Personal- und Führungspraxis des Unternehmens
6.1 Führungsebene
6.2 Personalpolitik und Führungsstil

7. Operative Planung und Kalkulation des Sanierungsprojektes

8. Zukunftsaussichten der Innsbrucker Kommunalbetriebe aus heutiger Sicht

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

DARSTELUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Beteiligungsstruktur der Stadt Innsbruck

Abbildung 2: Spannungsfeld „Politik-Betriebswirtschaft-Führung“

Abbildung 3: Organigramm der IKB-Holding

Abbildung 4: Organigraph I

Abbildung 5: Organigraph II

Abbildung 6: Target-Costing

Abbildung 7: Kalkulation I

Abbildung 8: Kalkulation II

Einleitung

„Politische Einflussnahmen, explodierende Personalkosten, Führungsprobleme, schlechtes Management, drohende Insolvenz, hohe Tarifabschlüsse, zentralistische Organisationsstrukturen, Bedrohung der Stadtfinanzen, “ Im Jahre 1994 sind diese Schlagworte untrennbar mit den einzelnen Kommunalbetrieben der Stadt Innsbruck verbunden. Deshalb ist für den Fortbestand der städtischen Wirtschaftsbetriebe eine Generalsanierung unumgänglich geworden.

Die Fallstudie „Nr. 10 - Kommunalbetriebe AG1 “ besitzt einen hohen Grad an Komplexität, da zahlreiche Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre, wie sich aus dem vorherigen Absatz sehr gut erkennen lässt, tangiert werden. Zudem sind Sanierungsberatungen eine enorme Herausforderung für den Berater, die ein hohes Maß an fachlicher und sozialer Kompetenz erfordern2. Gerade diese Tatsachen machen die Fallstudie so interessant und herausfordernd.

Das zentrale Element dieser Seminararbeit ist die Beurteilung des bereits in groben Zügen entwicklten Konzeptes der „Einheits-AG“ sowie die Ausarbeitung alternativer Sanierungsansätze.

Die Ausgangslage der Kommunalbetriebe sowie Gründe und Ursachen für die desolate finanzielle Lage werden im ersten Kapitel dieser Seminararbeit dargestellt.

Im zweiten Abschnitt wird das Konzept der „Einheits-AG“ noch einmal umfassend vorgestellt und erläutert.

Das Kernelement der Arbeit ist, wie schon erwähnt, die Beurteilung der einzelnen Komponenten des bereits ansatzweisen ausgearbeiteten Lösungsvorschlages. Die verschiedenen Teilaspekte dieses Ansatzes werden im dritten Kapitel kritisch gewürdigt.

Neben der „Einheits-AG“ wären verschiedene alternative Sanierungskonzepte denkbar. Einige Lösungsansätze werden im vierten Kapitel vorgestellt. Grundsätzlich wären noch wesentlich mehr Alternativen denkbar. Die Arbeit beschränkt sich auf die Wesentlichsten und erhebt keinesfalls einen Anspruch auf Vollständigkeit.

Im folgenden Kapitel werden alle thematisierten Sanierungskonzepte beurteilt. Es wird versucht gewisse Vor- und Nachteile aufzuzeigen sowie eine ganzheitliche Bewertung vorzunehmen. Das Unternehmen wird in der Zukunft nur dann erfolgreich sein, wenn die Personal- und Führungspraxis grundlegend verändert wird. Mögliche Varianten in diesem Bereich thematisiert das sechste Kapitel. Kapitel sieben umfasst die operative Planung des Projektes aus der Sicht des Beraters sowie eine detaillierte Kalkulation. Ein kurzer Überblick über die potentiellen Chancen und Gefahren des Unternehmen aus heutiger Sicht sowie eine kurzer Ausblick über potentielle, makroökonomische Veränderungen bilden den Abschluss dieser Seminararbeit.

1. Ausgangslage

Die österreichische Bundesverfassung verleiht den (Orts-) Gemeinden den Status von Gebietskörperschaften mit dem Recht auf Selbstverwaltung. Sie sind selbstständige Wirtschaftskörper und können Vermögen aller Art besitzen, erwerben und darüber verfügen, wirtschaftliche Unternehmen betreiben sowie ihren Haushalt selbstständig führen und Abgaben ausschreiben3.

Die Stadt Innsbruck hat auf Grund dieser verfassungsrechtlich verankerten wirtschaftlichen Autonomie bereits im Jahr 1858 ein eigenes Gaswerk errichtet. Im Jahr 1897 kauft die Landeshauptstadt Innsbruck das erste Wasserkraftwerk zur Versorgung der Stadt mit elektrischem Strom und legt damit den Grundstein für das Elektrizitätswerk Innsbruck. Die erste Hochdrucktrinkwasserleitung wird von der Stadt Innsbruck im Jahre 1890 in Betrieb genommen.

Diese kommunalwirtschaftlichen Kerngeschäfte sind in weiterer Folge von der Landeshauptstadt Innsbruck in einem Eigenbetrieb - den Stadtwerken - zusammengefasst worden4.

Neben den Stadtwerken besitzt5 die Stadt Innsbruck zahlreiche Beteiligungen an verschiedenen wirtschaftlich-tätigen Unternehmen. Die Wesentlichsten sind in der folgenden Abbildung schematisch zusammengestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beteiligungsstruktur der Stadt Innsbruck

Die wirtschaftliche Ausgangslage der einzelnen Beteiligungen ist sehr differenziert. Die Verkehrsbetriebe arbeiten sehr stark defizitär. Die Personalkosten liegen 150% über den Umsätzen. Die Lage ist derart prekär, dass das Unternehmen ohne gezielte Sanierungsmassnahmen, unter staatliche Aufsicht gestellt werden würde. Zudem bedroht die desolate wirtschaftliche Lage der Innsbrucker Verkehrsbetriebe das Finanzgefüge der Stadt Innsbruck. Die Abfallwirtschaft sowie die städtischen Bäder werden wie klassische Ämter geführt und erzielen folglich hohe Verluste. Die Stadtwerke besitzen in den jeweiligen Bereichen eine Monopolstellung und können zum Teil Gewinne erwirtschaften. Die Organisations- und Mitarbeiterstruktur entspricht nicht den aktuellen betriebswirtschaftlichen Standards.

Die finanzielle Situation stellt jedoch nicht das einzige Problem der Kommunalbetriebe dar. Die Unternehmens- und Personalpolitik ist gekennzeichnet durch politische Einflussnahmen und eklatante Fehlentscheidungen. Die Besetzungen der Aufsichtsratmandate werden fast ausschließlich nach politischen Zweckmäßigkeiten vorgenommen. Der Widerstand von Seiten der Politik gegenüber notwendigen und sinnvollen Veränderungen innerhalb des Unternehmens ist in der Vergangenheit sehr groß gewesen.

Die einzelen Unternehmen leiden zudem unter eklatanten Management-Fehlern, die in der Vergangenheit begangen worden sind. Die gemeinwirtschaftliche Tarifgestaltung, sowie ein Lohnniveau das sich weit über dem Marktniveau befindet, haben die Finanzlage zusätzlich verschlechtert.

Zusammenfassend, könnte man sagen, dass sich das Unternehmen - wie in Abbilung 2 dargestellt - in dem explosiven Spannungsfeld „Politik-Betriebswirtschaft-Führung“ befindet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Spannungsfeld „Politik-Betriebswirtschaft-Führung“

Die drohende Insolvenz sowie ein politischer Wechsel ermöglichen erstmals die längst überfälligen Veränderungsmassnahmen einzuleiten. Die Sanierung des Unternehmens sollte sehr rasch vollzogen werden. Zudem ist der Erfolgsdruck von Seiten der Öffentlichkeit enorm hoch6.

2. Konzept - „Einheits-AG“

Der aktuelle Stand der Diskussion sieht eine umfassende Sanierung der Kommunalbetriebe vor.

Das aufgestellte Konzept der „Einheits-AG“ beinhaltet folgende Kernelemente7:

- Die einzelnen städtischen Betriebe werden zu einer neuen Gesellschaft unter einheitlicher Leitung zusammengefasst.
ƒ - Zwischen den einzelnen Betriebsbereichen findet ein Gewinn- und Verlustausgleich statt.
- Für die neue Gesellschaft wird die Rechtsform der „Aktiengesellschaft“ gewählt.
- Die Landeshauptstadt Innsbruck beteiligt sich zu 100% an den „Innsbrucker Kommunalbetriebe AG“.
- Aufgrund der hohen Pensionsrückstellungen wäre die Gründung einer Aktiengesellschaft formalrechtlich nicht möglich, weshalb die Stadt Innsbruck die kompletten Pensionsrückstellungen übernimmt.
- Die Mitarbeiter der „Einheits-AG“ werden gleichzeitig in den Personalstand der Stadt Innsbruck übernommen und von der Gesellschaft „zurückgeliehen“.
- Das neu-besetzte Management agiert ausschließlich nach privatwirtschaftlichen Kriterien und besitzt eine gewisse Unabhängigkeit von Politik und Verwaltung.
- Ein vollständiger Abbau der „Verpolitisierung“ des Personalwesens wird angestrebt.
- Einige Aufsichtsratsmandate sollen zukünftig durch unabhängige Fachleute besetzt werden.
- Das neue Unternehmen besitzt eine dezentrale Organisationsstruktur mit klar definierten Verantwortungsbereichen und unabhängigen Geschäftseinheiten. Zudem sind zeitgemäße Formen der Unternehmens- und Mitarbeiterführung zu implementieren.
- Neue Geschäftsfelder werden aufgebaut, um die vorhandenen Mitarbeiterkapazitäten besser auslasten zu können.
- Abteilungen, die sich im Einflussbereich des Stadtmagistrats befinden und ebenfalls betrieblichen Charakter haben, werden von der „Einheits-AG“ schrittweise übernommen.

3. Bewertung der einzelnen Komponenten einer „Einheits-AG“

3.1 Querverbund innerhalb der Kommunalbetriebe

Innerhalb der Innsbrucker Kommunalbetriebe ist ein finanzwirtschaftlicher Querverbund geplant. Das bedeutet, dass die Gewinne und Verluste der einzelnen Unternehmensbereiche auf Unternehmensebene umverteilt werden. Gewisse Bereiche erzielen in großer Regelmäßigkeit relativ hohe Gewinne. Vor allem die Stadtwerke erwirtschaften nennenswerte Jahresüberschüsse. Andere Bereiche wiederum, sind klassische „Verlustbringer“.

Das Paradebeispiel für einen solchen „Verlustbringer“ sind die Innsbrucker Verkehrsbetriebe. Die Tarifeinnahmen der IVB sind deutlich geringer als die Personalkosten. Ohne Zuschüsse von Land, Stadt, Bund und IKB wäre der Fortbestand zu heutigen Bedingungen nicht denkbar.

Der Querverbund erhöht so die Sicherheit für die einzelnen verlustbringenden Unternehmenseinheiten, da in der Gesamtheit eine Insolvenz viel unwahrscheinlicher und unrealistischer ist, als wenn jedes Unternehmen völlig eigenständig verbleiben würde.

Dieser finanzwirtschaftliche Gewinn- und Verlustausgleich ist wesentlicher Bestandteil der Gemeinwohlverpflichtung die das Unternehmen besitzt und die auch im Gesellschaftszweck festgehalten ist8. Die kommunale Grundversorgung der Stadt Innsbruck muss gewährleistet sein. Das Leben in der Stadt wäre undenkbar, ohne die Versorgung mit Energie, der Beseitigung und Recycling des Abfalls sowie ohne öffentlichen Personennahverkehr.

Dieser Verbund schafft optimale Sicherheit für das komplette Unternehmen. Die Krise einzelner Bereiche wirkt sich auf das Gesamtergebnis weniger dramatisch aus, wenn andere Bereiche die Verluste wieder auffangen. Die Konkursgefahr bzw. die Gefahr einer neuerlichen, ernsthaften Finanzkrise ist durch diese notwendige Maßnahme minimiert.

Diesen ganzen positiven Aspekten bezüglich des finanziellen Querverbundes stehen eine Reihe von Nachteilen gegenüber. Die Tatsache, dass die erwirtschafteten Gewinne nicht dort verbleiben wo sie entstanden sind, könnte zu erheblichen Spannungen innerhalb des Unternehmens führen. Gewinnerzielende Bereiche könnten sehr rasch nach Gründung der „Einheits-AG“ nach Unabhängigkeit streben. Das Verständnis für die defizitären Unternehmensteile könnte schon sehr rasch verloren gehen. Ein weiteres, wesentliches Problem in diesem Zusammenhang besteht darin, dass das Geld, das jährlich umgeschichtet wird, den profitablen Geschäftseinheiten nicht mehr für dringend notwendige Investitionen zur Verfügung steht. Das bedeutet einen nicht zu verachtenden Wettbewerbsnachteil in Zeiten zunehmender Deregulierung und eines immer härter werdenden Wettbewerbs.

Die Tatsache, dass von den profitablen Unternehmensteile Gewinne abgezogen und den unprofitablen zur Verfügung gestellt wird, könnte sich in weiterer Folge auf die Belegschaft sehr stark demotivierend auswirken. Zudem beinhaltet ein solcher Gewinn- und Verlustausgleich keine Anreize für die Bereiche, die regelmäßig Verluste erzielen, profitabler zu werden. Die Denkweise „wir bekommen das Geld sowieso von den Anderen“ könnte sich nach einigen Jahren in den Köpfen der Mitarbeiter festsetzen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass ein Ausgleich der Finanzmittel auf Unternehmensebene unerlässlich ist, um die Zukunft des Unternehmens überhaupt zu gewährleisten. Die Nachteile sind bestmöglichst zu mindern. Ein zusätzliches, unabhängiges Anreizsystem für alle Unternehmenseinheiten könnte dafür ein Ansatzpunkt sein.

[...]


1 Schwan (2001a), S. 125 f.

2 Vgl. Schwan (1999), S. 140.

3 Vgl. Österreichische Bundesverfassung, Art. 116 Abs. 2

4 Innsbrucker Kommunalbetriebe AG (2001a), In: http://www.ikb.at/company/ geschichte. html

5 per 1994.

6 Vgl. Schwan (2001a), S. 125 f.

7 Vgl. Schwan (2001a), S. 125 f.

8 Vgl. Innsbrucker Kommunalbetriebe AG (2001a), In: http://www.ikb.at/company/ geschichte. html

Details

Seiten
42
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638163071
ISBN (Buch)
9783638734554
Dateigröße
525 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v9667
Institution / Hochschule
Hochschule Liechtenstein – Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Note
1,2
Schlagworte
Unternehmensberatung Fallstudie Kommunalbetriebe Seminar

Autor

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Titel: Unternehmensberatung - Fallstudie Kommunalbetriebe